FLEAT - Vom Unternehmen zur agilen Flotte E-Book

Thorsten Schaar

• Herausgeber: Haufe Lexware
• Kategorie: Fachliteratur
• Serie: Haufe Fachbuch
• Sprache: Deutsch
• Veröffentlichungsjahr: 2019

Seitenzahl: 92

Beschreibung

Digitalisierung, Automatisierung und Globalisierung verändern Märkte schneller als je zuvor. Unternehmen müssen sich markt- und kundenzentrierter ausrichten und die Disruption des eigenen Geschäfts selbst vorantreiben. Unternehmen stehen heute vor der Herausforderung, ihre aktuelle Organisationsform grundlegend zu hinterfragen und zu verändern. Doch die bestehenden Konzepte sind aufwändig und schwer zugänglich. Der Funke springt nicht über; selbst bei den vielgepriesenen agilen Pionieren erfolgt dieser Wechsel des Betriebssystems keinesfalls reibungslos und vor allem auch nicht flächendeckend. Ein sinnvolles Unterstützungsangebot für Unternehmen stellt die Fluid Enterprise Agility Transformation kurz FLEAT dar. FLEAT ist Bildsprache und Methode in einem. Es basiert auf jahrzehntelangen Erfahrungen in der Führung von Unternehmen, der Anwendung agiler Konzepte, zahlreichen Experimenten in neuen Organisationsformen sowie den Erkenntnissen aus der Produktentwicklung - bei Haufe und unseren Kunden.   Inhalte: - Was ist FLEAT? - Wirkung, Werte und Regeln des Modells - Relevante Dimensionen einer Transformation - Konkrete Investitionsstruktur - Rechtliche Rahmenbedingungen

Leseprobe

FLEAT — Vom Unternehmen zur agilen Flotte

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Print-BuchBestellnummer: 10384-0001ISBN: 978-3-648-13529-7

ePDF Bestellnummer: 10384-0150ISBN: 978-3-648-13531-0

ePUB: Bestellnummer: 10384-0100 ISBN: 978-3-648-13530-3

FLEAT — Vom Unternehmen zur agilen Flotte

Thorsten Schaar, Uwe Habicher (Hrsg.)

Autoren: Hermann Arnold, Michael Bursik, Uwe Habicher, Basti Koch, Marcus Meyer, Christoph Pause, Thorsten Schaar, Franziska Semer

1. Auflage

Freiburg im Breisgau, 2019

Umschlag und Illustrationen: Basti Koch, Uwe Habicher

Lektorat: Frank Richarz

Einleitung

Nelsons Flotte

„Something must be left to chance; nothing is sure in a sea fight above all.“ Horatio Nelson vor der Schlacht von Trafalgar

Die traditionelle Taktik war, dass sich Flotten in gegenüberliegenden Linien bekämpften. Nur so konnte der Flottenkommandant seine Befehle durch Signale an alle Schiffe der Flotte direkt übermitteln. Stattdessen vertraute Nelson in das Können seiner Kapitäne und die Erfahrung seiner Seeleute. Er teilte seine Schiffe in zwei Geschwader auf, die mit dem Wind im 90-Gradwinkel auf die gegnerische Linie treffen und diese durchschneiden sollten. Er verzichtete damit bewusst auf ein zentrales Kommando. Die britischen Kapitäne hatte die Aufgabe sich an dieser Taktik zu orientieren und dabei selbstständig die richtigen Entscheidungen zu treffen (vgl. Witt, 2005).

Der berühmt gewordene „Nelson Touch“ gelang. Gegen zwölf Uhr durchbrachen die englischen Schiffe die feindliche Linie, vier Stunden später hatte Villeneuve 18 seiner Schiffe verloren, weitere sanken in einem folgenden Sturm (vgl. Stark, 2018).

Damit brach Nelson die klassische Ordnung von Seeschlachten auf. Die englische Flotte war schneller, flexibler und agierte überraschender als der Gegner. Nelsons Schiffe waren im besten Wortsinn agil – und damit überlegen.

