Führungskräfte als Hoffnungsträger E-Book

Ben Schulz

• Herausgeber: Remote Verlag
• Kategorie: Fachliteratur
• Sprache: Deutsch
• Veröffentlichungsjahr: 2025

Seitenzahl: 218

Beschreibung

Glauben Sie, Kontrolle sei der Schlüssel zum nachhaltigen Erfolg Ihres Unternehmens, doch dieser bleibt aus? Ihr Unternehmen kommt nicht voran, aber sie wissen nicht, warum und wie Sie das ändern können? Fühlen Sie sich durch unzufriedene und demotivierte Mitarbeiter in Ihrer Führungsrolle belastet? Kommt Ihnen das bekannt vor?  In einer Welt der Multikrisen ist es für Unternehmen essenziell, sich neuen Gegebenheiten anzupassen – auch im Führungsstil. Halten Sie weiter am Altbewährten fest, riskieren Sie Unzufriedenheit und ineffiziente Ergebnisse im gesamten Team. Lassen Sie es nicht so weit kommen! Wählen Sie die "radikale Perspektive": Erforschen und hinterfragen Sie Ihre eigenen Grundüberzeugungen. Selbstreflexion, Innovation und Motivation sind die Indikatoren moderner erfolgreicher Führung.  Dieses Buch ist der unverzichtbare Begleiter für Ihre Transformation zum Perspektivenmacher!  Mit "Führungskräfte als Hoffnungsträger: Durch Selbstreflexion und adaptive Strategien in Krisenzeiten bestehen" vermittelt Ben Schulz ein neues Verständnis für die Rolle der Führungskraft. Er zeigt, wie Sie Ihr Mindset transformieren und durch nachhaltiges Leadership Ihr Unternehmen mutig durch jede Krise und zum Erfolg führen. Dieses revolutionäre Buch bietet Ihnen … - die notwendige Anleitung, um die Wurzeln Ihrer tief verankerten Überzeugungen und Strukturen zu erkennen und zu verstehen.  - eine neue Perspektive, die gleichzeitig auftretende globale Herausforderungen und deren komplexe Interaktionen berücksichtigt. - die Verknüpfung von persönlicher Entwicklung mit notwendigen Veränderungen in organisatorischen und systemischen Strukturen.  - hilfreiche Impulse für Erforschung und Umdenken, um einen nachhaltigen Wandel zu ermöglichen, der Sie als Arbeitgeber und Führungskraft attraktiver macht. - einen kostenlosen Zugang zu einem Online-Test für Führungskräfte, der mittels Selbsteinschätzung eine Analyse mit Handlungsempfehlungen gibt.Mut zu Fehlern Fehler sind dazu da, um daraus zu lernen. Wer bereit ist, das Risiko einzugehen und etwas Neues zu probieren, kann auch wirklich Neues schaffen. Etablieren Sie eine Fehlerkultur und geben Sie der Innovation mehr Raum. Sehen Sie darin die Chance, zu wachsen! Freiheit und Vertrauen Ben Schulz zeigt Ihnen, wie Sie Ihre Mitarbeiter zufriedenstellen und gleichzeitig die Produktivität steigern. Das fördert Vertrauen; zudem fühlt sich Ihr Team durch die Eigenverantwortung nützlich, geschätzt und motiviert und kann sich besser mit dem Unternehmen identifizieren. Am falschen Ende gespart Ob am Geld, an den Mitarbeitern, ob an Unterstützung oder der Aufgabenverteilung – es ist nie gut, am falschen Ende zu sparen. Das schafft nur Unzufriedenheit, unnötigen Stress und bremst Sie und Ihr Unternehmen aus. Lernen Sie, Ihre Verantwortung als Möglichkeit zu Einfluss, Wachstum und Selbstverwirklichung zu sehen. Reduzieren Sie den Druck und sichern so die Zukunft Ihres Unternehmens. Lernen Sie umzudenken, verabschieden Sie sich von alten Glaubenssätzen! Stellen Sie sich vor: Ihre Mitarbeiter sind motiviert und unterstützen Sie, das Unternehmen auf Kurs zu halten und voranzubringen. In Ihrer Rolle als Führungskraft erfahren Sie Wertschätzung, sind Vorbild für das Team und Vorreiter in Sachen Unternehmensführung.  Hört sich gut an? Dann starten Sie Ihre Transformation noch heute und werden Sie zum Hoffnungsträger und Perspektivenmacher. Werden Sie zu der Führungskraft, die Ihr Unternehmen jetzt braucht!

Leseprobe

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Bibliografische Informationen der Deutschen Nationalbibliothek

Die Deutsche Nationalbibliothek verzeichnet diese Publikation in der Deutschen Nationalbibliografie; detaillierte bibliografische Daten sind im Internet über http://dnb.dnb.de abrufbar.

1. Auflage 2025

© 2025 by Remote Verlag, ein Imprint der Remote Life LLC, Fort Lauderdale, Fl., USA

Alle Rechte vorbehalten. Vervielfältigung, auch auszugsweise, nur mit schriftlicher Genehmigung des Verlages.

