Estrategia 360 E-Book

Benito Rodríguez Bouza

• Herausgeber: Marcombo
• Kategorie: Fachliteratur
• Sprache: Spanisch
• Veröffentlichungsjahr: 2024

Seitenzahl: 255

Beschreibung

En una era donde las oportunidades de negocio abundan como nunca, también lo hacen las quiebras y fracasos empresariales. ¿Qué hace que algunas empresas florezcan y otras se desplomen antes de siquiera arrancar? La respuesta se resume en una simple pero poderosa palabra: estrategia. La estrategia que desarrolles para tu negocio va a ser lo único que determine tus probabilidades de éxito. Marcará la diferencia entre crecer, sobrevivir o quebrar. Muchas empresas caen en la trampa de fórmulas preconcebidas, descuidan los fundamentos y buscan atajos para el éxito rápido. En Estrategia 360 se desglosan las claves para diseñar una estrategia robusta y adaptable a las condiciones cambiantes del mercado. Gracias a esta lectura aprenderás: •Los distintos tipos de estrategia y cómo conjugar factores como coste, exclusividad y diferenciación. •Los 10 elementos de una estrategia que deberás incorporar en tu proyecto para aumentar las probabilidades de éxito. •Las principales brechas en la ejecución de la estrategia que pueden perjudicar a tu negocio. •Cómo mantener el crecimiento de tu empresa a través de tres factores clave: adaptación, anticipación y renuncia. •Cómo realizar diagnósticos de tu empresa y del entorno para aprovechar los huecos del mercado. Asimismo, contarás con casos de éxito y de fracaso de pequeñas, grandes y medianas empresas que te servirán para evitar las trampas que han afectado a tantos negocios. Es tu momento, no dejes que tu negocio forme parte de las estadísticas de fracaso. Permítete aprender de los errores y triunfos de otros, y forja una estrategia sólida que elevará tu empresa por encima del resto.

Leseprobe

Estrategia 360

Primera edición, 2024

© 2024 Benito Rodríguez Bouza

© 2024 MARCOMBO, S.L.

www.marcombo.com

Ilustración de la cubierta: Jotaká

Maquetación: Reverté-Aguilar, S.L.

Corrección: Cristina Pazos

Directora de producción: M.a Rosa Castillo

Cualquier forma de reproducción, distribución, comunicación pública o transformación de esta obra solo puede ser realizada con la autorización de sus titulares, salvo excepción prevista por la ley. Diríjase a Cedro (Centro Español de Derechos Reprográficos, www.cedro.org) si necesita fotocopiar o escanear algún fragmento de esta obra

ISBN del libro en papel: 978-84-267-3763-2

ISBN del libro electrónico: 978-84-267-3787-8

Producción del ePub: booqlab

Contenidos

Introducción

Capítulo 1. Estrategia 360°

Introducción

¿Qué es la estrategia 360°?

La importancia del entorno

¿Por qué demonios la estrategia brilla por su ausencia?

Capítulo 2. Psicología para la estrategia

Patrones comunes

Sesgo de la positividad

La meseta de potencial latente

Sesgo del resultadismo

¿Por qué es difícil pensar a largo plazo en la estrategia?

Capítulo 3. La estrategia competitiva

Modelos

Posicionamiento, palanca y enfoque

En busca de la estrategia perdida

Objetivos similares, estrategias diferentes

Capítulo 4. Diagnóstico

Análisis interno de la empresa: cadena de valor

Análisis externo: cinco fuerzas de Porter y PESTEL

Capítulo 5. Formulación de la estrategia

Estrategias de liderazgo en costes

Estrategias de diferenciación

Estrategias de especialización

Las disciplinas de valor

El hexágono estratégico

Síntomas de estrategia débil

La estrategia de la estupidez

Capítulo 6. Diseño de la estrategia

El principio MECE

El pensamiento de primeros principios

Identificación de oportunidades estratégicas

Triángulo necesidad-valor-solución

Estrategia abierta

Aprendizaje organizacional

Capítulo 7. Implementación de la estrategia

El consejo de los 300 000 euros

Elaboración de la estrategia en un entorno cambiante

Anticipación, adaptación y renuncia

¿Adaptación o síndrome de Procusto?

