Führung und Zusammenarbeit in verteilten Teams E-Book

Margarete Boos

• Herausgeber: Hogrefe Verlag
• Kategorie: Fachliteratur
• Serie: Praxis der Personalpsychologie
• Sprache: Deutsch

Veröffentlichungsjahr: 2016

Beschreibung

In der Arbeitswelt spielen flexible Formen der Zusammenarbeit an wechselnden Orten und zu unterschiedlichen Zeiten eine zentrale Rolle. Mit der wachsenden räumlichen Entfernung der Teammitglieder steigt aber auch die Wahrscheinlichkeit kultureller Unterschiede im Team. Gleichzeitig nimmt der Anteil mediengestützter Kommunikation zu, und es kommt in der Folge zu schwächeren sozialen Bindungen und Einschränkungen in der Intensität der sozialen Interaktionen. Räumlich verteilte Teamarbeit stellt damit vielfältige Herausforderungen, gerade an Führungskräfte. Dieses Buch geht auf die besonderen Anforderungen ein, die sich aus der Führung räumlich verteilter Teams ergeben. Hierzu wird zunächst der aktuelle Forschungsstand zu verteiltem Arbeiten und der Führung räumlich verteilter Teams praxisgerecht aufbereitet. Als Orientierung für die Personalentwicklung und Arbeitsgestaltung wird ein Modell vorgestellt, das die zur Führung verteilter Teams notwendigen Kompetenzen systematisiert. Anschließend werden verschiedene Methoden zur Analyse der Situation verteilter Teams beschrieben und in ein Phasenmodell zu ihrer ganzheitlichen Unterstützung eingeordnet. Fallbeispiele veranschaulichen unterschiedliche Konstellationen räumlich verteilter Teams, wie sie in der Unternehmenspraxis vorkommen.

Leseprobe

Margarete Boos

Thomas Hardwig

Martin Riethmüller

Führung und Zusammenarbeit in verteilten Teams

Praxis der Personalpsychologie

Human Resource Management kompakt

Band 35

Führung und Zusammenarbeit in verteilten Teams

Prof. Dr. Margarete Boos, Dr. Thomas Hardwig, Dr. Martin Riethmüller

Herausgeber der Reihe:

Prof. Dr. Heinz Schuler, Prof. Dr. Jörg Felfe, Dr. Rüdiger Hossiep, Prof. Dr. Martin Kleinmann

Begründer der Reihe:

Prof. Dr. Heinz Schuler, Dr. Rüdiger Hossiep, Prof. Dr. Martin Kleinmann, Prof. Dr. Werner Sarges

Prof. Dr. Margarete Boos, geb. 1954. Studium der Mathematik und Sozialwissenschaften an der Universität Bonn. 1983 Promotion in Soziologie. 1983–1985 Freie Mitarbeit beim Institut für angewandte Sozialwissenschaft (infas) in Bonn-Bad Godesberg und Informationszentrum Sozialwissenschaften in Bonn. 1985 – 1995 Wissenschaftliche Mitarbeiterin und Vertretungsprofessorin an den Universitäten Konstanz und Duisburg. 1993 Habilitation im Fach Psychologie an der Universität Konstanz. Seit 1995 Lehrstuhl für Wirtschafts- und Sozialpsychologie an der Universität Göttingen. Mitgründerin von Malamut Team Catalyst GmbH, Göttingen, und nebenberuflich Trainerin für Zivilcourage, Kommunikation in Teams sowie Führung und Zusammenarbeit in verteilten Teams.

Dr. Thomas Hardwig, geb. 1961. Studium der Soziologie und Promotion an der Universität Göttingen. 1993 – 2004 Wissenschaftlicher Angestellter am Soziologischen Forschungsinstitut. 2004 – 2007 Leiter Personal und Soziales der Sartorius AG. Seitdem freiberuflicher Berater für Personal- und Organisationsentwicklung. 2012 Gründung von KOM.in, Institut für Wachstumsmanagement und Projektlernen. Parallel in wissenschaftlichen Projekten tätig: „Wachstum lernen – lernend wachsen“ (2008–2011, Hochschule RheinMain) und „Führung in räumlich verteilten Teams – Mediengestützte Kommunikation“ (2010–2013, Universität Göttingen).

Dr. Martin Riethmüller, geb. 1984. Studium der Psychologie an der Universität Göttingen. 2012 Promotion. 2010 – 2013 Wissenschaftlicher Mitarbeiter im Weiterbildungsprojekt „Führung in räumlich verteilten Teams – Mediengestützte Kommunikation“ und anschließend in weiteren Projekten der Kooperationsstelle Hochschulen und Gewerkschaften (Universität Göttingen) tätig. Seit 2016 Personalentwickler bei der AOK Niedersachsen mit dem Schwerpunkt Führungskräfteentwicklung.