Projektmanagement: Melanie Krauß

Lektorat und Korrektorat: Antje Nevermann, Fabian Galla, Miriam Buchmann

Umschlaggestaltung: Christopher Rodenkrichen

Satz und Layout: Christopher Rodenkirchen

Abbildungen im Innenteil: © Ben Schulz

Portrait Ben Schulz: © Uwe Klössing | Ben Schulz & Partner AG

ISBN Print: 978-1-960004-87-1

ISBN E-Book: 978-1-960004-88-8

www.remote-verlag.de

Ben Schulz

FÜHRUNGSKRÄFTE ALS HOFFNUNGSTRÄGER

Durch Selbstreflexion und adaptive Strategien in Krisenzeiten bestehen

www.remote-verlag.de

INHALTSVERZEICHNIS

Einleitung

Sind Sie ein Perspektivenmacher?

Mit Hoffnung in die Zukunft

Hoffnungsträger verzweifelt gesucht

Hoffnungslosigkeit in den Führungsetagen

Hoffnungsvoll führen, wie geht das?

Die großen Zerstörer von Hoffnung und Perspektive

Bens Umsetzungs-Tipps: Die Wichtigkeit von Selbstfürsorge

Bens Umsetzungs-Tipps: Die Omnibus-Methode

Hoffnungsträger fokussieren sich auf ihren Einflussbereich

Der nötige Schubs in den Einfluss-Bereich

Komm-vor-Zone statt Komfortzone

Hoffnungsträger kreieren neue Perspektiven

Die selbsterfüllende Prophezeiung

Bens Umsetzungs-Tipps: Die vier Formen der Selbstführung

Hoffnungsträger führen smart

Die sechs Grundprinzipien effektiver Führung

Resultatorientierung: Das erste Grundprinzip effektiver Führung

Bens Umsetzungs-Tipps: Grundlagen des Führungsverständnisses

Mein Beitrag fürs System: Das zweite Grundprinzip effektiver Führung

Konzentration aufs Wesentliche: Das dritte Grundprinzip effektiver Führung

Stärken nutzen: Das vierte Grundprinzip effektiver Führung

Vertrauen als fünftes Grundprinzip effektiver Führung

Bens Umsetzungs-Tipps: Worauf Vertrauen basiert

Positiv denken: Das sechste Grundprinzip effektiver Führung

Entscheidungen treffen

Kann Hierarchie eigentlich weg?

Trends erkennen

Hoffnungsträger liefern Mitarbeiter-Performance

Zukunftsfähiges Unternehmen in 3–2–1

Bens Umsetzungs-Tipps: Die Schlüsselkompetenzen smarter Führungskräfte

Über Motivation

Bens Umsetzungs-Tipps: Die logischen Ebenen von Dilts

Wie lernen Mitarbeiter, Verantwortung zu übernehmen?

Die berühmt-berüchtigten Gallup-Studien

Hoffnungsträger gefunden?

Schlussappell: Wollen Sie Hoffnungsträger sein?

Über den Autor

Endnotenverzeichnis

EINLEITUNG

In der heutigen Welt fühlen sich viele überfordert, und das liegt nicht nur an den offensichtlichen Veränderungen, die wir durchleben. Es gibt noch eine tiefere Ebene: Die Zukunft ist nicht mehr das, was sie früher einmal war. Damals konnte man zumindest mit einer gewissen Kontinuität rechnen. Es war stets eine Rückkehr zum Altbekannten möglich. Doch heute sieht das anders aus. Die Zukunft ist unvorhersehbarer und birgt sowohl deutlich mehr Risiken als auch Chancen. Diese Unsicherheit beunruhigt viele.

Prof. Dr. Andreas Rödder ist ein deutscher Historiker, der sich auf die Geschichte der Moderne, insbesondere auf die deutsche und internationale Zeitgeschichte, spezialisiert hat. Er formulierte drei zentrale Thesen, die uns helfen können, diese ungewisse Zukunft zu verstehen und zu gestalten:

Die Zukunft wird anders, als wir denken

Schon Aristoteles sagte: »Es ist wahrscheinlich, dass das Unwahrscheinliche geschieht.«1 Wir können uns noch so sehr bemühen, die Zukunft vorherzusehen, doch am Ende kommt oft alles anders, als wir es erwartet haben. Das ist nichts Neues, aber in unserer modernen, vernetzten Welt scheint es uns jedes Mal aufs Neue zu überraschen. Warum ist das so? Vielleicht, weil wir immer noch an die Illusion der Planbarkeit glauben. Doch es lohnt sich, die Ungewissheit zu akzeptieren und sich auf Überraschungen einzustellen.

Die Komplexität nimmt zu, nicht ab

Ein weiterer wichtiger Punkt: Unsere Welt wird nicht einfacher. Im Gegenteil, die Komplexität wächst stetig. Und das bedeutet, dass neue Probleme nicht einfach die alten ablösen, sondern dass alles miteinander existiert – oft in einem verwirrenden Geflecht.

