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- Herausgeber: Books on Demand
- Kategorie: Fachliteratur
- Sprache: Deutsch
- Veröffentlichungsjahr: 2017
Globale, transparente Beschaffungsmärkte schüren den Wettbewerb zwischen den Anbietern. Die Standardisierung von Produkten erhöht den Druck entsprechend Ihrer vermeintlich einfachen Austauschbarkeit zueinander. Produktlebenszyklen verkürzen sich, selbst für komplexe Leistungen. Informationen sind heute leichter, schneller, aktueller und preiswerter denn je verfügbar. Hoch spezialisierte, professionelle und häufig wechselnde Entscheider auf Käuferseite nutzen jene Effekte systematisch zur Durchsetzung Ihrer Interessen. Spitzenkräfte im Vertrieb erzielen in diesem Umfeld lukrative und nachhaltige Erfolge. Innovative Werkzeuge zur Marktforschung und Marktplanung ermitteln systematisiert wie (teil-) automatisiert die attraktivsten Kunden und deren Interessen. Die Folge: Konstruktive Kooperation, Vermeidung von Fehlentscheidungen und Absicherung von Werten für Absatz- wie Beschaffungsentscheider. Strategische Kooperation statt Konkurrenz setzt begrenzte Ressourcen beider Seiten multiplikativ frei. Ob Geschäftsführung, Produktmanagement, Business-Development, Vertrieb, oder Einkauf: Die in diesem Werk vorgestellten Konzepte zur intelligenten Vernetzung von Menschen und Technologien während Wertschöpfungsprozessen - und daraus erwachsende Wettbewerbsvorteile - sichern lukrativen wie nachhaltigen Erfolg in hart umkämpften Märkten ab.
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Seitenzahl: 333
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Ähnliche
Inhaltsverzeichnis
AUFBAU UND NUTZEN DES WERKES
ÖSTERREICHS INDUSTRIE
EU28-V
ERGLEICH
E
NTWICKLUNG DER
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NDUSTRIE
Ö
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NDUSTRIE VS
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UND
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NFORMATIONSPLATTFORMEN
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Fachverbände
Vom Markt zum Kunden
DIE WELT DES VERTRIEBS
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ERKÄUFER
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PEZIALISIERUNG
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ERUFSBILDER
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ERAUSFORDERUNGEN
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NTLOHNUNG
DIE WELT DES KUNDEN
K
AUFMOTIVE
Wirtschaftliche Interessen
Persönliche Interessen
K
AUFMOTIVATION ERZEUGEN
Menschen und Leistungen wie Marken positionieren
Mehr ist nicht gleich Mehrwert!
Die Macht der Wiederholung
Der Preis: zu billig?
Übereinkommensspielräume steigern
Merkmal-Vorteil-Nutzen Methode
K
ONSTRUKTIVE
K
OMMUNIKATION
IHR UNTERNEHMEN
U
NTERNEHMENSKULTUR
U
NTERNEHMENSSTRATEGIE
V
ERTRIEBSSTRATEGIE
Push- versus Pull-Strategie
Marktfeld-Strategie
Marktareal-Strategie
Marktsegmentierungs-Strategie
Zeit-Strategie
Wettbewerbsstrategie
P
RODUKTSTRATEGIE
Produktlebenszyklus
Innovationsstrategie
Me-Too-Strategie
Erlösstrategie
Mengenstrategie
V
ERTRIEBSORGANISATION
Unternehmensintern
Unternehmensextern: Absatzkanäle
V
ERTRIEBSPLANUNG
Vertriebsziele
Planungsgrößen
V
ERTRIEBSCONTROLLING
V
ERTRIEBSSTEUERUNG
Steuerungsinstrumente
Software-Tools zur Vertriebssteuerung
M
ACHT
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UND
Z
AHLENSPIELE
MARKTFORSCHUNG UND -PLANUNG
M
ARKTARTEN
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ONSUM VS
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RGANISATIONSMÄRKTE
M
ARKTDEFINITION
Marktprofil
Marktsegmentierung
Markt-Priorisierung
M
ARKT
-A
BDECKUNGSSTRATEGIEN
KUNDENANALYSE UND -PLANUNG
K
UNDENLANDKARTE
K
UNDENPROFIL
Kundenmarkt-Qualifikation
Kundenqualifikation
Beschaffungsorganisation
Beschaffungsstrategie
Themenlandkarte
R
OUTEN
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UOTEN
-
UND
B
ESUCHSPLANUNG
Besuchsplanung
Routenplanung
PRE-SALES-PHASEN
G
ESCHÄFTSANBAHNUNG
Einflüsse auf die Ergebnisqualität
Ein- und Vorwände behandeln
Einwand-Behandlung in Gruppen
Fragetechnik
Dokumentation & Folgeschritte
TOP-Time-To-Market: Informationsmultiplikatoren
P
ERSÖNLICHE
I
NTERAKTION
Verkaufsgespräch
Workshop
Präsentation
Rede
A
NFRAGENPRÜFUNG UND
S
ELEKTION
A
NGEBOTSLEGUNG
V
ERHANDLUNG
Verhandlungsgrundsätze
Psychologische Prinzipien
Verhandlungsvorbereitung
Verhandlungsstrategien
Verhandlungstaktiken
Verhandlungsreflexion
SCHWERPUNKT PREISVERHANDLUNG
P
REIS
-Z
USAMMENSETZUNG
P
REIS
-N
ENNUNG
P
REIS
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ENNUNGS
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ETHODE
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ANDWICH
N
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ISUALISIERUNG
P
REISE VERTEIDIGEN UND DURCHSETZEN
Indizes nutzen & abwehren
Erfahrungsgewinne & Kostenstrukturen schützen
Preisreduktion vs. Mehrumsatz
Dreingabe statt Rabatt
Gewinnbeitrag des Einkaufs
Einkaufserfolg durch Vorziehkauf
AFTER SALES PHASEN
A
UFTRAGS
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ANAGEMENT
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ALES
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ERVICE
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EKLAMATION ALS
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HANCE
VERANSTALTUNGEN / EVENTS
V
ORBEREITUNG
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OMPLIANCE
M
ESSEN
F
ACHTAGUNGEN
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EMINARE
G
ESCHÄFTSESSEN
W
EIHNACHTEN
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ERKSBESUCHE
SELBSTMANAGEMENT
Z
IELE
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OSITIONIERUNG
Z
EITMANAGEMENT
Business Tici Taca mit Eisenhower
Flow statt Unterbrechung
Informationskultur statt Informationsflut
Meetings als Investmentrisiko
S
TRESS
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UND
L
EISTUNGSMANAGEMENT
Arbeit- vs. Leistungsbilanz
Misserfolg & Eigenmotivation
A
US
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UND
W
EITERBILDUNG
Informationsquellen für den Vertrieb
Firmeninterne Weiterbildungsmöglichkeiten
Firmenexterne Weiterbildungsmöglichkeiten
E
QUIPMENT
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HR
W
ETTBEWERBSVORSPRUNG
Im Koffer
Am Mann
Im Auto
Arbeitsplatz
Dienstwagen
DIE ERSTEN 90 TAGE IM VERTRIEB
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IGENPOSITIONIERUNG
K
UNDEN
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ANDKARTE
L
EISTUNGS
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ANDKARTE
W
ETTBEWERBS
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ANDKARTE
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ROZESS
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ANDKARTE
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ERTRIEBSZIELE
M
ARKTERSCHLIEßUNGSMAßNAHMEN
VERTRIEBSRELEVANTE ZITATE
ANHANG
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ECHT KOMPAKT
Gewährleistung
Garantie
Schadenersatz
Produkthaftung
Beweislast
Fristen
Rechtsfolgen
Besonderheit Konsumentenschutzgesetz
Zusammenfassung
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ICHTLINIEN
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ERORDNUNGEN
, N
ORMEN
-
KOMPAKT
ISO 9001
ISO 14001
EMAS
ROHS
REACH
WEEE
DANK
LITERATURVERZEICHNIS
WEITERE ERSCHIENENE WERKE
Aufbau und Nutzen des Werkes
Weltweit arbeiten mehr als 94 Millionen Menschen im Verkauf. Dies entspricht in den Industrieländern je nach Nation einem Anteil von 10 bis 21 Prozent der Erwerbstätigen! Der Druck auf diese Menschen und damit Ihre Existenzgrundlage steigt. (8) Informationen sind heute mittels Internet und sozialen Netzwerken leichter, schneller, aktueller und preiswerter denn je verfügbar. Globale, transparente Beschaffungsmärkte schüren den Wettbewerb zwischen den Anbietern. Die Standardisierung von Produkten erhöht den Druck entsprechend Ihrer vermeintlich einfachen Austauschbarkeit zueinander. Produktlebenszyklen verkürzen sich, selbst für komplexe Leistungen. Hoch spezialisierte, professionelle und/oder häufig wechselnde Entscheider auf Käuferseite nutzen jene Effekte systematisch zur Durchsetzung Ihrer Interessen.
