Führung zur Eigenständigkeit E-Book

Franz Arnold

• Herausgeber: Haufe Lexware
• Kategorie: Fachliteratur
• Serie: Haufe Fachbuch
• Sprache: Deutsch
• Veröffentlichungsjahr: 2024

Seitenzahl: 356

Beschreibung

Gute Führung braucht Zeit und Methode. Führungskräfte stehen vor der Herausforderung, die Komplexität menschlicher Dynamik in sich ständig verändernden Situationen zu bewältigen. Das Konzept der "Dynamischen Führung" von Franz Arnold liefert ein Modell und einen Prozess für schnelle Orientierung in jeder Situation. Es zeigt, was gute Führung ausmacht und welche Chancen gute Personalführung bietet. Dabei steht der Mensch im Mittelpunkt. Es wird aufgezeigt, wie man den individuellen Bedürfnissen der Mitarbeitenden gerecht wird. Sechs Wirkungsziele reduzieren die Komplexität in der Führungsarbeit mit dem Ziel, Mitarbeitende zur Eigenständigkeit zu führen. Damit werden Motivation und Zufriedenheit sowie zugleich der Erfolg gesteigert.  Inhalte: - Dynamik in der Führung bringt Agilität und Veränderung - Führung zur Eigenständigkeit - Klärung der Verantwortung - Mit sechs Wirkungszielen Menschen bewegen - Handwerk der Führungskraft zur operativen Umsetzung der Dynamischen Führung

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

InhaltsverzeichnisHinweis zum UrheberrechtImpressumVorwortDank1 Plädoyer für Führung1.1 Führung – zentrales Nervensystem des Unternehmens1.2 Führungskraft – Vertreter des Unternehmens1.3 Führen – Agilität ermöglichen1.4 Mitarbeiter – Mitarbeiten ist zu wenig1.5 Führungsbedarf – Menschen brauchen Begleitung1.6 Führungskonzept – Orientierung, Integration, Motivation2 Dynamische Führung2.1 Vier Dimensionen – orientierende Ordnung2.2 Führung zur Eigenständigkeit – Leitidee2.3 Klärung der Verantwortung – Fundament2.4 Wirkungsziele – Menschen bewegen2.5 Handwerk der Führungskraft – sinnvoll handeln2.6 Dynamik in der Führung – Agilität und Veränderung3 Führung zur Eigenständigkeit3.1 Eigenständigkeit – Beweggrund und Herausforderung3.2 Kompetenz – Voraussetzung der Eigenständigkeit3.3 Lernen – Motor der Entwicklung3.4 Coachen – das Lernen fördern3.5 Erfolg – vom Mitarbeiter zum Selbstarbeiter3.6 Paradox – zur Eigenständigkeit führen4 Klärung der Verantwortung4.1 Ziele – Sinn der Arbeit4.2 Verantwortung – Emanzipation des Einzelnen4.3 Unternehmensziele – Orientierung für den einzelnen4.4 Organisation – Rahmen der Verantwortung4.5 Zielvereinbarungen – Grundlage der Eigenständigkeit4.6 Individualisierung – Verantwortung muss passen5 Wirkungsziele der Dynamischen Führung5.1 Wirkungsziel Überzeugung – jeden mitnehmen5.2 Wirkungsziel Durchsetzung – Unternehmen vertreten5.3 Wirkungsziel Zielvorstellung – mehr als Zahlen5.4 Wirkungsziel Befähigung – Kompetenz entwickeln5.5 Wirkungsziel Bindung – Vertrauen schaffen5.6 Wirkungsziel Entwicklung – individuelle Entfaltung6 Handwerk der Führungskraft6.1 Delegation – und Konzentration auf Wesentliches6.2 Kompetenzgespräch – und Zeitbedarf6.3 Jahresgespräch – und Personalentwicklung6.4 Kritikgespräch – und Eskalation6.5 Teamführung – und Führungsspannen6.6 Zeitmanagement – und sich selbst führenDer AutorStichwortverzeichnis

Buchnavigation

InhaltsubersichtCoverTextanfangImpressum

[1]

Hinweis zum Urheberrecht

Alle Inhalte dieses eBooks sind urheberrechtlich geschützt.

Bitte respektieren Sie die Rechte der Autorinnen und Autoren, indem sie keine ungenehmigten Kopien in Umlauf bringen.

Dafür vielen Dank!

Bibliografische Information der Deutschen Nationalbibliothek

Die Deutsche Nationalbibliothek verzeichnet diese Publikation in der Deutschen Nationalbibliografie; detaillierte bibliografische Daten sind im Internet über http://dnb.dnb.de abrufbar.

Print:

ISBN 978-3-648-18281-9

Bestell-Nr. 12160-0001

ePub:

ISBN 978-3-648-18282-6

Bestell-Nr. 12160-0100

ePDF:

ISBN 978-3-648-18283-3

Bestell-Nr. 12160-0150

Franz Arnold

Führung zur Eigenständigkeit

1. Auflage, Februar 2025

© 2025 Haufe-Lexware GmbH & Co. KG

Munzinger Str. 9, 79111 Freiburg

www.haufe.de | [email protected]

Bildnachweis (Cover): © Franz Arnold

Produktmanagement: Jürgen Fischer

Lektorat: Helmut Haunreiter

Dieses Werk einschließlich aller seiner Teile ist urheberrechtlich geschützt. Alle Rechte, insbesondere die der Vervielfältigung, des auszugsweisen Nachdrucks, der Übersetzung und der Einspeicherung und Verarbeitung in elektronischen Systemen, vorbehalten. Der Verlag behält sich auch eine Nutzung des Werks für Text und Data Mining im Sinne von § 44b UrhG vor. Alle Angaben/Daten nach bestem Wissen, jedoch ohne Gewähr für Vollständigkeit und Richtigkeit.

Sofern diese Publikation ein ergänzendes Online-Angebot beinhaltet, stehen die Inhalte für 12 Monate nach Einstellen bzw. Abverkauf des Buches, mindestens aber für zwei Jahre nach Erscheinen des Buches, online zur Verfügung. Ein Anspruch auf Nutzung darüber hinaus besteht nicht.

Sollte dieses Buch bzw. das Online-Angebot Links auf Webseiten Dritter enthalten, so übernehmen wir für deren Inhalte und die Verfügbarkeit keine Haftung. Wir machen uns diese Inhalte nicht zu eigen und verweisen lediglich auf deren Stand zum Zeitpunkt der Erstveröffentlichung.

Vorwort

Personalführung ist in Deutschland in einer Krise. Unzufriedenheit der Geführten ist weithin verbreitet. Der Respekt vor Führungskräften ist oft gering. Viele Führungskräfte fühlen sich überfordert. Es gibt in manchen Bereichen bereits einen Mangel an Kandidaten für Führungspositionen.

Ein Symptom ist aber auch der Mangel an Qualität von Arbeitsergebnissen. Kunden sind unzufrieden mit Dienstleistungen und Produkten. Im Gesundheitswesen, im Handel, im Handwerk, bei Behörden und in der Industrie sind mangelnde Aufmerksamkeit, fehlende Gründlichkeit und Fehler zu beklagen.

Führung könnte an diesen Defiziten etwas ändern. Freundlichkeit und Gründlichkeit, Pünktlichkeit und Sorgfalt sind möglich, wenn die Mitarbeiter dazu angeleitet und motiviert werden. Aber oft sieht es so aus, als ob sich niemand berufen und in der Lage sehen würde, für gutes Funktionieren einzutreten.

Führung ist stark unterbewertet. Überhöhte Führungsspannen lassen häufig kaum echte Personalführung zu. Führungskräfte haben zu viele Aufgaben, die sie delegieren könnten. Für die Führungsaufgabe gibt es wenig Wertschätzung und die Führungskräfte werden darauf kaum vorbereitet.

