Erfolgsfaktor Teamarchitektur E-Book

Mario Reis

• Herausgeber: Haufe Lexware
• Kategorie: Fachliteratur
• Serie: Haufe Fachbuch
• Sprache: Deutsch
• Veröffentlichungsjahr: 2020

Seitenzahl: 229

Beschreibung

Heute werden bereits rund achtzig Prozent der Unternehmensleistung in Teams erbracht. Und doch sind Teams bei weitem nicht so effektiv, wie sie sein könnten. Die Zahlen zu Engagement, Produktivität und Zufriedenheit sind hier seit Jahren eindeutig. Doch was hält Teams davon ab, mit voller Energie und Enthusiasmus zusammen zu arbeiten? Wie wird Rollenklarheit vor allem in kritischen Situationen der Zusammenarbeit geschaffen? Was macht High Performance am Arbeitsplatz wirklich aus und wie kann sie letztlich erreicht werden? Die Autoren nutzen hochwirksame Prinzipien aus dem Spitzensport, um den Antworten auf diese Fragen näher zu kommen. Sie zeigen Lösungen, die nicht nur faszinierend, sondern vor allem leicht verständlich und umsetzbar sind. Jedes Team profitiert aus dem Dreiklang zwischen Fachwissen, Selbsterleben und prominenten Fallbeispielen aus der Praxis. Inhalt - Jedes WIR beginnt beim ICH: Kenne ich meinen inneren Antrieb? - Rollenklarheit und Verantwortung: Was ist hier eigentlich genau mein Job? - Wachstum und Vertrauen: Auch harte Kerle müssen sich mal anlehnen - Das ICH und das WIR: Hard Love Leadership als Lösung - Spielsituationen antizipieren statt Hierarchien manifestieren: in Prinzipien denken! - Sicherheit und Konflikt: Wie 20,- EUR zu Olympia-Gold führten - Big Data und KI: Wie nutze ich Daten für die Menschen und nicht andersherum!? 

Leseprobe

[6]Inhaltsverzeichnis

Hinweis zum UrheberrechtImpressumVorwortAnpfiff: Zum Buch1 Persönliches Engagement1.1 Warum wir den Erfolg nicht spüren1.2 Wie sieht dein Weg aus?1.3 Aristoteles’ Eudaimonie: Die guten Handlungen1.4 Das japanische Ikigai: Finde deinen Sinn1.5 Simon Sinek: Beginne mit dem Warum1.6 Psychometrie: Wertestruktur und Interesseninventar1.7 Vom persönlichen Engagement zur Rolle im Team1.8 Kapitelfazit2 Das gemeinsame Anliegen2.1 Ein Team ohne Auftrag2.2 Erfolgsziele: das Wofür2.3 Handlungsziele: das Was2.4 Leistungsziele: das Wie2.5 Interventionen und ein gutes Ende2.6 Deine Merker für die PraxisAuszeit: Experteninterview mit Prof. Dr. Gerald Hüther3 Rollenklarheit3.1 Aus Sicht der Führungskraft3.2 Stellenbeschreibungen3.3 Rollenflexibilität3.4 Positionslogik3.5 Verantwortung3.6 Agile Teams3.7 Deine Fragen für die Praxis4 Hard Love Leadership4.1 Hardliner vs. Leading with the heart4.2 Individuelle Führung4.3 Lob wird überschätzt4.4 Kontexte bestimmen die Qualität von Gesprächen4.5 Kommunikation entsteht bei der Empfängerin4.6 Psychologische Sicherheit4.7 Trennung von Sach- und Beziehungsebene4.8 Wie passt das Ich zum Wir?4.9 Die Michael Jordan Story4.10 Deine Merker für die PraxisAuszeit: Experteninterview mit Silvia Neid5 Streitkultur: Sicherheit und Konflikt5.1 Aufrichtigkeit5.2 Klarheit5.3 Toleranz5.4 Ehrlichkeit5.5 Vom Umgang mit Konflikten5.6 Formen des Konflikts5.7 Konflikt gelöst?5.8 Wie 20,- € zu olympischem Gold führten5.9 Eckpunkte einer Streitkultur5.10 Eskalation vermeiden6 Wie ein High Performance Team sein Potenzial entfaltet6.1 Prozess der Teamentwicklung6.2 Phase 1: Der Start6.3 Phase 2: Gerangel und persönliche Positionierung6.4 Phase 3: Die Ausrichtung6.5 Phase 4: Das erwachsene Team6.6 Phase 5: Ziele und Re-Start als Endlosschleife6.7 Erfolg! Und dann?6.8 Vertrauen und Zutrauen6.9 Vom Zutrauen der Führungskraft6.10 Belastbare Beziehung zwischen Trainerin und Spielerin6.11 Vom Zutrauen im Team6.12 Fehlendes Zutrauen: Ursache und Lösung zugleich6.13 Googles »Projekt Aristoteles«6.14 Deine Merker für die PraxisAuszeit: Interview mit Prof. Dr. Christoph Schönfelder7 Mit Spielprinzipien zu Höchstleistung7.1 Wie du garantiert ein Fußballspiel verlierst7.2 In (Spiel-)Prinzipien denken!7.3 Spielsituationen antizipieren statt Hierarchien manifestieren7.4 Die Herausforderung von Mehrwahrheit in Teams7.5 Zwischenbilanz: Spielprinzipien eröffnen die höchsten Leistungsräume7.6 Auf welchem Spielfeld willst du spielen?7.6.1 Relevant für die Anzeigetafel?7.6.2 Das Kontrollierbare kontrollieren7.6.3 Worauf richtet sich der Fokus?7.6.4 Der Spieltag: Gameday Performance7.6.5 Die richtige Ein-Stellung entscheidet8 Die Team Force Seven8.1 Das Modell8.2 ModellinterpretationSchlusspfiffBest of: Take-aways aus den Kapiteln