Spitzenkräfte im Vertrieb erzielen in diesem Umfeld lukrative und nachhaltige Erfolge. Der Einsatz innovativer wie bewährter Konzepte steigert deren Chance für Ihre Kunden die EINE Option aus 94 Millionen zu sein, bei welcher diese kaufen möchten. Sozusagen die Nadel im Heuhaufen zu werden. In diesem Werk behandelte Grundlagen und Best-Practice-Lösungen ermöglichen eine (Re-) Positionierung von Leistungen im Markt, den Wettbewerb zu Ihren Gunsten zu verändern und die Gewinnung wie Bindung zufriedener Kunden.
Es ermöglicht Absatz- wie Beschaffungsentscheidern einen Blick hinter die Kulissen hochqualitativ agierender Akteure auf beiden Seiten. Ob Geschäftsführung, Produktmanagement, Business-Developement, Vertrieb, oder Einkauf: Die beste Basis für langfristig lukrative Geschäftsbeziehungen ist das Verständnis der jeweils anderen Partei hinsichtlich Ihrer Zielsetzungen, Rahmenbedingungen, Unterschiede, Abhängigkeiten und Gemeinsamkeiten. Dies ermöglicht konstruktive Kooperation, Vermeidung von Fehlentscheidungen und Absicherung von Werten.
Beginnend mit „Die Realität im Vertrieb“ wird der in vielen Branchen vollzogene Wandel vom Verkäufer- zum Käufermarkt und vermehrt angewandte Gegenstrategie der Spezialisierung beleuchtet. Hieraus entstandene Berufsbilder im Vertrieb und damit verbundene Anforderungen, Verantwortungen wie Vergütung bieten Interessenten wertvolle Informationen zur eigenen Positionierung und Karriereplanung. Im Anschluss werden die Rahmenbedingungen der Entscheider auf Kundenseite, deren Kaufmotive und Kaufmotivation erzeugende Faktoren beleuchtet. Mit diesen Grundlagen gerüstet gilt es Nachfrage und Angebot zusammenzuführen – in der Regel im Rahmen eines Unternehmens.
Als Unternehmer, Angestellter oder Arbeiter agieren Sie im Rahmen einer Organisation - dem Unternehmen. Die detaillierte Kenntnis dessen Ressourcen und Prozesse ermöglicht den gezielten Einsatz von Stärken um Aufträge zu erhalten. Was einfach und logisch klingt, ist in komplexen Branchen und bei zunehmender Unternehmensgröße wie Leistungsvielfalt ein herausfordernder Prozess. Möglicherweise existieren Unternehmens-, Vertriebs- und Produktstrategien, die in Abhängigkeit der Zielgruppen und Rahmenbedingungen diametrale Ziele verfolgen.
Während Ihr Unternehmen in einem Produktbereich Größenvorteile für eine Mengenstrategie nutzt, mag es in einem anderen Bereich eine Innovationsstrategie verfolgen (oder gar kombinieren). Beide erfordern unterschiedlichste Herangehensweisen. Diese erzeugen unter Umständen gänzlich andere Unternehmenskulturen mit positiven wie negativen Folgen für die (zusammen)arbeitenden Mitarbeiter. Vertriebspersönlichkeiten reagieren zur Setzung erfolgreicher Maßnahmen im Markt sensibel auf derartige interne Zusammenhänge. Sie sind sich der verschiedenen internen Motivationen und Zielsetzungen bewusst. Die Zusammenführung diametraler Positionen, oder Findung vereinbarer, ermöglichen erfolgreiche Zusammenarbeit.
Vereinzelt kann dies auch bedeuten, sich im Sinne des Unternehmenserfolges gegen starke interne Interessen durchzusetzen, sofern diese für den Markterfolg hinderlich sind (und umgekehrt). Neben diesen „weichen Faktoren“ gilt es die Zahlen, Daten und Fakten im Griff zu haben. Professionelle Planungs-, Controlling- und Steuerungs-Instrumente unterstützen hierbei, beginnend mit selbst erzeugbaren Formularen bis zu professionellen Softwarelösungen. Das Kapitel „Ihr Unternehmen“ behandelt die beschriebene Bandbreite an Erfolgsfaktoren und bietet einen Leitfaden zur raschen Orientierung und Realisierung von Vertriebserfolgen. Neben Berufsbild und Unternehmen ist die Kenntnis des Marktes entscheidend. Im Kapitel „Marktforschung und Marktplanung“ finden Sie Konzepte und Quellen zur Erforschung von Märkten. Attraktive Märkte werden auf Basis der Stärken Ihres Unternehmens erkennbar und Erschließungsstrategien ableitbar. Die kleinste Einheit eines Marktes ist der Bedarfsträger eines Unternehmens. Er weiß was benötigt wird und möchte Leistungen in Anspruch nehmen, die Sie bieten. In „Kundenanalyse und Kundenplanung“ finden Sie Konzepte, um einen anonymen Markt in adressierbare Firmen zu verwandeln. Das Kapitel „Pre- und Aftersales-Phasen“ beschreibt wie der Bedarfsträger von Ihnen erfährt und Sie das Buying-Center für sich gewinnen. „Events- und Veranstaltungen“ sind ein mächtiger Verbündeter, um breitenwirksame Informationen zu erhalten, abzusetzen, als auch Interesse zu wecken. Erfolgsfaktoren zur Organisation und Durchführung von Messen, Seminaren, Tagungen, bis Werksbesuchen sind Inhalt dieses Kapitels. Ein wertvoller Hebel zur Multiplikation Ihrer Erfolge. Die einzige Konstante ist der Wandel. Entsprechend sollten Sie wiederkehrend Ihre persönliche Positionierung ausbauen, um zu bieten was der Markt braucht (somit gebraucht zu werden). Unter „Selbstmanagement“ finden Sie Konzepte und Informationsquellen, um einen Schritt voraus zu bleiben.
Auf die viel gestellte Frage was geschehen würde, wenn jede im Vertrieb aktive Person nach diesem Idealbild agiert: Wir alle wären bei derartigem Service vermutlich sehr viel zufriedenere Kunden, würden durch besser aufbereitete Entscheidungsgrundlagen nachhaltigere Entscheidungen treffen und Werte erhalten wie ausbauen. Aus Vertriebssicht wäre der Wettbewerb wahrscheinlich intensiver, aufgrund allseits begrenzter Kapazitäten und vorgestellten Konzepten jedoch fokussierter und damit die Erfolgswahrscheinlichkeiten gewahrt bis besser. Bei steigendem Wertbewusstsein beider Seiten (Kunde/Lieferant) auf persönlicher wie sachlicher Ebene, würde auch die konstruktive Kooperation und damit Arbeitsmotivation steigen. Kurz: Ich bin überzeugt die Vorteile würden überwiegen und die Gesellschaft in Summe profitieren. Der Aufbau des Buches ist in zeitlich logischer Abfolge am Vertriebsprozess orientiert, ermöglicht Praktikern wie Berufseinsteigern jedoch auch ein selektives Studium einzelner Kapitel, um praxisgerechte Anwendbarkeit sicherzustellen. Zur Absicherung der Praxisrelevanz, wissenschaftlicher Grundlagen und Möglichkeit zur Vertiefung finden Sie weiterführende Quellen zum jeweiligen Buchabschnitt im Literaturverzeichnis. Anbei eine grafische Abbildung des Buch-Aufbaus, deren Inhalt Sie zur einen Wahl aus 94 Millionen werden lässt:
Abbildung 1: Aufbau des Buches – Ihr Weg die Nadel zu werden
Verschaffen wir uns einleitend gemeinsam einen Überblick über die Besonderheiten industrieller Märkte am Beispiel der österreichischen Industrie. Denn: Ohne Verständnis des Ganzen sind intelligente Lösungen für dessen Teile nur schwer realisierbar. Ich wünsche Ihnen viel Freude beim Lesen und Erfolg in der Praxis!
Österreichs Industrie
Österreichs Industrie stellt mit einem Zehntel an Unternehmen der österreichischen Wirtschaft ein Viertel aller Beschäftigten wie Investitionen bei etwas weniger als ein Drittel der Umsatzerlöse. Mehr als 29.000 österreichische Industriebetriebe mit über 670.000 Beschäftigen produzieren und vertreiben Güter in Höhe von 223 Milliarden Euro Umsatz beziehungsweise 212 Milliarden Euro Produktionswert. Diese weisen eine hohe Konzentration wie Fragmentierung auf.