Capítulo 8. Ejecución de la estrategia

Preparación de iniciativas

La importancia del sistema

Principio de pérdida asequible

Alianzas estratégicas

Producto mínimo viable

La matriz de Eisenhower

La navaja de Ockam

Capítulo 9. La importancia del marketing en la estrategia 360

El papel del marketing en la estrategia empresarial

Necesidades vs. deseos

La propuesta de valor

Growth hacking

La escalera de valor de Russell Brunson

El peligro del canibalismo

Capítulo 10. Seguimiento y evaluación de la estrategia

Periodicidad de la estrategia

La importancia de los indicadores

La falacia McNamara

El sesgo de las pequeñas muestras

La cláusula Van Halen

El periscopio estratégico

Capítulo 11. Cerrando las brechas estratégicas: superando los desafíos de implementación

Brechas más importantes

La importancia del timing

Herramientas

Capítulo 12. Conclusiones

Reflexiones finales

Recomendaciones finales

Introducción

A lo largo de toda nuestra vida académica nos dicen qué tenemos que aprender, pero, curiosamente, los planes de estudio casi nunca incluyen lecciones sobre cómo debemos aprender. El proceso de aprendizaje consiste en leer, subrayar, repetir, memorizar y vomitar en el examen una serie de párrafos. En el entorno laboral pasa algo similar. Se nos entrena para ejecutar rápido y sin desviarnos del camino, algo que en ocasiones es útil y necesario, pero, en otras muchas, dificulta el crecimiento de la empresa y nuestro desarrollo profesional.

Ahora más que nunca, con el nuevo contexto empresarial, competitivo y en constante cambio, la estrategia es la clave para el éxito y la supervivencia de cualquier empresa. La capacidad de destacar y sobrevivir en un mercado cada vez más canibalizado requiere un enfoque integral que abarque todos los aspectos del negocio. Es aquí donde entra en juego la estrategia 360.

Durante mis veinte años de experiencia como analista de negocio y consultor de estrategia, nunca había presenciado un panorama tan impaciente e incoherente en sus acciones como el que hemos estado viviendo en estos últimos años, sobre todo en pymes y empresas de reciente creación. Siempre ha habido quiebras de empresas y emprendedores que cometen errores de bulto cuando comienzan, pero antes, por lo menos, sabían que no sabían. El problema es que, ahora, la tendencia es a copiar e imitar todo, sin cuestionarnos nada. Posicionar el negocio buscando diferenciación ha pasado a ser totalmente secundario.

Se confunde estrategia con táctica, con planificación y con objetivos y, peor aún, estrategia con herramientas, y el resultado son empresas Frankenstein, que cogen un poco de aquí y de allí, y van dando tumbos hasta que la deuda empieza a ahogar.

¿Y por qué este cambio en los últimos años? Hay una creencia extendida, proveniente de másteres en marketing, gurús vendehúmos y cursos de formación de autores que nadie conoce, que promete soluciones mágicas y estrategias de marketing infalibles como la única receta para el éxito de tu negocio. La triste realidad es que el camino hacia el éxito no se basa únicamente en la creación de una landing page, un webinar, un embudo de ventas o una gestión de las redes sociales. Tampoco en gastar tantas energías y recursos en vencer algoritmos de posicionamiento que haga que terminemos descuidando la propuesta de valor. Aunque el marketing es importante, no es el punto de partida. Vivimos ahora en una realidad en la que todos son expertos y todos tienen una opinión de todo, y buscar información de valor está empezando a ser realmente complicado. Ahora todas las propuestas suenan igual, mismo copywriting en páginas web y publicidad, mismos embudos y webinars, mismos productos y servicios y misma forma de vender. Buscan subir a toda velocidad por una escalera y, al llegar arriba, se dan cuenta que estaba apoyada en la pared equivocada.

Una casa se empieza diseñando los planos, sentando los cimientos y continuando con las paredes, pero no empezamos poniendo las cortinas ni las lámparas. De la misma forma que una casa con una estructura inestable tendrá un futuro incierto, una estrategia mal diseñada puede llevar al fracaso de una empresa. La estrategia, al igual que la arquitectura, es la base sobre la que se construye todo. Lo más importante de un negocio no son las tácticas, sino los fundamentos.