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Satz: Matthias Lenke, Weimar

Format: EPUB

1. Auflage 2017

© 2017 Hogrefe Verlag GmbH & Co. KG, Göttingen

(E-Book-ISBN [PDF] 978-3-8409-2628-0; E-Book-ISBN [EPUB] 978-3-8444-2628-1)

ISBN 978-3-8017-2628-7

http://doi.org/10.1026/02628-000

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Inhaltsverzeichnis

1 Führung und Zusammenarbeit in verteilten Teams

1.1 Begriffsbestimmungen

1.1.1 Virtuelle Teams, räumlich verteilte Teams und verwandte Begriffe

1.1.2 Distanz als zentrale Herausforderung

1.1.3 Führung und „Führung auf Distanz“

1.1.4 Unterstützungssysteme zur Führung räumlich verteilter Teams

1.2 Unterschiede zwischen Präsenzteams und verteilten Teams

1.3 Betrieblicher Nutzen: Potenziale und Herausforderungen

1.4 Organisationsentwicklung für die Arbeitswelt der Zukunft

2 Theorien und Modelle

2.1 Lebensphasen eines verteilten Teams und Anforderungen an ihr Management

2.2 Organisationale Erfolgsbedingungen

2.3 Kompetenzmodell der Führung und Zusammenarbeit in verteilten Teams

2.3.1 De-Lokalisierung

2.3.2 Diversität

2.3.3 Medienvermittelte Kommunikation

2.3.4 Netzwerkorganisation

2.4 Führung auf Distanz

2.4.1 Substitutionstheorie der Führung

2.4.2 Transformationale Führung

2.4.3 Konzepte dezentraler Führung

3 Analyse und Maßnahmenempfehlung

3.1 Screening zur Bewertung der Distanzdimensionen

3.2 Analyse verteilter Teams (AvT)

3.3 Maßnahmen zum Kompetenzbereich „De-Lokalisierung“

3.4 Maßnahmen zum Kompetenzbereich „Diversität“

Personaler kommunikativer Prozess (Ebene 1)

Individuelle Eigenschaften (Ebene 2)

Technische Störungen und Fehler (Ebene 3)

Medieneigenschaften (Ebene 4)

Medialer kommunikativer Prozess (Ebene 5)

