Geschäftsprozessoptimierung im Rahmen der DIN ISO/TS 16949. Beschaffung und Lenkung personeller Resourcen E-Book

Stefan Schwarz

• Herausgeber: GRIN Verlag
• Sprache: Deutsch

Veröffentlichungsjahr: 2006

Beschreibung

Diplomarbeit aus dem Jahr 2004 im Fachbereich Führung und Personal - Sonstiges, Note: 1,5, Hochschule Ansbach - Hochschule für angewandte Wissenschaften Fachhochschule Ansbach , Sprache: Deutsch, Abstract: Ziel dieser Arbeit ist es, die vorhanden Personalprozesse der Fa. Mustermann GmbH auf ihre Konformität hinsichtlich den Anforderungen der TS 16949 zu überprüfen und diese ggf. anzupassen. Des Weiteren müssen bei Bedarf neue Prozesse modelliert und in die Prozesslandschaft eingebunden werden. Sämtliche Personalprozesse sollen zusätzlich durch die Einführung von Kennzahlen transparenter gestaltet werden, auch sollen der Geschäftsleitung über die Forderungen der TS 16949 hinausgehende Vorschläge zur Optimierung der Personalprozesse und der Personalarbeit unterbreitet werden. Im ersten Abschnitt dieser Arbeit werden die theoretischen Grundlagen für die Durchdringung der Problematik gelegt. Im Einzelnen sollen hierbei die Grundbegriffe für ein Qualitätsmanagementsystem nach DIN ISO/TS 16949:2002 erläutert werden, wobei insbesondere die Prozessorientierung genauer betrachtet wird. Des Weiteren werden im ersten Teil die Anforderungen der DIN ISO/TS 16949:2002 an die personellen Ressourcen erläutert; ein kurzer Exkurs in die Bereiche Changemanagement und Kennzahlen runden den theoretischen Teil dieser Arbeit ab. Im darauf folgenden praktischen Teil dieser Arbeit werden die Personalprozesse der Fa. Mustermann GmbH beschrieben, analysiert und notwendige Korrekturmaßnahmen durch die Optimierung und ggf. Modellierung neuer Prozesse eingeleitet. Die Modellierung von Kennzahlen rundet den praktischen Teil dieser Arbeit ab. Ein Ausblick in die Zukunft der Zertifizierung allgemein und in die der Fa. Mustermann GmbH im Speziellen stellt einen weiteren wichtigen Teil dieser Arbeit dar. Abschließend soll ein Resümee die Ergebnisse dieser Arbeit zusammenfassen.

Leseprobe

Impressum:

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Inhaltsverzeichnis I

Inhaltsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

1 Einleitung

1.1 Zielsetzung

1.2 Aufbau der Arbeit

2 Theoretische Grundlagen

2.1 Qualität

2.1.1 Qualität als zentrale Forderung

2.1.2 Qualität definieren

2.1.3 Qualitätsmanagementsysteme

2.1.4 Grundprinzip des QMS – Das lernende Unternehmen

2.2 Prozesse

2.2.1 Prozessdefinition und Geschäftsprozessmanagement

2.2.2 Prozessebenen und -elemente

2.2.3 Prozessmodell der DIN EN ISO 9001:2000

2.2.4 Prozesslandkarte

2.2.5 Geschäftsprozessmanagement

2.2.6 Mitarbeiterbeteiligung im Prozessmanagement

2.3 Zertifizierung

2.3.1 Stärken und Schwächen einer Zertifizierung

2.3.2 Audittypen und –kategorien

2.3.3 Ablauf des Zertifizierungsverfahrens

2.4 DIN ISO/TS 16949:2002

2.4.1 Zielsetzung der DIN ISO/TS 16949:2002

2.4.2 Ursprung der DIN ISO/TS 16949:2002

2.4.3 Forderungen der DIN ISO/TS 16949:2002 an personelle Ressourcen

2.4.4 Relevante Bereiche des Personalmanagements

2.5.1 Aufgaben und Ziele des Changemanagements

2.5.2 Vom Konzept zur Realisierung – die Rolle des Transfers

2.5.3 Methoden des Changemanagement

2.5.4 Widerstand

2.6 Kennzahlen

2.6.1 Arten von Kennzahlen

2.6.2 Balanced Scorecard

2.6.3 Benchmarking

3 Praktische Umsetzung

3.1 Fa. Mustermann GmbH

3.2 Organisation der Fa. Mustermann GmbH

3.2.1 Aufbau und Prozessorganisation

3.2.2 Systematik der QMS – Dokumentation der Fa. Mustermann GmbH

3.2.3 Weitere Einflussfaktoren

3.3 Systemanalyse

3.3.1 Ist-Darstellung der bestehenden Personalprozesse

3.3.2 Ist-Analyse der Personalprozesse / Auswahl der Geschäftsprozesse

3.4 Prozessoptimierung unter Berücksichtigung der DIN ISO/TS 16949:2002

3.4.1 Personalplanung und -beschaffung

3.4.2 Mitarbeitergespräche

3.4.3 Schulung und Weiterbildung

3.5 Prozessstrukturierung

3.6 Auswahl und Modellierung der Kennzahlen

3.6.1 Bewerbungen insgesamt / Bewerbungen je ausgeschriebene Vakanz

3.6.2 Kosten je ausgeschriebene Vakanz

3.6.3 Leitungsspanne

3.6.4 Überstundenquote

3.6.5 Fluktuationsquote

3.6.6 Jährliche Weiterbildungszeit pro Mitarbeiter

3.6.7 Krankheitsquote

3.6.8 Anzahl Verbesserungsvorschläge / Verbesserungsvorschlagsrate

3.6.9 Annahmequote / Durchschnittsprämie

4 Ein Blick in die Zukunft

4.1 Neue Tendenzen im Qualitätsmanagement

4.2 Human Resources als Motor der Informationsgesellschaft

4.3 Tendenzen in der Automobilzulieferindustrie

5 Resümee

Literaturverzeichnis

Verzeichnis zitierter Internetquellen

Tabellenverzeichnis

Tab. 1: Die 8 Grundsätze des QMS mit Möglichkeiten der Umsetzung 7

Tab. 2: Anzahl primärer Geschäftsprozesse 19

Tab. 3: Abgrenzung der Phasen der Prozessorganisation 20

Tab. 4: Allgemeine Symptome für Widerstand 59

Tab. 5: Arten von Kennzahlen 62

Tab. 6: Symbole für die Erstellung von Flussdiagrammen 68

Tab. 7: Die langen Wellen der Konjunktur und ihre Basisinnovationen 113

Abbildungsverzeichnis

Abb. 1: Qualitätsrelevante Kundenforderungen

Abb. 2: Vergleich Kaizen - Innovation

Abb. 3: PDCA-Zyklus der Ständigen Verbesserung

Abb. 4: Primäre und sekundäre Geschäftsprozesse

Abb. 5: Modellhafte Darstellung der Elemente eines Prozesses

Abb. 6: Modell eines prozessorientierten Qualitätsmanagementsystems

Abb. 7: Ursprung der DIN ISO/TS 16949:2002

Abb. 9: Grundlagen des Changemanagement

Abb. 10: Teilprozesslandkarte Personalmanagement

Abkürzungsverzeichnis

1 Einleitung

„Any customer can have a car painted any color that he wants so long as it is black.“[1]