Zwei Prozent der Betriebe vereinen mehr als die Hälfte an Beschäftigten, Umsätze, Produktionswerte wie Bruttoinvestitionen. Im Gegensatz hierzu stellen drei Viertel der Industrie-Unternehmen in Summe nur ein Zehntel der Gesamtbeschäftigten und fünf bis zehn Prozent an Umsatz, Produktionswert wie Bruttoinvestitionen. Organisiert in 18 Fachverbänden mit 2.300 Mitglieder-Unternehmen und 69 Clustern sind diese Garant für Innovation, Wertschöpfung, Beschäftigung wie Einkommen. Trends der Umsatz- und Produktionsindizes bestätigen von 1996 bis heute durch positiven Langzeit-Trend die Wettbewerbsfähigkeit wie Stabilität des industriellen Sektors.
Österreichs Industrie bietet entsprechend attraktive Potenziale, jedoch auch Herausforderungen. Begrenzte Ressourcen im Vertrieb müssen bei gegebener Unternehmensstruktur und hohen Spezialisierungsgraden bestmöglich eingesetzt werden. Die Konzentration auf attraktive Markt- wie Kundensegmente begünstigt die Erzielung zeitnaher, lukrativer Geschäfte. Die strukturelle Erfassung der Industrie erfolgt nach der europaweit harmonisierten NACE Systematik in vier Sektoren, unterteilt in 32 Branchen. Ergänzend hierzu bieten Analysen nach Kammersystematik der Wirtschaftskammer Österreich wertvolle Daten zum industriellen Sektor. Jene Datenbasis bildet die Grundlage für hier gebotene Informationen und ist unter www.wko.at wie www.statistik.at abrufbar.
EU28-Vergleich
Innerhalb der EU28 erwirtschaften 2,26 Millionen Industrieunternehmen mit über 33 Millionen Beschäftigten Umsatzerlöse von über 9.100 Milliarden Euro. Mit fast 438.000 Unternehmen beherbergt Italien innerhalb der EU28 ein Fünftel aller Industrieunternehmen, gefolgt von Frankreich (11%), Deutschland (10%), Spanien, Polen und Tschechien (je 8%). Job- wie Umsatzmotor ist Deutschland, welches mit einem Zehntel der Industrieunternehmen 30 Prozent der Umsätze und beinahe ein Fünftel der Arbeitsplätze in den EU28 stellt. 212.500 Unternehmen vereinen 7,66 Millionen Beschäftigte bei Umsätzen in Höhe von 2.621 Milliarden Euro.
Österreich beherbergt rund ein Prozent der Industrie-Betriebe, welche mit zwei Prozent der Beschäftigten ca. 2,4 Prozent des Industrieumsatzes innerhalb der EU28 erwirtschaften. Auffällig: Bei Personalkosten von durchschnittlich 54.000 Euro pro Beschäftigtem liegt Österreich deutlich vor Deutschland (50.846) und Italien (40.394). (3)
Entwicklung der Industrie
Umsatz-, Produktions- und Auftragseingangsindex zeigen seit 1996 einen positiven Trend (abseits der Krise 2009) und sprechen für die Leistungen wie Stabilität der österreichischen Industrie. Der Umsatzindex entwickelte sich beginnend mit 53,6 in 1996 auf einen Wert von 113,6 in 2014. Im selben Zeitraum stieg der Produktionsindex von 58,2 auf 108,1, der Index für unselbstständig Beschäftigte sank von 106,9 auf 103,7, ähnlich der geleisteten Arbeitsstunden im Ausmaß von 109,3 auf 102,5. Arbeitskosten (80,7 auf 116,5), Erzeugerpreisindex (96,3 auf 112,6) und Investitionsgüterpreisindex (100 auf 109,5) stiegen von 2008 bzw. 2010 bis heute. (4)
Österreichs Industrie vs. sonstige Unternehmen
Die österreichische Industrie stellt mit einem Zehntel an Unternehmen der österreichischen Wirtschaft (325.000 Betriebe) beinahe ein Viertel aller Beschäftigten und Investitionen, sowie etwas weniger als ein Drittel der Umsatzerlöse. Trotz geringer Anzahl an Unternehmen ist deren Bedeutung entsprechend groß.
Größter industrieller Sektor ist „Herstellung von Waren“. Mit nur acht Prozent Anteil an Österreichs Produktions- und Dienstleistungsbetrieben erwirtschaftet dieser mit einem Fünftel der Beschäftigten ein Viertel der Umsatzerlöse! Mehr als 16 Prozent der Bruttoinvestitionen Österreichs werden in jenem Bereich getätigt. In absoluten Zahlen: Mehr als 25.000 Betriebe beschäftigen 617.000 Menschen und erzielen Umsätze in Höhe von 177 Milliarden Euro.
Neben diesem existieren nach der ÖNACE Systematik Abschnitt B-E die Sektoren Bergbau, Energieversorgung und Wasserversorgung. Auf diese entfallen 1,4 Prozent der Unternehmen mit zwei Prozent der Beschäftigten, welche rund sechs Prozent der Umsätze erwirtschaften.
Sektoren
Die Dominanz des Sektors Herstellung von Waren wird im direkten Vergleich der Industriesektoren zueinander greifbar. Dieser stellt nach Unternehmen mehr als 85 Prozent der Industriebetriebe, gefolgt von Energieversorgung (9%), Wasserversorgung/Abfallentsorgung (5%) und Bergbau (<1%). Mehr als 90 Prozent der Beschäftigten finden Ihre Anstellung im Sektor Herstellung von Waren und erzielen 80 Prozent der Umsätze.
Beschäftigten-Größenklassen
In der Einleitung angesprochene stark fragmentierte Struktur der österreichischen Industrie spiegelt sich in der Unternehmensgröße wieder:
Drei Viertel aller Unternehmen (22.223 Betriebe) beschäftigen 1-9 Mitarbeiter
Zehn Prozent (3.141) 10 bis 19
Acht Prozent (2.384) 20 bis 49
Fünf Prozent (1.529) 50 bis 249
Weniger als zwei Prozent (511) 250 und mehr Beschäftigte
Je nach Sektor variiert der Anteil der jeweiligen Beschäftigungs-Größenklasse deutlich: Umsatzstärkster Sektor nach Durchschnittswerten pro Unternehmen ist die Energieversorgung (17 Millionen Euro), gefolgt von Bergbau (7), Herstellung von Waren (7) und Wasserversorgung wie Abfallentsorgung (2,6). Entsprechende Rangreihenfolge gilt analog für Umsätze pro Mitarbeiter mit Werten zwischen 0,3 bis 1,5 Millionen Euro. Die meisten Beschäftigten pro Betrieb weist der Sektor Herstellung von Waren auf (25) gefolgt von Bergbau (17), Energieversorgung (13) und Wasserversorgung/Abfallentsorgung (10) auf. Im Durchschnitt verfügt ein Betrieb des Sektors Herstellung von Waren über 25 Mitarbeiter mit sieben Millionen Euro Umsatz bei 68 Prozent Personalaufwand.