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Hinweis zum Urheberrecht

Haufe Lexware GmbH & Co KG

[4]Bibliografische Information der Deutschen Nationalbibliothek

Die Deutsche Nationalbibliothek verzeichnet diese Publikation in der Deutschen Nationalbibliografie; detaillierte bibliografische Daten sind im Internet über http://dnb.dnb.de/ abrufbar.

Print:

ISBN 978-3-648-14521-0

Bestell-Nr. 10571-0001

ePub:

ISBN 978-3-648-14522-7

Bestell-Nr. 10571-0100

ePDF:

ISBN 978-3-648-14523-4

Bestell-Nr. 10571-0150

Mario Reis / Stefan Kermas

Erfolgsfaktor Teamarchitektur

1. Auflage, September 2020

© 2020 Haufe-Lexware GmbH & Co. KG, Freiburg

www.haufe.de

[email protected]

Illustrationen: Sofie Schwarzer

Bildnachweis (Cover): Vectorfusionart/Adobe Stock

Produktmanagement: Dr. Bernhard Landkammer

Lektorat: Juliane Sowah

Dieses Werk einschließlich aller seiner Teile ist urheberrechtlich geschützt. Alle Rechte, insbesondere die der Vervielfältigung, des auszugsweisen Nachdrucks, der Übersetzung und der Einspeicherung und Verarbeitung in elektronischen Systemen, vorbehalten. Alle Angaben/Daten nach bestem Wissen, jedoch ohne Gewähr für Vollständigkeit und Richtigkeit.

[9]Vorwort

Liebe Leserinnen und Leser,

in 17 Jahren als Fußballprofi in verschiedenen Ländern und mittlerweile 16 Jahren als Manager der deutschen Fußballnationalmannschaft durfte ich viele Erfahrungen und Eindrücke auf dem Weg zum Erfolg oder auch Misserfolg sammeln. Erfolgsfaktoren, die unseren Weg entscheiden, gibt es viele. Jedes Detail zählt, eine absolute Grundvoraussetzung für den Erfolg aber ist ein gut funktionierendes Team (auf dem Platz und außerhalb), welches ein gemeinsames Ziel verfolgt und sich diesem unterordnet.

Ich liebe Teams. Sie sind seit Kindheitstagen meine tägliche Umgebung und ich halte die Idee des Miteinanders für die perfekte Symbiose aus unserem menschlichen Drang nach Zugehörigkeit und der Erfahrung, dass viele Aufgaben unseres Lebens schlichtweg nur in echter Zusammenarbeit gelöst werden können.

Umso mehr freue ich mich, dieses wertvolle Buch über das Innenleben von Teams einleiten zu dürfen. Die inhaltliche wie auch persönliche Ergänzung von Mario und Stefan stellt zudem eine wertvolle Dynamik dar, durchleuchten sie den Prozess der Teamentwicklung schließlich aus zwei verschiedenen Blickwinkeln: der psychologischen und datenbasierten Analyse sowie der praktischen Erfahrung aus der Teamsport-Weltspitze.

Hiermit treffen die Autoren exakt den Puls der Zeit. In einer zunehmend datengetriebenen Welt nutzen wir zielbewusst moderne Technologien und ziehen daraus wertvolle Informationen für die Weiterentwicklung unserer Systeme. Aus eigener Erfahrung kann ich Ihnen sagen: Was die Scouts und Videoanalysten im moder[10]nen Fußball heutzutage an Informationen über Spieler, Mannschaften und Taktiken in kürzester Zeit generieren können, hat mit den Zeiten meiner aktiven Karriere vor 30 Jahren nicht mehr viel gemeinsam. Gegner werden quasi gläsern und anhand zahlreicher Auswertungen sowie Studien kann man die nächsten strategischen Schritte genau vorbereiten.