Es fundamental entender las prioridades. Se están buscando soluciones fáciles a problemas complejos, y el resultado es que muchos terminan en la misma situación de partida, pero con más gastos y menos energías. Además, se está descuidando el núcleo de la propia estrategia, lo más intrínseco y característico de ella.

El problema no afecta solo a los emprendedores. Si preguntamos a uno de los muchos directivos huérfanos de estrategia por sus objetivos de negocio, responderá «crecer». Cuando el crecimiento es inviable, contestarán «innovar». Es la nada en el vacío.

El pensamiento estratégico es una destreza muy importante para cualquier trabajador de una empresa, pero es imprescindible en personal directivo y mandos intermedios. Si no tienes esta destreza, es probable que encuentres problemas para ascender.

Al comienzo de tu carrera profesional, te valoran y asciendes si logras resolver proyectos y ejecutar órdenes eficazmente, pero va a llegar un punto de tu trayectoria profesional en que dejarán de evaluarte por los proyectos o tareas que puedas realizar, y empezarán a pedirte que los conceptualices y ayudes a decidir qué es importante para la empresa y su crecimiento. Lo que te sirvió para llegar a mandos intermedios siendo un buen técnico no te servirá para ir más allá.

También existe la creencia auspiciada por gurús motivacionales de que solo la dedicación lleva al éxito, y que dedicar horas y más horas hasta la extenuación se traducirá finalmente en grandes recompensas. Aunque es importante, nos estamos olvidando de que el éxito reside en la estrategia y en la agudeza para encontrar nuevos caminos, y que solo a través de ella podremos maximizar el impacto y mejorar nuestra posición competitiva. No se trata solo de trabajar duro, sino de trabajar de forma inteligente.

Este libro te acompañará en un entretenido viaje hacia la comprensión y aplicación de una estrategia coherente y efectiva. Descubrirás los pilares fundamentales de la estrategia empresarial y cómo utilizarlos para desplegarla correctamente, minimizando los efectos del ruido estratégico que perjudica a tantas empresas.

Comprobarás la importancia de analizar correctamente el entorno empresarial, evaluar tus recursos internos, identificar oportunidades y llevar a cabo correctamente las etapas finales de implementación, comunicación y evaluación.

En este libro tendrás ejemplos concretos de empresas reales que se han enfrentado a grandes desafíos y han logrado destacar y sobrevivir en medio de tanta competencia. Aprenderás de sus experiencias y de las mías propias para ir armando tu base de conocimiento y afinando el criterio.

Encontrarás condensados veinte años de experiencia en cuatro horas de lectura y te ayudarán a sobresalir en un mercado cada vez más canibalizado. Este libro no busca trasmitir conocimientos, aunque será una consecuencia, sino generar resultados. Por esto, después de cada explicación tendrás muchos ejemplos prácticos que te ayudarán a cambiar marcos de pensamiento y optimizar tus planes de acción con una perspectiva realista.

Miguel Ángel decía que un pintor pinta con su mente, no con sus manos. No obstante, ahora vivimos en un mundo orientado a la acción impulsiva, muchas veces sin ningún tipo de reflexión previa. El éxito empieza siempre en la mente, por lo que es necesario darse tiempo y adquirir las herramientas necesarias para pensar estratégicamente antes de lanzarse a implementar el plan de acción.

Veremos a lo largo del libro que lo peor de tener una mala estrategia es que no tienes claro dónde competir ni cómo competir, y comienzas a ofrecer tus productos o servicios a todo el mundo, cambiando de táctica según sopla el viento. De la misma forma que un buen líder no va a satisfacer a todos sus seguidores, una buena estrategia no puede satisfacer a todos sus clientes.

Lo que te impide avanzar en tu proyecto es tu estrategia. No culpes al mercado, ni a la crisis, ni al gobierno, ni a la subida del petróleo. El problema es que muchos empresarios y directivos viven ajenos a esta necesidad de tener una estrategia sólida.