3.5 Maßnahmen zum Kompetenzbereich „Medienvermittelte Kommunikation“

3.6 Maßnahmen zum Kompetenzbereich „Netzwerkorganisation“

3.7 Anforderungen an das Unternehmen

3.7.1 Anforderungen an die IT-Abteilung

3.7.2 Anforderungen an die Personalabteilung

3.7.3 Anforderungen an den Arbeitsschutz

3.7.4 Anforderungen an Top-Management und Organisationsentwicklung

4 Vorgehen zur Gestaltung verteilter Teamarbeit in ihren Lebensphasen

4.1 Vorbereitung und Zusammenstellung eines verteilten Teams

4.2 Start eines verteilten Teams

4.3 Koordination und Motivation der laufenden Teamarbeit

Motivationales Coaching zu Beginn der Teamarbeit

Konsultatives Coaching in der Mitte der Teamarbeit

Edukatives Coaching zum Ende der Teamarbeit

4.4 Bewältigung von Teamveränderungen und Auflösung des Teams

5 Fallbeispiele aus der Organisations- und Beratungspraxis

5.1 Intensivierung der internationalen Zusammenarbeit in einem Team der KWS SAAT SE

5.2 Agile Projektentwicklung im räumlich verteilten Team bei der Saxonia Systems AG

5.3 Die Etablierung virtueller Zusammenarbeit bei Sennheiser electronic GmbH & Co. KG

5.4 „Distance Leadership“ – Teamentwicklung bei der TechnoHigh AG

6 Ausblick: Zukünftige Trends in verteilter Teamarbeit

6.1 Distanz kompensieren: Entwicklung neuer Technologien

6.2 Distanz meistern: Kollaboration als intensivierte Teamarbeit

6.3 Distanz ignorieren: Verteilte Arbeitsteilung, Ökonomisierung, Crowd Work

7 Literaturempfehlungen

8 Literatur

Karten

Screening zur Distanz im räumlich verteilten Team

|1|1 Führung und Zusammenarbeit in verteilten Teams

Bei einer Befragung großer Unternehmen in Deutschland gaben 69 % der 289 befragten Fach- und Führungskräfte an, dass sie mit der Arbeit in räumlich verteilten Teams vertraut seien (Akin & Rumpf, 2013). Einer anderen Befragung zufolge sind 37 % selbst in der Situation, „virtuell“ zu führen, und etwa 32 % werden virtuell geführt (ComTeam AG, 2012). In einer Studie zu Projektarbeit haben 19 % der Befragten angegeben, überwiegend räumlich verteilt zusammenzuarbeiten, aber nur 43 %, dass sie mit ihren Kolleginnen und Kollegen am gleichen Standort sitzen. Da bleibt ein großer Anteil Beschäftigter, der reisen muss, um zusammenzukommen (Rump, Schabel, Alich & Groh, 2010). Auch wenn diese von Unternehmensberatungen erhobenen Zahlen noch eine erhebliche Schwankungsbreite bei der Einschätzung der Verbreitung räumlich verteilter Teams erkennen lassen, ist festzustellen: Die Führung auf Distanz und die Zusammenarbeit über Zeit und Raum prägen inzwischen die Arbeitsrealität eines relevanten und zudem stetig wachsenden Teils der Beschäftigten in kleinen und großen Unternehmen.

Mit der Zunahme der Führung auf Distanz verbunden ist ein Verlust der Attraktivität der Rolle als Führungskraft. Inzwischen sagen dies mehr als 20 % aller erfahrenen Führungskräfte (ComTeam AG, 2012). Wer sich in der Situation räumlich verteilter Zusammenarbeit befindet, erlebt die Führung auf Distanz als ineffektiv, das sagen sowohl Führungskräfte (ca. 20 % der Befragten) als auch Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter (ca. 38 %) Sie kritisieren die hohe Abhängigkeit von funktionierender Technik (68 %), die Erschwernisse bei der Kommunikation (58 %), die Häufung von Missverständnissen und Konflikten (40 %) sowie den Verlust von Identifikation und Commitment (40 %). Insgesamt sind sie davon überzeugt, dass durch räumlich verteilte Zusammenarbeit am Ende schlechtere Ergebnisse erzielt werden (20 %) (ComTeam AG, 2012).

Höherer Zeit- und Arbeitsaufwand und schlechtere Ergebnisse? Das ist nicht das, was Unternehmen im globalen Wettbewerb gebrauchen können. Damit ist eine Befürchtung eingetroffen, die von Lipnack und Stamps (1998) schon früh zum Ausdruck gebracht wurde:

Ein wichtiger Grund dafür, dass viele der heutigen Teams ineffizient sind, liegt darin, daß sie das Selbstverständliche mißachten. Sie übersehen, welch grundlegenden Unterschied es macht, wenn man seine Kollegen nicht mehr tagtäglich zu Gesicht bekommt. Teams versagen, wenn sie sich dieser neuen Realität nicht anpassen. (S. 31)

Das Problem ist also seit Langem benannt (vgl. auch Boos, Jonas & Sassenberg, 2000), aber auch 19 Jahre nach dieser Mahnung sind die Unternehmen |2|in der Gestaltung räumlich verteilter Zusammenarbeit nicht wesentlich weitergekommen. Es besteht Handlungsbedarf sowohl aus unternehmerischer Sicht als auch aus Sicht der Beschäftigten, die vielfach mit erhöhtem Einsatz, Mehrarbeit und Stress versuchen, die Schwächen in der Arbeitsgestaltung, Führungskultur und Infrastruktur ihrer Unternehmen auszugleichen.

Es stellt sich die Frage, was man tun kann, um die Qualität der Kommunikation und Zusammenarbeit wirksam zu verbessern. Wie kann die Effizienz und Ergebnisqualität räumlich verteilter Zusammenarbeit gesteigert werden? Wie können die mit dieser Arbeitsform verbundenen Belastungen, Konfliktpotenziale und Stresseffekte nachhaltig reduziert werden? Mit welchen Vorgehensweisen kann die Führung und Zusammenarbeit räumlich verteilter Teams wirkungsvoller gestaltet werden?