Dabei erfordert unsere Zeit mehr Führung. Die Komplexität der heutigen Arbeitswelt, die Geschwindigkeit der Veränderungen und die hohen Leistungsansprüche brauchen gute Führungsarbeit. Auf der anderen Seite sind die Menschen weniger gut vorbereitet, aber anspruchsvoller und fordernder.

Für solche Situationen gibt es die Dynamische Führung. Dieses Konzept, um das es in diesem Buch geht, stellt den Menschen in den Mittelpunkt. Es zeigt, was zu tun ist, um dem Menschen im Mitarbeiter gerecht zu werden. Es wird behandelt, was für gute Führung nötig ist. Es hilft, die Chancen guter Personalführung auszuschöpfen.

Das Buch wendet sich an alle, die in Unternehmen, Behörden, Praxen, Handwerk usw. Menschen führen. Es ist für Teamleiter und für Konzernvorstände geschrieben. Es behandelt nur das, was für wirksame Führung wichtig ist. Es dient der Zufriedenheit von Mitarbeitern und Führungskräften.

Abschließend noch ein Hinweis: Aus Gründen der besseren Lesbarkeit wird bei Personenbezeichnungen und personenbezogenen Hauptwörtern in diesem Buch das generische Maskulinum verwendet. Entsprechende Begriffe gelten im Sinne der Gleichbehandlung grundsätzlich für alle Geschlechter. Die verkürzte Sprachform hat nur redaktionelle Gründe und beinhaltet keine Wertung.

Dank

Die Entwicklung des Konzepts der Dynamischen Führung und seine Darstellung in diesem Buch ist vielen Mitwirkenden zu verdanken. Ohne die Beiträge, das Wissen, die Erfahrung und die Unterstützung dieser Menschen wäre dieses Werk nicht zustande gekommen. Deshalb möchte ich ihnen an dieser Stelle danken.

Meine Lehrmeister haben die Grundlagen geliefert. Mein Vater, indem er mir vermittelte, wie man wirksam arbeitet. Prof. Dr. Wilhelm Salber, indem er mir Psychologie verständlich machte. Horst Will, indem er mir zeigte, wie man erfolgreich Unternehmen berät.

Die Kunden der EVOLOG Beratungsgesellschaft haben in 40 Jahren, ohne es zu wissen, den wesentlichen Beitrag erbracht. Sie zeigten in der Praxis, was machbar ist und was nicht. Sie erlaubten Untersuchungen und Einführungsprojekte. Nicht zuletzt haben einige Führungspersönlichkeiten mit ihrem Handeln und Verhalten gezeigt, wie Menschen erreicht und bewegt werden.

In den vier Jahrzehnten der Entstehung dieses Führungskonzepts haben die zahlreichen Berater der EVOLOG Beratungsgesellschaft viele Bausteine entwickelt und in der Praxis umgesetzt. Sie haben die Erfahrungen mit dem Konzept diskutiert und bewertet. In diesen intensiven Auseinandersetzungen wurde die Dynamische Führung vervollständigt, veredelt und erhärtet.

Die Ausarbeitung dieses Buches war ein wichtiger Schritt in der Manifestation der Dynamischen Führung. Von der Kundenseite haben Ingrid Felipe, Nadine Salzmann und Dr. Kay-Uwe May die Ausarbeitung engagiert unterstützt. Mein Kollege Jacobus Kraan hat geholfen, das Wissen und die Erfahrung unserer Beratungsgesellschaft zu nutzen. Ohne die Unterstützung meiner Familie wäre diese Arbeit nicht möglich gewesen. Meine Frau Ulli, meine Tochter Lucia und mein Bruder Bernd haben mir mit ihrem Feedback und der persönlichen Begleitung den Weg geebnet.

Dem Haufe Verlag danke ich für die Bereitschaft, dieses Buch zu veröffentlichen, und für die konstruktive Zusammenarbeit. Meinem Lektor, Helmut Haunreiter, danke ich für die umsichtige Veredelung des Textes.

Waldkirchen, September 2024

1 Plädoyer für Führung

Arbeit in der Metzgerei

Die Geschichte dieses Buches beginnt in den 1960er-Jahren in meinem Elternhaus. Der Vater war Metzgermeister mit eigenem Betrieb und die Mutter kümmerte sich um den Laden. Schon als Schüler mussten die beiden Söhne mitarbeiten. So habe ich schon sehr früh erlebt, wie Arbeit und Zusammenarbeit gestaltet werden können.

Ansprüche, aber wenig Kommunikation

Die Bewältigung der immer zu vielen Arbeit und ein unbedingter Qualitätsanspruch beherrschten den Alltag. Über Anweisungen hinaus gab es kaum Kommunikation; stattdessen bei Bedarf zurechtweisende Kritik. Die meisten Gesellen konnten sich damit nicht abfinden, und so gab es viel Fluktuation. Die Söhne mussten helfen, die Lücken zu füllen.

Der Mensch in der Organisation

Schon damals entstand in mir die Idee, dass betriebliche Zusammenarbeit auch anders möglich sein müsste. Im Studium der Betriebswirtschaft erschien das Thema zunächst als Frage der Organisation. Aber bald wurde deutlich, dass es um mehr ging: Der Mensch war im Mittelpunkt des Geschehens, aber Technik, Organisation und Betriebswirtschaft führten zu anderen Prioritäten.

Psychologie in der Wirtschaft

Das führte mich zum Studium der Psychologie und zu dem Anliegen, Unternehmensberatung mit Psychologie zu verbinden. Das war in den 1970er-Jahren keine Selbstverständlichkeit. Psychologische Aspekte im wirtschaftlichen Kontext zu vertreten, war damals eine Herausforderung. Und in der Psychologie war man mit Themen der Wirtschaft überwiegend nicht vertraut.

Psychologische Unternehmens-beratung

1985 gründete ich die EVOLOG Beratungsgesellschaft für die Entwicklung und Vermarktung psychologischer Unternehmensberatung. Das war eine Pionierleistung. Dabei zeigte sich schnell und deutlich, dass Personalführung im Unternehmen der Dreh- und Angelpunkt für die meisten Verbesserungen und Veränderungen ist.

Aufmerksamkeit für Personal

In den 1990er-Jahren wurden PersonalPersonalentwicklung- und OrganisationsentwicklungOrganisationsentwicklung mehr und mehr Thema der allgemeinen Unternehmensberatung. In den Hochschulen gewann die Arbeits- und Organisationspsychologie an Bedeutung. Seitdem genießt der »Faktor« Mensch im Unternehmen zunehmend Beachtung und Führung wurde Gegenstand vieler Publikationen.

Mangel an guter Führung

Aber der Mangel an guter Führung ist bis heute in der Praxis das alltägliche Problem. Wissenschaftliche Beiträge, zahlreiche Buchveröffentlichungen, immer wieder neue Kampagnen der Unternehmensberater und nicht zuletzt die Bekundungen vieler Unternehmensleitungen haben wenig daran geändert, dass Personalführung oft unzureichend und unzulänglich stattfindet.

Erfahrung mit Führung

Die in der EVOLOG Beratungsgesellschaft durchgeführten Analysen und die Erfahrung aus mehr als 40 Jahren psychologischer Unternehmensberatung besagen, dass:

die Mitarbeiter sich überwiegend mehr und bessere Führung wünschen,

die Geschäftsleitungen über aktivere Führungskräfte froh wären,

viele Erfolgsdefizite auf mangelnde Führung zurückzuführen sind,

die Führungskräfte der Führungsaufgabe häufig distanziert gegenüberstehen.

Erkenntnisse zur Führung

In unserer Arbeit als psychologische Unternehmensberatung stand Führung immer im Mittelpunkt. Die vier aufgeführten Punkte der Erfahrung waren in vielfältiger Form Anlass und Gegenstand der Beratung. So konnten wir:

die Chancen, die gute Führung eröffnet, sichtbar machen,

die Bedingungen für den Führungserfolg klären,

für die Praxis das effektivste Vorgehen ermitteln,

die Distanz gegenüber Führung erkennen und behandeln.