Henry Ford

Durch diese Standardisierung seines T-Modells hatte Henry Ford vor allem eines im Sinne: Massenproduktion und die hierdurch möglichen starken Kostensenkungen. Allerdings hat sich diese Art und Weise der Normung auf lange Sicht nicht durchgesetzt. Moderne Abnehmer verlangen von den Automobilherstellern eine Vielzahl von Wahlmöglichkeiten; Variantenvielfalt wird zum gewichtigen Verkaufsargument in einer von Mergers und Aquisitions geprägten Branche. Das sich immer schneller drehende Karussell der Modellwechsel verlangt von den Automobilherstellen und ihren Zulieferern immer kürzere Produktentwicklungszeiten, Intervalle von 12 - 18 Monaten stellen bei den Zulieferern schon eher die Regel als die Ausnahme dar.[2] Dieses Dilemma lässt sich für die Automobilzulieferer nur durch eine konsequente Ausrichtung an ihrer Wertschöpfungskette lösen, Einbußen durch Friktionen sind in der aktuellen Wirtschaftsituation existenzbedrohend. Aus diesem Grunde ist es notwendig, dass Systeme installiert werden, deren Aufgabe darin besteht, die Unternehmen für die Anforderungen der Zukunft zu rüsten. Das im Moment gängigste Verfahren ist die Implementierung eines prozessorientierten Qualitätsmanagementsystems basierend auf der DIN EN ISO 9001:2000 [im weiteren Text als ISO 9001 bezeichnet]; im Bereich der Automobilzuliefererindustrie ist dies die DIN ISO/TS 16949:2002 [im weiteren Text als TS 16949 bezeichnet]. Schätzungen gehen davon aus, dass bis Ende 2006 in ca. 80 % der Personen – und Lastkraftwagen Baueile oder Komponenten enthalten sind, welche nach einem der TS 16949 entsprechenden Qualitätsmanagementsystem entwickelt, gefertigt und vertrieben wurden, insgesamt müssen sich ca. 30.000 Zulieferfirmen weltweit nach diesem neuen Qualitätsstandard zertifizieren lassen.[3]

1.1Zielsetzung

Ziel dieser Diplomarbeit ist es, die vorhanden Personalprozesse der Fa. Mustermann GmbH auf ihre Konformität hinsichtlich den Anforderungen der TS 16949 zu überprüfen und diese ggf. anzupassen. Des Weiteren müssen bei Bedarf neue Prozesse modelliert und in die Prozesslandschaft eingebunden werden. Sämtliche Personalprozesse sollen zusätzlich durch die Einführung von Kennzahlen transparenter gestaltet werden, auch sollen der Geschäftsleitung über die Forderungen der TS 16949 hinausgehende Vorschläge zur Optimierung der Personalprozesse und der Personalarbeit unterbreitet werden.

1.2 Aufbau der Arbeit

Im ersten Abschnitt dieser Arbeit werden die theoretischen Grundlagen für die Durchdringung der Problematik gelegt. Im Einzelnen sollen hierbei die Grundbegriffe für ein Qualitätsmanagementsystem nach DIN ISO/TS 16949:2002 erläutert werden, wobei insbesondere die Prozessorientierung genauer betrachtet wird. Des Weiteren werden im ersten Teil die Anforderungen der DIN ISO/TS 16949:2002 an die personellen Ressourcen erläutert; ein kurzer Exkurs in die Bereiche Changemanagement und Kennzahlen runden den theoretischen Teil dieser Arbeit ab. Im darauf folgenden praktischen Teil dieser Arbeit werden die Personalprozesse der Fa. Mustermann GmbH beschrieben, analysiert und notwendige Korrekturmaßnahmen durch die Optimierung und ggf. Modellierung neuer Prozesse eingeleitet. Die Modellierung von Kennzahlen rundet den praktischen Teil dieser Arbeit ab. Ein Ausblick in die Zukunft der Zertifizierung allgemein und in die der Fa. Mustermann GmbH im Speziellen stellt einen weiteren wichtigen Teil dieser Arbeit dar. Abschließend soll ein Resümee die Ergebnisse dieser Diplomarbeit zusammenfassen.

2Theoretische Grundlagen

2.1 Qualität

„If you don´t care about quality, you can meet any other requirement.“[4]

Qualität gibt es nicht umsonst – aber was kostet die Nicht-Qualität? In vielen Unternehmen wird man keine zufrieden stellende Antwort auf diese Frage erhalten, denn die Qualitätskosten werden einfach nicht erfasst.[5] Stattdessen werden große Summen durch Nacharbeit, Reklamtionsbearbeitung und Ausschuss verschleudert, die Motivation der Mitarbeiter fällt durch ständige „Feuerwehraktionen“ ins Bodenlose; Führungskräfte agieren nicht mehr sondern reagieren nur noch. Ebenso steigen bei der Entwicklung von neuen Produkten die Qualitätsabweichungskosten von der Produktentwicklung bis zur Marktreife überproportional an. Bei jedem Entwicklungsschritt (Entwicklung – Arbeitsvorbereitung – Fertigung – Endprüfung) sind für die Beseitigung der gleichen Qualitätsabweichung Kostenerhöhungen um das Zehnfache zu erwarten.[6] Qualität muss somit produziert werden – das Herausprüfen in unzähligen Kontrollen schwächt die Leistungsfähigkeit aller Produktionsfaktoren in einem nicht zu vertretenden Maße.