Doch sind Durchschnittswerte stets mit Vorsicht zu bewerten! Hinter dem Sektor verbergen sich 23 Branchen. Von der umsatzstärksten Branche Maschinenbau bis zur umsatzschwächsten Herstellung von Bekleidung. Eine detailliertere Analyse auf Basis Beschäftigtengrößenklassen erlaubt tiefere Einblicke in die Struktur. Abhängig von der Größenklasse zeigt sich:
Mitarbeiterzahlen reichen plötzlich von 3 bis 632
Der Umsatz pro Firma schwankt zwischen 5 bis 220 Millionen Euro
Umsätze pro Beschäftigten variieren zwischen 152.000 und 360.000 Euro
Die Personalkosten betragen 49 bis 71,2 Prozent
Die Schwankungsbreite zeigt: Verlassen Sie sich nicht auf aggregierte Durchschnittswerte, um Fehlentscheidungen zu vermeiden. Analysieren Sie nach verschiedenen Kriterien von der makroökonomischen Ebene (Markt-Segment-Branche) bis auf Kundenbasis, um ein präzises Bild Ihrer Zielbranchen bzw. Zielkunden zu erhalten. International agierende Unternehmen können analog dem EU28-Industrievergleich eine Analyse der Sektoren zwischen den Staaten durchführen. Dies ermöglicht beispielsweise die Festlegung einer Bearbeitungsreihenfolge nach Ländern und/oder Sektoren abhängig von deren Potenzial und Attraktivität. (4)
Regionale Aspekte
Betriebe lassen sich neben behandelten Kriterien auch nach regionaler Verteilung und Betriebserlöse pro Betrieb aufschlüsseln. Dies ermöglicht neben der bundesweiten, strukturellen Analyse eine regionale Sicht der Dinge. Am Beispiel Herstellung von Waren: Die Betriebserlöse pro Betrieb reichen je nach Region von 4,1 bis 8,9 Millionen Euro, jene pro Beschäftigten von 230.000 bis 360.000 Euro. Beinahe die Hälfte aller Betriebe sitzt in Oberösterreich (20%), Niederösterreich (18%), und Wien (11%). Sie möchten den österreichischen Markt im Sektor Herstellung von Waren erschließen? Die Aufnahme eines Vertriebsmitarbeiters mit Sitz im Gebiet Ober-, Niederösterreich und oder Steiermark würde im Einzugsgebiet 70 Prozent des Marktvolumens mit beinahe der Hälfte aller Betriebe beinhalten. (4)
Branchenspezifika am Beispiel Herstellung von Waren
Der Sektor Herstellung von Waren gliedert sich nach der ÖNACE Systematik in 23 verschiedene Branchen. Mehr als die Hälfte der Beschäftigten und des Umsatzvolumens wird durch 6 Branchen (Maschinenbau, Nahrungs- und Futtermittel, Metallerzeugung, chem. Erzeugnisse, Kraftwagen und Metallerzeugnisse) repräsentiert. Entsprechende Detailauswertungen lassen sich für jeden der vier Sektoren nach NACE vornehmen.
Sektor-Vergleich EU-28 – Beispiel Herst. v. Waren
Analog der Analyse zur Stellung der österreichischen Industrie in der EU-28 lässt sich diese auch für Sektoren durchführen, nachfolgend am Beispiel Herstellung von Waren. Österreichs Anteil nach Unternehmen beträgt rund ein Prozent bei 2 Prozent der Beschäftigten und 2,5 Prozent des Umsatzes. Deutschland, Frankreich und Italien führen das Feld an.
Grafiken
Wie lässt sich ein derart großer und komplexer Sektor wie die österreichische Industrie schnell erfassen? Durch Visualisierung!
Zur schnelleren Erfassung komplexer Zusammenhänge und Einschätzung von Größenordnungen zwischen Merkmalen folgen besondere Balkendiagramme. Jeder Balken stellt eine Kategorie dar (z.B.: Land - Deutschland). Diese können auf der horizontalen Achse nach bestimmten Merkmalen (z.B. Anzahl Unternehmen, Umsatz, Beschäftigte) zueinander verglichen werden, statt endlose Zahlenkolonnen einordnen zu müssen. Auf der vertikalen Achse lässt sich der Anteil in Prozent der Kategorie zu den anderen ablesen. In Balkenmitte finden sich die absoluten Zahlen pro Merkmal.
Beispiel: Roter Balken - Deutschland – nach Unternehmensanzahl rund 10 Prozent Anteil an allen Ländern der EU-28. In der Mitte der Balken finden sich die absoluten Werte, beispielsweise existieren 212.492 Industrie-Unternehmen in Deutschland. Nebenstehend das Merkmal Beschäftigte – hier stellen 7.662.599 Beschäftigte rund 20 Prozent aller Beschäftigten und ca. 2.620.893 Millionen Euro 30 Prozent der Umsätze.
Nachfolgende Grafiken finden Sie
zum digitalen, farbigen Download unter
http://eberhardt-motzelt-christian.com
Netzwerk- und Informationsplattformen
Zur Markterschließung sind neben diesen strukturellen Daten unternehmensspezifische Informationen erforderlich. Hierdurch können Sie mit diesen in Kontakt treten, deren Potenzial für Ihr Unternehmen bewerten und Geschäfte anbahnen. Die WKO bietet über 18 Fachverbände detaillierte Informationen, welche die Erstellung eines hochqualitativen Marktprofils bei geringem Aufwand ermöglichen. Hierzu zählen Statistiken zur Entwicklung beschriebener Branchen und darin befindlicher Unternehmen inklusive Kontaktdaten. Ansprechpartner des jeweiligen Branchenverbands bieten bei Bedarf weiterführende Informationen und Quellen zur Recherche. Neben den Fachverbänden bieten Cluster vielfältige Informations- und Kontaktmöglichkeiten. Unter http://www.clusterplattform.at/ finden Sie eine überregionale Cluster-Plattformen-Landkarte für Kunststoff, Mechatronik, Umwelt, Lebensmittel und Agrarindustrie, um nur einige zu nennen. Listen wie Industriebetriebe-Rankings, Leitbetriebe-Verzeichnisse, oder branchenspezifische Plattformen ergänzen angeführte Cluster (Quellen folgen im Marktprofil). Diese bieten Informationen zum branchenspezifischen Markt, darin befindlicher Prozesse und Leistungen Ihrer Kunden, somit die Möglichkeit zur Ergründung von Bedürfnissen. Eine thematisch wie regional übergeordnete Cluster-Landkarte unter http://www.clusterplattform.at vereint 69 Cluster. In diesen finden Sie branchenspezifische Inhalte, Kontakt- wie Mitgliederinformationen.
Cluster
Cluster nach Branchen
Anzahl
Automobil, Eisenbahn, Verkehr, Luft- und Raumfahrt
7
Werkstoffe, Materialien, Verpackung
9
Holz, Möbel, Wohnen, Hausbau
7
Gesundheit, Life Science, Wellness
9
Lebensmittel
5
Mechatronik, Elektronik, Informatik, Sensorik
10
Ökoenergie, Umwelt
10
Humanressourcen, Design, Multimedia
2
Information, Kommunikation, Prozesse, Logistik
10
Summe
69
Tabelle 1: Cluster
Fachverbände
Österreichs Industrie organisiert sich im Rahmen der Wirtschaftskammer in nachfolgenden Fachverbänden. Unter www.wko.at findet sich eine Übersicht mit Verlinkung aller Fachverbände, Ansprechpartner und umfassenden Informationen.
Fachverband
Fachverband Webauftritt
Bauindustrie
http://www.bau.or.at
Bergwerke und Stahl
http://www.bergbaustahl.at
Chemische Industrie
http://www.fcio.at/
Elektro- und Elektronikindustrie
http://www.feei.at/
Fahrzeugindustrie
http://www.fahrzeugindustrie.at
Gas- und Wärmeversorgungsunternehmungen
http://www.gaswaerme.at
Glasindustrie
http://www.fvglas.at
Holzindustrie
http://www.holzindustrie.at
Industrielle Hersteller von Produkten aus Papier und Karton
http://www.propak.at
Maschinen-, Metallwaren- und Gießereiindustrie
http://www.fmmi.at
Mineralölindustrie
http://www.oil-gas.at
Nahrungs- und Genussmittelindustrie (Lebensmittelindustrie)
http://www.dielebensmittel.at
NE-Metallindustrie
http://www.nemetall.at
Papierindustrie
http://www.austropapier.at
Stein- und keramische Industrie
http://www.baustoffindustrie.at
Textil-, Bekleidungs-, Schuh- und Lederindustrie
http://www.textilindustrie.at/die-textilindustrie/
Tabelle 2: Fachverbände
Vom Markt zum Kunden
Nachdem wir die österreichische Industrie strukturell beleuchtet und auf Sektoren wie Branchen herunterbrechen konnten (siehe bitte Unterkapitel Grafiken), bleibt die Frage: Wie komme ich zu adressierbaren Kontakten? Nehmen wir an Sie möchten Ihre Leistungen im Stahlmarkt absetzen. Über den Fachverband Bergwerke und Stahl erhalten Sie Kontaktdaten und Informationen zu 13 Unternehmen mit über 7 Milliarden Euro abgesetzter Produktion im bearbeitbaren Excel Format. Zugegeben: Die Vertriebsarbeit bleibt – aber deren Qualität steigt. Sie können Potenziale ersehen und Maßnahmen gezielter setzen. Wie Sie mit geringem Aufwand ein detailliertes Markt- und Kundenprofil erstellen können, erfahren Sie im Kapitel Marktforschung und Kundenplanung.
Die Welt des Vertriebs
Offenkundige Vorteile von Vertriebsfunktionen, besonders jene im Außendienst, lassen das Feld äußerst attraktiv wirken. Ein Firmenwagen, Firmenhandy, Laptop, die Möglichkeit eines Home-Office und flexible Arbeitszeiten bei attraktiver Vergütung wie laufende Weiterbildungen, bieten Anlass zur Interessensweckung. Doch sind diese offensichtlichen Rahmenbedingungen nur die Spitze des Eisbergs. Ziel dieses Kapitels ist eine ganzheitlichere Betrachtung von Vertriebsfunktionen, beginnend mit der Beantwortung nachfolgender Fragen:
Ziel ist es, Interessierten Personen, Einsteigern, wie Vertriebs-Profis eine Orientierung bezüglich Herausforderungen und Chancen im Vertrieb zu geben, beginnend mit der heute mehrheitlich vorherrschenden Marktsituation, aus welcher sich viele Anforderungen an Vertriebspersönlichkeiten ergeben.