Unvorhersehbare Konsequenzen sind die Regel

Wir leben in einem Netzwerk von miteinander verbundenen Systemen, und oft ist nicht sofort erkennbar, wie alles zusammenhängt. Jede Handlung, jede Entscheidung hat Konsequenzen – oft unvorhersehbare.

Diese drei Thesen führen uns zu einigen wichtigen Empfehlungen, die uns helfen können, besser mit der Ungewissheit der Zukunft umzugehen:

Es gibt keine einfachen Lösungen

So sehr wir uns nach einfachen, klaren Antworten sehnen – in einer komplexen Welt sind diese nicht zu finden. Und das ist frustrierend. Niemand mag es, sich ratlos zu fühlen. Aber genau hier liegt der Schlüssel: Wir müssen lernen, die Komplexität anzunehmen. Sie ist nicht angenehm, aber unvermeidlich.

Offenheit statt Selbstgewissheit

Wir neigen dazu, uns auf Vorhersagen zu verlassen, die oft mit großer Selbstverständlichkeit getroffen werden. Doch gerade diese Selbstverständlichkeit sollte uns skeptisch machen. Die Zukunft wird selten so, wie wir es erwarten. Vielmehr sollten wir uns darauf einstellen, flexibel zu bleiben und offen für Veränderungen – nur dann bleiben wir auch erfolgsorientiert. Wer 30 Jahre lang das Gleiche tut, wird in Zukunft noch weniger Erfolg haben als heute. Flexibilität ist die neue Sicherheit.

Den eigenen Gestaltungsanspruch erkennen

Es ist leicht, sich von der Komplexität und Unsicherheit überwältigt zu fühlen. Doch statt vor der Ohnmacht zu kapitulieren, sollten wir unseren eigenen Gestaltungsanspruch entdecken. Veränderungen lassen sich gestalten, und zwar aktiv. Es bringt nichts, sich einzureden, dass alles unlösbar ist. Wer glaubt, keine Kontrolle zu haben, nimmt sich selbst die Macht. Stattdessen sollten wir uns fragen: Wie können wir die Zukunft mitgestalten? Übernehmen wir die Kontrolle über das, was wir beeinflussen können?

Diejenigen, die bereit sind, diese Komplexität zu akzeptieren und aktiv zu gestalten, haben die Chance, die Zukunft zu prägen. Wer gelernt hat, in Unsicherheit zu handeln, wird den entscheidenden Unterschied machen. Die Welt gehört den Mutigen – denen, die nicht auf einfache Antworten warten, sondern sich die Werkzeuge aneignen, um in einer komplexen, unvorhersehbaren Zukunft zu bestehen.

Mut ist die Fähigkeit, gut mit den unvermeidlichen Risiken des Lebens umzugehen. In jeder Epoche unseres Daseins stehen wir unterschiedlichen Gegebenheiten gegenüber, und der Mut einer Person zeigt sich darin, wie gut sie damit umgehen kann. Menschliches Leben ist untrennbar mit Risiken verbunden, und mutig zu sein bedeutet, diese Herausforderungen anzunehmen und trotz der Unsicherheiten zu handeln.

Wir sind mitten in einer Multikrise. Das verlangt nach mehr als nur oberflächlichen Anpassungen; sie fordert radikales Umdenken und Handeln. Radikal ist ein großes Wort. Wir assoziieren es meist gar nicht mit etwas Gutem. »Radikal« erzeugt in unseren Köpfen Bilder von brennenden Autos bei Demonstrationen, Menschen, die Suppenschalen auf Leonardo da Vincis Mona Lisa im Louvre werfen oder brutale Diebstähle begehen. »Radikal« ist vielen zu viel, zu hart, zu kompromisslos.

In diesem Buch verfolge ich eine andere Lesart von »radikal«, sie geht auf den lateinischen Wortursprung »radix« zurück, was übersetzt »Wurzel« heißt. Durch das Ergründen unserer »radices« – unserer Wurzeln – können wir eine tiefgreifende Transformation anstoßen. Es geht darum, das Gewohnte zu hinterfragen, die Fundamente zu prüfen und, wenn nötig, neu zu justieren.

In diesem Buch gehen wir den tief verwurzelten Überzeugungen und Strukturen auf den Grund, die unser Denken und Handeln im Kern bestimmen. Wie tief sind wir bereit zu graben, um die wahre Natur unserer Ambitionen und Ängste zu enthüllen? Sind wir bereit, die bequemen Halbwahrheiten zu verlassen und uns den grundlegenden Fragen unserer Existenz und unserer Verantwortung als Führungskräfte zu stellen?

Dieses Buch lädt zum radikalen Denken und Handeln ein. Nicht im Sinne von extrem, sondern im Sinne von gründlich, umfassend und tiefgehend. In diesem Sinne fordert es uns dazu auf, nicht nur an der Oberfläche zu kratzen, sondern tief zu graben, um die Ursachen und Gründe unseres Handelns, unserer Entscheidungen und unserer Führung zu verstehen und zu hinterfragen.