Gleichzeitig bedarf es in einer hochtechnisierten Welt weiterhin des Blicks auf das Entscheidende: die beteiligten Menschen. Die notwendigen Qualitäten im sozialen Miteinander werden umso wichtiger, je mehr ich mich von Daten und externen Informationsflüssen leiten und mitunter ablenken lasse. Der Mensch wird weiterhin im Mittelpunkt unseres Miteinanders stehen, besonders wenn es um die Entwicklung und Führung von echten Teams geht. Analysen und Performance-Indikatoren sind die perfekte Ergänzung zu einer starken menschlichen Komponente in der Führung von Teams. Die Betonung dieser Symbiose schätze ich besonders an diesem Buch.

Sicherlich haben viele von Ihnen bereits gespürt und miterlebt, welche emotionale Kraft und Wirkung von echten Teams ausgehen kann. Die Gefühle und Erinnerungen an unseren WM-Titel 2014 in Brasilien werde ich nie vergessen. Dieser Erfolg war das Paradebeispiel für eine langfristige Detailplanung, in der es uns auf jede noch so winzig erscheinende Kleinigkeit im Vorfeld ankam. Vollendet wurde der grandiose Erfolg in Rios Maracanã-Stadion jedoch erst durch die großartige Leistung »der Mannschaft« selbst, welche durch das Trainerteam perfekt eingestellt und emotional zur Höchstleistung begleitet wurde. Die Hingabe, die gegenseitige Unterstützung und der permanente Glaube an den Erfolg machten diese Mannschaft in diesem Turnier zu etwas Besonderem. Ein echtes High Performance Team also!

[11]Es lohnt sich daher, konkrete Gedanken, gute Vorbereitung und persönliche Energie in die Führung von Menschen zu investieren. Tue ich dies aufrichtig, zielorientiert und wertschätzend, erhalte ich mehr zurück, als ich selbst gegeben habe.

Dieses Buch liefert Ihnen wertvolle, wissenschaftliche Inputs, kreative Gedankenanstöße und praktische Hinweise, Ihr ganz persönliches High Performance Team zu führen und erfolgreiche Momente zusammen zu erleben. Nutzen Sie die Zeit. Führung ist ein Privileg. Und gemeinsam mit anderen großartiges zu erreichen, ist deutlich mehr Berufung als Beruf.

Oliver Bierhoff

[13]Anpfiff: Zum Buch

Ein Buch über Teams also. So weit, so gut. Aber wozu? Wir sind der festen Überzeugung, dass gut funktionierende Teamarbeit aktueller denn je zwei wichtige Beiträge in der Arbeitswelt leistet.

Zum einen bietet Teamarbeit in unserer Möglichkeitsgesellschaft einen wichtigen sozialen Gegenpol zur zunehmenden Individualisierung. Den Einzelnen stehen mehr Türen denn je offen, den persönlichen Lebensund Arbeitsweg individuell zu gestalten. Und genau da bieten, auch unserer Beobachtung nach, insbesondere Teams den weiterhin nötigen Halt sowie Orientierung und Freude am gemeinsamen Tun.

Zum anderen sind Teams eine operativ-organisationale Antwort auf eine Arbeitswelt, die immer schneller und komplexer wird. Sie fordert von Organisationen ein flexibles Anpassen an immer neue Herausforderungen und qualitativ bessere sowie schnellere Entscheidungen, um unternehmerischen Erfolg auch künftig zu ermöglichen.

Der Aufbau und die Führung eines leistungsfähigen Teams ist daher eine Kernaufgabe jeder Führungskraft. Gleichzeitig scheint es die größte Herausforderung zu sein, genau zu verstehen, was es braucht und bedeutet, ein solches Team nachhaltig und stabil zu entwickeln. Wie dir das auf Basis neuster Erkenntnisse aus dem Spitzensport und der Teamwissenschaft gelingen kann, erfährst du in den nachfolgenden Kapiteln.

Die Unternehmenswelt schaut gerne und viel auf den Leistungssport, beneidet den Coach das eine oder andere Mal auch um die Freude und Euphorie, welche die Teammitglieder, emotional aufgeladen, ausstrahlen. [14]Die Frage lautet also: Wie erreichen Führungskräfte im Businessalltag eine ebenfalls herausragende Teamleistung? Genau diese herausfordernde Frage stellen wir uns seit vielen Jahren. In diesem Buch möchten wir dir nun unsere Ergebnisse vorstellen. Aus unserer Erfahrung existieren in Leistungssport und Unternehmenswelt deckungsgleiche Prinzipien, welche die Wahrscheinlichkeit erhöhen, auf diesem Weg langfristig erfolgreich zu sein.

Spielerinnen und Spieler

Als sportbegeisterte Autoren denken wir gerne in Spielregeln und sind Fans der direkten, persönlichen Kommunikation. Daher werden wir dich auf den kommenden Seiten unbekannterweise duzen. Auch haben wir beim Schreiben gemerkt, dass es uns enger an dich als unsere Leserin führt und wir verstärkt versucht haben, durch deine Brille zu formulieren.