Unternehmenskapitäne können viel von Nelson lernen. Ihre Unternehmen und die Menschen in den Unternehmen stehen vor gewaltigen Herausforderungen. Digitalisierung, Automatisierung und Globalisierung verändern Märkte schneller als je zuvor. Was gestern richtig war, ist heute veraltet und morgen falsch. Es reicht schon lange nicht mehr aus, schlank und effizient zu produzieren. Aus einem Verkäufermarkt ist längst ein Käufermarkt geworden, der sich immer stärker zu einem Markt der Bedürfnisse wandelt. Mehr denn je gilt es, wirklich nah am Kunden zu sein; schneller und früher als andere vorauszusehen, was Kunden suchen, um ihre Bedürfnisse zu befriedigen. Es geht um das richtige Gespür, Innovation und Geschwindigkeit.

Viele Geschäftsführer teilen dieselben Träume:

Eine Organisation zu leiten, die schnell und eigenverantwortlich agiert;

mit Menschen zusammenzuarbeiten, die Veränderungen bejahen und nah am Kunden sind;

innovative Produkte herzustellen, die Kunden begeistern und nachhaltig binden;

ein Unternehmen zu verantworten, das zukunftsfähig ist.

Sie teilen auch ähnliche Albträume:

aufgerieben zu werden zwischen der digitalen Innovationsmacht USA und der immer innovativeren Produktionsmacht China;

gefesselt zu sein in der eigenen Bürokratie;

überholt zu werden von vielen kleinen, massiv finanzierten Start-ups.

Die Lösungen liegen schon lange auf dem Tisch: Agil, Scrum, Kanban, Pivotieren, 10x, Design Thinking, minimal vermarktbare Produkte (MVPs), Schnellboote, Purpose, Experimente, Netzwerke, Ökosysteme, Horizonte und Quadranten. Einzig – es funktioniert nur im Kleinen und nur bei den üblichen Engagierten.

Beim Versuch, diese Lösungen auf die gesamte Organisation zu übertragen, bleiben Organisationen in Zombie-Agilität, goldenen Käfigen, Silos und Lehmschichten stecken. [siehe Kapitel „Überspringen der Kluft“]

Was fehlt sind Angebote,

die funktionierende Einzellösungen richtig kombinieren,

die konkrete Bilder vermitteln und leicht zugänglich sind,

die Menschen ansprechen, mitnehmen und bewegen,

die den persönlichen Nutzen erlebbar machen und dadurch Aktivitäten auslösen.

FLEAT ist unser Angebot.

FLEAT - Fluid Enterprise Agility Transformation

FLEAT ist ein englisches Abkürzungswort für Fluid Enterprise Agility Transformation. Der Begriff steht damit für den fließenden Wandel einer klassischen Organisation hin zu einem agilen Verbund eigenständig agierender Einheiten.

FLEAT ist Bildprache und Methode in einem. Es basiert auf der Erfahrung von vielen Jahrzehnten in der Führung von Unternehmen, der Anwendung agiler Konzepte, zahlreichen Experimenten in neuen Organisationsformen sowie den Erkenntnissen aus der Produktentwicklung – bei Haufe und unseren Kunden.

Geboren wurde FLEAT aus unserer kritischen Auseinandersetzung mit der weit verbreiteten Bildwelt von Schnellbooten und Tankern und dem fast zwangsläufigen Scheitern der Schnellboote. Unsere Beobachtung: Schnellboote erzeugen eine Konsum- und Erwartungshaltung. Einfach den Gashebel umlegen und mit viel PS und Ressourcenverschleiß ans Ziel kommen. Tanker symbolisieren zwar die häufig spürbare Schwerfälligkeit etablierter Unternehmen, doch sie werten all diejenigen ab, die mit ihrer harten Arbeit die Schnellboote finanzieren.

Schon alleine die Bilder zu ändern und von Flößen zu sprechen, statt von Schnellbooten, verändert das Verhalten der Mannschaft. Für ein Floß sammelt man schwimmfähiges Material, bindet es notdürftig zusammen und stürzt sich wagemutig den Wildbach hinab. Jeder auf dem Floß muss unter Einsatz aller seiner Fähigkeiten das Floß durch die Stromschnellen navigieren.