Anliegen der Dynamischen Führung

Das vorliegende Buch stellt dar, wie PersonalführungPersonalführung erfolgreich möglich ist. Das vor mehr als 20 Jahren entstandene Konzept der Dynamischen FührungDynamische Führung, KonzeptDynamische Führung:

orientiert sich am Bedarf der Mitarbeiter,

fokussiert die Führungsarbeit auf das für den Erfolg Notwendige,

berücksichtigt die psychologischen Anforderungen,

gibt den Führungskräften praktische Anleitung.

Personalführung auf allen Stufen

Führung findet auf allen Hierarchiestufen statt. Dynamische Führung sollte auf allen Ebenen erfolgen. Selbstverständlich unterscheiden sich die Themen und die Herausforderungen auf den verschiedenen Stufen. Aber die wesentlichen Aspekte der Führung zur Eigenständigkeit gelten für alle Führungsbeziehungen. Das Buch zeigt, wie die Unterschiede behandelt werden.

Distanz und Skepsis gegenüber Führung

Plädoyer für Führung erforderlich

Das erste Kapitel ist dem Plädoyer für Führung gewidmet, weil die Erkenntnis, dass Führung wichtig ist, nicht zum entsprechenden Handeln führt. Auch die vielfältige Behandlung in Wissenschaft und Beratung hat der Personalführung nicht zum Durchbruch verholfen. Offenkundig ist es nötig, grundlegend zu verdeutlichen, warum Personalführung wichtig ist.

Fachliche Herkunft

Ein naheliegender, aber oft übersehener Grund für die Distanz der Führungskräfte zur Führungsarbeit liegt in ihrer fachlichen Herkunft. Sie sind Handwerker, Ingenieure, Betriebswirte, Juristen usw. Sie wurden häufig Führungskraft, weil sie ihre Profession besonders gut beherrschten. Und die meisten hängen weiter daran, vor allem fachlich gut und erfolgreich zu sein.

Menschliche ­Anforderungen

Die den Führungskräften anvertrauten Menschen ticken aber nicht fachlich-sachlich. Weil sie Menschen sind, gehört zur Vermittlung von Zielen und zur Motivation für gute Arbeit mehr als das Wissen um die Sache. Führung soll die Sache dem Menschen nahebringen – und dazu sollte die Führungskraft auf die Mitarbeiter eingehen und sie als Menschen ansprechen.

Unrealistische ­Erwartungen

An dieser Stelle regt sich der Unwille vieler Führungskräfte: Sie gehen davon aus, dass die Mitarbeiter im Unternehmen sind, um Aufgaben wahrzunehmen. Daher erwarten viele, dass sich die Mitarbeiter von sich aus der Arbeit widmen und Persönliches zurückstellen. Aber jeder weiß aus täglicher betrieblicher Erfahrung, dass diese Erwartung unrealistisch ist.

Widerspruch

Wir haben es offenkundig mit einem Widerspruch zu tun: Auf der einen Seite soll der Mensch über allem stehen und Zuwendung zum Mitarbeiter gehört zum guten Ton. Auf der anderen Seite zeigen sich Distanz, Skepsis und Unsicherheit bei vielen Führungskräften gegenüber diesem Teil ihrer Aufgabe. Wenn es um praktische Personalführung geht, hat die Sache meistens Vorrang.

Führung in unserer Zeit

Deshalb wird in den folgenden sechs Abschnitten grundlegend dargestellt, warum Personalführung wichtig ist. Dabei wird auch beleuchtet, welchen Stellenwert Führung im Hinblick auf die Anforderungen unserer heutigen Zeit haben sollte. Was brauchen agile Unternehmen und was wollen die Mitarbeiter der aktuellen Generationen?

Mehr und bessere Führung löst viele Probleme

Ich plädiere für mehr und bessere Führung, weil das Defizit in Personalführung ein wesentlicher Grund ist für viele Probleme in der Wirtschaft, in den Behörden, im Gesundheitswesen und in allen Bereichen, in denen Mitarbeiter geführt werden. Das Buch wird zeigen, dass wirksame und erfolgreiche Führung möglich ist und was dafür zu tun ist.

­Führungskräfte sind auch ­Mitarbeiter

Bei der Behandlung der Themen werde ich von Mitarbeitern und Führungskräften sprechen. Der Mitarbeiter wird von der Führungskraft geführt. Damit ist immer auch die Führung einer Führungskraft durch ihren Vorgesetzten – also durch ihre Führungskraft – gemeint. Ich erläutere hier generell die Führungsarbeit und plädiere für eine einheitliche Führungskultur auf allen Ebenen.

1.1 Führung – zentrales Nervensystem des Unternehmens

Zentrale Funktion

FührungFührung, zentrales Nervensystem hat eine existenzielle Funktion für das System Unternehmen. Die große Bedeutung der FührungFührung im Unternehmen kann mit der Rolle des Zentralen Nervensystems (ZNS) des Menschen verglichen werden. Von der Wahrnehmung bis zum Handeln steuert das ZNS das gesamte Geschehen. Diese Steuerungsfunktion haben im Unternehmen die Führungskräfte.

ZNS: Zentrales Nervensystem

»Das zentrale Nervensystem ist das Zentrum, in dem die Verschaltung und Verarbeitung von sämtlichen Nervenbahnen und deren Informationen erfolgt. Informationen, die über sensible Nerven in das ZNS eintreffen, werden dort verarbeitet und führen zu einer Wahrnehmung. Die Impulse, die das ZNS aussendet, sind motorische Signale, durch die Muskeln bewegt werden.«1

Bedeutung des zentralen ­Nervensystems

Das ZNS ermöglicht dem Menschen, sich in der Welt zu bewegen, die Gegebenheiten und Ereignisse wahrzunehmen, sie zu bewerten, einzuordnen und auf sie zu reagieren. Unsere Wünsche können wir mithilfe des ZNS umsetzen. Wenn das ZNS nicht auf gesunde Weise funktioniert, kommt es zu Wahrnehmungsstörungen, Fehleinschätzungen und Bewegungsstörungen.

Zweck von ­Unternehmen

Um die Tragweite des Vergleichs von Führung im Unternehmen mit dem ZNS im Organismus zu erkennen, vergegenwärtigen wir uns den Zweck von Unternehmen: Sie entstehen und entwickeln sich, um Produkte und Dienstleistungen zu erzeugen und um damit im Markt erfolgreich zu sein. Dazu gehört, dass Produktion und Vermarktung wirtschaftlich stattfinden.

Management

Damit dies gut funktioniert, wird eine Reihe von Managementfunktionen wahrgenommen: Zielsetzung, Planung, Organisation und Steuerung. Dies findet im Hinblick auf das Produkt und seine Technologie sowie hinsichtlich der betriebswirtschaftlichen Aspekte statt. Einkauf, Produktion, Verwaltung, Vertrieb und Personaleinsatz sind die Arbeitsbereiche, in denen dies umgesetzt wird.

Führung

Diese Aktivitäten des Managements führen zu den Aktivitäten der Mitarbeiter im Unternehmen. Die Aufgaben der genannten Bereiche werden von den Mitarbeitern ausgeführt. Zwischen Management und Mitarbeitern findet jeweils Führung statt. Die Führungskräfte vertreten die Ziele, die Planung usw. und sie steuern die Aktivitäten in den Bereichen durch Führung der Mitarbeiter.

Wahrnehmen, ­verarbeiten, steuern – wie das ZNS

Die im Unternehmen relevanten Erkenntnisse, Ideen, Ziele, Konzepte, Maßnahmen usw. werden durch die Führungskräfte vermittelt. Sie nehmen Informationen auf, sie verarbeiten diese und geben Informationen weiter. Was schließlich operativ stattfindet, wird von den Führungskräften kommuniziert und vertreten. Ohne deren systematische Führungsaktivität geschieht wenig.