Bist du gerade über »unsere Leserin« gestolpert? Wir haben uns bewusst entschieden, dieses Buch in der weiblichen Anrede zu formulieren. Dem zugrunde liegt unsere feste Überzeugung, dass es mehr weiblicher Führung in der Team- und Unternehmenswelt bedarf. An den erschreckend schwachen Quoten weiblicher Führungskräfte in deutschen Organisationen wird auch dieses Buch nichts ändern. Vermehrt Frauen für die Übernahme von Führungsverantwortung zu gewinnen, sollte gleichwohl ein allgemeines Ziel sein, was wir auf diese Weise zum Ausdruck bringen möchten. Entsprechende Formulierungen gelten durchweg und gleichermaßen natürlich für alle Geschlechter.

Nun haben wir dich bereits geduzt, ohne uns selbst vorzustellen. Wir, Mario und Stefan, sind seit vielen Jahren fasziniert und voller Leidenschaft im Kontext von professionellen Teams unterwegs.

[15]Mario studierte Wirtschaftswissenschaften mit Fokus auf Organisationspsychologie und arbeitete anschließend mehrere Jahre für eine spezialisierte Managementberatung. Schon damals lag sein Fokus auf Organisationsdesign und Teameffektivität, bevor er schließlich 2012 sein erstes HR-Tech-Unternehmen mitgründete, welches sich maßgeblich mit der Kommunikation zwischen Führungskräften und Mitarbeiterinnen beschäftigte. Bevor das Unternehmen mehrheitlich an eine führende deutsche Versicherung verkauft wurde, zählte es rund 45 Mitarbeiterinnen. Seit Anfang 2018 widmet sich Mario nun als Geschäftsführer dem Aufbau des Teamarchitektur-Spezialisten MONDAY.ROCKS. Das Technologie- und Beratungsunternehmen beschäftigt zum Zeitpunkt der Veröffentlichung zehn Mitarbeiterinnen und betreut rund 35 Mittelständler sowie Konzerne in der DACH-Region. In den letzten Jahren war Mario in dieser Funktion an der Analyse und Entwicklung von mehr als 120 Teams beteiligt.

Stefan ist ursprünglich Volljurist, jedoch bringt er als langjähriger Co- und Cheftrainer der deutschen Feldhockey-Herrennationalmannschaft sowie als Bundesligatrainer und -spieler vor allem seine herausragende Erfahrung und seine Erfolge im Spitzensport in dieses Buch ein. Inklusive der beiden Olympiasiege 2008 und 2012 zeichnen ihn zwölf Jahre Praxiserfahrung aus, die seinen Blick auf die Entwicklung von High Performance Teams nachhaltig geprägt haben. Neben seinen sportlichen Erfolgen ist Stefan seit vielen Jahren als Keynote-Speaker sowie seit April dieses Jahres mit seinem Skilltraining »TrainYourBusiness« in der Entwicklung von Organisationen aktiv. Er inspiriert dabei Teams namhafter Unternehmen durch die gleichen verblüffenden Parallelen, die auch in diesem Buch betrachtet werden. Genau dieses Zusammenspiel aus Businessalltag und Spielfeld, aus Mitarbeiterinnen- und Nominierungsgespräch, aus Vorstandssitzung und Trainerbesprechungen war und ist es, das uns beide fachlich so gerne vergleichen, entwickeln und diskutieren lässt. Wir hoffen, du, liebe Leserin, hast daran genauso viel Spaß wie wir selbst!

[16]Warum gerade jetzt?

Die Arbeitswelt verändert sich weiterhin mit beeindruckender Geschwindigkeit und bringt immer neue Maßstäbe für Kollaboration mit sich. Denken wir allein an all die Veränderungen rund um New Work. Agile Arbeitsmethoden wie Scrum, Kanban oder Design Thinking sind nur einige Beispiele. Hier stehen Teams ganz automatisch im Mittelpunkt. Auch und vor allem für sie geht es immer mehr darum, sich auf neue Anforderungen einzustellen und ihre Zusammenarbeit flexibler und effektiver zu gestalten.

In der öffentlichen Diskussion gehören Teams, insbesondere »Teams an der Spitze«, zum Maß der Dinge. Das Prinzip der Shared Leadership ist auf dem Vormarsch, denken wir hierbei beispielsweise an die Doppelspitze aus SPD und Grünen oder in der SAP-Führung. Auch wenn das »Experiment« um Jennifer Morgan und Christian Klein bei SAP nach nur einem halben Jahr abgebrochen wurde, wird es sicher nicht der letzte Versuch eines Dax-Unternehmens gewesen sein, Kompetenzen und Zuständigkeiten an der Spitze aufzuteilen. Wir wollen im Folgenden gemeinsam erforschen, warum das so ist. Denn es gibt äußerst erfolgreiche Modelle, wie das der drei Samwer-Brüder, die als Dreier-Führungsteam mit ihrem Unternehmen »Rocket Internet« Marktgrößen wie Zalando erschufen und die Konkurrenz weit hinter sich ließen. Auch die Vergabe von Nobelpreisen zeigt in den letzten Jahren einen klaren Trend: Es sind zunehmend Forschungsteams, die die begehrte Auszeichnung entgegennehmen.