Como decía Cole en la película El sexto sentido, «los fantasmas no se dan cuenta de que están muertos porque solo ven lo que quieren ver».

Visita mi web:https://estrategiaymanagement.com/

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A mis padres. Por estar siempre ahí.

Capítulo 1. Estrategia 360°

Introducción

Según los indicadores de Eurostat, casi 10 000 empresas se declararon en quiebra en el año 2022, un 63 % más que el año anterior, siendo la cifra más alta desde que la oficina de estadística de la Comisión Europea comenzó a recopilar estos datos.

En concreto, fueron 9606 empresas las que anunciaron el cierre el pasado año. De hecho, en el último trimestre, España fue el segundo país de la Unión Europea con mayor porcentaje después de Luxemburgo.

Además, si analizamos los datos de emprendimiento en la zona euro, vemos que:

• El 30 % de las empresas quiebran el primer año.

• El 50 % quiebran en su tercer año.

• El 60 % quiebran en su quinto año.

Este panorama requiere una reflexión honda y profunda sobre las causas raíz de dichas quiebras, así como la búsqueda de posibles soluciones.

El problema es que, muchas veces, esta reflexión sobre la mala salud de las empresas se realiza en solo una de las áreas de la cadena de valor (marketing, producción, preventa, financiación…), sin considerar su coherencia con el resto ni su enfoque global, con lo que se terminan poniendo parches que calman momentáneamente la agonía, pero ayudan poco a medio y largo plazo.

Lo que pretendo con este libro es abordar una de las principales y más importantes causas de fracaso empresarial: la estrategia o, mejor dicho, la falta de estrategia. A través de los diferentes capítulos, haré hincapié en cuestiones fundamentales relacionadas con el ciclo de vida de la estrategia, como son la elaboración, la ejecución, la adaptación, el seguimiento y la comunicación.

¿A quién va dirigido este libro? A tres colectivos:

• Emprendedores.

• Mandos intermedios que quieran ascender a posiciones más directivas.

• Consultores estratégicos.

David Novak, consejero delegado de Yum Brands, empresa matriz de KFC, Pizza Hut y Taco Bell, ha insistido en numerosas ocasiones en que la clave para llegar a ser una empresa de éxito es la capacidad para desarrollar y ejecutar la estrategia, y eso requiere disponer de directivos con habilidades en estas áreas.

Tras dos décadas de experiencia en el ámbito de consultoría estratégica, ofreciendo servicios de STaaS (Strategy as a Service), así como trabajando con otros partners, tales como EFQM o IIBA (International Institute of Business Analysis), en el rol de analista de negocio, me he decidido a poner en negro sobre blanco lo que he aprendido a lo largo de este tiempo, con el objetivo de arrojar algo de luz entre tanta oscuridad.

Nunca me he llamado experto ni me he dedicado a sentar cátedra sobre lo que las empresas tenían que hacer, sino que he puesto mis esfuerzos en ser, más bien, un facilitador hacia el crecimiento empresarial. Así, mediante el uso de diversos modelos y herramientas, he ayudado a las empresas a estudiar su ecosistema y realizar el análisis de su sector para, a continuación, en función de sus puntos fuertes y débiles, formular y diseñar una estrategia que les ayude a mejorar su posición en el mercado. Lo siguiente es articular con ellos una forma de trabajo y sistema que les ayude a lidiar con los cambios y tendencias actuales, buscando potenciar el pensamiento crítico, la capacidad de análisis y la simulación de escenarios posibles. Todo esto, teniendo siempre en cuenta que una de las características de la estrategia es que tiene que ser ambiciosa.

El estratega político Newt Gingrich explicaba con una metáfora su famosa matriz de esfuerzo-impacto: «un león es totalmente capaz de capturar, matar y comer un ratón de campo. Pero la energía requerida para hacerlo excede el contenido calórico del ratón. Entonces, un león que pase el día cazando y comiendo ratones de campo morirá lentamente de hambre. Un león no puede vivir de ratones de campo. Un león necesita antílopes. Requieren más velocidad y fuerza para capturarlos, pero brindan un festín para el león». La distinción es importante. ¿Estás gastando todo tu tiempo y agotando todos tus recursos atrapando ratones de campo? A corto plazo, puede parecer interesante, e incluso te puede dar beneficios. Pero, a la larga, no lo es tanto. La estrategia 360 te ayudará a poner todo en perspectiva y a darle a cada cosa su debida importancia.