Hoffnungsträger zu werden heißt, eine radikale Perspektive zu wählen. Es bedeutet, sich nicht mit dem Status quo zufriedenzugeben. Es bedeutet, mutig genug zu sein, tiefer zu graben und sich den Antworten zu stellen, die unser Verständnis von Führung und persönlichem Wachstum herausfordern. Es geht darum, an die Wurzel unserer Glaubenssätze und Überzeugungen zu gehen, um echte und nachhaltige Veränderungen zu bewirken.

Dieses Buch ist für jene geschrieben, die bereit sind, ihre Führungsrolle radikal – also von der Wurzel her – zu überdenken und auf Hoffnung einzustellen. Für diejenigen unter Ihnen, die bereit sind, den ersten Spatenstich zu tun, bietet dieses Buch Einblicke, Werkzeuge und Inspirationen, um die notwendigen Veränderungen in Angriff zu nehmen.

SIND SIE EIN PERSPEKTIVENMACHER?

Führungskräfte als Hoffnungsträger – Das ist mehr als nur ein Titel.

In Zeiten von Krisen, rasanten Veränderungen und Unsicherheiten wird mehr denn je von Ihnen erwartet, nicht nur zu führen, sondern neue Perspektiven zu schaffen.

Doch wie gut sind Sie tatsächlich darin, Ihre eigene Führung kritisch zu reflektieren und als echter Perspektivenmacher zu agieren? Wie konsequent handeln Sie nach den Prinzipien einer starken Führung, die sowohl Ihr Unternehmen als auch Ihr Team durch schwierige Zeiten navigiert?

Finden Sie es heraus – mit dem exklusiven Selbstbewertungstest für Führungskräfte.

Dieser Test wurde speziell entwickelt, um Ihnen eine klare und ehrliche Einschätzung Ihrer Fähigkeiten als Führungskraft zu geben. Er basiert auf den wichtigsten Führungsprinzipien und Selbstführungskompetenzen, die in diesem Buch behandelt werden, und geht noch tiefer. Die Fragen fordern Sie heraus, über den Status quo hinauszudenken, und helfen Ihnen, blinde Flecken in Ihrem Führungsverhalten zu erkennen.

■Tiefgreifende Reflexion: Wie sehr fordern Sie sich wirklich heraus?■ Finden Sie heraus, wo Sie stehen: Identifizieren Sie die Felder, in denen Sie bereits stark sind, und die, in denen dringender Handlungsbedarf besteht.■ Setzen Sie neue Standards: Der Test bietet Ihnen gezielte Empfehlungen, um sich weiterzuentwickeln und die Prinzipien von Effektivität, Vertrauen und Resilienz in Ihrer Führungskultur zu verankern.

Seien Sie radikal ehrlich zu sich selbst.

Sind Sie bereit, die Führungspersönlichkeit zu werden, die Ihr Team und Ihr Unternehmen in diesen herausfordernden Zeiten wirklich brauchen?

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MIT HOFFNUNG IN DIE ZUKUNFT

»Welches Prinzip liegt der Wahrnehmung zugrunde, dass wir im Rückblick nur Fortschritt sehen und in der Zukunft nichts als Niedergang erwarten?«2

Thomas Babington Macaulay

Dieses Buch könnte genauso beginnen wie die meisten, die innerhalb der letzten fünf Jahre erschienen sind. Es könnte Schreckensszenarien prognostizieren, aufzeigen, wie schlimm alles geworden ist, seit der Pandemie, dem Krieg in der Ukraine und der Inflation, und dass in Deutschland wirklich gar nichts mehr funktioniert. Die Gründe dafür könnte es bis ins kleinste Detail durchleuchten. Ich finde allerdings, das haben genug andere in epischem Maße bereits erledigt. Wir haben uns lange genug leidgetan, genug Zeit damit verbracht, uns zu fragen, warum die Situation ist, wie sie ist. Wir haben Statistiken gelesen und gedacht: »Hat doch eh alles keinen Sinn mehr.« Zu verstehen, warum die Situation Deutschlands miserabel ist, macht das Gefühl, das wir dazu haben, nicht besser – sondern schlechter. Aus Hoffnungslosigkeit und Depression werden nicht über Nacht die Aufbruchstimmung, Motivation und Handlungsfähigkeit, die wir aktuell dringend brauchen.

Ich möchte die Ausgangslage nicht beschönigen. Und doch möchte ich den Fokus weg vom Unausweichlichen hin zum Möglichen drehen und zeigen, dass Hoffnung wirklich Berge versetzen konnte, kann und können wird. Weil Hoffnung nicht beim Glauben aufhört, sondern ins Handeln leitet.