Vom Verkäufer- zum Käufermarkt
Paradigmenwechsel in vielen Branchen
Früher: hungrige Menschen satt machen
Heute: satte Menschen hungrig machen
Zu Beginn des 19. Jahrhunderts treibt die erste industrielle Spinnmaschine „Spinning Jenny“ die Textilproduktionsmengen und Qualitäten in England zu immer neuen Rekorden. Die dadurch sinkenden Kosten ermöglichen großen Teilen der Bevölkerung den Zugang zu Kleidung in einem nie gekannten Ausmaß. Dampfmaschinen übernehmen schweißtreibende Aufgaben und steigern die Produktivität, beispielsweise bei der Kohleförderung, oder der Mobilität mittels Eisenbahn. Adam Smith erkannte am Beispiel einer Stecknadelfabrik die Produktivitätssteigerungs-Chancen durch Spezialisierung. Der US-Amerikaner Frederick Winslow Taylor (1856–1915) beginnt entsprechend dieser These Arbeiten in kürzeste - zugegeben monoton repetitive - Arbeitsschritte zu zerlegen, während Henry Ford 1913 mit dem Fließband die Produktion des Ford-T-Modells auf das Achtfache steigert und die Löhne seiner Angestellten verdoppelt. Das Ziel hungrige Menschen satt zu machen – vom Hemd bis zum Auto – wird in den industrialisierten Ländern zunehmend erreicht.
Die fortschreitende Automatisierung, Standardisierung von Produkten und Prozessen treibt beschriebene Entwicklungen bis heute weiter voran und Kosten nach unten. Dies erklärt zum Teil das durchschnittliche Besitztum eines Europäers von rund 10.000 Gütern in seinem Haushalt (einige Quellen sprechen sogar von 60.000). Wie viele dieser Gegenstände tatsächlich nachhaltige und essentielle Bedürfnisse befriedigen, somit erforderlich sind, überlasse ich Ihrer ehrlichen Selbsteinschätzung. Laut einer Studie des Marktforschungsinstituts TNS UK im Auftrag von eBay werden 28 bis 84 dieser Gegenstände niemals benutzt (Wiederverkaufswert zwischen 1.286€ und 2.169€)!(1) Offensichtlich werden heute Gegenstände gekauft, für welche deren Eigentümer keine Verwendung (realen Bedarf) hat. Jemand hat es also geschafft, satte Menschen hungrig zu machen.
Worauf ich hinauswill: Wenn ein durchschnittlicher Europäer heute 10.000 Güter in seinem Haushalt besitzt und jedes dieser bei unzähligen Anbietern weltweit kaufen kann, warum soll er dies gerade bei Ihnen (Ihrem Unternehmen) tun? Warum soll er Sie als Dienstleister oder Produktlieferant wählen? Warum soll ein Unternehmen, oder eine Institution seinen Bedarf in Zusammenarbeit mit Ihnen decken, wo doch so viele Alternativen bestehen? Dieses Werk ist die Antwort auf jene Fragen. Es zeigt Wege auf, wie Sie Menschen hungrig machen, sodass diese Ihren Bedarf bei Ihnen decken, als auch Bedürfnisse erzeugen, welche bisher unter der Wahrnehmungsgrenze Ihrer Kunden lagen – und das können Sie meist nur, wenn Sie die Bedürfnisse Ihrer Zielgruppen detailliert kennen – also ein Spezialist sind. Ziel der vorgestellten Techniken in diesem Werk ist es, Bedürfnisse transparent wie bewusst zu machen und nachhaltig abzudecken.
Die beschriebenen Veränderungen und damit einhergehende Machtverschiebung im Verkaufsprozess zum Kunden, erfahren seit spätestens 1993 eine zusätzliche Dynamik: Durch zunehmende Elimination von Informationsasymmetrien. 1989 entwickelte Tim Bernes Lee am CERN die Grundlagen für das World Wide Web. Mittels des Hypertext Dienstes wurde es ab 1991 öffentlich und weltweit verfügbar. Ab 1993 erfuhr es einen rasanten Auftrieb durch den ersten grafikfähigen Webbrowser Mosaic, kostenfrei zum Download. Der weitere Lauf der Geschichte, ist uns allen bekannt.
Heute haben Menschen mit Internetanschluss nahezu uneingeschränkten Zugang zu Informationen, just in time und an Aktualität nahezu unüberbietbar. Wenn Sie sich für ein neues Auto interessieren, lesen Sie die letzten Testberichte der Onlinemagazine, konfigurieren online Ihre Wunschausstattung, erstellen einen schnellen Preisvergleich, sprechen in Ihrem sozialen Netzwerk über deren persönliche Erfahrungen mit dem Modell, Händlern, Preisspannen, bevor Sie das erste Mal ein Autohaus betreten. Sie wissen unter Umständen über das Produkt, den Wettbewerb, die Marktsituation und Ihren Ansprechpartner beim Erstkontakt deutlich mehr, als der lokal zuständige Verkäufer im Autohaus zu genannten Inhalten. Bei anderen, standardisierten Produkten nutzen Sie möglichweise Vergleichsplattformen, niedrige Transportkosten und attraktive Wechselkurse, um wahrhaft global einzukaufen – und das in Minuten. Internationale Normen, Gesetze, Unternehmens- wie Interessensverbände, tun Ihr Übriges, um uns als Konsumenten bestmöglich zu stellen – Finden Sie das nicht auch großartig?
Bis 1993 mussten Sie für Erstinformationen zu einem Auto ins Autohaus. Nach einem längeren Gespräch und der Preisgabe einer Vielzahl an Informationen an den Verkäufer, erhielten Sie eine Broschüre. Eine Neuwagen-Konfiguration war – wenn überhaupt im gewünschten Umfang möglich - ausschließlich mit dem Verkäufer realisierbar, die Preise teilweise oder gar komplett intransparent. Einen Ausdruck des konfigurierten Fahrzeugs erhielten Sie erst nach Kauf. Die Einholung mehrerer Angebote, als auch der Kontakt zu bestehenden Kunden, waren eine zeitintensive, im Fall der Kundenkontaktsuche möglicherweise aussichtslose, Angelegenheit.
Das Geheimnis für den Marktwandel, scheint der Wegfall von Informationsasymmetrie bei gleichzeitiger Globalisierung und Standardisierung zu sein. Heute haben beide Seiten, Käufer wie Verkäufer, umfangreiche Informationen zugänglich und globale Einkaufs- / Absatzmöglichkeiten. Die Kunst des Verkaufs in einem derartigen Umfeld, ist ein radikales Umdenken, um langfristige wie lukrative Vertriebserfolge zu realisieren. Wenn spezialisierte Akteure auf Kundenseite eine Vielzahl an Leistungen global vergleichen und beschaffen können, was kann ein Anbieter dem entgegensetzen? Er kann sich ebenso spezialisieren, jedoch auf intelligente Weise durch Konzentration auf permanent bestehende Grundbedürfnisse seiner Zielgruppe.
Trend: Intelligente Spezialisierung
Spezialisierung wird in vielen Bereichen äußerst risikoreich gesehen und häufig falsch verstanden. Was spricht gegen Spezialisierungstendenzen? Spezialisierte Unternehmen und Menschen könnten von Innovationen in Ihrer Existenz bedroht werden, wie beispielsweise die Produzenten von Audiokassetten durch die Compakt Disk Technologie, gefolgt von vielen weiteren Innovationen des Musikkonsums, die das Internet bietet. Neben innovativen Risiken ist die Politik zu berücksichtigen. So wurde beispielsweise die 100 Watt Glühbirne durch EU-weite Regelungen von der Energiesparlampe verdrängt. Neben technologischen, wirtschaftlichen und politischen Risiken, gilt es gesellschaftliche Rahmenbedingungen zu beachten. Der Sinn einer Arbeit kann durch Zerlegung dieser in Teilschritte und Spezialisierungen auf diese gefährdet werden, da man nicht mehr „das große Ganze“ sieht, geschweige denn begreift. Mögliche Folgen sind monotone Arbeitsabläufe und Gesundheitsschäden aufgrund einseitiger Belastungen, bis hin zur Sinnkrise und Existenzängsten durch absolute Austauschbarkeit von Funktionsträgern. Ein weiterer häufig genannter Aspekt im Zusammenhang mit Spezialisierung ist die vermeintliche Einschränkung und damit Beschränkung von Chancen. In Zeiten des Dogmas Wachstum und Größe, werden Spezialisierungsgedanken häufig mit „klein“, oder „begrenzt“ assoziiert, somit als Nischenstrategie herabgewürdigt.