2.1.1 Qualität als zentrale Forderung

Preis, Beschaffenheit, Lieferzeiten, Zuverlässigkeit und Qualität sind die elementaren Determinanten, welche die Kaufentscheidung des Kunden beeinflussen. Allerdings sind nahezu alle Produkte durch die Globalisierung substituierbar geworden, ein Wettbewerbsvorteil durch Preise und Beschaffenheit kann in der Regel am Wirtschaftsstandort Deutschland nicht mehr erzielt werden. Somit müssen die Produkte einen höheren qualitativen Nutzen zur Verfügung stellen, um die Nachteile durch höhere Preise kompensieren zu können. Im Bereich der Automobilzulieferer wird größtenteils bereits eine Null-Fehler-Strategie verlangt, Ziel-Ausschussquoten von 50 ppm sind die Regel.[7] Hauptgrund für diese Forderung ist die Just-in-Time Strategie, welche Lieferverzögerungen durch Qualitätsprobleme nicht toleriert[8]. Bandstillstände können somit für den Zulieferer mit empfindlichen Konventionalstrafen verbunden sein.

2.1.2 Qualität definieren

Bevor man sich mit einem Qualitätsmanagementsystem auseinandersetzt, ist es sinnvoll zu definieren, was der Begriff „Qualität“ in einem Unternehmen besagt. Seinen Ursprung hat der Begriff im lateinischen „qualis“, welches „wie beschaffen“ bedeutet. Im allgemeinen Wortschatz beschreibt er die Art, Beschaffenheit oder Wertstufe eines bestimmten Objektes.[9] In der Literatur finden sich unzählige Definitionen des Begriffes „Qualität“; nachfolgend seien einige exemplarisch erwähnt:

„Conformance to requirements“[10]

Ein vorhersagbarer Grad von Uniformität und Verlässlichkeit bei niedrigen Kosten; marktgerecht.[11]

„Güte eines Produkts (Sach- oder Dienstleistung) im Hinblick auf seine Eignung für den Verwender.“[12]

„…Eigenschaften und Merkmale eines Produktes oder einer Tätigkeit, die sich auf Eignung zur Erfüllung gegebener Erfordernisse beziehen.“[13]

„…Erfüllung festgelegter und vorausgesetzter Forderungen des Kunden und der Gesellschaft durch wirtschaftliche und umweltverträgliche Maßnahmen der Organisation.“[14]

„Grad, in dem ein Satz inhärenter Merkmale Anforderungen erfüllt.“[15]

„Realisierte Beschaffenheit einer Einheit bezüglich der Qualitätsforderung.“[16]

So unterschiedlich die einzelnen Qualitätsdefinitionen der zuvor zitierten Autoren auch sein mögen, pragmatisch gesehen lässt sich der Begriff der Qualität auf die Erfüllung der Kundenforderungen zusammenschmelzen. Im Einzelnen sind dies die vertraglich festgelegten Klauseln, aber auch die stillschweigend vom Kunden vorausgesetzten Wünsche und Vorstellungen. Die nachfolgende Abbildung verdeutlicht diese Determinanten der qualitätsbezogenen Kundenzufriedenheit:

Abb. 1: Qualitätsrelevante Kundenforderungen

Quelle: Eigene erw. Darstellung, in Anlehnung an: Schlüter, S. / Dunkhorst, P. (2000), S. 2.

Allerdings sollte in diesem Zusammenhang auch auf mögliche, gegebenenfalls sogar unbeabsichtigte, Übererfüllung der Kundenforderungen geachtet werden. Der Kunde könnte diese als Luxus empfinden und sich fragen, ob er für dieses Merkmal wirklich Geld ausgeben wolle. Es ist notwendig, das Qualitätsprofil eines Produktes laufend zu hinterfragen und

gravierende, den Kunden stark beeinflussende, Mängel abzustellen,

geringe, für den Kunden nahezu bedeutungslose, Mängel zu ignorieren,

unrentable, beim Kunden wenig Nutzen stiftende „Luxus“-Leistungen, abzustellen,

gute, vom Kunden hoch geschätzte Leistungen, aufrechterhalten und weiterentwickeln.[17]

Die Überwachung und Umsetzung der zuvor genannten Punkte ist die Aufgabe aller im Unternehmen tätigen Personen. Das nötige Werkzeug wird ihnen durch ein leistungsfähiges Qualitätsmanagementsystem (QMS) an die Hand gegeben.