Dieses Buch will in bewährter Tradition der Reihe „Praxis der Personalpsychologie“ auf diese Fragen Antworten geben. Dazu ist zunächst zu klären, über welchen Gegenstand wir genau sprechen. Warum muss es für dieses Thema „Führung und Zusammenarbeit in (räumlich) verteilten Teams“ einen eigenen Band geben, wo es doch sowohl zur Führung (Felfe, 2009; Schmidt & Kleinbeck, 2006) als auch zur Teamarbeit (van Dick & West, 2013) bereits eigene Bände gibt? Diese Frage beantworten wir1 durch die Begriffsbestimmungen im folgenden Abschnitt (Kapitel 1.1). Auf der Grundlage dieser Gegenstandsbestimmung zeigen wir dann, welche Unterschiede sich zwischen Präsenzteams und räumlich verteilten Teams ergeben (Kapitel 1.2) und welche Herausforderungen und Chancen mit Team- und Projektarbeit auf Distanz verbunden sind (Kapitel 1.3). Unser zentrales Argument ist, dass mit der Führung auf Distanz ganz andere Anforderungen an Führungskräfte gestellt werden, die nicht allein durch den gezielten Erwerb von Kompetenzen durch Führungskräfte und Mitarbeitende bewältigt werden können, sondern nur durch erweiterte Lösungsansätze in der Personalpraxis. Diese beinhalten eine Integration der Maßnahmen zur Unterstützung räumlich verteilter Teamarbeit in die strategische Organisationsentwicklung (Kapitel 1.4). Verteilte Teams können nur durch einen integrierten Managementansatz wirksam unterstützt werden, der Personal- und Organisationsentwicklung verknüpft und als gesamtbetrieblichen Veränderungsprozess gestaltet. Erst auf dieser Grundlage erscheint es sinnvoll, im Rahmen der Personalentwicklung gezielt die neuen Kompetenzen für Mitarbeitende und Führungskräfte räumlich verteilter Teams zu trainieren, die sie für eine erfolgreiche Bewältigung der Zusammenarbeit auf Distanz benötigen werden. Dies stellt erhöhte Anforderungen an die Personalpraktiker und an die funktionsübergreifende Zusammenarbeit im Management.

|3|1.1 Begriffsbestimmungen

1.1.1 Virtuelle Teams, räumlich verteilte Teams und verwandte Begriffe

Im Falle räumlich verteilter Teams begegnen uns zahlreiche Begriffe: „virtuelle Teams“, „remote team“, „globale Teams“, „multikulturelle Teams“ oder „standortübergreifende Teams“. Trotz dieser Vielfalt hat sich inzwischen eine weitgehend einheitliche Vorstellung herausgebildet, die bereits Lipnack und Stamps (1998, S. 31) vorgeschlagen hatten:

„Ein virtuelles Team ist – wie jedes andere Team – eine Gruppe von Menschen, die mittels voneinander abhängiger – interdependenter – Aufgaben, die durch einen gemeinsamen Zweck verbunden sind, interagieren. Im Gegensatz zum konventionellen Team arbeitet ein virtuelles über Raum-, Zeit- und Organisationsgrenzen hinweg und benutzt dazu Verbindungsnetze, die durch Kommunikationstechnologie ermöglicht werden.“

Ansätze, die den temporären Charakter der Zusammenarbeit in den Mittelpunkt stellen (z. B. Ebrahim, Ahmed & Taha, 2009), haben sich hingegen nicht durchsetzen können. In vielen Unternehmensbereichen entspricht der temporäre Charakter nicht der Realität und es wäre wenig hilfreich, die standortübergreifende Zusammenarbeit in festen Strukturen auszugrenzen, zumal sie von den gleichen Problemen der räumlichen Distanz geprägt wird und für Projektgruppen entwickelte Lösungen problemlos übertragbar sind.

Hertel, Geister und Konradt (2005) haben virtuelle Teamarbeit von anderen Formen der „virtuellen Zusammenarbeit“ begrifflich unterschieden: Bei Telearbeit („telecommuting“) geht es um die Arbeit von Einzelnen außerhalb ihres Arbeitsplatzes, bei „virtuellen Gruppen“ werden Telearbeiter und Telearbeiterinnen zusammengefasst, die von einem Manager bzw. einer Managerin geführt werden (z. B. Call Center-Arbeit). Erst wenn eine gemeinsame Arbeitsaufgabe die Teammitglieder verbindet, spricht man von „virtuellen Teams“. Diese sind Teil von Organisationen und unterscheiden sich dadurch von freiwilligen Zusammenschlüssen („virtual communities“), wie wir sie bspw. bei Open Source Software-Projekten kennen.