Der Spitzensport führt diese Entwicklung seit vielen Jahren an, Trainerteams auf Augenhöhe gelten inzwischen als Standard. Die schwedische Doppelspitze um Lagerbäck und Söderström ebnete in den frühen 2000er Jahren den Weg für ein Prinzip, welches heute auch bei der deutschen Fußballnationalmannschaft gelebte Praxis ist. Experten wie Joachim Löw und Oliver Bierhoff agieren in ihren jeweiligen Spezialgebieten eigenständig und doch bestmöglich abgestimmt. Trotz aller Emotionalität mit den Höhen und Tiefen der letz[17]ten Jahre drangen keine Unstimmigkeiten nach außen. Oliver Bierhoff und Joachim Löw stehen beispielhaft für ein Prinzip, das sich mehr und mehr durchsetzt: Cheftrainer etablieren heute ganze Trainerteams um sich herum und die Zeit der Alleinherrscher ist (fast) überall vorbei.

Die Spielregeln

Oben erwähnten wir bereits, ein großer Fan von Spielregeln zu sein. Sie geben einen Rahmen vor, der ein geordnetes Miteinander ermöglicht. In diesem Rahmen wiederum gibt es einen Freiraum, eine Spielwiese für Kreativität. Ähnlich funktioniert unser Buch: Wir geben dir einen fachlichen Rahmen, eine Struktur, innerhalb der du dich frei bewegen kannst. Nimm dieses Buch als einen Begleiter, der dich inspiriert, sobald du ihn brauchst.

Du wirst sehen, dass wir immer wieder Erkenntnisse aus der Wissenschaft mit der Praxis und eigenen Erlebnissen verbunden haben. Die uns wichtige persönliche Note wurde dabei stets, mitunter auch in langen Diskussionen zwischen uns Autoren sowie langjährigen Wegbegleitern, mit dem Blick in die führende Wissenschaft abgeglichen.

Wir hatten nicht den Anspruch, ein »One-size-fits-all-Buch« zu schreiben. Das wäre auch nicht wirklich klug, da es keinen Standard für den Umgang mit Menschen gibt. Kontexte bestimmen die jeweilige Situation und verbieten ein einfaches Copy-and-paste von Werkzeugen oder Tools.

Unser Anspruch ist vielmehr, zentrale Erfolgsfaktoren aufzuzeigen, in deren Peripherie sich wertvolles Potenzial für eine erfolgreiche Teamführung befindet. Diese Faktoren haben wir am Ende des Buches in unserem Modell Team Force Seven noch einmal auf den Punkt gebracht. Wir sind überzeugt, dass das Auseinanderset[18]zen mit diesen sieben Säulen den Grundstock erfolgreicher Teamarbeit darstellt. Abhängig von Teamgröße und Arbeitsumfeld wirst du sicherlich weiteren Aspekten begegnen und es bedarf dann einer entsprechenden Fokussierung. Du wirst jedoch (hoffentlich) mit diesem Buch verstehen, warum es Sinn macht, sich unserem Modell oder auch nur seinen Teilaspekten immer wieder zu nähern. Denn Teamentwicklung endet nicht, sie ist ein fortwährender Prozess.

Konkrete Tipps unterstützen dich dabei, möglichst komprimiert Ansätze für eine zeitnahe Umsetzung in deiner Arbeitsumgebung zu entwickeln. Unsere drei Experteninterviews geben dir zusätzlich einen Einblick in die gelebte Praxis.

Unsere Terminologie

Im Verlauf dieses Buches wird dir eine Terminologie begegnen, die wir nutzen, um unsere Ideen plastischer und verständlicher zu machen. Übrigens auch für eine weitere Zielgruppe dieses Buches: deine Mitarbeiterinnen. Dieses Prinzip einer gemeinsamen, einfachen, allen verständlichen Sprache kann wunderbar auf den Spitzensport übertragen werden. Es geht darum, komplexe Spielanalysen sowie Analysen des Gegners zu simplifizieren, für alle nachvollziehbar sowie für Sekundenentscheidungen operationalisierbar zu machen.

Wir sprechen von drei Formen der menschlichen Zusammenarbeit: der Gruppe, dem Team und dem High Performance Team. Wir übersetzen High Performance Team dabei schlicht mit Hochleistungsteam. Die Abgrenzung zum ebenfalls gebräuchlichen Höchstleistungsteam haben wir für uns so getroffen, dass Hochleistung das Ziel sein muss, um in Momente und Phasen der Höchstleistung zu gelangen. Letztlich geht es uns aber nicht um Wortklauberei, sondern das Ziel, aus einer zusammengestellten Gruppe auf dem Papier eine per[19]formante Einheit in der Praxis zu entwickeln. Wie das funktionieren kann, und was es in der Entwicklung zu Hochleistung zu beachten gilt, beschreiben wir in diesem Buch.