¿Qué es la estrategia 360°?

La estrategia 360 es un enfoque integral de planificación que considera todos los aspectos y perspectivas del negocio, tanto internos como externos. Se trata de una metodología que aborda la gestión empresarial de manera global y coordinada, abarcando desde la estrategia de marketing y ventas, hasta la gestión financiera, operativa y de recursos humanos, entre otras.

El término 360 hace referencia a la idea de que la estrategia debe ser contemplada desde todos los ángulos posibles para poder obtener una visión completa de la situación del negocio y su entorno. Cuando alcanzas esta visión estratégica, dejas de ver la parte productiva, la logística, las alianzas, las ventas, el SEO o el copywriting como elementos aislados, porque todo se alinea por encima. De esta forma, se pueden identificar oportunidades, amenazas y fortalezas reales y diseñar planes de acción que permitan alcanzar los objetivos de la empresa de una forma coherente.

Pero eso no quiere decir que la estrategia sea única. Para una empresa pequeña que ofrezca al mercado un solo producto o servicio, la estrategia sí será unitaria. Pero muchas empresa medianas y grandes tienen diversificación de productos y coexisten en ellas diferentes niveles de estrategia de negocios: estrategia corporativa, estrategia del sector de negocio, estrategia de categoría de productos o servicios y estrategia de productos o servicios individuales, que suele constituir el bloque indivisible de estrategia. Piensa en compañías como PepsiCo, Nestlé o L’Oréal, que tienen líneas de productos distintos, dirigidas a segmentos distintos y con distintas propuestas de valor. Estas empresas se enfrentan a un reto importante: diseñar estas estrategias de forma que estén anidadas unas dentro de otras y se refuercen entre sí.

Hay un libro muy curioso, Over the Edge: Death in Grand Canyon, de Michael Ghiglieri, que durante años ha analizado todas las muertes acaecidas en el Gran Cañón del Colorado. Curiosamente, de las más de cincuenta muertes anuales, una buena parte se debe a selfies imprudentes realizados en zonas impensables, y otra parte se debe a que, algunos, en su afán explorador, se pierden y terminan agonizando en la excursión por factores como sed, cansancio o frío. Por más que se insista con campañas informativas y letreros, siempre hay quienes se creen exentos de riesgos. Esto mismo sucede en el emprendimiento actual: pocos son conscientes de los riesgos reales y, menos aún, de la necesidad de tener una estrategia para evitar fracasar.

Hay tres problemas que me he encontrado de forma recurrente:

• Los emprendedores que no realizan ningún análisis del mercado, porque les aburre y les impacienta y no creen que le aporte ningún valor.

• Los que están enamorados de su producto o servicio y lo lanzan sin saber si es algo que realmente necesite el cliente o aporte valor al mercado.

• Los que están tan ansiosos por probar las últimas tácticas en marketing u otras modas del momento que terminan sucumbiendo, como principiantes, al denominado FOMO o Fear of Missing Out (es decir, «miedo a perderse algo»).

La estrategia siempre viene antes que la táctica. Y la estrategia no puede ser solo de marketing, tiene que ser 360 y abarcar todos los ángulos.

Hay otro grupo, muy motivado, pero sin rumbo, que tiene únicamente como lema algo que se puede resumir en «nuestra estrategia es y será trabajar cada día con más ahínco». Esta solución, fruto de la falta de imaginación y la ignorancia, puede ser efectiva a corto plazo, dado que la estrategia no es nada sin acción. Pero, a la larga, la acción sin estrategia es como pedalear en el vacío.

Y luego tenemos el segundo problema, que afecta sobre todo a pymes y empresas grandes y que está relacionado con el flujo de comunicación y participación entre los distintos niveles jerárquicos.

Una encuesta de Management Consultancies Association (MCA) de Reino Unido reveló que, por término medio, el 80 % de las aportaciones a la estrategia proceden de los altos ejecutivos. Los mandos intermedios solo aportan el 20 %.