Qualität braucht die Mittlerfunktion Führung

Anforderungen an das Funktionieren

EsFührung, Mittlerfunktion ist nicht beliebig, wie die Aktivitäten im Unternehmen stattfinden. Für den Erfolg eines Unternehmens sind hohe Qualität der Ergebnisse, reibungsloses Funktionieren und gute Zusammenarbeit wichtig. Die Anforderungen des Marktes müssen erkannt und interpretiert werden. Und sie müssen in gute Konzepte und passende, überzeugende Leistungen umgesetzt werden.

Marke

Ein guter Indikator für erfolgreiche Unternehmen ist eine starke Marke. Bei kleineren Unternehmen entspricht dies der Reputation. Für eine starke Marke kommt es darauf an, dass das Produkt mit guter und konstanter Qualität zuverlässig zur Verfügung steht. Zusätzlich müssen das Erscheinungsbild und die Kommunikation des Unternehmens damit im Einklang stehen.

Voraussetzungen für Erfolg

Hohe Qualität, Einheitlichkeit und Konstanz der Leistung und des Erscheinungsbildes sind also wichtig für den Unternehmenserfolg. Zugleich sollen die Wünsche der Kunden und die Entwicklung des Marktes wahrgenommen und verstanden werden, und das Unternehmen muss darauf schnell und flexibel, aber auch wieder einheitlich reagieren.

Vermittlung durch Führung

Diese Anforderungen, die sich aus dem Qualitätsanspruch, aus dem Streben nach Einheitlichkeit und aus den Wünschen der Kunden ergeben, müssen gegenüber den Mitarbeitern artikuliert, vertreten und durchgesetzt werden. Das, was den Erfolg des Unternehmens ausmacht, geschieht nur richtig, vollständig und nachhaltig, wenn die Führungskräfte dafür eintreten.

Rolle der ­Personalführung

Die meisten Betrachter haben die zentrale Rolle der Personalführung weniger im Blick. Aber alle für den Unternehmenserfolg relevanten Aktivitäten werden von den Menschen im Unternehmen ausgeführt. Die Güte einer Idee zeigt sich in der Umsetzung. Die Wirksamkeit einer Maßnahme hängt von der Qualität ihrer Durchführung ab. Es kommt darauf an, wie gehandelt wird – und das wiederum hängt in starkem Maße von der Führung ab.

Bedeutung der Vermittlung durch Führung

Vermittlung

Die Führungskräfte haben im UnternehmenUnternehmenszweck die Aufgabe, den Zweck des Unternehmens zu vertreten, die Ziele zu vermitteln, die Maßnahmen zu erläutern und die Art und Weise des gewünschten Handelns zu erklären. Sie sollen die Erfahrungen und Erkenntnis der Mitarbeiter aufnehmen und dem Management zur Verfügung stellen. Sie sind Mittler zwischen Idee und Handeln.

Mittlerfunktion unterschätzt

Diese Funktion wird unterschätzt. Die Fachleute gehen davon aus, dass die Sache klar sei, dass das Notwendige auf der Hand liege. Die Manager meinen, ihre Botschaften, Entscheidungen und Maßnahmen wären selbsterklärend und die Mitteilung sei ausreichend. Über die Aussagen zur Sache und über die Verlautbarung der Ziele hinaus geschieht meist wenig.

Vom Wort zum Handeln

Ein einfacher Sachverhalt, eine tägliche Erfahrung steht dem gegenüber:

Gesagt – ist nicht gehört;

Gehört – ist nicht verstanden;

Verstanden – ist nicht akzeptiert;

Akzeptiert – ist nicht getan.

Misslingen

Jeder kennt das Misslingen und die Defizite von Produkten und Dienstleistungen aus dem täglichen Leben. Viele Arbeitsaktivitäten und viele Arbeitsergebnisse sind weit von dem entfernt, was versprochen und gewünscht war. Sehr oft ist dies die Folge unzureichenden, unabgestimmten Handelns und unvollständiger, unzureichender sowie nicht sachgemäßer Arbeit.

Führung ist ­maßgeblich

Es ist zu kurz gedacht, das Misslingen im Unternehmen nur den handelnden Personen anzulasten. Wenn die Führungskräfte die Ziele und Anforderungen nicht aktiv vertreten und mit Führung für die Umsetzung sorgen, kommt es zu den beklagten Defiziten. Die Art und Weise der Arbeit von Mitarbeitern hängt in großem Umfang von der Intensität und Qualität der Führung ab.

Werbung für Führung

Dieser Abschnitt wirbt dafür, Führung überhaupt und in ausreichendem Maße wahrzunehmen. Der Vergleich mit dem Nervensystem zeigt, dass im Unternehmen zwischen Idee und Tat eine Vermittlung erfolgen muss. Information allein reicht nicht: Es sollte so artikuliert, argumentiert, diskutiert und vereinbart werden, dass es zu einem mit den Zielen konsistenten Handeln kommt.

Praxis

In einem Unternehmen entscheidet die Geschäftsleitung, dass die Servicetechniker den Kunden das neue Modul zur Steuerung der Heizung nach der Montage erläutern und die Bedienung demonstrieren sollen. Diese Aufgabe ist für diese Serviceorganisation neu. Bis dahin beschränkten sich die Techniker auf Montage und Reparatur.

Die neue und zusätzliche Aufgabe stößt bei den Servicetechnikern nicht auf Gegenliebe. Die angebotenen Schulungen werden kaum in Anspruch genommen. In der Praxis findet die Information der Kunden nur halbherzig statt. Das Modul ist schließlich im Markt erfolglos, weil die Kunden Probleme mit der Bedienung haben.

Die Analyse zeigte, dass die Führungskräfte nicht aktiv genug für die Umsetzung eingetreten sind. Bei den Technikern wurde wenig Verständnis für die Aufgabe erreicht, es fehlten Fähigkeiten zur Durchführung und vor allem mangelte es an Akzeptanz. Die Kommunikation zu Sinn und Zweck der Maßnahme war unzureichend.

1Gesundheit, https://www.gesundheit.gv.at/lexikon/Z/lexikon-zentrales-nervensystem1.html, abgerufen am 26.09.2024.

1.2 Führungskraft – Vertreter des Unternehmens

Selbstverständlichkeit

Die FührungskraftFührungskraft, der Vorgesetzte vertritt das Unternehmen gegenüber dem Mitarbeiter. Diese Selbstverständlichkeit hat zwei Ausprägungen: Formal ist die FührungskraftFührungskraft, Vertreter des Unternehmes die Person, mit der der Mitarbeiter im Alltag zu tun hat. Dieser Aspekt wird gern im Zusammenhang mit Entscheidungen gesehen wie z. B. Festlegung des Urlaubs. Funktional ist die Führungskraft für alles zuständig.

Großer Umfang der zu vertretenden Belange

Wir wollen hier die funktionale Rolle betrachten: Was bedeutet es, dass die FührungskraftFührungskraft, funktionale Rolle das Unternehmen vertritt? Das wird deutlich, wenn man die Anliegen und Erwartungen des Unternehmens gegenüber dem Mitarbeiter vollumfänglich betrachtet und wenn man sich dann fragt, wer diese Belange in der täglichen Zusammenarbeit und im Detail vertritt.

Komplex und ­anspruchsvoll

Hier soll deutlich werden, dass die Vertretung des Unternehmens gegenüber dem Mitarbeiter keineswegs banal ist und dass sie in der Praxis eine komplexe und sehr anspruchsvolle Aufgabe ist. Sie reicht vom freundlichen Empfang des Mitarbeiters an seinem Arbeitsplatz bis zur Durchsetzung der Interessen des Unternehmens im Konfliktfall.

Vertretung existenziell, nicht zweitrangig

Der Begriff »Vertretung« kann den Eindruck erwecken, dass es um etwas Zweitrangiges geht. Tatsächlich gibt es außer der Führungskraft im Unternehmen niemanden, der gegenüber dem Mitarbeiter die Belange des Unternehmens kommunizieren und verdeutlichen kann. Die Führungskraft ist damit in einer für das Unternehmen existenziell wichtigen Rolle.