2.1.3 Qualitätsmanagementsysteme

Um im Unternehmen die Bemühungen zur Aufrechterhaltung und Verbesserung der Qualität zielgerichtet und effizient zu steuern ist es notwendig, die einzelnen Aktivitäten untereinander zu koordinieren und ihre Wechselbeziehungen darzustellen. Aus diesem Grunde ist es unumgänglich, innerhalb des Unternehmens ein System zu etablieren, welches über Abteilungs- und auch Unternehmensgrenzen hinweg die Planung, Umsetzung und Steuerung der einzelnen Maßnahmen garantiert. Definiert wird dieses QMS als „Managementsystem zum Leiten und Lenken einer Organisation bezüglich der Qualität.“[18] Aufbau und Umfang des QMS hängen sowohl von der Größe des Unternehmens, von den internen und externen Einflüssen und Festlegungen, von spezifischen organisatorischen Abläufen als auch von der individuellen Zielsetzung des Unternehmens ab. Es ist nicht möglich, ein einheitliches QMS zu definieren, es muss für jedes Unternehmen aufs Neue ein System von Regelkreisen auf allen betrieblichen Ebenen installiert werden. Durch diese Regelkreise werden Ziele, Struktur, Verantwortlichkeiten, Verfahren, Prozesse und alle zur Durchführung erforderlichen Mittel festgelegt. Vom Kauf eines QMS „von der Stange“ muss dringend abgeraten werden, ein solches System ist zum Scheitern verurteilt, allenfalls das „Gerüst“ und die Techniken können übernommen werden.[19] Eine Rahmenempfehlung für ein solches QMS stellt die branchenneutrale ISO 9001 dar, wobei der Schwerpunkt in der Sicherstellung einer kundengerechten Entwicklung und Produktion, einer Optimierung hinsichtlich der Kundenanforderungen und Prozessmerkmale unter wirtschaftlichen Gesichtspunkten sowie in der Schaffung qualitätsfähiger Prozesse zu sehen ist.[20] Im Detail werden durch die ISO 9001 folgende Forderungen aufgestellt:

Die für das QMS erforderlichen Prozesse innerhalb der Organisation identifizieren

Sequenz und Wechselwirkungen dieser Prozesse festlegen

Erforderliche Kriterien und Methoden festlegen, um die Effektivität dieser Prozesse zu gewährleisten

Die Verfügbarkeit von Informationen und Ressourcen sicherstellen, die zur Durchführung und Kontrolle der Prozesse benötigt werden

Die Prozesse überwachen, messen und die Ergebnisse analysieren

Tätigkeiten einleiten, um geplante Ergebnisse zu erreichen und die Prozesse kontinuierlich zu verbessern[21]

Die ISO 9001 ist somit kein Gütesigel für fehlerfreie Produkte, sie ist auch kein Qualitätssicherungssystem. Die ISO 9001 hilft dem Unternehmen, die Qualitätssicherung zu managen, die Kundenforderungen zu erfüllen und ist somit eine Qualitätszusicherung, eine bestimmte Qualität zu liefern.[22] Um die Akzeptanz, das Verständnis und die Umsetzung innerhalb des Unternehmens zu fördern ist es notwenig, dass die Grundsätze des QMS allen Mitarbeitern zugänglich gemacht werden. Die ISO 9000 stellt diese Grundsätze zur Verfügung, welche als Basis für die erfolgreiche Umsetzung zu sehen sind:

Tab. 1: Die 8 Grundsätze des QMS mit Möglichkeiten der Umsetzung

Quelle: Fischer, F. / Scheibeler, A. (2003), S.63.