Curiosamente, suelen ser los mandos intermedios los miembros más importantes del ecosistema estratégico, dado que, muy a menudo, estos ejecutivos reciben información de primera línea que puede influir significativamente en la dirección estratégica. En función de sus conocimientos, estructura retributiva, trayectoria profesional, tolerancia al riesgo, etc., decidirán si actúan a partir de esta información y la presentan en forma de iniciativa estratégica o si la abandonan al olvido. Tienen el poder de acabar con estrategias que podrían cambiar las reglas del juego sin que la alta dirección se entere de que existe la oportunidad.

Citando a Bower, profesor de la Harvard Business School, «la gran mayoría de las ideas surgen de los empleados. Los mandos intermedios deben decidir cuáles de las ideas que les llegan van a apoyar y cuáles van a condenar al olvido». Por tanto, estos mandos intermedios desempeñan un papel crucial en el proceso posterior de asignación de recursos que, a su vez, tiene un efecto crítico en la definición y aplicación de la estrategia.

La importancia del entorno

Ad-Dawr (Irak), 13 de diciembre de 2003. Operación Amanecer Rojo. Las tropas del ejército estadounidense se preparan para atacar al ejército irakí. El general de división Saymond se reúne con sus oficiales y les pregunta si tienen todo listo para empezar la operación. El capitán Riels le responde «todo listo, mi general». Saymond vuelve a preguntar: «¿Cuáles son las previsiones de ataque del enemigo? ¿Y las de huida? ¿Cómo es la orografía? ¿Con cuántos efectivos cuenta el enemigo y qué puntos débiles vamos a aprovechar en la operación?» A lo que el capitán responde: «No he tenido tiempo para pensarlo, porque he estado organizando a los 600 soldados y preparando la logística, munición y transporte».

La historia es obviamente ficticia, pero este disparate imaginario se traslada a menudo al mundo empresarial. No es suficiente con gestionar los recursos internos y optimizarlos al máximo. Debemos, además, estar pendiente del entorno y de las reacciones de la competencia y de nuestros clientes. En la estrategia no nos podemos permitir el lujo de obviar el factor externo.

Tenemos que estar permanentemente escuchando al mercado. Te pongo un ejemplo: el pasado 11 y 12 de julio de 2023 fue el Amazon Prime Day, en donde el gigante del ecommerce batió un récord mundial al alcanzar los 375 millones de artículos vendidos en solo dos días. Semanas más tarde, la CNMC (Comisión Nacional de los Mercados y la Competencia) anunciaba los resultados de 2022 para el ecommerce en España. Las transacciones en ese periodo superan los 72 000 millones de euros y crecen un 25 % más que el año anterior. El entorno ha cambiado radicalmente, en los últimos diez años, la forma en la que compramos y consumimos. No tenerlo presente a la hora de elaborar nuestra estrategia es darse un tiro en el pie.

La estrategia es, en esencia, el conjunto de medios para lograr un fin, es un puente que nos lleva de una situación inicial a otra con mayor ventaja competitiva. Se estudia el entorno, las características de nuestro negocio, se establecen objetivos y se diseña la ruta para llegar. No obstante, le falta un matiz diferenciador absolutamente crítico. Este factor está relacionado con la rapidez con la que cambia ese entorno, y es esto lo que nos dificulta acertar con el enfoque correcto a la primera.

Tener una estrategia es, como veremos a lo largo del libro, ser capaces de mirar a largo plazo, mientras no perdemos de vista lo que sucede a nuestro alrededor. Nos permite anticiparnos para llegar a nuestros objetivos en el futuro, según nuestros recursos y capacidades. Tenemos una tendencia a centrarnos solo en el presente y evaluar posibilidades basándonos en lo que ha sucedido en el pasado. Nos gusta resolver los problemas actuales y, aunque eso es necesario, cuando estás en un puesto directivo o, como emprendedor, estás al frente de tu empresa, no puedes estar solo en el presente, sino que tienes que mirar con regularidad al futuro.

En estos días, el número de herramientas que los líderes tienen a su disposición se ha incrementado considerablemente, resultando complicado en ocasiones saber cuál utilizar. No es que les falten herramientas, sino un marco robusto que les permita acertar.