Hochleistung zu erkennen bedeutet in unserem Kontext, stets einen doppelten Blick zu werfen: auf das qualitative Innenleben eines Teams und auf das Ergebnis. Du wirst lesen, dass wir hierin einen wichtigen Zusammenhang sehen und jeder Führungskraft raten, primär auf die Leistungsfaktoren einer Mannschaft zu schauen und nicht allein auf das angestrebte Resultat. Entsprechend positive Ergebnisse werden die Folge sein. Hochleistung erbringt also, wer überdurchschnittliche Leistungen über einen langen Zeitraum abliefert und die Grenzen des Machbaren immer wieder verschiebt. Hochleistung ist daher ein Standard für die Art und Weise, zusammenzuwirken und jede Form von Herausforderungen immer wieder neu und gezielt anzugehen. Es bedeutet ebenso, robust gegen äußere Störungen zu sein, da das Innenleben des Teams so stabil und eingespielt ist, dass Störungen es schlussendlich sogar weiterbringen, statt es zu lähmen.

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Aufbau

Das Buch orientiert sich in seinem Aufbau an unserem Modell der Team Force Seven. Machen wir also gemeinsam eine Reise durch die zentralen Faktoren der Teamarchitektur. Und bedenken wir dabei stets: Teamentwicklung ist nicht linear, sondern ein dynamischer Prozess.

[21]Der rote Faden ist der stetige Blick auf die Welten des Leistungssports mit seinen Überträgen und Parallelen in den Businessalltag. Wir betreten das Spielfeld der Teamarchitektur mit einem Fokus auf das einzelne Teammitglied und seine inneren Treiber, Teil einer Gruppe und eines größeren, gemeinsamen Zieles zu sein. Nur, wenn wir Teams und ihre Mitglieder wirklich verstehen, haben wir in der Führung die Chance, auch die richtigen Impulse für eine nachhaltige Teamentwicklung zu setzen.

Wir zeigen dir, wo die entscheidenden Impulse auf dem Weg zum echten Hochleistungsteam liegen und welch wichtige Rolle die Führungskraft einnimmt. Dabei gilt natürlich immer: Ohne High Performance Leader entstehen auch keine High Performance Teams.

Genug des Vorgeplänkels. Tauchen wir ein in die spannende Welt der Teamarchitektur!

[23]1Persönliches Engagement

[24]Es gibt Menschen, die stehen montags auf und gehen tatsächlich voller Leidenschaft zur Arbeit. Was sind das für Leute? Wo findet man sie? Und liegt dieses für einen Montagmorgen doch eher ungewöhnliche Verhalten an der Unternehmenskultur, dem Verhalten der Führungskräfte oder doch der guten Bezahlung?

Die moderne Teamwissenschaft geht heute davon aus, dass letztlich keiner der genannten Faktoren für empfundenes Glück und Zufriedenheit im Team ausschlaggebend ist. Vielmehr scheint es uns Menschen darum zu gehen, wie gut wir unsere persönlichen Wertvorstellungen und Interessen innerhalb und im Umfeld unseres Teams wiederfinden. Wenn du bereits mehrere berufliche Stationen durchlaufen hast, empfehlen wir dir jetzt gerne den »Fallhöhe-Test«. Und der geht ganz einfach so:

Der Fallhöhe-Test

Gehe kurz in dich und erinnere dich an die empfundene, emotionale Fallhöhe von Sonntag auf Montag in den unterschiedlichen Stationen deiner beruflichen Karriere. Was fällt dir auf?

Wenn es dir geht wie den meisten von uns, dann ist die Fallhöhe in einem Team, das deine persönlichen Werte teilt und in dem deine individuellen Perspektiven geschätzt werden, deutlich geringer als in einem Team, in dem das nicht der Fall ist. Das liegt daran, dass geteilte Werte und das Gefühl, am richtigen Platz zu sein, nahezu immer zu etwas führt, das wir persönliches Engagement nennen. Ein Schlüssel zum Teamerfolg besteht also darin zu entschlüsseln, was deine Mitarbeiterinnen wirklich antreibt. Denn auf Basis dieser Erkenntnis kannst du genau das Problem anpacken, das – nach Studienlage sowie nach eigenem, schmerzhaftem Erleben in der Teamführung – seit Jahren (weltweit) vorherrscht: das Engagement in Teams. Stell dir mal vor, welche menschlichen und betriebswirtschaftlichen Hebel du in Richtung High Performance Team ansetzen könntest, wenn du als Führungskraft diese Herausforderung in den Griff bekommst.

[25]Genau deshalb ist dieses Kapitel entstanden. Wir wollen dich dabei unterstützen, dass auch dein Team sich sowohl verstanden als auch am richtigen Platz fühlt. Um das zu erreichen, zeigen wir dir spannende Parallelen zur Entschlüsselung des persönlichen Engagements zwischen Leistungssport und Businessteams, die dir sonst verborgen geblieben wären. Legen wir los!