Intelligente Spezialisierung schaltet jedoch die zuvor genannten Probleme weitestgehend aus. Durch Konzentration auf einen definierten Bereich steigt Ihre Lern- und Erfahrungskurve in kurzer Zeit im Vergleich zu nichtspezialisierten Wettbewerbern massiv an. Dies führt zu Effektivität. Sie tun „das Richtige“. Je öfter Sie „das Richtige“ tun, umso effizienter wird Ihre Arbeitsweise. Sie tun das Richtige „richtig“. Hierdurch steigt Ihre Produktivität und Sie müssen für bestimmte Erfolge weniger Arbeit investieren. Sie erreichen Ihre Ziele schneller (eine indirekte Gehaltserhöhung und Steigerung der Lebensqualität), oder können Ihre Ziele höher stecken und überdurchschnittlich wachsen. Derartiges Wachstum bei Spezialisierung begünstigt Skaleneffekte, zum Beispiel Kostensenkungen durch Mengenbündelungen. Der Diskonter Hofer ist ein gutes Beispiel. Wenige hundert Artikel im Sortiment führen zu größere Mengen und Preisvorteilen verglichen mit Vollsortimentern auf Artikelebene. Die Kostenvorteile können den Gewinn erhöhen, Investitionen ermöglichen, oder die Erschließung weiterer Lieferanteile in Ihrer Zielgruppe begünstigen, als auch eine Diversifikation erlauben.
Spezialisten verfügen entsprechend der steilen Lernkurve über große Erfahrung, die Fehlerraten sinken. Dies begünstigt die Qualität und das Image. Ihre Kunden vergelten dies in der Regel durch einen Vertrauensvorschuss und höhere Preisbereitschaft. Man findet und kontaktiert Spezialisten schneller, beziehungsweise wird ein gewisser Kompetenzgrad angenommen, somit Vertrauen begünstigt.(2) Nehmen wir an, sie erlitten einen schweren Sportunfall und müssen am Oberschenkel operiert werden, um wieder gehen zu können. Suchen Sie die Klinik mit auf Oberschenkelfrakturen spezialisierten Chirurgen auf, oder das regional näher gelegene allgemeine Unfallkrankenhaus? Wenn Sie bei einem Autounfall verletzt wurden und klagen möchten, wem sprechen Sie Ihr Vertrauen aus? Der Anwalts-Kanzlei, welche sich ausschließlich mit Schadensersatzrecht beschäftigt, oder einem Konglomerat an universellen Anwälten?
Ein weiterer Vorteil intelligenter Spezialisierung ist die Informationsreduktion. Spezialisten kennen Ihren Informationsbedarf sowie zur Deckung erforderliche Informationsquellen, entwickeln somit rascher benötigtes Wissen, sichten Neuigkeiten in Ihrem Markt frühzeitig (einen Schritt voraus) und vermeiden Streuverluste bei der Informationsfindung. Stellen Sie sich die vielen Gesetzesnovellen im Anwaltsbereich vor, oder die Normen im Maschinenbau, als auch den Wissenszuwachs im medizinischen Bereich. Wenn Sie als Allrounder in den jeweiligen Teilbereichen gegen Spezialisten antreten, werden Sie es schwer haben, zu bestehen. In Summe führen beschriebene Effekte neben genannten Vorteilen zu einer einfachen Organisation, welche den permanenten Ausbau beschriebener Wettbewerbsvorteile unterstützt (Kostenvorteile, einfache Prozesse, hohe Flexibilität…).
Ein wesentliches, wenn nicht das größte Risiko bei Spezialisierungen, ist eine Innovation, welche Ihre Leistungen obsolet machen. Am Beispiel des eingangs erwähnten Musikkassettenherstellers, ist die Erfindung der CD eine derartige Bedrohung. Intelligente Spezialisierung sollte sich also nicht vorwiegend an Personen, Produkten, oder Prozessen orientieren, sondern an konstanten Grundbedürfnissen. In unserem Beispiel also am Bedürfnis „Musik“. Diese differenzierte Sichtweise begünstigt Innovationen und Reaktionen auf diese, da man einen kundenorientierten Blickwinkel einnimmt. Der Kunde ist nicht an die Technologie der Kassette gebunden, sondern an das Bedürfnis Musik zu konsumieren. Wenn Sie diese Geisteshaltung annehmen, steigen Ihre Chancen Trends zu erkennen, möglicherweise einzuleiten und für sich zu nutzen (Entsprechende Methoden werden im Kapitel Marktforschung und Marktplanung detaillierter behandelt).
Am nachfolgenden Praxisbeispiel eines Investitionsgüterherstellers soll bisher Beschriebenes verdeutlicht werden. Die Schaeffler Gruppe entwickelt und fertigt über 255.000 Präzisionsprodukte für mehr als 60 Branchen, darunter vor allem produzierende Industrien wie die Automobil, Bahn-, Luft-, Raumfahrt-, Energie-, Landmaschinen-, oder Stahlindustrie, um nur einige zu nennen. Allen gemein sind ein hoher Komplexitätsgrad und sehr spezifische Anforderungen. Mit rund 12 Milliarden Euro Umsatz in 2013 und einem Mitarbeiterstand von ca. 80.000 in 180 Standorten, verteilt auf 50 Länder, ein global führendes und äußerst rentables Unternehmen. Wie schafft es dieses mit einer derartigen Vielfalt an Produkten in komplexen Branchen seine Stellung als einer der Weltmarktführer konstant auszubauen? Durch intelligente Spezialisierung auf das Grundbedürfnis „Bewegung“. Ob ein Zahnarztbohrer, Autoreifen, Riesenrad, Windrad, eine Flugzeugturbine, oder Waschmaschine – all diese Gegenstände sollen sich bewegen, um Ihre Funktion zu erfüllen. Ursprünglich startete der Konzern mit einigen wenigen Produkten. Erst als er mit diesen eine marktführende Stellung erarbeitet hatte, diversifizierte er in andere Produkte, die das Grundbedürfnis Bewegung bedienen. In jedem Produktbereich und jeder Branche wurden Spezialisten aufgebaut, welche den hunderten Wettbewerbern durch schnelle Lernkurven hinsichtlich Erfahrung und Beratungskompetenz einen Schritt voraus sind. Das Beispiel zeigt, dass man mit einer Spezialisierung auf ein Grundbedürfnis keineswegs eingeschränkt sein muss, oder sich selbst beschränkt. Die Kunst besteht in einer kapazitäts- und wissensgerechten, somit schrittweisen Diversifikation.
Aufgrund der beschriebenen Veränderungen in den Märkten und aufgezeigter Lösungsansätze zur nachhaltigen, lukrativen Markterschließung, steigen die Anforderungen an den Vertrieb. Die Vielfalt an Berufsbildern (Spezialisierungen), damit verbundenen Anforderungen und konstant hohen Beschäftigungszahlen, wie attraktive Vergütung von Vertriebsfunktionen, erhärten diese These.
Berufsbilder
Die Anzahl der Menschen, welche hauptberuflich im Verkauf tätig sind, ist global stabiler, als kritische Stimmen aufgrund der neuen Technologien erwartet hatten. Trotz der auf dem Internet basierenden neuen Möglichkeiten zur Informationssuche, Beratungssoftware, Produktkonfiguration (z.B. Auto), Preisvergleich-Tools (z.B. Geizhals, Trivago, Check-Felix), E-Shops (z.B. Amazon), arbeiten bedeutende Anteile der Bevölkerung im Verkauf. Um Ihnen einen Anhaltspunkt zu schaffen finden Sie anbei eine Regionsübersicht mit Gegenüberstellung der im Vertrieb aktiven Personen in Relation zur gesamten Anzahl an Erwerbstätigen. Mit einem Anteil zwischen fünf und einundzwanzig Prozent stellen Verkaufsfunktionen einen bedeutenden Arbeitsmarktanteil dar (die Zahl für China wurde mangels verfügbarer Detaildaten geschätzt).