Ullrich Fichtner beschreibt in seinem Buch »Geboren für die großen Chancen«, dass während Krisen wie Erdbeben, Waldbränden, Terror und Kriegen unter den Betroffenen weder Pessimismus noch Optimismus existieren. Beide Haltungen seien völlig überflüssig, wenn Handeln angesagt ist. Wenn die Erde zu beben beginnt, denkt niemand darüber nach, ob es sich lohnt, sich in Sicherheit zu bringen. Alle Energie folgt dem Überlebensinstinkt. Das heißt, sobald wir nicht mehr aus der Entfernung zuschauen, sondern handeln müssen, bleibt uns gar keine Kapazität, um darüber nachzudenken, ob alles schlimmer oder alles besser wird. So gesehen geht es uns anscheinend noch nicht schlecht genug.3

Das Streben der Menschen richtete sich von jeher danach, Wohlstand und Freiheit zu erreichen und die Verbesserung des Lebens für die nachfolgende Generation zu sichern. Heute sind in Europa kaum noch positive Zukunftsaussichten zu finden; stattdessen richtet sich die Hoffnung darauf, negative Perspektiven zu vermeiden – darauf werde ich noch mal gesondert und in die Tiefe gehend zu sprechen kommen. Dass es kommenden Generationen mal besser gehen wird als uns, daran scheinen die im Jahr 2021 Befragten des Opaschowski Instituts für Zukunftsforschung nicht mehr zu glauben. Drei Viertel von ihnen verneinten die Frage: Wird es den Kindern einmal besser gehen als der Elterngeneration? Ein wahrlich düsteres Bild, das wir unseren Nachkommen da zeichnen.4 Aber aufgepasst: Das ist ein Fehlschluss. Das, was wir jeden Tag machen, hat Einfluss auf unsere persönliche Zukunft. Die wiederum hat Einfluss auf die Zukunft unserer Gesellschaft und somit schlussendlich auch auf die Perspektiven der Erde. Unsere täglichen Entscheidungen sind also untrennbar mit der Zukunft der nächsten Generationen verbunden.5

Jede Vorstellung, die wir von der Zukunft haben, ob plausibel oder fantastisch, ist eine mögliche Version dessen, was kommen kann. Die Zukunft ist letztlich alles, was wir uns vorstellen können – und mehr. Genau dieses Vorstellungsvermögen ist wie eine Superkraft, die wir allen anderen Lebewesen der Erde voraushaben – und wir nutzen sie auch: Wir denken morgens über das Abendessen nach, treffen Entscheidungen, die erst in ein paar Tagen ihre Wirkung zeigen, wir setzen uns Ziele, wir sorgen uns. Das alles ist Nachdenken über die Zukunft.

Allerdings nutzen wir selten das volle Potenzial dieser Superkraft. Zwar denken wir etwa die Hälfte des Tages über Zukünftiges nach, davon jedoch beschäftigen wir uns zu 80 Prozent rein mit unserem Alltag, also: »Was gibt es zu essen?«, »Wann war noch mal der Zahnarzttermin?«, »Duschgel müsste ich nachkaufen« etc. Nur 14 Prozent unserer perspektivischen Gedanken drehen sich um das nächste Jahr, also sowas wie: »Wann und wo machen wir Urlaub?«, »Welche Projekte stehen an?«, »Wie viel kann ich in einem Jahr ansparen?« usw. Nur sechs Prozent unserer Gedanken handeln von unserer ferneren Zukunft in 15 Jahren, ob wir heiraten, Kinder, ein Haus wollen, wo wir leben möchten etc.6

Es hat einen Grund, warum wir selten über unsere weit entfernte Zukunft nachdenken: Sie macht uns Angst. Sie übersteigt, was wir uns vorstellen können, und oft denken wir, dass wir eh davon abhängig sind, was größere Systeme – wie Regierungen und Unternehmen – vorantreiben. In einer Welt voller unmittelbarer existenzieller Bedrohungen, in der das Überleben heute unsicher ist, ist es scheinbar unwichtig und unpraktisch, über die nächste Woche nachzudenken. Die Dringlichkeit der Gegenwart kann dazu führen, dass langfristige Überlegungen und Planungen vernachlässigt werden. Das führt jedoch zu weiteren Krisen. So erscheint die Zukunft vielen düster, mit diversen negativen Aussichten, die mehr und mehr real werden. Diese potenziell negativen Zukunftsszenarien wirken unbeeinflussbar, was zu einem Gefühl der Hilflosigkeit führt. Umso leichter wird es, sich in den Liegestuhl »Früher war alles besser« zu legen. Dem kann ich allerdings nicht ohne Weiteres zustimmen.

Ja, klar haben wir Deutschen einigen Fortschritt in die Welt gebracht, das kann in vielen Museen bestaunt werden. Aber … wir haben auch gleichzeitig den Klimawandel vorangetrieben, waren an der Erfindung der Atombombe beteiligt, haben andere Länder für unseren Vorteil ausgebeutet. Das ist unangenehm, aber wahr. Und es ist wichtig für alles Zukünftige, dass wir dieses Wissen haben und anerkennen, denn so kann es nicht weitergehen.