1.1Warum wir den Erfolg nicht spüren

Mount Everest im Mai 1978: Fast genau 25 Jahre nach der Erstbesteigung des 8848 Meter hohen Berges erreicht Reinhold Messner als erster Bergsteiger die »Welt-Spitze« ohne künstlichen Sauerstoff. Eine Sensation, die Mediziner und andere Experten zuvor für unmöglich gehalten hatten. Später wird Messner allerdings berichten, dass keines der (Glücks-)Gefühle eintrat, die er sich vorher von diesem Moment versprochen hatte. Er spürte in den Höhen des Himalayas lediglich eine tiefe, innere Leere und nur einen Wunsch: zurück ins Tal.

Monza, in der Nähe von Mailand, 10. September 2000: Michael Schumacher gewinnt den Formel-1-Grand-Prix von Italien und schließt mit seinem 41. Sieg endlich zu seinem großen Vorbild Ayrton Senna auf. Als Schumacher bei der anschließenden Pressekonferenz darauf angesprochen wird, verschlägt es ihm die Sprache. Er senkt seinen Blick, versteckt das Gesicht unter seiner Kappe und bricht in Tränen aus. Zweimal setzt er an und versucht, den Journalisten zu antworten, aber er schafft es nicht.

Was ist in beiden Fällen passiert? Beiden Ausnahmesportlern ist nach eigenen Aussagen jeweils in dem Moment bewusst geworden, dass sie genau zu diesem Zeitpunkt den Höhepunkt ihrer Karriere erreicht hatten. Und dass genau die Gefühle und Empfindungen nicht aufkamen, die sie sich vorgestellt hatten.

[26]Nehmen wir noch das Beispiel von Kevin-Prince Boateng. Ein polarisierender Profifußballer, der bereits in den besten Ligen der Welt gespielt hat und in finanzielle Größenordnungen vorgedrungen ist, die den meisten von uns wohl verschlossen bleiben. Spannenderweise enthüllte er in einem Interview, dass er einmal drei teure Luxusautos an einem Tag gekauft hatte, als er bei Tottenham Hotspur in London unter Vertrag stand. Doch was bewegte ihn dazu? Während eines Interviews mit der italienischen Zeitung La Repubblica erklärte er:

»Ich habe nicht gespielt und stand nicht mal im Kader. Ich habe nach Glück in materiellen Dingen gesucht. Ein Auto macht dich eine Woche lang glücklich. Da habe ich einfach drei gekauft, um drei Wochen lang glücklich zu sein. Leider habe ich gelernt, dass das so nicht ganz klappt.«

Natürlich wussten wir schon vor Boateng, dass Geld allein nicht glücklich macht und somit nicht der eigentliche Sinn der Arbeit sein kann, oder doch nicht? Denn einige von uns scheinen das ganz anders zu sehen. Oder wie sind die erstaunlich vielen Personen zu erklären, die mit einer 80-Stunden-Woche und wenig Sozialleben einzig auf ihren gelben Porsche 911 Turbo hinarbeiten? Es gibt immer noch zu viele Menschen, die ihre Arbeitsmotivation über Geld oder – wie im Fall von Schumacher und Messner – das Erreichen eines vermeintlichen Karrierehö-hepunkts finden wollen. Leider führt dies dazu, dass wir in einer Gesellschaft leben, in der die meisten Menschen ganz offensichtlich nicht das machen, was ihnen dauerhaft das Gefühl gibt, in ihrem Element zu sein.

Unser Standpunkt: Den meisten Menschen – und damit natürlich auch den meisten Teams – geht sehr viel Potenzial dadurch verloren, dass sie sich im Bereich der persönlichen Orientierung auf etwas konzentrieren, das in ihnen kein echtes persönliches Engagement auslöst. Aus diesem Grund ist es uns besonders wichtig, die individuelle Perspektive und Sinnhaftigkeit der Arbeit an den Anfang unserer gemeinsamen Reise zu stellen.

[27]1.2Wie sieht dein Weg aus?

Peking, Olympische Spiele 2008: Der Ausnahmeschwimmer Michael Phelps tritt in acht Rennen an, gewinnt acht Goldmedaillen und wird damit zum erfolgreichsten Olympioniken der Geschichte. Was für eine Dominanz. Im Internet finden wir zahlreiche Videos seines Trainingsalltags. Markant sind die Aufnahmen des Olympiabeckens, in dem er unaufhörlich seine Bahnen zieht, Tag für Tag. Diesem Rhythmus folgte er, seit bei ihm mit sieben Jahren eine Aufmerksamkeitsdefizitstörung diagnostiziert wurde. Ein Alltag, der mit unglaublich viel Disziplin verbunden ist. Aber ein Alltag, der ihm half und hilft, ein glückliches, ausgeglichenes Leben zu führen. Ein Weg, der wie für ihn gemacht zu sein scheint.

Glaubst du, er hätte die ersten Jahre des intensiven Trainings durchgehalten, wenn es ihm nur um die acht Medaillen in Peking gegangen wäre? Nein, damals hatte Olympia für ihn noch gar nicht die Bedeutung von heute. Das Schwimmen war pure Leidenschaft. Der Spaß am Erfolg gab ihm später sicher die letzten Prozent zum Sieg, aber die Hauptmotivation war sein Enthusiasmus für die Sportart an sich.