Region
Erwerbstätige
Davon im Verkauf
Anteil
USA
135.000.000
13.952.800 (3)
10,3%
EU
200.000.000
26.000.000 (4)
13%
Kanada
17.800.000
3.743.400 (5)
21%
Japan
63.000.000
8.600.000 (6)
13,7%
Großbritannien
30.000.000
3.000.000 (7)
10%
China
769.770.000
38.488.500
5%
SUMME
1.215.570.000
93.784.700
7,7%
Tabelle 3: Anteil im Verkauf tätiger Menschen in Relation zur Gesamtsumme der Erwerbstätigen(8)
In welchen Funktionen arbeiten die zuvor angeführten 94 Millionen Menschen? Die Eingabe des Schlagwortes „Vertrieb“ in die Datenbank der deutschen Bundesagentur für Arbeit liefert 118 Berufsbilder, welche in nachfolgender Tabelle zusammengefasst sind. Die beachtliche Menge an Positionsbeschreibungen steht stellvertretend für die Vielfältigkeit von Vertriebsaufgaben, mit individuellen Schwerpunkten und Besonderheiten, was eine Pauschalaussage verhindert:
Account-Manager/in
Innendienstleiter/in
Anzeigenverkäufer/in
Internetbasierte Systeme, E-Services (Bachelor)
Application-Engineer/-Manager/in
IT-Berater/in
Auftragsleiter/in
IT-Berater/in (geprüft)
Außendienstmitarbeiter/in
IT-Kundenbetreuer/in
Außenhandelsassistent/in
IT-Kundenbetreuer/in (Weiterbildung)
Auslandsvertreter/ in
IT-Ökonom/in (geprüft)
Automatenbefüller/in
IT-System-Kaufmann/-frau
Automatenfachmann/-frau
IT-Vertriebsbeauftragte/r
Automobilkaufmann/-frau
IT-Vertriebsbeauftragte/r (Weiterbildung)
Bank, Finanzdienstleistungen (Bachelor)
Kaufmann/-frau - Bürokommunikation
Betriebswirt/in (Abi-Ausbildung) - allg. Betriebswirtschaft
Kaufmann/-frau - Einzelhandel
Betriebswirt/in (Abi-Ausbildung) – Außenhandel
Kaufmann/-frau - Groß- und Außenhandel
Betriebswirt/in (Fachschule) - Absatz/Marketing
Kaufmann/-frau - Groß- und Außenhandel (Außenhandel)
Betriebswirt/in (Fachschule) - allg. Betriebswirtschaft
Kaufmann/-frau - Groß- und Außenhandel (Großhandel)
Betriebswirt/in (Fachschule) – Außenwirtschaft
Key-Account-Manager/in
Betriebswirt/in (Fachschule) - Call-Center- Management
Leiter/in - Export
Betriebswirt/in (Fachschule) - Handel
Leiter/in - Verkauf (Handel)
Betriebswirt/in (Fachschule) – Kraftfahrzeuge
Leiter/in - Vertrieb
Betriebswirt/in (Fachschule) - Möbelhandel
Makler/in
Betriebswirt/in (Fachschule) - Vieh und Fleisch
Marketing, Vertrieb (Bachelor)
Betriebswirt/in (Hochschule)
Marketing, Vertrieb (Master)
Betriebswirt/in (Hochschule) - E-Business
Mediengestalter/in Digital und Print - Beratung und Planung
Betriebswirt/in (Hochschule) - Handel
Medienmanager/in
Betriebswirt/in (Hochschule) - Marketing
Mode- und Designmanager/in
Betriebswirtschaftslehre, Business Administration (Bachelor)
Mode- und Designmanager/in (schulische Ausbildung)
Bezirksleiter/in
Musikfachhändler/in
Buchhandel, Verlagswirtschaft (Bachelor)
Online-Marketing-Manager/in
Buchhändler/in
Personaldisponent/in
Buchhändler/in (Hochschule)
Pharmareferent/in
Business-Development-Manager/in
Pharmareferent/in (Weiterbildung)
Category-Manager/in
POS-Manager/in
City-/Flächen-Manager/in
Produktmanager/in
Controller/in
Regulatory-Affairs-Manager/in
Controller/in (Weiterbildung)
Relationship-Manager/in
Fachagrarwirt/in - Landwirtschaftliche Direktvermarktung
Sales-Manager/in
Fachberater/in – Vertrieb
Servicefachkraft - Dialogmarketing
Fachkaufmann/-frau - Außenwirtschaft
Substitut/in (Warenhandel)
Fachkaufmann/-frau - Handwerkswirtschaft
Technische/r Fachkaufmann/-frau - Beschlagtechnik
Fachkaufmann/-frau – Vertrieb
Technische/r Fachkaufmann/-frau - Sanitär/Heizung/Klima
Fachkraft – Automatenservice
Technische/r Fachkaufmann/-frau - Werkzeuge/Maschinen
Fachkraft - Marketing/Verkauf/Vertrieb
Technische/r Fachwirt/in
Fachwirt/ in – Buchhandel
Technische/r Kaufmann/-frau
Fachwirt/ in – Energie
Technischer Vertrieb (Bachelor)
Fachwirt/ in – Handel
Technischer Vertrieb (Master)
Fachwirt/ in – Industrie
Textil-, Modedesign (Bachelor)
Fachwirt/ in - kaufmännische Betriebsführung/Handwerk
Verkaufsleiter/in im Nahrungsmittelhandwerk
Fachwirt/ in – Musik
Verkaufssachbearbeiter/in
Fachwirt/ in – Solartechnik
Verkaufstrainer/ in
Fachwirt/ in – Wirtschaft
Vermittler/in
Filialleiter/in, Verkaufsstellenleiter/ in
Vertriebsassistent/in
Food-Chain-Manager/in
Vertriebsberater/in
Geprüfte/r Weinfachberater/in
Vertriebscontroller/in
Handelsbetriebswirtschaft (Bachelor)
Vertriebsingenieur/in
Handelsfachwirt/in (Abi-Ausbildung)
Vertriebstechniker/in
Handelsvertreter/ in
Warenmakler/in
Industriebetriebswirtschaft (Bachelor)
Wirtschaftsinformatiker/in - IT-Systeme (geprüft)
Industriekaufmann/-frau
Wirtschaftsingenieurwesen (Bachelor)
Informations-, Kommunikationstechnik (Bachelor)
Wirtschaftsingenieurwesen (Master)
Tabelle 4: Auszug Berufsbilder im Vertrieb(9)
Unter http://berufenet.arbeitsagentur.de/berufe, werden für jedes der genannten Berufsbilder eine Kurzbeschreibung, die Tätigkeit, Kompetenzen, rechtlichen Regelungen und weiterführende Informationsquellen angeführt. Im Detail werden Arbeitsbedingungen, Arbeitsumgebung, Verdienst, Zugang, Tätigkeitsfelder, Beschäftigungsalternativen, Spezialisierung, oder Weiterbildung thematisiert. Sämtliche Berufsbilder weisen bereits eine Ausrichtung auf die vorherrschenden, eingangs beschriebenen Besonderheiten von Käufermärkten auf. Ziel der Mehrheit unter den Berufsbildern im Verkauf ist die Kundengewinnung durch detaillierte Analyse deren Beschaffungsorganisation, Beschaffungsprozesse und Entwicklung einer intensiven Kundenbeziehung zu den handelnden Personen, um Kaufentscheidungen maßgeblich beeinflussen zu können. In Zeiten hoch standardisierter Produkte, Prozesse und transparenter Informationen, sind Menschen und deren Fähigkeiten auf Entscheidungen anderer positiv einzuwirken häufig das einzige Differenzierungsmerkmal, somit ein zentraler Erfolgsfaktor im Markt. Dies spiegelt sich in nahezu allen vertriebsorientierten Berufsbildern wider, wie nachfolgend am Beispiel des Key-Account-Managers dargestellt.
Tätigkeiten
Account-Manager/innen übernehmen in Eigenverantwortung, d.h. in der Regel eigenständig und umsatzverantwortlich, Aufbau, Pflege und strategische Weiterentwicklung von Kundenbeziehungen. In Beratungs- und Verkaufsgesprächen analysieren und bewerten sie Geschäftsprozesse und Bedürfnisse der jeweiligen Kunden und erstellen Kundenentwicklungspläne. Sie strukturieren und entwickeln Verkaufsgebiete z.B. durch intensive Marktbeobachtung und initiieren entsprechende Vertriebsaktivitäten. Dabei arbeiten Account-Manager/innen mit der Geschäfts- oder Vertriebsleitung, der Marketingabteilung, dem Sales Management und der Entwicklungsabteilung zusammen.