Vertretung im Start-up

Im Start-up vertritt der Unternehmensgründer seine Idee zunächst persönlich und unmittelbar gegenüber den Mitarbeitern. Wenn das Unternehmen wächst, ist der Einsatz von Führungskräften unvermeidlich. Oft geht diese Entwicklung zu einer größeren Organisation mit der ersten Krise einher, weil die Rolle der Führungskraft neu geschaffen und ausgebildet werden muss.

Überzeugend ­vertreten

Wenn es zum Einsatz von Führungskräften kommt, dann hängt viel davon ab, dass diese die Unternehmensidee authentisch und überzeugend vertreten können. Es ist das Wesentliche der Rolle einer Führungskraft, dass sie die Ideen, Themen, Ziele, Strategien, Regelungen usw. gegenüber den Mitarbeitern persönlich, kommunikativ und emotional überzeugend vertritt.

Beziehung ­ermöglicht wirksame Vertretung

Wir werden sehen, wie wichtig dafür die persönliche Beziehung zum Mitarbeiter ist. Die Qualität und die Wirksamkeit der Führung hängen von der Art der Beziehung ab. Eine gute, intakte, lebendige Beziehung zwischen Führungskraft und Mitarbeiter ermöglicht es, die Belange des Unternehmens nicht nur sachlich, sondern auch emotional überzeugend zu vertreten.

Disziplinarische Führung

Disziplinarische Führung

Die im Folgenden angesprochene Funktion der Führung wird auch als »disziplinarische FührungFührung, disziplinarischedisziplinarische Führung« bezeichnet:

»Unter disziplinarischer Führung versteht man die Mitarbeiterführung mit Weisungsbefugnis. Zum Aufgabengebiet von disziplinarischen Führungskräften gehört die Beantwortung aller arbeitsrechtlichen Fragen. Somit sind sie etwa für Mitarbeitergespräche und -beurteilungen sowie Gehaltsverhandlungen zuständig.«2

Wahrnehmung der rechtlichen Belange

Der Aspekt disziplinarischer Führung betrifft die rechtliche Seite der Vertretung. Diese muss wahrgenommen werden, weil Mitarbeiter und Unternehmen Vertragspartner sind. Die Inhalte des Anstellungsvertrages und die Rechte des Unternehmens aus diesem Vertrag werden im Arbeitsalltag und auch bei Interessenkonflikten von der Führungskraft vertreten.

Argwohn irreführend

Diese Rolle liegt auf der einen Seite auf der Hand. Auf der anderen Seite wird aber gelegentlich die disziplinarische Führung als überholt infrage gestellt. Angesichts dessen, dass an der Vertretung der Interessen aus dem Arbeitsvertrag kein Weg vorbeiführt, sind der Argwohn und gar die Ablehnung gegenüber der disziplinarischen Funktion irreführend.

Vertretung unverzichtbar

Noch einmal: An der Vertretung des Unternehmens gegenüber dem Mitarbeiter führt kein Weg vorbei. Jeder, der einen Vertrag eingeht, möchte einen Vertragspartner haben, mit dem er über die Wahrnehmung des Vertrages sprechen kann. Dieser Bedarf existiert ab dem Eintritt des Mitarbeiters ins Unternehmen über die Zeit der Zusammenarbeit bis hin zu Krisen und zum Ausscheiden.

Auf die Art und Weise kommt es an

Im Unternehmen kommt es darauf an, dass genau das getan wird und geschieht, was strategisch gewollt ist, was im Plan vorgesehen ist, was in der Zusammenarbeit nötig ist und was generell für Qualität förderlich ist. Damit ist die Vertretung des Unternehmens häufig auch im Hinblick auf die Art und Weise der Arbeit und das Verhalten der Mitarbeiter erforderlich.

Die Art und Weise vertreten

Selbstverständlich ist beim Ringen um den richtigen Weg die einseitige Ansage sinnlos. Wir werden sehen, welche Führungskunst gefragt ist, um gemeinsames Handeln für Strategie und Qualitätsansprüche und deren Akzeptanz zu erreichen. Aber es bleibt im Kern dabei, dass die Führungskraft letztlich die Einzige ist, die bei der Vorgehensklärung die Belange des Unternehmens vertritt.

Lob und ­Anerkennung sind Vertretung des Unternehmens

Die Art und Weise, wie die Vertretung des Unternehmens ausgeübt werden sollte, hängt von der Beziehung zwischen dem Mitarbeiter und dem Unternehmen ab. Wenn sich der Mitarbeiter engagiert einsetzt, ist es die Aufgabe der Führungskraft, dies zu würdigen und anzuerkennen. Lob auszusprechen ist eine wichtige Form, das Unternehmen zu vertreten.

Anerkennung muss persönlich kommuniziert werden

Der Mangel an Anerkennung ist ein großes Defizit in der Praxis. Der Mitarbeiter setzt sich für das Unternehmen ein, aber scheinbar interessiert dies niemanden. Diese häufig beklagte Situation ist die Folge mangelnder Klarheit bei der Führungskraft im Hinblick auf ihre Rolle, das Unternehmen zu vertreten. Es ist nur die Führungskraft, die emotional wirksam loben kann.

Unterschiedliche Interessen

Aber in der Realität des Arbeitsalltags reichen Lob und Anerkennung nicht aus. Dem steht die Tatsache entgegen, dass der Mitarbeiter und das Unternehmen unterschiedliche Interessen haben. Diese Interessen müssen ausgehandelt und in Einklang gebracht werden. In diesem Prozess ist es die Rolle der Führungskraft, die Interessen des Unternehmens zu vertreten.

Die Interessen des Unternehmens vertreten

Qualität der Arbeit

ZuFührung, Unternehmensinteressen vertreten den Interessen des Unternehmens gehört das Erbringen der Arbeitsleistung in der vereinbarten Arbeitszeit. Wie die Arbeit geleistet wird und wie sich der Mitarbeiter verhält, spielt dabei eine wichtige Rolle. Der Begriff »Dienst nach Vorschrift« erinnert daran, dass Arbeit lustlos und achtlos wahrgenommen werden kann und dass dabei das Interesse des Unternehmens verletzt wird.

Engagement ist gefragt

Das Unternehmen braucht Initiativen, Engagement und Kreativität bei der Arbeit. Große Bedeutung haben auch Kommunikationsfreude, Kooperationsbereitschaft und Freundlichkeit. Wir sehen, dass im Interesse des Unternehmens eine Art und Weise des Arbeitens und des Verhaltens ist, die keineswegs im Alltag vieler Unternehmen selbstverständlich ist.

Zweifel an der Bindung

Es gibt viele und regelmäßige Studien zum Engagement, zur Einsatzbereitschaft und zur Bindung der Mitarbeiter an ihr Unternehmen. Hier soll nur der Engagement Index von Gallup erwähnt werden. Für 2023 wird darin im Frühjahr 2024 festgestellt, dass nur 14 % der Beschäftigten an ihr Unternehmen emotional »hoch gebunden« und 45 % auf der Suche nach Neuem sind.3

Angst vor dem gelben Schein

Diese Distanz vieler Mitarbeiter zum Unternehmen wird auch in dem Phänomen deutlich, dass Mitarbeiter bei Ansprüchen des Unternehmens und bei steigenden Belastungen im Arbeitsalltag mit Rückzug reagieren: Die Angst vor dem »gelben Schein«4 lähmt heute viele Führungskräfte. Sie scheuen davor zurück, Anforderungen zu stellen, weil die Mitarbeiter darauf negativ reagieren.

Nicht weniger, sondern mehr Führung

Das Ergebnis ist eine mangelnde Vertretung der Interessen des Unternehmens. Zu dieser Entwicklung gibt es eine Alternative: Mehr und aktivere Führung ermöglicht auch gegenüber dieser Mitarbeitergruppe die Durchsetzung der Unternehmensbelange. Der Rückzug und die Resignation sind der falsche Weg. Nicht weniger Führung, sondern mehr Führung ist angezeigt.