Diese Zurückhaltung, sich mit entfernteren Perspektiven auseinanderzusetzen, führt dazu, dass wir oft nur passive Teilnehmer an der Gestaltung unseres eigenen Lebens sind. Indem wir die Verantwortung für unser langfristiges Morgen scheuen, werden wir zu Konsumenten der Pläne anderer, anstatt selbst zu willentlichen Produzenten unserer eigenen Ziele zu werden. Wer die Zukunft aufgibt, verliert auch die Gegenwart und riskiert, sich in einem trügerischen Gestern zu verfangen – der Falle der Nostalgie.7

Florence Gaub stellt in ihrem Buch »Zukunft – eine Bedienungsanleitung« fest, dass unsere ganze Gesellschaft generell zu wenig über die Zukunft nachdenkt.8 Seit Jahrhunderten konzentrieren sich Bildungssysteme und kulturelle Institutionen stärker auf Vergangenheit und Gegenwart als auf die Zukunft. In vielen Bildungssystemen wird Können statt Denken gelehrt. Schulen vermitteln Geschichte und Latein, aber selten wird systematisch gelehrt, wie man über zukünftige Möglichkeiten und Herausforderungen nachdenkt.

Selbst die Psychologie konzentriert sich vornehmlich darauf, die Ursachen heutiger Probleme in der Vergangenheit der Patienten zu suchen, anstatt ihnen Wege aufzuzeigen, wie sie ihr Morgen aktiv gestalten. Diese Lücken in unserer Bildung sind mit Gründe dafür, dass wir uns heute in einer Zukunftskrise befinden. Denn eine rückwärtsgewandte Perspektive führt dazu, dass wir unvorbereitet auf zukünftige Herausforderungen sind und Chancen zur proaktiven Zukunftsgestaltung verpassen.

Das Nachdenken über die Zukunft erfordert spezielle Fähigkeiten und Werkzeuge, die oft nicht ausreichend gelehrt oder gefördert werden. Tiefergehende Überlegungen dazu sind anstrengender und komplexer als die Analyse der Vergangenheit (zumindest in der Art, wie das in unserem Kulturkreis bisher betrieben wurde) oder das Management der Gegenwart. Dies führt dazu, dass individuelle und kollektive Zukunftsbetrachtungen oft oberflächlich bleiben und nicht die nötige Tiefe erreichen, die für ihre wirkliche Gestaltung notwendig wäre.

Hinzu kommt: Die Vergangenheit ist keine zuverlässige Datenbasis für das, was neu oder noch nie dagewesen ist. Sich allein auf historische Daten zu verlassen, ist irreführend, da das Morgen nicht einfach eine Wiederholung der Vergangenheit ist. Neue Herausforderungen und Gelegenheiten erfordern frische Ansätze und innovative Denkweisen, die über das bisher Erfahrene hinausgehen. Die Sehnsucht, zu den vermeintlich besseren Zeiten zurückzukehren, ist ein verständlicher, jedoch strategisch bedenklicher Reflex. Viele Organisationen und Führungskräfte warteten und warten darauf, dass sich die Situation »normalisiert«, um dann die alten Arbeitsweisen wieder aufzunehmen. Diese Haltung übersieht jedoch die Lektionen und Möglichkeiten, die sich aus den Veränderungen ergeben haben. Die Technologie, insbesondere künstliche Intelligenz, und neue Arbeitsformen wie das Homeoffice haben bewiesen, dass sie mehr als nur temporäre Lösungen sind. Während manche nostalgisch auf die Zeit vor der Pandemie blicken und sich eine vollständige Rückkehr zur traditionellen Büropräsenz herbeisehnen, hält die Realität uns gleichzeitig einen Spiegel vor und offenbart neue Möglichkeiten. Die vergangenen Jahre haben gezeigt, dass wir unsere Arbeitsweisen, Lernprozesse und die Art, wie wir miteinander kommunizieren, grundlegend überdenken und optimieren können. Anstatt uns an alte Strukturen zu klammern, können wir die Chance ergreifen, innovative Ansätze zu erkunden und uns auf ein flexibleres, zukunftsorientiertes Modell zuzubewegen.

Mit dem Durchspielen von Szenarien können Ungewissheiten reduziert werden. Indem wir mögliche Zukunftsbilder entwerfen und Wahrscheinlichkeiten abwägen, erkennen wir Handlungsoptionen und gewinnen ein Gefühl – oder zumindest die Illusion – von Kontrolle und Sicherheit. Diese strategische Vorgehensweise erleichtert uns auch das Treffen von Entscheidungen. Außerdem stärkt das Verständnis, dass unsere gegenwärtigen Handlungen direkte Auswirkungen auf kommende Ereignisse haben, unser Bewusstsein für die Bedeutung unseres Alltags.