Alle diese Grundsätze eines QMS tragen ihren Teil zur Aufrechterhaltung und Verbesserung der Qualität und der Gesamtleistung der Organisation bei. Insbesondere sei aber darauf verwiesen, dass zwei dieser acht Grundsätze sich explizit mit den Personen innerhalb der Organisation beschäftigen und somit deren Einfluss auf die Qualität nicht unterschätzt werden darf. Einen weiteren wichtigen Aspekt stellt die Strategie der Ständigen Verbesserung innerhalb der Organisation dar, welche auf den folgenden Seiten näher betrachtet wird.

2.1.4 Grundprinzip des QMS – Das lernende Unternehmen

Grundsätzlich lassen sich Verbesserungen innerhalb einer Organisation auf zwei Wegen erzielen: Durch die einem Umbruch gleichenden, sprunghaften Innovationsschübe (auch als Prozesserneuerung bezeichnet) oder durch die regelmäßigen, schrittweise von statten gehenden ständigen Verbesserungen. Mit gleicher inhaltlicher Bedeutung wird die Ständige Verbesserung auch als Continuous Improvement Process (CIP), Kaizen oder Kontinuierlicher Verbesserungsprozess (KVP) bezeichnet. Die nachfolgende Abbildung soll den Zusammenhang und die Unterschiede zwischen der Ständigen Verbesserung und der Innovation verdeutlichen:

Abb. 2: Vergleich Kaizen - Innovation

Quelle: Eigene Darstellung, in Anlehnung an: Kaminske, G. / Brauer, J. – P. (1999), S. 282.

Die schwarzen Linien in Abb. 2 stellen das Wechselspiel zwischen Innovation und ständiger Verbesserung dar. Auf eine Innovation, welche mit einem großen Produktivitätssprung verbunden ist, folgt eine längere Phase der kontinuierlichen Weiterentwicklung, wobei die durch die Innovation erreichten Ergebnisse gefestigt und schrittweise weiterentwickelt werden. Im Gegensatz hierzu stellen die roten Linien den Ablauf bei der reinen Konzentration auf Innovationen dar. Hierbei besteht die Gefahr, dass durch die Innovation erreichte Produktivitätssteigerungen auf Dauer nicht gehalten werden können, vielmehr ist mit dem Absinken der Produktivität zu rechnen. Bei zu häufigen, großen Prozesserneuerungen besteht zudem die Gefahr, dass innerhalb des Unternehmens Turbulenzen und Orientierungslosigkeit entstehen. Es ist somit als sinnvoll zu erachten, kleine und kontinuierliche Schritte, welche durch kleinere Innovationen unterstützt werden, anstatt großer Innovationsschübe zur Weiterentwicklung der Organisation einzusetzen.[23] Die Systematik der Ständigen Verbesserung ist nicht auf die kurzfristige Erzielung von Resultaten angelegt, vielmehr sollen hierdurch die langfristigen Perspektiven berücksichtigt werden. Die sozialen Strukturen der Organisation sollen genutzt und nicht missachtet werden, das Ziel muss sein, bei den Mitarbeitern eine dauerhafte Verhaltensänderung durch Beteiligung herbeizuführen.[24]

Im Bereich der Prozessverbesserung und –erneuerung ist noch eine Vielzahl an weiteren Methoden in Gebrauch, als Beispiel seien hier das Buisness Process Reengineering (BPR), die Total Cycle Time (TCT) oder Six Sigma genannt. Bei der Fa. Mustermann GmbH wird ausschließlich die Methodik der Ständigen Verbesserung angewandt, aus diesem Grund werden die oben genannten Methoden im Rahmen dieser Arbeit nicht weiter beleuchtet.

Die Strategie der Ständigen Verbesserung ist in einem QMS nach ISO 9001 fest vorgeschrieben, denn „die Organisation muss die Wirksamkeit des Qualitätsmanagementsystems durch den Einsatz der Qualitätspolitik, Qualitätsziele, Auditergebnisse, Datenanalyse, Korrektur- und Vorbeugungsmaßnahmen sowie Managementbewertung ständig verbessern.“[25] Als Grundlage hierfür wird der Regelkreis PDCA nach DEMING[26] empfohlen:[27]

Abb. 3: PDCA-Zyklus der Ständigen Verbesserung

Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an: Deming, W.E. (1986), S. 88ff.