In den letzten Jahren wird anstelle des Begriffs „virtuelles Team“ immer häufiger die Bezeichnung „geographically dispersed team“ oder „räumlich verteiltes Team“ verwendet, um die Fixierung auf die mediengestützte Kommunikation zurückzunehmen, denn es gibt weitere wichtige Unterschiede zu klassischen Arbeitsgruppen. Wir bevorzugen den Begriff „räumlich verteiltes Team“, das Wort „virtuelles Team“ verwenden wir in diesem Buch im Anschluss an die übliche Wortverwendung synonym. Wir beziehen uns |4|auf die drei wesentlichen Definitionsmerkmale, auf die man sich in der Literatur verständigt hat (Gibson & Cohen, 2003; Herrmann, Hüneke & Rohrberg, 2012; Hertel et al., 2005; Lipnack & Stamps, 1998):

Definitionsmerkmale räumlich verteilter Teams

Interdependenz

Es handelt sich bei verteilten Teams um Arbeitsgruppen, die eine gemeinsame Aufgabe haben und gemeinsame Ziele verfolgen. Ihre Mitglieder sind insofern voneinander abhängig, als dass sie ihre Gruppenaufgabe nur durch Kooperation bewältigen können. Das Merkmal der Interdependenz zeichnet auch klassische Präsenzteams aus und ist nicht exklusiv für räumlich verteilte Teams.

Mediengestützte Kommunikation

Um die Distanz im Raum und oftmals auch über die Zeit zu überbrücken, setzen verteilte Teams vielfältige Kommunikationsmedien ein. Hierzu zählen sowohl analoge Medien (Telefon, Fax usw.) als auch digitale Medien (Messenger Services, E-Mail, Web-Konferenzen, Social Media, Informationsplattformen usw.).

De-Lokalisierung

Die Mitglieder des Teams sind nicht an einem Standort lokalisiert („collocated“), sondern arbeiten ortsübergreifend zusammen, sind u. U. sogar in unterschiedlichen Organisationen tätig. Die geografische Distanz zwischen den Teammitgliedern ist ein exklusives Merkmal räumlich verteilter Teams.

Die hohe Bedeutung der Kommunikationsmedien verführt dazu, die mediengestützte Kommunikation für das entscheidende Merkmal dieser Teams zu halten (Herrmann et al., 2012). Der Einsatz mediengestützter Kommunikation ist sicher ein wichtiges Charakteristikum verteilter Teams, doch erst die räumliche Verteilung der Teammitglieder erzeugt Distanzen auf verschiedenen Ebenen, die in klassischen Arbeitsgruppen so nicht zu finden sind.

Räumlich verteilte Teams können in Projekten eingesetzt sein. Die projektförmige Organisation der Arbeit sowie die Werkzeuge des Projektmanagements (vgl. z. B. Wastian, Kraus & von Rosenstiel, 2016) eignen sich sehr gut, um eine ziel- und ergebnisorientierte Arbeit auch in verteilten Teams zu unterstützen. Dabei spielt insbesondere eine Rolle, dass Projekte temporäre Formen der Zusammenarbeit darstellen und die Projektorganisation die damit verbundenen personellen Wechsel zu meistern hilft. Bei einer Befragung zu den Arten der Zusammenarbeit in Projektteams gaben nur 19 % der |5|Befragten an, dass sie vor allem virtuell zusammenarbeiten, dagegen arbeiten 58 % meist an verschiedenen Standorten/Niederlassungen (Rump et al., 2010). Wir können also schätzen, dass etwa die Hälfte der Projektteams auch räumlich verteilte Teams sind.

1.1.2 Distanz als zentrale Herausforderung

Die zentrale Herausforderung für diese Arbeitsform besteht nicht allein in der mediengestützten Kommunikation, sondern weiter gefasst in der Bewältigung von Distanz und den damit verbundenen möglichen Folgen:

Einschränkungen in der Intensität der sozialen Interaktionen

Größere soziale Diversität der Teammitglieder bezüglich ihrer kulturellen und sozialen Hintergründe

Steigender Anteil mediengestützter Kommunikation

Schwächere soziale Bindungen aufgrund häufiger Veränderungen in der personellen Zusammensetzung und Organisation der Zusammenarbeit.

In Teams, die Höchstleistung erbringen sollen, deren Mitglieder bei der Erfüllung ihrer Aufgabe voneinander abhängig sind und längerfristig zusammenarbeiten, bedeutet dies eine äußerst relevante Erhöhung der Komplexität.

Cohen und Gibson (2003) haben darauf hingewiesen, dass „Virtualität“ als Kontinuum verstanden werden muss und zwar sowohl hinsichtlich der geografischen Verteilung der Teammitglieder als auch hinsichtlich des Grades der Abhängigkeit von elektronischen Kommunikationsmedien. Sobel Lojeski und Reilly (2008) konzipieren drei Dimensionen der „virtual distance“ (virtuelle Distanz): „physical distance“, „operational distance“ und „affinity distance“. Wir konzipieren Distanz als vierdimensionalen Merkmalsraum, weil wir auf diese Weise einen klareren Bezug zu Handlungsfeldern für die Intervention herstellen können:

Die geografische Verteilung definiert die physische Entfernung der Teammitglieder, was die Häufigkeit der wechselseitigen Kontaktaufnahme und Interaktionsdichte sowie die Möglichkeiten gleichzeitiger Aktivitäten bestimmt.