Wissenschaftliche Studien belegen, dass die Zukunft eng mit unseren gegenwärtigen Gedanken, Gefühlen und Handlungen verbunden ist. Indem wir uns eine bestimmte Zukunft vorstellen und uns auf sie fokussieren, erhöhen wir die Wahrscheinlichkeit ihres Eintretens.9 Denn das Gehirn tendiert dazu, alles auszublenden, was nicht auf das fokussierte Ziel ausgerichtet ist. Dies erfordert mehr als nur Reaktionen auf sofortige Krisen; es erfordert proaktives Handeln, Eigeninitiative und die Bereitschaft, Verantwortung zu übernehmen, statt sich auf andere zu verlassen.

Schon jetzt werden Menschen gebraucht, die mutig genug sind, sich den Veränderungen der Welt zu stellen. Es wird darum gehen, die Herausforderungen unserer Zeit und der Zukunft mit einem scharfen Blick und unermüdlichem Einsatz anzugehen, basierend auf fundiertem Wissen, festen Werten und klaren Zielen.10

Wer an der Zukunft arbeitet, darf also gar nicht der Vorstellung anheimfallen, dass die Erde unweigerlich auf ihren Untergang zusteuert. Und diese Arbeit läuft bereits – sie ist auch nicht zu stoppen: Wissenschaftler, Unternehmer, Aktivisten, Politiker und Universitäten liefern jeden Tag neue Erkenntnisse, die die Welt zu einem besseren Ort machen, als sie gestern war. Beispiele gefällig?

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Die Forschung kennt mittlerweile Pflanzen, die Metall aus dem Boden absorbieren, sogenannte Hyperakkumulatoren

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oder auch metallfressende Pflanzen genannt. Dadurch können kontaminierte Böden entgiftet werden.

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In den USA, Korea und Deutschland wird an stromerzeugenden Fenstern

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gearbeitet. Dafür werden durchsichtige Solarzellen eingesetzt.

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Hochhäuser aus Holz: Schon 2019 wurde das bisher höchste Holzhochhaus der Welt in Wien fertiggestellt.

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84 Meter hoch, 24 Stockwerke aus etwa 4.500 Kubikmeter Fichtenholz aus Österreich. Aufgrund von Statik und Wirtschaftlichkeit werden Treppen und Böden zwar aus Beton gefertigt, doch der Holzbau als Ganzes bietet im Vergleich zu herkömmlichen Betonbauten einen erheblichen Vorteil: Er hat nahezu 3.000 Tonnen CO2 eingespart. Diese Reduktion zeigt deutlich, wie nachhaltig der Einsatz von Holz im Bauwesen sein kann, ohne die strukturelle Stabilität und Kosteneffizienz zu beeinträchtigen.

Wichtig: Das Wiederaufstehen, Weitergehen, Anpassen, Entwickeln, Verbessern hört nicht auf, egal welche Krise bisher auf die Menschheit zugekommen ist – und eine gute Zukunft ist weiterhin möglich.

Auch wenn uns die Zukunft als etwas Fernes und Unwirkliches erscheint, ist sie ein Produkt unseres täglichen Handelns. Jede Entscheidung, die wir heute treffen, formt aktiv die Welt von morgen. Die Zukunft ist keine abstrakte, von uns getrennte Zeit; sie ist das direkte Ergebnis unserer gegenwärtigen Bemühungen und Kreationen.14 Sie liegt in unserer Hand.15

Aber es ist wie so oft, unsere Vorstellung ist begrenzt, wir können uns nicht ausmalen, später einmal ganz anders und doch gut zu leben. Das liegt daran, dass unsere Annahme von einem guten Leben tief mit unserer Lebensweise verwoben ist. Was wir also als gut betrachten, ist direkt verknüpft mit unserem Verständnis eines erfolgreichen und erfüllenden Lebens. Diese Konzepte sind aber nicht universell, sondern kulturell und individuell geformt und ständig in Bewegung. Sie spiegeln die Werte und Hoffnungen wider, die wir in unserem Alltag verkörpern und nach denen wir streben. Ein Beispiel: Jeder, der mal pflanzliche Alternativen rigoros abgelehnt hat und feststellen musste, dass diese eben nicht direkt schlechter, sondern einfach nur anders sind, man sich an den Geschmack gewöhnen muss, aber trotzdem satt und zufrieden nach dem Genuss ist, hat damit einen Kulturwandel erlebt. Vielleicht denkt er sogar irgendwann, dass er tierische Produkte gar nicht wirklich braucht und gut oder sogar besser mit der Alternative leben kann.

In einer Welt, die sich rasant verändert, erkennen wir oft, dass unser bisheriges Wissen und unsere Erfahrungen nicht ausreichen, um uns auf zukünftige Herausforderungen vorzubereiten. Es ist entscheidend, dass wir unsere Vorstellungskraft nutzen, um uns radikal hoffnungsvolle Zukunftsszenarien zu imaginieren – solche, die unsere aktuellen Vorstellungen und Möglichkeiten weit überschreiten.

Zu denken, dass unser gegenwärtiges Blickfeld alles Gute der Welt vollständig erfassen könnte, scheint nicht nur unangemessen, sondern ist auch Zeugnis eines mangelnden Verständnisses unserer eigenen Endlichkeit und Begrenztheit. Wir sind vergängliche Wesen, und das Gute ist oft größer und komplexer, als unser momentanes Verstehen es zulassen kann.