Vertretung der Unternehmensinteressen durch Führung möglich

Die Botschaft dieses Buches ist, dass Führung wirkt, wenn sie richtig – das heißt systematisch – durchgeführt wird. Der heute oft zu verzeichnende Mangel an Führung und die oft geringe Qualität der Führung äußern sich in vielen Unternehmen als Kraftlosigkeit der Führungskräfte bei der Vertretung der Unternehmensbelange. Die erforderliche Vertretung der Unternehmensinteressen ist ein Grund für Führung.

Kommunikativ vertreten

Ziele und Strategien des Unternehmens können von sich aus allein nicht die Mehrheit der Mitarbeiter motivieren. Gute Arbeitsbedingungen, ein positives Arbeitsumfeld und angenehme Kollegen tragen zur Motivation bei. Es ist aber erforderlich, dass jemand die Attraktivität des Arbeitsplatzes und die Herausforderungen der Aufgabe kommunikativ erfolgreich vertritt.

Wenig überzeugt durch sich selbst

Wir wissen, dass auch großartige Produkte »verkauft« werden müssen. Innovative Ideen und attraktive Lösungen sind zu erläutern und zu verdeutlichen. Es gibt sehr wenig, was ohne Argumentation, Überzeugungsarbeit und Werbung beim Publikum Interesse und Akzeptanz findet. So müssen auch die Belange des Unternehmens von jemandem argumentativ vertreten werden.

Vertretung des Unternehmens im Konflikt

Vertretung im Konflikt

DieKonflikt Vertretung der Belange des Unternehmens ist im Hinblick auf die Motivation für den Einsatz im Unternehmen wesentlich. Aber sie ist auch dann gefordert, wenn es zu Diskrepanzen zwischen den Interessen des Mitarbeiters und denen des Unternehmens kommt. Die Führungskraft ist in der Poleposition, um bei InteressenkonfliktenInteressenkonflikt im Sinne des Unternehmens aktiv zu werden.

Für das Unternehmen einstehen

Wenn der Mitarbeiter andere Interessen hat als das Unternehmen und wenn er diese Interessen im Rahmen seiner Tätigkeit als Mitarbeiter verfolgt, dann liegt es bei der Führungskraft, gegenüber dem Mitarbeiter die Interessen des Unternehmens zu artikulieren und sie mit guten Argumenten zu vertreten. Die Führungskraft soll auch im Konflikt das Interesse des Unternehmens zur Geltung bringen.

Vertreten im Konflikt

Dieser Teil der Führungsaufgabe kann anstrengend und strapaziös sein. Voraussetzung ist, selbst von den Belangen des Unternehmens überzeugt zu sein. Erforderlich sind die Bereitschaft zur Auseinandersetzung und die Fähigkeit, Themen und Interessen im Konflikt zu vertreten und durchzusetzen. Das Unternehmen im Konflikt zu vertreten, ist für viele eine große Herausforderung.

Identifizierung ist Voraussetzung

Wenn die Führungskraft von den Interessen oder der Politik des Unternehmens nicht überzeugt ist, dann sollte sie sich fragen, ob sie ihre Rolle wahrnehmen kann. Im Zweifel wäre es konsequent, das Führungsmandat abzugeben. Denn es schwächt das Unternehmen, wenn sich Führungskräfte nicht nachhaltig für dessen Ziele und Interessen einsetzen.

Herausforderung an die Persönlichkeit

Die Aufgabe, das Unternehmen gegenüber den Mitarbeitern zu vertreten, ist häufig eine Herausforderung im Hinblick auf die Persönlichkeit der Führungskraft. Dies gilt gerade auch im Bezug auf die Loyalität. Wenn die Loyalität der Führungskraft zum Unternehmen unzureichend ist, dann stellt das – so wie eben schon im Zusammenhang mit den Interessen oder der Politik des Unternehmens beschrieben – den Verbleib in der Führungsrolle infrage.

Konfliktbereitschaft und Konfliktfähigkeit

Wenn die Voraussetzung eigener Überzeugung gegeben ist, dann stehen die Konfliktbereitschaft und die Konfliktfähigkeit im Fokus. Viele Führungskräfte stoßen hier an ihre Grenzen. Aber wenn das Unternehmen funktionieren soll, ist der Einsatz für seine Interessen gerade auch dann wichtig, wenn sich die Mitarbeiter nicht im Einklang damit bewegen und verhalten.

Abhängig von der Kraft der Führungskräfte

Unzureichende Konfliktbereitschaft, mangelnde Konfliktfähigkeit und zu geringe Durchsetzungskraft stellen die Eignung für eine Führungsposition infrage. Denn das Unternehmen ist darauf angewiesen, dass die Führungskräfte für seine Ziele, für seine Strategie und für seine Interessen aktiv eintreten – und dies gerade auch im Konflikt mit Mitarbeitern.

Andere Vertreter des Unternehmensinteresses unterstützen

Übergreifende Vertretung

In vielen Unternehmen gibt es neben der Arbeit der FührungskraftFührungskraft, Unternehmensinteresse vertreten weitere Aktivitäten, mit denen die Themen des Unternehmens vermittelt und seine Belange vertreten werden. Das reicht von den Verlautbarungen der Geschäftsleitung über Mitarbeitermagazine und Arbeitsanweisungen bis hin zu verschiedenen Formen von Meetings und Großveranstaltungen.

Organisierte Kommunikation

Diese Aktivitäten sind häufig organisatorisch verankert. Der Personalbereich hat vielerorts die Zuständigkeit für die Kommunikation mit den Mitarbeitern oder es gibt spezielle Organisationseinheiten für interne Kommunikation. Oft ist es das Anliegen der Geschäftsleitung, über direkt zugeordnete Einrichtungen die Kommunikation mit den Mitarbeitern wahrzunehmen.

Begrenzte Reichweite und Verbindlichkeit

Diese unternehmensweiten Aktivitäten sind sinnvoll und nützlich. Aber ihre Reichweite und Verbindlichkeit sind eingeschränkt. Es ist nicht sicher, dass alle diese Botschaften wahrnehmen und richtig interpretieren. Vor allem aber dann, wenn die Inhalte mit der Einstellung der Mitarbeiter nicht harmonieren, ist die persönliche Vertretung durch die Führungskraft wichtig.

Vertretung durch Wahrnehmung der Führungsaufgabe

Die Führungskraft vertritt das Unternehmen, indem sie ihre Führungsaufgabe insgesamt wahrnimmt. Das beginnt bei der Zusammenarbeit mit dem Team und reicht bis hin zu Konfliktgesprächen mit dem einzelnen Mitarbeiter. Die Botschaften dieses Buches zeigen, wie die Vertretungsfunktion wirksam und erfolgreich wahrgenommen werden kann.

Bedeutung der Vertretung im Konflikt

In der Unternehmensrealität hängt viel davon ab, ob die Führungskräfte für die Belange des Unternehmens kommunikativ aktiv sind und diese auch dann aktiv vertreten, wenn Konflikte mit den Mitarbeitern aufkommen. Viele Defizite, Krisen und Misserfolge erwachsen daraus, dass die Interessen des Unternehmens von den Führungskräften zu wenig aktiv vertreten werden.

Praxis

Die Geschäftsleitung eines Unternehmens sieht die Präsenz der Mitarbeiter im Büro als wichtig an, beschränkt daher die Möglichkeit zum Homeoffice auf zwei Tage in der Woche und fordert drei Tage Anwesenheit. Sie begründet dies mit der so besser möglichen Zusammenarbeit und dem Einfluss, den eine gute Zusammenarbeit auf die Qualität der Leistung des Unternehmens hat.

Die Führungskräfte stehen dieser Entscheidung skeptisch gegenüber. Sie wollen selbst nicht gern auf die Bequemlichkeiten des Homeoffice verzichten und sie fürchten die Auseinandersetzung mit den Mitarbeitern. Die Geschäftsleitung lädt deshalb zu einer Konferenz ein, in der das Thema behandelt werden soll. Sie bittet um vollständige Präsenz.