Anders als die traditionelle Vorstellung, ein Schnellboot in den Tanker zu integrieren, sobald es Fahrt aufgenommen hat, werden bei FLEAT aus Flößen im Erfolgsfall eigene, ausgewachsene Kreuzfahrtschiffe. Sie haben ein eigenes organisatorisches Betriebssystem entwickelt, das sie trotz ihrer Größe unvergleichlich beweglicher macht als ihre Vorgängermodelle. Sie werden nicht integriert, sondern ziehen im Laufe ihrer Reise Kunden und Mitarbeiter von anderen Schiffen der Flotte an.

Diese einfachen Bilder inspirierten uns so stark, dass sie uns noch viel weiter getragen haben. Daraus ist FLEAT entstanden, ein ganzheitliches Betriebssystem für die fließende Transformation vom Unternehmen zur agilen Flotte.

FLEAT umfasst Lösungen für die Organisation und Entwicklung einzelner Boote und der gesamten Flotte, für die Befähigung der Menschen in der Organisation und für die notwendige Infrastruktur.

Überspringen der Kluft

„Don't be afraid to take a big step if one is indicated. You can't cross a chasm in two small jumps.“ David Lloyd George

Beim Ausrollen agiler Konzepte auf die gesamte Organisation beobachten wir häufig das gleiche Problem. Was bei den üblichen Engagierten schnell überraschend gute Ergebnisse erzielt, funktioniert in der Breite nicht. Die Symptome fühlen sich jeweils ähnlich an:

Sitzungen heißen neuerdings „Stand-ups“. Die Führungskraft schreibt Aufgabenlisten in „Backlogs“, die sie in moderierten „Task Pickings“ an die ausgewählten Personen überträgt. Meilensteine sind „Epics“ mit fixen Terminen. Manöverkritik des Chefs heißt nun „Sprint Review“. Dies bezeichnen wir als „Zombie-Agilität“. Die Agilität geistert untot durch das Unternehmen, weil sie nicht richtig eingeübt und gelebt wird. Der Zombie bewegt sich blutleer und isoliert von der übrigen Organisation.

Die Sage will es, dass ein niederländischer Kapitän bei schlechtem Wetter das Kap der Guten Hoffnung umschiffen wollte. Er schwor, notfalls bis zum Tag des jüngsten Gerichts zu segeln. Von da an waren er und seine Mannschaft dazu verflucht, mit einem Gespensterschiff auf dem Meer umherzuirren, ohne jemals in einen Hafen einlaufen oder die Erlösung finden zu können. Sein Schiff wurde von Schiffsfahrern oft bei schlechtem Wetter gesichtet und als „Fliegender Holländer“ bezeichnet.

Veränderungen scheitern an den Verlustängsten der Leistungs- und Verantwortungsträger. Wohl verdiente Errungenschaften der Vergangenheit resultieren in Einfluss, Macht, Ansehen, Perspektiven und Komfort. Dies alles steht auf dem Spiel. Es gibt keinen rationalen Grund, warum diese Errungenschaften freiwillig aufgegeben werden sollten. Dieses Problem bezeichnen wir als „Goldenen Käfig“.

Die neue Zeit erfordert dringend die Zusammenarbeit über Bereiche und Funktionen hinweg. Dennoch bindet die bekannte Heimat einer Organisationseinheit stärker als die agilen, bereichsübergreifenden Teams. In dieser heimatlichen Einheit spricht jeder die gleiche Sprache, verfolgt dieselben Ziele und teilt die gleichen Sichtweisen. Dies sind die Silos, die Geschwindigkeit und Agilität verhindern.

Veränderungsinitiativen von oben versickern in den zahlreichen Hierarchien. Unten kommt davon nicht viel an. Genauso versickern Verbesserungsvorschläge von unten. Oben kommt nicht viel davon an. Die Lehmschicht hat ihre eigene Agenda und verändert den Fluss von Informationen und Entscheidungen. Bei der Agilisierung von Unternehmen wirkt die Lehmschicht besonders bremsend. Sie befürchtet Kontrolle zu verlieren, auch weil sie weiterhin für die Ergebnisse verantwortlich gemacht wird. Veränderungen werden so erschwert oder gar unmöglich.