Die soziale Diversität wird durch individuelle (Alter, Geschlecht, Bildung, Erfahrungen) und soziale Merkmale (Macht, Status, Rang) sowie kulturelle Werte und Normen festgelegt.

Der Anteil der medienvermittelten Kommunikation bestimmt den Stellenwert von Face-to-Face-Kommunikation sowie den Reichtum der vermittelten Kontextinformationen.

Die Fluktuation und Netzwerkorganisation der Arbeit und – bei firmenübergreifender Zusammenarbeit – die Einordnung in unterschiedliche organisationale Kontexte beeinflussen die Möglichkeiten des Aufbaus stabiler sozialer Beziehungen und des Vertrauens im Team.

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Abbildung 1: Die vier Dimensionen der Distanz

Diese vier Dimensionen, in Abbildung 1 dargestellt, geben den Gestaltungsrahmen verteilter Teamarbeit vor. Zwei Beispiele mögen verdeutlichen, wie stark sich räumlich verteilte Teams im Hinblick auf ihre Distanz unterscheiden können:

Team 1 (geringe Distanz in allen vier Dimensionen): Es handelt sich um ein Team in einer Abteilung der Forschung und Entwicklung, dessen Mitglieder an zwei Standorten in Deutschland seit vielen Jahren zusammenarbeiten. Sie haben eine geringe geografische Verteilung, ihre Arbeitsteilung ist so gestaltet, dass sie zwischen den Standorten mit wenig mediengestütztem Informationsaustausch zu guten Ergebnissen kommen. Sie bevorzugen vierteljährliche Präsenzmeetings zur Abstimmung. Das Team ist sozial wenig divers: Es handelt sich überwiegend um Angehörige einer Generation mit einheitlichem Ausbildungshintergrund, die über Jahre hinweg in ihrem Unternehmen sozialisiert wurden. Das Team hat kaum personellen Wechsel erlebt, und es gibt keine Zeitarbeit. Externe Partner oder Kunden sind nicht Teil des Teams.

Team 2 (große Distanz in allen vier Dimensionen): Es handelt sich um ein verteiltes, multifunktionales Team eines global agierenden Messeveranstalters. Dies bedeutet zum einen, dass es über die Kontinente verteilte Standorte hat. Entsprechend werden die Aktivitäten unter intensivem Einsatz von Medien in der für die meisten Teammitglieder fremden |7|Sprache Englisch koordiniert. Die Standorte werden von „locals“ personell besetzt, die nicht nur ihre jeweiligen kulturellen Hintergründe (USA, Asien, Europa), sondern aufgrund der Unterschiede in den Bildungssystemen auch sehr verschiedene fachliche Vorstellungen mitbringen. Auch wenn das Team vor Ort von der jeweiligen Landeskultur geprägt ist, ergibt sich auch an den Standorten durch den Mix der jeweiligen Fachkulturen (Vertrieb, Marketing, Technik etc.) eine gewisse Diversität. Die Komplexität der Arbeitsorganisation ist hoch, weil je nach Messeaktivitäten temporär eine Netzwerkorganisation für die neue Aufgabe gebildet wird. Die Größe der Teams variiert, indem temporär ein hoher Anteil an Freelancern und Externen in die Teamaktivitäten eingebunden werden.

Die objektiven Distanzmaße (soziale Diversität, geografische Distanz in Kilometern etc.) determinieren die Bedeutung der Distanz nicht alleine, sondern es kommt auch auf die wahrgenommene Distanz an, die sich in der Beziehungsqualität zwischen Teammitgliedern und Führungskraft bzw. unter den Teammitgliedern ausdrückt (Wilson, O’Leary, Metiu & Jett, 2008). Die Herausforderung für die Gestaltung räumlich verteilter Zusammenarbeit besteht daher darin, auch unter zunächst ungünstigen Rahmenbedingungen eine hohe Qualität der Zusammenarbeit zu erreichen. Dabei ist der entscheidende Ansatzpunkt, sich die subjektiv erlebte Distanz im Team bewusst zu machen und sie gezielt zu minimieren.