Las cinco fuerzas de Porter, la estrategia del océano azul de Kim y Mauborgne o la innovación abierta de Chesbroughy pueden ser válidas para un ámbito concreto y no para otro, o para los dos a la vez. Nos corresponde a nosotros conocerlas para saber cuándo aplicarlas en función del contexto en el que nos movamos.

Lo veremos con más profundidad más adelante, pero ya os adelanto que será el entorno externo de nuestra empresa lo que más influirá en nuestro enfoque estratégico. Para caracterizar este entorno, a mí me gusta conjugar tres factores:

1. Predictibilidad: ¿se puede predecir?

2. Maleabilidad: ¿puedes, solo o con partners, moldearlo?

3. Hostilidad: ¿puedes sobrevivir fácilmente en él?

Te habrás encontrado en los últimos años numerosas alusiones al entorno VUCA, aunque su concepto ya había sido propuesto en 1985. Recientemente, a raíz del Covid y la inestabilidad que ha traído consigo se habla de BANI (Brittle, Anxious, Non-Linear and Incomprehensible). Es indiferente el modelo que utilices. Lo que es fundamental es que le des la importancia que requiere y seas consciente de que es un entorno caprichoso e impredecible.

Para elaborar nuestra estrategia 360, necesitamos dedicar tiempo para pensar, pero nos centramos demasiado en la parte operativa y, peor aún, en tareas de bajo rendimiento que nos privan de esta parte de análisis y reflexión. No podemos olvidar que, donde hay una buena estrategia, hay también un gran proceso de pensamiento detrás, que es justo lo que nos ha permitido llegar a ella. Y ese proceso de reflexión estratégica no se puede realizar una vez al año, hay que sistematizarlo e incorporarlo al ADN de nuestra empresa.

Richard Brandson, fundador de Virgin Group, decía que «en los negocios necesitas tener una visión completa del ecosistema en que te mueves antes de tomar cualquier decisión importante». No puedo estar más de acuerdo. Lo contrario es depender demasiado del azar.

Cuando vemos un negocio como un ecosistema, con sus características propias y sus relaciones de causa y efecto, podemos identificar más oportunidades. Podemos anticiparnos a los efectos secundarios de las decisiones que tomamos y, por tanto, tomar mejores decisiones.

Para que, como estrategas, nuestra comprensión del entorno sea óptima, debemos tener en cuenta tres factores: frecuencia de la valoración, relatividad de las mejoras y diagnóstico.

1. Frecuencia de valoración. El entorno no puede ser algo que se evalúa anualmente, sino que debe realizarse de forma constante y sistemática, y conlleva analizar el mercado, los clientes y los competidores y contrastar sus características con las de nuestra empresa. El contexto de la empresa es el «Ud. se encuentra aquí» de los planos de evacuación de emergencia. No podemos trazar una ruta si no sabemos de dónde estamos saliendo en el momento actual.

2. Relatividad de las mejoras. Lo importante no es solo cuánto y cómo mejoramos, sino la proporción en la que lo hacemos con respecto a nuestros competidores. Por tanto, todo lo que mejoremos en nuestras operaciones, propuesta de valor o atención al cliente solo será relevante si nuestra competencia no lo ha hecho a un ritmo superior.

3. Calidad del diagnóstico. Dada las características de nuestra empresa, tenemos que identificar claramente qué factores del entorno son los que más impacto tienen en nuestros resultados y ser capaz de priorizarlos correctamente.

¿Por qué demonios la estrategia brilla por su ausencia?

Hay muchas razones, pero destacan las siguientes:

1. Es un concepto abstracto. No se ve, no se toca y, precisamente al ser abstracto, hace que esté abierto a interpretaciones subjetivas.

2. Multitud de definiciones. Si bien tiene unos orígenes claros y una evolución muy definida, el concepto se ha desvirtuado y, hoy en día, cualquier cosa es estrategia.

3. Falta de conocimiento. La mayoría de las empresas no invierten en formación para incentivar el pensamiento estratégico, sino que dedican sus recursos a formar a su personal en ventas, atención al cliente, comunicación, herramientas ofimáticas, etc. Además, muchas de ellas no tienen ni siquiera un proceso formal para desarrollar la estrategia.