Zunächst erläutert sie Sinn und Zweck ihrer Entscheidung. Dann bittet sie um Diskussion. Es werden alle Bedenken, Zweifel und Einwände aufgenommen. An einer großen Pinnwand sind schließlich alle Punkte aufgeführt. In einer intensiven Besprechung werden sie nach und nach alle beleuchtet und eingeordnet. Es ergibt sich schließlich ein deutliches Bild.

Dieses Bild zeigt, dass es für das Unternehmen, für den Zusammenhalt und für die Leistungsfähigkeit mehr Vor- als Nachteile hat, wenn die Büropräsenz wie vorgesehen eingeführt wird. Ebenso klar ist es, dass diese Regelung für alle Mitarbeiter und Führungskräfte weniger komfortabel ist. Die Geschäftsleitung argumentiert, dass die Unternehmensinteressen Vorrang haben müssen.

Die Stimmung im Kreis der Führungskräfte hat sich im Zuge der Diskussion gewandelt. Nach wie vor bedauern einige den Verlust der komfortablen Regelung, aber die meisten sehen die Vorteile der Präsenz und erkennen ihre Aufgabe, die Entscheidung der Geschäftsleitung zu vertreten. Sie sehen sich durch die Veranstaltung darauf gut vorbereitet.

In den Abteilungen gibt es dann zunächst deutliche Ablehnung und Unzufriedenheit. Die Führungskräfte gehen so vor, wie sie es erlebt haben. In allen Einheiten gibt es ausführliche Diskussionen. Dabei verdeutlichen die Führungskräfte, dass die neue Regelung im Interesse des Unternehmens ist und von der Geschäftsleitung gewünscht ist. Die Umsetzung funktioniert.

2https://www.personio.de/hr-lexikon/disziplinarische-vs-fachliche-fuehrung/#was-ist-eine-disziplinarische-fuehrung, abgerufen am 3.8.2024.

3https://www.gallup.com/de/472028/bericht-zum-engagement-index-deutschland-2023.aspx, abgerufen am 3.8.2024.

4Der »gelbe Schein« war bis vor Kurzem die schriftliche Form der Krankschreibung durch den Arzt.

1.3 Führen – Agilität ermöglichen

Definition: Agilität

In Gablers Wirtschaftslexikon finden wir zur AgilitätAgilität folgende Definition: »AgilitätAgilität, Definition ist die Gewandtheit, Wendigkeit oder Beweglichkeit von Organisationen und Personen bzw. in Strukturen und Prozessen. Man reagiert flexibel auf unvorhergesehene Ereignisse und neue Anforderungen. Man ist, etwa in Bezug auf Veränderungen, nicht nur reaktiv, sondern auch proaktiv.«5

Bewegliche ­Anpassung

Es hat sich die Auffassung durchgesetzt, dass erfolgreiche Unternehmen agil sein müssen. Agilität ist die Voraussetzung dafür, dass die Anpassung an turbulente Märkte gelingt und dass man mit der Geschwindigkeit der Entwicklung in Wissenschaft und Technik Schritt halten kann. Die bewegliche Anpassung an neue Bedingungen und Herausforderungen ist zwingend.

Agilität ermöglichen

Deshalb sollten sich Unternehmer fragen, wie ihre Organisation hinreichend agil wird. Was ist zu tun, damit die erforderliche Veränderungsdynamik entsteht? Welche Bedingungen müssen erfüllt sein, damit Probleme erkannt und angegangen werden, Initiativen ergriffen werden, Herausforderungen angenommen werden und Veränderungen schnell und erfolgreich umgesetzt werden?

Agilität ohne Führung?

Es gibt häufig die Annahme, dass AgilitätAgilität, und Führung weniger FührungFührung, Agilität oder sogar keine Führung bedeute. Angesichts dessen ist zu fragen, wie Agilität im Unternehmen entstehen kann. Reichen dafür organisatorische Maßnahmen wie zum Beispiel die Abschaffung der Hierarchie? Bewirkt die Einforderung von Agilität durch die Geschäftsleitung agiles Handeln und Verhalten?

Wir wollen hier zeigen, dass Agilität im Unternehmen mehr und bessere Führung braucht, als heute praktiziert wird. Damit die Mitarbeiter ihre Rolle in der agilen Organisation ausfüllen können und wollen, brauchen sie Begleitung durch die Führungskraft. Allerdings ist eine neue Art der Führung erforderlich. Um dies zu verdeutlichen, wenden wir uns zunächst dem ScrumScrum-Team zu.

Scrum-Team

Scrum ist eine Methode der Arbeit und der Zusammenarbeit, in der schon vor Jahrzehnten Agilität gelebt wurde. Andreas Diel von »Digitale Neuordnung« definiert: »Die Scrum Methode ist ein System für agile Produktentwicklung und agiles Projektmanagement. Sie liefert Struktur, Rollen und klar definierte Arbeitsprozesse für die autonome Zusammenarbeit in Teams nach agilen Prinzipien. Trotz seiner Ursprünge in der Softwareentwicklung erfreut sich Scrum zunehmend auch in Nicht-Softwareprojekten großer Beliebtheit.«6

Erfolg durch Rollen und Regeln

Tatsächlich gibt es in einem Scrum-Team keine klassische Führungsrolle. Stattdessen sind verschiedene einander ergänzende Rollen definiert und es gibt ein ausgeprägtes, ins Detail gehendes Regelsystem. Der Erfolg der gemeinsamen Arbeit des Teams hängt davon ab, dass die Rollen systematisch wahrgenommen werden und das Regelsystem konsequent angewandt wird.

Rahmenbedingungen für Scrum

Damit Scrum als Methode der Projektdurchführung in einem Unternehmen erfolgreich praktiziert werden kann, sind dafür passende Rahmenbedingungen erforderlich. Darüber hinaus sollen sich die Mitarbeiter mit dem Unternehmen und seinen Zielen identifizieren, sie müssen ihrer Aufgabe und Rolle gewachsen sein und sich konstruktiv engagieren.

Führungsaufgaben

An dieser Stelle ist Führung erforderlich. Führung soll für die Identifizierung mit den Unternehmenszielen sorgen, soll die Akzeptanz der Organisation und Prozesse sicherstellen und sie soll nicht zuletzt den engagierten, konstruktiven Einsatz des Mitarbeiters gewährleisten. Dazu muss dieser ins Unternehmen integriert werden, und er braucht Orientierung sowie Motivation.

Agile Organisation

Eigenständige ­Mitarbeiter

Agile Zusammenarbeit und agile Organisationagile Organisation brauchen motivierte, kompetente und nicht zuletzt eigenständige MitarbeiterMitarbeiter, eigenständig. Sie müssen in der Lage sein, die gegebenen Rollen auszufüllen und erfolgreich wahrzunehmen. Sie sollen Initiativen ergreifen, Ideen entwickeln, sich aus eigenem Antrieb um die Lösung von Problemen bemühen und konstruktiv zusammenarbeiten.

Hohe, kaum erfüllte ­Anforderungen

Diese Erwartungen gegenüber Mitarbeitern in der agilen Arbeitswelt sind auf der einen Seite unverzichtbar und auf der anderen Seite höchst anspruchsvoll. Viele agile Projekte und viele für Agilität eingerichtete Organisationen leiden darunter, dass die Mitarbeiter den hohen Anforderungen nicht gerecht werden. Sie bringen sich ein, aber sie füllen die Rolle nicht vollständig aus.

Führung ermöglicht Agilität

In den meisten Fällen ist gute Führungsarbeit der Weg, um die agilen Projekte zum Erfolg zu führen. Führung im Sinne des in diesem Buch vertretenen Vorgehens würde den Mitarbeitern die Ziele des Unternehmens verdeutlichen, Akzeptanz für die Strategie erzeugen, die Identifizierung mit den Aufgaben fördern, die Fähigkeiten, die Aufgaben zu erfüllen, entwickeln und zur Motivation beitragen.