Diese Art zu denken ist außergewöhnlich, weil sie darauf vertraut, dass Zukunftspotenziale existieren, die außerhalb unseres aktuellen Verständnishorizonts liegen. Sie bedeutet, auf das Gute zu hoffen, selbst wenn wir noch nicht die Worte oder Konzepte haben, um dieses Gute vollständig zu begreifen oder zu erklären.16

HOFFNUNGSTRÄGER VERZWEIFELT GESUCHT

In der Antike nahm man an, dass die Zukunft von der Willkür der Götter abhängt. Ein Glaube, der heute in moderner Form weiterlebt, wenn wir uns fatalistisch unvermeidlichen Katastrophen hingeben – auch Kassandra-Komplex genannt. Wir erinnern uns, Kassandra war die trojanische Seherin, die unglückliche Zukünfte verkündete und ignoriert wurde. Sie sagte den Untergang Trojas voraus, doch statt zu versuchen, das Unglück abzuwenden, glaubte man ihr nicht und machte weiter wie bisher. Der Kassandra-Komplex symbolisiert also unsere Neigung, auf schlechte Nachrichten mit Nichtstun zu reagieren.

Ununterbrochen negative Prognosen wirken auch ununterbrochen auf die menschliche Psyche. Sie führen beinahe unweigerlich zum Kassandra-Komplex: Sind die befürchteten Herausforderungen zu groß und ist ihr Meistern gefühlt aussichtslos, steckt der Mensch den Kopf in den Sand, statt zu handeln.

Das ist in gewissen Maßen okay, denn unserem Ursprung nach könnten wir auch fliehen (kündigen, uns krankschreiben lassen, auswandern) oder kämpfen (wobei hier fraglich ist, wogegen – wenn kein Gegner in Sicht ist, kämpfen wir ziemlich häufig gegen uns selbst). Es ist also kein Fehler im System, wenn man geschockt vor dem steht, was da gerade auf einen zukommt, sondern natürliches menschliches Verhalten. Nur: Der Zustand muss überwunden werden. Irgendwann muss man dem, was abgeht, ins Gesicht blicken und sich überlegen, wie man jetzt damit umgehen will. Unser Status quo ist allerdings, dass ganz Deutschland – und vor allem die Führung – schon viel zu lange in dieser Lähmung feststeckt. Das liegt daran, dass sich die Verluste der letzten Jahre mit einer gewissen Aussichtslosigkeit gepaart haben, was im Klartext bedeutet: Wir haben keine Hoffnung mehr.

Fälschlicherweise verwechseln viele Hoffnung mit Glauben, also mit der Annahme, dass man nur genug dran glauben muss, damit alles gut wird. Aber so einfach ist das nicht. Hoffnung entsteht nicht passiv. Sie entsteht im Handeln, aus der Entscheidung, auch in schwierigen Zeiten nicht aufzugeben. Hoffnung ist das Ergebnis von Engagement, von Widerstand gegen Resignation und dem Mut, trotz allem vorwärtszustreben.

Sich Sorgen zu machen, ist einfach; die Zutaten dafür liegen überall um uns herum. Die Nachrichten verkünden eine Fürchterlichkeit nach der anderen, wir sehen die Katastrophen im Fernsehen, hören davon im Radio und lesen von ihnen in den Zeitungen. Selbst wenn wir all diese Medien schon aus unserem Alltag verbannt haben, kriegen wir immer noch die volle Ladung über Social Media ab – und da noch unübersichtlicher, noch ungeordneter, teilweise populistisch verdreht bis zur Unkenntlichkeit.

Hoffnung zu schaffen, erfordert mehr, als sich diesen Horrorszenarien hinzugeben: Sie braucht die Bereitschaft, über den gegenwärtigen Moment hinauszudenken und aktiv eine bessere Zukunft zu gestalten, auch wenn die Pfade dorthin unklar oder schwierig sind. Und ja, das ist anstrengend. Im Gegensatz dazu erfordert das Fehlen von Hoffnung nichts weiter als Passivität. Um Hoffnung zu spüren, müssen wir uns also bewegen, wirken und verändern.17

Hinzu kommt: Wir neigen dazu, uns die Realität schlechter zu reden, als sie faktisch ist. Wir haben sehr viele Annahmen über die Welt und wenig echtes Wissen. Außerdem leiden wir unter unserem Bias, also einer Voreingenommenheit, die uns die klare Sicht auf die wirklich vorherrschenden Verhältnisse versperrt. So meinen fast 80 Prozent der Befragten, dass die richtige Antwort auf die Frage, womit Costa Rica 2020 das meiste Geld verdient hat, Kaffee und Bananen sei. Dabei waren es IT-Anlagen. Und auch wer meint, die USA hätten die meisten an internationalen Börsen gelisteten Unternehmen, unterliegt seiner Voreingenommenheit. Richtig ist nämlich Indien.18