1.1.3 Führung und „Führung auf Distanz“

Effiziente Teamarbeit ist ohne Führung nicht möglich, denn es gilt zum einen, die einzelnen, arbeitsteiligen Beiträge zur Erfüllung der gemeinsamen Aufgabe zu koordinieren und unterschiedliche Wissensbestände zusammenzuführen, und zum anderen, den sozialen Zusammenhalt des Teams zu fördern. In räumlich verteilten Teams ist vor allem der soziale Zusammenhalt aufgrund der Distanz erschwert. Zwar ist Führung auch hier die gezielte Verhaltensbeeinflussung von Mitarbeitenden im Sinne der Unternehmensziele (Neuberger, 2002), es gibt jedoch einen wesentlichen Unterschied: In der Praxis herrscht ein Führungsverständnis vor, das von der Vorstellung einer direkten Verhaltensbeeinflussung der Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen in Präsenzsituationen geprägt ist.

Für die Gestaltung räumlich verteilter Zusammenarbeit ist es jedoch notwendig, von einem erweiterten Führungsbegriff auszugehen, der über die Mitarbeiterführung im Sinne einer persönlichen Vor-Ort-Interaktion (Felfe, 2009) hinausgeht und (1) auch die indirekten und strukturellen Formen der gezielten Verhaltensbeeinflussung als Führung begreift sowie (2) Führung als Funktion versteht, die auch dezentral durch Gruppenmitglieder übernommen werden kann („shared leadership“, Pearce & Conger, 2003; „Selbstor|8|ganisation“, Gerst, 2006). Um diesen Unterschied zu betonen, sprechen wir von „Führung auf Distanz“.

Führung auf Distanz meint eine Führungsverantwortung und -tätigkeit unter der Bedingung räumlicher Entfernung, sozialer und/oder kultureller Diversität, mediengestützter Kommunikation oder projekt- und netzwerkförmiger Organisationsformen (Remdisch & Utsch, 2006).

Führung auf Distanz gab es schon immer, wovon bspw. die Länderverantwortlichen in Verkaufsbereichen international agierender Großunternehmen berichten können. Aber diese haben arbeitsteilig agierende Einheiten koordiniert, während es heute darum geht, über räumliche Distanz hinweg eng kooperierende Teammitglieder zu führen. Die Entwicklung der Kommunikationstechnologien und des Internet haben diese Zusammenarbeit möglich gemacht, und deshalb nimmt die Bedeutung dieser Führungsform im Zuge der Globalisierung sehr stark zu. Im Unterschied zum traditionellen Führungsverständnis spielen bei Führung auf Distanz die Selbstorganisation des Teams und die Rücknahme hierarchischer Steuerung zugunsten indirekter Kontextsteuerung zentrale Rollen. Selbstorganisation basiert auf Zielvereinbarungen und strukturellen Formen der Führung (Gerst, 2006). Sie hat keineswegs den Wegfall der Führungsaufgabe zur Konsequenz, da auch die Aktivitäten selbstorganisierter Teams auf die Organisationsziele hin ausgerichtet und der soziale Zusammenhalt des Teams gesichert werden müssen. Die Grundfunktionen der Führung (Felfe, 2009) bleiben also erhalten, sind aber anders zu realisieren.

1.1.4 Unterstützungssysteme zur Führung räumlich verteilter Teams

Wie aus der Forschung zur Teamarbeit bekannt ist, sind die Handlungsbedingungen, die durch die Arbeits- und Betriebsorganisation für ein Team bereitgestellt werden, ein wesentlicher Faktor, der die Teameffizienz beeinflusst. Hackman (2002) schlägt eine teambezogene Prozessbegleitung vor.

Unter dem Begriff „Unterstützungssystem zur Führung räumlich verteilter Teams“ wollen wir alle Aktivitäten zur Schaffung von Handlungs- und Rahmenbedingungen sowie zur Unterhaltung der Infrastruktur räumlich verteilter Teams zusammenfassen:

Personalentwicklung beinhaltet im Einklang mit Peterke (2006, S. 11) alle Maßnahmen „zur Förderung der Unternehmensentwicklung durch zielgerichtete Gestaltung von Lern-, Entwicklungs- und Veränderungsprozessen“. Sie umfasst also Ausbildung, Weiterbildung und Qualifizierung sowie Führungskräfteentwicklung, aber auch beispielsweise Workshops |9|zur Problemlösung, kollegiale Beratung, Durchführung von Mitarbeitergesprächen oder individuelles Coaching.

Teamentwicklung verstehen wir – wie bei lokalen Teams (van Dick & West, 2013) – als aktive Beeinflussung der Strukturen und Prozesse eines Teams. In einer zweiten Bedeutung beschreibt der Begriff die zeitliche Entwicklung eines Teams über bestimmte Entwicklungsphasen (Tuckman, 1965).