Wenig individuelle Freiheit, viele Anforderungen und Regeln

In einer agilen Organisation ist es nicht möglich, dass die Mitarbeiter individuelle, eigene Ziele verfolgen und sich gemäß ihren persönlichen Vorlieben verhalten. Ziele und Strategie des Unternehmens, die Rahmenbedingungen der Organisation und nicht zuletzt die Rollen und Regeln für die Arbeit im Team erzwingen ein bestimmtes, kompetentes, soziales Verhalten.

Führung für hohes Niveau agiler Kultur

Es reicht nicht, wenn einige begabte und engagierte Mitarbeiter AgilitätAgilität, Mitarbeiter leben und das gewünschte Handeln praktizieren. Damit es funktioniert, sollen möglichst alle im Sinne der Ziele, des Systems und der Regeln handeln und sich im Team offensiv einbringen. Damit wir ein hohes Niveau agiler Arbeitsweise und Zusammenarbeit erreichen, ist individuelle Führung unerlässlich.

Agilität braucht Führung

Wie diese Führung praktiziert werden sollte, ist Gegenstand des Hauptteils dieses Buches. An dieser Stelle soll deutlich werden, dass für eine erfolgreiche agile Unternehmenskultur Führung der Mitarbeiter ein wesentlicher Beitrag ist. Viele Hemmnisse und Defizite der Praxis können durch konsequente Führung überwunden werden.

Anforderung an die Geschäftsleitung

Zur Abrundung ist festzuhalten, dass eine gute agile Aufstellung mit einem agilen Regelwerk und die Führung der Mitarbeiter allein nicht genug für den Erfolg sind. Das Handeln und Verhalten der Geschäftsleitung muss mit der agilen Unternehmenskultur im Einklang sein. Wenn der erforderliche Gestaltungsraum der Mitarbeiter nicht akzeptiert wird, kann Agilität nicht funktionieren.

Praxis

Im Scrum-Team vertritt der Produkt Owner das Ziel und die Anforderungen an das Ergebnis der Arbeit. Der Scrum Master vertritt das Regelwerk der Scrum-Prozesse und berät bei ihrer Umsetzung. Er ist ausdrücklich nicht Führungskraft für die Mitarbeiter.

Die Mitarbeiter im Scrum-Team sind gegenüber dem Team verantwortlich, dass sie den für sie vorgesehenen Beitrag erbringen. Sie sind aber auch gegenüber dem Unternehmen dafür verantwortlich, wie sie sich im Scrum-Team engagieren und ihre Aufgabe bearbeiten.

Wenn das nicht den gegebenen Anforderungen entspricht, dann ist die Führungskraft gefordert, im Dialog mit dem Mitarbeiter die Wende zum Besseren herbeizuführen. Die zu behandelnden Themen können von Fragen der Qualifikation bis hin zur Art des Verhaltens in der Zusammenarbeit reichen.

5https://wirtschaftslexikon.gabler.de/definition/agilitaet-99882, abgerufen am 19.7.2024.

6https://digitaleneuordnung.de/blog/scrum-methode/, abgerufen a, 29.7.2024.

1.4 Mitarbeiter – Mitarbeiten ist zu wenig

Begriff

Das Wort »MitarbeiterMitarbeiter« geht uns leicht über die Lippen. Das Wort taucht in vielen Verbindungen auf (Mitarbeiterbefragung usw.). Es ist auch vom »freien Mitarbeiter« die Rede, um die zu bezeichnen, die im Unternehmen tätig, aber nicht fest angestellt sind. Es ist auch von Beschäftigten und Personal die Rede. Stets sind diejenigen gemeint, die im Unternehmen die Arbeit leisten.

Mitarbeitende

Inzwischen wird mehr und mehr das Wort »Mitarbeitende« verwendet. Das dient nur dazu, die Gender-Problematik zu berücksichtigen und nicht stets von Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern reden zu müssen. Dabei bleiben die Komponenten »Mit« und »Arbeit« erhalten. Auch für Mitarbeitende gilt, dass sie in Unternehmen oder Behörden tätig und dort in der Regel angestellt sind.

Nicht in der ersten Reihe

Machen wir uns bewusst, was das Wort »Mitarbeiter« aussagt: Jemand arbeitet mit. Das sagt ja, dass er nicht selbst und führend arbeitet, sondern dass jemand anderes in der Arbeit vorausgeht und dass der Mitarbeiter diesem bei der Arbeit hilft. Er arbeitet mit, um den im Wesentlichen Tätigen dabei zu unterstützen, ihm zu helfen, ihm zur Hand zu gehen.

Wortklauberei?

Man mag nun auf der einen Seite einwenden, dass diese Gedanken Wortklauberei sind und eine übertriebene Interpretation. Aber auf der anderen Seite ist es doch sinnvoll, sich zu fragen, was eine Bezeichnung ausdrückt, um dann zu prüfen, wie viel wir davon in der Realität vorfinden. Geht mit dem Begriff in der Praxis ein dementsprechendes, die Eigenständigkeit einschränkendes Verständnis einher?

Nomen est omen

Zu »Nomen est omen« finden wir folgende Erklärung: »Nomen est omen ist eine lateinische Redewendung und wird übersetzt als ›der Name ist ein Zeichen‹. Der Ausspruch soll ausdrücken, dass man anhand des Namens einer Person oder einer Sache auf deren Eigenschaften schließen kann. Mit einem Namen werden also bestimmte Attribute und Charaktereigenschaften in Verbindung gebracht.«

Tägliche Erfahrung

Tatsächlich stellt sich im Arbeitsalltag häufig die Frage, ob sich die Mitarbeiter voll und ganz für die Sache einsetzen oder ob sie nur tun, was eben gerade zu tun ist, ohne sich weiter Gedanken zu machen. Die Stichworte »Innere Kündigung« und »Dienst nach Vorschrift« erinnern an Verhaltensweisen, die wir bei Kollegen oder Dienstleistern nicht gerne antreffen.

Führung zielt auf Mitarbeit

Ich werde in diesem Buch aufzeigen, dass das heutige Verständnis von Führung auf »MitarbeiterMitarbeiter« abzielt und dass dieses Verständnis die Eigenständigkeit nicht fördert. Mit dem Begriff »Mitarbeiter« geht eine Kultur der Arbeit und der Zusammenarbeit einher, die ich hier infrage stelle. Ich plädiere für eine Art der Führung, die dem Einzelnen mehr als »Mitarbeit« ermöglicht.

Frage des Menschenbildes

Anliegen der Dynamischen Führung

Anliegen der Dynamischen FührungDynamische Führung, Anliegen sind die Entfaltung der individuellen Möglichkeiten und die Unterstützung der individuellen Lust an der Arbeit. Die Menschen sollen sich engagieren und einsetzen, so wie es ihre persönliche Dynamik ermöglicht. In den Unternehmen ist das Engagement vonnöten, das viele heute in der Freizeit, im Privaten und in Vereinen entwickeln. Das ist gut für die Menschen.

Lebensqualität

Auch bei reduzierter Arbeitszeit verbringen wir einen großen Teil unseres Lebens im beruflichen Umfeld. Wenn wir uns dort uneingeschränkt einbringen können, wenn wir uns dort persönlich entfalten können, ist das Lebensqualität. Jeder kennt die Freude und die Befriedigung, wenn man eine Arbeit nach den eigenen Vorstellungen gut durchgeführt hat.

Erfolgsvoraussetzung

Und das ist auch gut für die Unternehmen. Mehr noch: Es ist in Zukunft für den Erfolg von Unternehmen eine wesentliche Voraussetzung, dass sich die Menschen in der Arbeit engagieren, dass sie ihre Talente einbringen und entfalten. Die Unternehmen brauchen Mitarbeiter, die Hemmnisse selbstständig überwinden und aus eigenem Antrieb die Initiative für neue Lösungen ergreifen.

Menschenbild

Wir stoßen hier auf die Frage des MenschenbildesMenschenbild