Kurze Pause: Selbstreflexion

Wie sieht dein Weg aus? Kannst du das Warum (nicht die Ziele!) in einem Satz ausdrücken, auf das du alles ausrichtest?

Ja, wir kennen gängige Antworten wie »um erfolgreich zu sein« oder »um finanziell unabhängig zu werden«.

Das Problem: Wir reden dabei nur vom Ergebnis, vom finalen Zustand, wie das Erreichen des Mount-Everest-Gipfels oder das Gleichziehen mit dem eigenen Idol in Monza.

[28]So, wie Erfolg überwiegend definiert wird, kann er uns niemals glücklich machen. Warum? Weil für uns die entscheidende Belohnung ausschließlich im letzten, finalen Moment liegt. Diese Bürde ist einfach zu hoch, wenn nicht auch Freude auf dem Weg liegt!

Häufig können wir die Bedeutung eines Wortes über andere Sprachen besser erkennen. So ist das englische Wort für Erfolg, success, deutlich näher am deutschen Begriff sukzessiv und damit an der Bedeutung von der Weg zu etwas. Es sollte uns also weniger darauf ankommen, wo wir hinwollen, sondern vielmehr, wie sich der Weg dorthin für uns gestaltet und anfühlt.

Wir halten fest

Erfolg ist der Zustand, der entsteht, wenn du einem Weg folgst, der zu dir passt.

Ergebnisse – losgelöst von der eigentlichen Freude am Tun – können und dürfen nicht der alleinige Grund des Handelns sein. Wenn wir das verstehen, bringt es uns nicht nur persönlich weiter und erspart uns emotionale Enttäuschungen. Es macht uns auch zu besseren Führungskräften und Unternehmerinnen, weil wir verstehen, wie Engagement in unseren Teams entstehen kann. Es bringt uns somit ein erstes Stück näher zum erfolgreichen Aufbau von High Performance Teams!

In einer Studie in den USA wurden Führungskräfte ermächtigt, ihren Mitarbeiterinnen alles anzubieten, was sie sich wünschten. Jede Funktion, jede Aufgabe war möglich, wenn sie diese in zehn Minuten klar kommunizieren konnten. Weit über 80 Prozent der befragten Mitarbeiterinnen scheiterten an dieser Chance. Sie konnten nicht klar benennen, was sie brauchen, um wirklich glücklich in ihrem Job zu sein. Und das ist paradox, denn gleichzeitig streben doch die meisten von uns nach beruflicher Selbstverwirklichung. Und deine Mit[29]arbeiterinnen erwarten, bewusst oder unbewusst, auch von dir, dass du dich deutlich ausdrückst. Andere Studien zeigen, dass wir auch mit längerer Bedenkzeit nicht zu einem Ergebnis kommen und zwei Drittel der Erwachsenen nicht wissen, was sie beruflich wollen. Und somit auch nicht, wie ihr Weg dahin aussieht.

Woher kommt diese Unsicherheit? Als Kinder übernehmen wir viele Ansichten, Werte und Vorbilder von unserer Familie, unseren Lehrerinnen, unseren Freunden oder der Gesellschaft im Allgemeinen. Die Übernahme solcher Perspektiven in jungen Jahren ist – rein evolutionsbiologisch – sehr sinnvoll, da wir durch kopiertes Verhalten lernen. Nur leider haben diese Perspektiven später wenig mit uns selbst und unseren eigenen Bedürfnissen zu tun. Wir folgen dem Prinzip: »Wir wissen gar nicht, was wir wollen, aber wir wollen immer, was wir kennen.« Letztlich bleiben wir auf diese Weise weit hinter unserem eigentlichen Leistungs- und Glückspotenzial zurück. Die persönliche Sinnsuche lohnt sich also. Anders gesagt: Richte den Kompass deiner Mitarbeiterinnen richtig aus, bevor du sie auf die Reise schickst. Nur so kommen sie an!

Diesen Gedanken und seine Bedeutung könnten wir noch lange und intensiv betrachten. Viele Philosophen haben dies bereits vor uns getan. Für dich als Führungskraft oder Unternehmerin ist jedoch vor allem eines entscheidend: Wenn du High Performance Teams entwickeln möchtest, musst du bei den einzelnen Teammitgliedern, Mitarbeiterinnen und ihren individuellen Wegen beginnen. Denn die persönliche Orientierung jeder Einzelnen entscheidet den Erfolg deines Teams mit. Und wie gelingt dir das in der beruflichen Praxis? Wir zeigen dir vier Modelle, von denen die ersten drei den gedanklichen Rahmen spannen, während die Psychometrie, ein angewandter Teilbereich der Psychologie, dir schließlich die praktische Umsetzung ermöglicht.

[30]1.3Aristoteles’ Eudaimonie: Die guten Handlungen