Organisationsentwicklung umfasst alle Maßnahmen zur gezielten Gestaltung und Weiterentwicklung der Regeln und Strukturen einer Organisation, die die Koordination der Mitarbeitenden und die effiziente Leistungserbringung ermöglichen (Arbeits- und Aufgabenteilung, Anreizsysteme, System der Weisung und Leitung, Kompetenzverteilung, Definition von Verfahren, Regeln und Prozessen).

Arbeitsgestaltung beinhaltet die technischen, organisationalen oder personalen Maßnahmen, die auf die Optimierung von Arbeitsaufgaben und Arbeitsprozessen zielen. Arbeitssysteme sind als sozio-technische Systeme zu verstehen und im Zusammenwirken von Mensch, Technik und Organisation ganzheitlich zu gestalten (Ulich, 2007).

Informationstechnische Infrastruktur meint sämtliche Informations- und Kommunikationssysteme für räumlich verteilte Teams, mit denen diese kommunizieren und Informationen austauschen, speichern und verarbeiten können. North (2011) hält einen dreistufigen Aufbau für erforderlich: (1) Systeme, die den gezielten Abruf relevanter Informationen sowie das Finden von Experten und Expertinnen ermöglichen (z. B. „Gelbe Seiten“), (2) Systeme, die den gezielten Austausch von Wissen zwischen Teammitgliedern unterstützen (z. B. Team-Diskussionsplattformen) sowie (3) Systeme zur Speicherung, Pflege und Sicherung des konsolidierten Wissens eines Teams (z. B. Datenbanken oder Kollaborationssoftware). Ohne „professionelle Informationsmanager“ (North, 2011, S. 301), die Teams als Serviceleister unterstützen, sind diese Infrastrukturen nicht zu realisieren.

1.2 Unterschiede zwischen Präsenzteams und verteilten Teams

In der Definition unterscheiden sich Präsenzteams und räumlich verteilte Teams nur im Merkmal der räumlichen Verteilung der beteiligten Kooperationspartner. Doch zeigt die folgende Darstellung eines (nicht ganz) fiktiven Beispiels, dass die Entscheidung, die gleiche Tätigkeit statt in Präsenz räumlich verteilt zu organisieren, zu einer fundamentalen Veränderung der Arbeitssituation führt.

Die Aufgabe eines Produktmanagement-Teams für ein Technologieprodukt besteht im Wesentlichen darin, die unternehmerische Verantwortung für die |10|erfolgreiche Platzierung der Produkte am Markt zu übernehmen. Die Teammitglieder nehmen dazu anhand von Markt- und Kundenanalysen die Impulse des Marktes auf und übersetzen diese in Anforderungen an die Entwicklung bzw. an Verbesserungen der Produkte (Herrmann & Huber, 2013). Sie entwickeln die Produktstrategie und setzen sie auch um. Dies bedeutet u. a., dass sie für die Definition von Standards und ihre Umsetzung in Software zuständig sind, die die unterschiedlichen Produkte im Markt in Design, Funktionsweise und Handhabung als gemeinsame Produkte eines Herstellers erkennbar machen. Auch wenn einzelne Teammitglieder für bestimmte Produkte zuständig sind, besteht die Gruppenaufgabe, die nur gemeinsam zu lösen ist (Interdependenz), in der Formulierung verbindlicher Produkt- und Markstrategien und ihrer Umsetzung in einheitliche Designs und Software.

Diese Aufgabe kann sehr gut in einem Großraumbüro an einem Standort erfüllt werden, bei dem sich morgendliche Riten der informellen Kaffeerunde herausbilden, wo beiläufig auch das ein oder andere arbeitsbezogene Anliegen besprochen wird. Verantwortlichkeiten werden aufgeteilt und das Team muss Orte und Zeitpunkte finden, an denen es sich über seine gemeinsame Aufgabe austauscht und nächste Schritte untereinander abstimmt.

Die Zusammenarbeit verändert sich grundlegend, wenn das erwähnte Team jetzt erweitert wird und weitere Standorte hinzukommen. Zunächst haben die Mitglieder die räumliche Distanz zu überwinden. Es fallen die täglichen informellen Begegnungen und die beiläufigen Rückfragen über den Schreibtisch weg. Meetings müssen mit größerem Aufwand organisiert werden: Entweder sind sie mit Reisezeiten verbunden oder mit der Notwendigkeit, Kommunikationsmedien einzusetzen. Der Umgang mit unterschiedlichen Zeitzonen zwingt unter Umständen zu ungewöhnlichen Arbeitszeiten.