4. Conlleva riesgos. Directivos que aspiran a promocionar y no ser despedidos van a lo seguro, apuntan bajo y reparten los recursos sin asumir ningún riesgo, muchas veces repitiendo lo mismo año tras año. Para hacer esto, en realidad, sobra la estrategia y sobra el directivo.

«La estrategia sin tácticas es el camino más lento hacia la victoria. Las tácticas sin estrategia son el ruido antes de la derrota» (Sun Tzu).

Capítulo 2. Psicología para la estrategia

Patrones comunes

Corría el año 2017 y Brais tenía treinta y tres años. Durante los dos últimos años, le había rondado la idea de montar su propio negocio. Quería ofrecer un servicio de consultoría legal low cost sobre temas de derecho civil y, finalmente, se había animado, tras haber asistido a varias sesiones sobre emprendimiento organizadas por la Cámara de Comercio de Madrid. Finalmente, en el 2018 reunió sus ahorros y se lanzó a la aventura: contrató la página web, un despacho modesto en la zona de Manuel Becerra, una secretaria y un abogado recién licenciado, e invirtió en publicidad online y offline. Empezó un podcast de derecho y abrió un blog. En el 2020, dieciocho meses después, cerró la empresa, el blog y la página web, tras meses de gastos y muy pocos ingresos, y volvió a trabajar por cuenta ajena para otro despacho de abogados.

Esta situación es bastante común. Y no es que hubiese cometido un error de bulto, sino que fue una concatenación de pequeños errores, como no ser consciente de sus fortalezas y palancas, no saber asociarse con perfiles que complementasen sus carencias, no tener una comunicación clara y precisa en sus propuestas de valor, no llevar una estrategia de ventas definida para evitar dar palos de ciego a clientes y no realizar una planificación de su gasto acorde al presupuesto que manejaba. Solo eso. Todo eso. Pequeños errores que van restando, hasta que no queda nada que restar.

Muchos emprendedores comienzan con una idea de negocio que parece que va a terminar en una buena propuesta de valor, pero terminan como apagafuegos de servicios que no terminan de escalar. Otros, como Brais, no calculan bien el punto de break even y piensan que van a compensar los gastos realizados mucho antes de lo que realmente sucede.

¿Para qué necesitamos saber estrategia?

Te doy dos razones muy elementales:

1. Para gestionar mejor el rumbo de tu negocio y poder crecer y mejorar tu posición competitiva.

2. Para ser útil para tu empresa, y para poder promocionar y desarrollar tu carrera profesional a puestos directivos si eres trabajador por cuenta ajena.

Indra Nooyi ha sido consejera delegada de PepsiCo durante 12 años y ha conseguido aumentar sus ventas un 80 % durante su mandato. En una entrevista declaró lo siguiente: «para mí, la habilidad más importante que necesita cualquier consejero delegado hoy en día es la agudeza estratégica».

Quizá eres un buen micro decisor, funcionas bien cuando sabes lo que hay que hacer, pero, cuando toca tomar decisiones más globales, de mayor nivel y que han de ser fruto del análisis de la situación actual, tienes más problemas. Conozco a muchas personas que son buenísimos técnicos, pero resultarían pésimos consejeros delegados. Hay que saber resolver problemas, sí, pero lo principal es enfocarse en crear valor a largo plazo, sobre todo si tú eres el que estás al frente del timón y tienes que tomar las decisiones estratégicas.

El famoso piloto brasileño de Fórmula 1 Ayrton Sena decía que «no puedes adelantar quince coches en un día soleado, pero sí que puedes hacerlo cuando llueve». Aprovecharte de las tendencias del mercado actuales es una buena forma de posicionarte, sobre todo cuando el viento sopla a nuestro favor, donde a casi todos les va muy bien. Pero, cuando el entorno se vuelve duro y hostil, las cosas cambian, y ponen a cada uno en su sitio. Es aquí donde los más hábiles estrategas conseguirán tomar ventaja del resto. Como dice Warren Buffet, «solo cuando baja la marea se ve quién nadaba desnudo».