Wir haben nach den Ursachen geforscht und sind auf eine hilfreiche Erklärung gestoßen. Sie findet sich im Lebenszyklus der Verbreitung disruptiver Innovationen von Geoffrey Moore (2014). Er beschreibt darin den Unterschied von frühen Märkten und Märkten der Mehrheit. In frühen Märkten tummeln sich Innovatorinnen und frühe Anwender. Für sie ist es wichtiger, bei den neuesten Produkten dabei zu sein, als auf ein voll ausgereiftes Produkt zu warten. Die Mehrheit der Kunden jedoch sind Pragmatiker. Sie kaufen ein Produkt erst, wenn es keine Kompromisse und Anstrengungen erfordert und der Erfolg gesichert ist. Sie suchen ein hohes Komfortniveau. Anbieter müssen die Kluft vom frühen Markt zum Mehrheitsmarkt überspringen. Während dieses Sprungs ist man verletzlich, weil bestehende Kunden unzufrieden werden, neue Kunden noch nicht in Sicht sind, während die Investorinnen nervös den Geldhahn schon wieder zudrehen.

Unternehmensintern sind agile Konzepte bislang nur im „frühen Markt“ erfolgreich. Kleine Einheiten, Innovatoren und frühe Anwenderinnen haben agile Methoden meist unter dem Radar der offiziellen Unternehmensorganisation eingeführt. Sie haben viel Herzblut und Engagement in die Umsetzung gesteckt und sich den Erfolg hart erarbeitet. Nun sollen diese Methoden auf das ganze Unternehmen ausgerollt werden. Die Mehrheit stöhnt unter schwer zugänglichen Konzepten, die Kompromisse und Aufwände abverlangen, ohne auf den ersten Blick besser zu funktionieren als der Status quo.

Es hilft nicht, sich über die Mehrheit zu beschweren und mehr Engagement zu fordern. Es ist notwendig, das Produkt so zugänglich zu machen, dass selbst Pragmatiker dieses komfortabel nutzen können.

Hier setzt FLEAT an, indem es agile Konzepte mehrheitsfähig macht. FLEAT bietet ein ansprechendes Benutzererlebnis und zudem Sicherheit, Übung und Anreize. Die Mehrheit der Mitarbeiter wird dann auf einzelne Boote gehen, wenn sich das Betriebssystem dort gefestigt hat und erste Erfolge am Markt sichtbar sind. Durch den Übertritt in eine neue, autonom organisierte Einheit sind sie offener, neue Verhaltensweisen anzunehmen. Es ist einfacher, sich an ein neues Umfeld anzupassen als sein Verhalten in einem bekannten Umfeld zu verändern.

Auf der Reise vom Floß zum Kreuzfahrtschiff verbessert sich das Betriebssystem laufend. Dieses wird nicht zu einem späteren Zeitpunkt durch die Integration in ein Kreuzfahrtschiff zerstört. Mit der Zeit und dem zunehmenden Erfolg der Schiffe wandern Teile der Organisation, inklusive Mitarbeiter, Kunden und Partner, von einem Betriebssystem zum nächsten, ohne dass man bestehende Schiffe umbauen oder Verhalten darauf verändern müsste.

Gleichzeitig verbessert sich mit jedem neuen Floß das initiale Betriebssystem, weil es auf den Erfahrungen früherer Flöße aufbauen kann. Es lernt nicht nur das einzelne Boot, sondern die gesamte Flotte. Alle Betriebssysteme der Flotte verbessern sich so kontinuierlich.

FLEAT-Modell

Was ist FLEAT?

„It's more fun to be a pirate than to join the navy.“ Steve Jobs

Hierarchische, bürokratische Organisationsmodelle zeigen im heutigen Marktumfeld viele Schwächen. Eine große Stärke haben sie jedoch: Sie sind einfach. Als Mitarbeiter muss ich nur wissen, wer meine Chefin ist. Alles andere folgt daraus. Sie definiert meine Aufgaben, organisiert erforderliche Mittel, löst meine Konflikte, kümmert sich um mein Wohlbefinden und meine Entwicklung.