Das Ziel von Account-Managern und -Managerinnen ist es, Geschäftsbeziehungen zu verbessern, Kundenbeziehungen zu kontrollieren und die Kundenzufriedenheit sicherzustellen, denn dies sind wichtige Voraussetzungen dafür, die Marktposition ihres Unternehmens zu optimieren bzw. zu stärken. Außerdem versteht sich modernes Account-Management immer mehr auch als Ideen- und Konzeptverkauf, um Marktpotenziale zusammen mit dem Kunden auszuschöpfen, d.h. dem Kunden bei der gemeinsamen Erschließung neuer Geschäftsfelder beiseitezustehen.
Arbeitsumgebung
Als Account-Manager/in kann man in allen Wirtschaftszweigen arbeiten, z.B.:
Bau, Architektur
Chemie, Pharmazie, Kunststoff
Elektro
Fahrzeugbau, -instandhaltung
Finanzdienstleistungen, Immobilien
Glas, Keramik, Rohstoffverarbeitung
Holz, Möbel
IT, DV, Computer
Management, Beratung, Recht, Steuern
Medien, Informationsdienste
Metall, Maschinenbau, Feinmechanik, Optik
Nahrungs-, Genussmittelherstellung
Papier, Druck
Textil, Bekleidung, Leder
Ver- und Entsorgung
Arbeitsbedingungen
Kundenbetreuung
Ob Account-Manager/innen in Vertriebsabteilungen großer Unternehmen arbeiten oder für den beratungsintensiven Produktvertrieb in mittelständischen Betrieben zuständig sind: Sie müssen ihre Kunden fachkundig und überzeugend beraten. Dazu benötigen sie fundierte Branchenkenntnisse und betriebswirtschaftliches Wissen ebenso wie gute Ausdrucksfähigkeit und Kommunikationsbereitschaft. Für die Akquise und Betreuung ausländischer Kunden benötigen sie ggf. Fremdsprachenkenntnisse.In der Regel übernehmen Account-Manager/innen Aufbau, Pflege und strategische Weiterentwicklung von Kundenbeziehungen in Eigenverantwortung, d.h. eigenständig und umsatzverantwortlich. Dabei müssen sie die durch die Geschäftsleitung definierten Zielvorgaben erfüllen, die jeweiligen Rahmenvereinbarungen und Konditionen beachten und zugleich in Beratungs- und Verkaufsgesprächen die Kunden von der Leistung ihres Unternehmens überzeugen und auf Kundenwünsche eingehen. Nur so können sie langfristige Kundenbeziehungen etablieren bzw. erhalten. Wenn es z.B. darum geht, Verkaufsgebiete durch intensive Marktbeobachtung zu strukturieren, zu entwickeln und davon ausgehend Vertriebsaktivitäten zu initiieren, arbeiten Account-Manager/innen mit der Geschäfts- oder Vertriebsleitung, der Marketingabteilung, dem Sales Management und der Entwicklungsabteilung zusammen.
Im Büro und auf Reisen
Im Unternehmen sind Account-Manager/innen meist in Büroräumen tätig. Am Computer erarbeiten sie z.B. Präsentationen, bereiten sich mit CRM-Systemen auf ihre nächsten Kundenbesuche vor oder fertigen Verträge aus. Hierfür sind Genauigkeit und eine sorgfältige Arbeitsweise erforderlich. Da sie z.T. mit spezieller Software, z.B. Grafik- oder Präsentationsprogrammen, arbeiten, benötigen sie gute Anwenderkenntnisse. Doch sie sind auch viel unterwegs und suchen Kunden persönlich auf. Besprechungstermine und -orte werden oft durch die Kunden vorgegeben. Account-Manager/innen müssen deshalb mobil und zeitlich flexibel sein. Ihre Bestandskunden besuchen sie in der Regel vor Ort zu fixen Terminen. Um ihr Unternehmen zu präsentieren und neue Kunden anzuwerben, sind sie außerdem u.a. auf Messen und Kongressen vertreten. Flexibel stellen sie sich auf die unterschiedlichsten Personen ein. Bei größeren Entfernungen oder mehrtägigen Geschäftsreisen stehen auch auswärtige Übernachtungen und unregelmäßige Arbeitszeiten an. Mit spezieller Software haben sie in manchen Unternehmen auch von unterwegs Zugriff auf die Daten der Firmencomputer in der Zentrale.
Verdienst / Einkommen
Die folgenden Angaben sollen der Orientierung dienen und einen Eindruck von der Bandbreite der Einkommen vermitteln. Ansprüche können aus ihnen nicht abgeleitet werden.
Das Einkommen ist wesentlich von den jeweiligen Anforderungen abhängig. Daneben werden in der Regel Berufserfahrung und Verantwortlichkeit berücksichtigt.
Neben einer Grundvergütung werden teilweise Zulagen und Sonderzahlungen wie 13. Monatsgehalt, Urlaubsgeld und vermögenswirksame Leistungen gezahlt. Es treten regionale und branchenabhängige Einkommensunterschiede auf.
Bei dieser Tätigkeit kann die tarifliche Bruttogrundvergütung beispielsweise € 3.361 bis € 3.681 im Monat betragen.
Quelle:
Tarifsammlung des Bayerischen Staatsministeriums für Arbeit und Sozialordnung, Familie und Frauen Informationen über Einkommensmöglichkeiten geben auch folgende Internet-Seiten:
LohnSpiegel.de
Tarifspiegel.de
Verdienst / Einkommen
Die folgenden Angaben sollen der Orientierung dienen und einen Eindruck von der Bandbreite der Einkommen vermitteln. Ansprüche können aus ihnen nicht abgeleitet werden.
Das Einkommen ist wesentlich von den jeweiligen Anforderungen abhängig. Daneben werden in der Regel Berufserfahrung und Verantwortlichkeit berücksichtigt.
Neben einer Grundvergütung werden teilweise Zulagen und Sonderzahlungen wie 13. Monatsgehalt, Urlaubsgeld und vermögenswirksame Leistungen gezahlt. Es treten regionale und branchenabhängige Einkommensunterschiede auf.
Bei dieser Tätigkeit kann die tarifliche Bruttogrundvergütung beispielsweise € 3.361 bis € 3.681 im Monat betragen.
Quelle:
Tarifsammlung des Bayerischen Staatsministeriums für Arbeit und Sozialordnung, Familie und Frauen Informationen über Einkommensmöglichkeiten geben auch folgende Internet-Seiten:
LohnSpiegel.de
Tarifspiegel.de
Zugeordnete Tätigkeitsfelder
Der Beruf Account-Manager/in ist folgenden Tätigkeitsfeldern zugeordnet:
Technischer Vertrieb
Vertrieb, Verkauf
Spezialisierung
Als Account-Manager/in arbeitet man vorwiegend in folgenden betrieblichen Funktions- und Aufgabenbereichen:
Marketing, Werbung
Organisation, Planung
Vertrieb, Verkauf
Weiterbildung /berufliche Anpassung
Je nachdem, in welcher Branche und welchem Bereich man tätig ist, kommen verschiedene Weiterbildungsangebote infrage, z.B.:
Qualifizierungslehrgänge (Auswahl)
Vertrieb, Verkauf (in KURSNET)
Handel inkl. Waren-, Produkt- und Verkaufskunde (in KURSNET)
Finanz- und Rechnungswesen, Kostenwesen und Kalkulation - Handel (in KURSNET)
Werbung, Verkaufsförderung (in KURSNET)
Controlling (in KURSNET)
Einkauf, Lager- und Materialwirtschaft, Logistik, Versand (in KURSNET)
EDV-Anwendungen im kaufmännisch-betriebswirtschaftlichen Bereich (in KURSNET)
Wirtschafts-, Unternehmensberatung, Wirtschaftsförderung (in KURSNET)
Kommunikative Kompetenzen (in KURSNET)
Teamführung, Teamarbeit (in KURSNET)
Abschluss und Bezeichnungen
Berufsbezeichnung
Account-Manager/in
Auch übliche Berufsbezeichnung/ Synonym
Kundenbetreuer/in
Berufsbezeichnung in englischer Sprache
Account specialist (m/f)
Kompetenzen
Kernkompetenzen, die in diesem Beruf grundsätzlich erforderlich sind:
Akquisition
Betriebswirtschaftslehre
Customer-Relationship-Management (CRM)
Kundenberatung, -betreuung
Vertriebsmarketing
Weitere Kompetenzen, die für die Ausübung dieses Berufs bedeutsam sein können:
Angebotsmanagement
Auftragsannahme, -bearbeitung
Controlling , Kalkulation
Konzeption (Werbung, Marketing, PR)
Kosten- und Leistungsrechnung
Marketing , Marktforschung
Präsentation
Verhandlungsführung , Verkaufsförderung
Vertragsrecht , Vertrieb
Informationsquellen
Informationen von Ministerien, Verbänden und Organisationen
Verlag: Haufe
