Innovación y gerencia pública para el desarrollo E-Book

José Ventura

• Herausgeber: ESAN Ediciones
• Kategorie: Fachliteratur
• Sprache: Spanisch
• Veröffentlichungsjahr: 2023

Seitenzahl: 643

Beschreibung

¿Cómo mejorar la gestión en organizaciones públicas no empresariales en América Latina para lograr el desarrollo y el bienestar de la sociedad? Esta es la pregunta central que aborda Innovación y gerencia pública para el desarrollo, en el que se ofrece una visión innovadora de la gerencia pública basada en el paradigma de la Nueva Gestión Pública. Este libro da a conocer las nuevas estrategias y herramientas que se están implementando en países latinoamericanos para modernizar y reformar las organizaciones públicas no empresariales. Propone que ya no es suficiente con enfocarse únicamente en los procesos internos, es necesario también establecer un equilibrio con los asuntos externos para lograr objetivos medibles y tangibles en el entorno. Asimismo, logra explicar de forma didáctica la importancia de la participación ciudadana, el diálogo y la colaboración entre el sector privado y la sociedad civil. Aborda, además, la ética y la transparencia en la toma de decisiones, la valoración del capital humano y el uso de tecnologías de la información y la comunicación en el proceso de gestión pública. El objetivo del libro es doble: por un lado, brinda una visión panorámica integral y de corte gerencial sobre la Nueva Gestión Pública y la complejidad que la circunscribe; por otro lado, proporciona un conjunto coherente de tecnologías de gestión para operativizar las políticas y las estrategias que detonan resultados en dimensiones del desarrollo, en las que se destaca tanto el enfoque de procesos como la puesta en valor del capital humano de la organización.

Leseprobe

Innovación y gerencia pública para el desarrollo

José Ventura Egoávil

Roberto Claros Cohaila

Braulio Vargas Becerra

Carlos Del Castillo Guardamino

Innovación y gerencia pública para el desarrollo

Ventura Egoávil, José; Claros Cohaila, Roberto; Vargas Becerra, Braulio y Del Castillo Guardamino, Carlos

Innovación y gerencia pública para el desarrollo / José Ventura Egoávil, Roberto Claros Cohaila, Braulio Vargas Becerra y Carlos Del Castillo Guardamino. 1.ª ed. Lima: Fondo Editorial de la Universidad Nacional Mayor de San Marcos / Universidad ESAN, 2023.

Gerencia pública / innovación / tecnología / desarrollo

ISBN 978-612-4437-47-2

Hecho el depósito legal en la Biblioteca Nacional del Perú n.º 2023-02994

Primera edición digital (EPUB) mayo del 2023

© Universidad Nacional Mayor de San Marcos

Fondo Editorial

Av. Germán Amézaga n.º 375, Ciudad Universitaria, Lima, Perú

[phone], anexos 7529 y 7530

[email protected]

© Universidad ESAN

Av. Alonso de Molina n.º 1652, Santiago de Surco, Lima, Perú

[phone], anexos 44087 y 44164

[email protected]

© José Ventura Egoávil

© Roberto Claros Cohaila

© Braulio Vargas Becerra

© Carlos Del Castillo Guardamino

Corrección de estilo y cuidado de edición

Fondo Editorial de la Universidad Nacional Mayor de San Marcos

Diagramación de interiores

Fondo Editorial de la Universidad Nacional Mayor de San Marcos

Publicado en mayo del 2023

Queda prohibida la reproducción total o parcial de la presente edición, bajo cualquier modalidad, sin la autorización expresa del titular de los derechos.

Índice

Introducción

Parte IGestión pública orientada hacia el desarrollo

Capítulo 1. Contexto evolutivo de la gestión pública

1.1. Paradigmas como marco de referencia

1.1.1 Paradigmas

1.1.2. Paradigmas en la Ciencia Administrativa

1.2. Paradigmas en la Administración pública

1.2.1. Dicotomía política-administración (1900-1926)

1.2.2. Principios de Administración (1927-1937)

1.2.3. Administración pública como Ciencia Política (1950-1970)

1.2.4. Administración pública como Ciencia de la Administración (1956-1970)

1.2.5. Administración pública como tal (último cuarto del siglo xx)

1.3. Nueva Gestión Pública

Capítulo 2. Desarrollo: eje de la modernización de la gestión pública

2.1. ¿Por qué los gobiernos adoptan estrategias de modernización?

2.2. Estrategias de reforma y modernización en América Latina

2.3. Modernización de la gestión pública en Perú

2.3.1. Política Nacional de Modernización de la Gestión Pública

2.3.2. Plan de Implementación de la pnmgp

2.3.3. Implicancias para la implementación

Parte IIGerencia y gestión orientadas hacia resultados

Capítulo 3Políticas y planeamiento con enfoque de resultados en desarrollo

3.1. Orientación hacia resultados

3.2. Políticas públicas para el buen gobierno y la gestión

3.2.1. Conceptos en torno a las políticas públicas

3.2.2. Ejes en la aplicación de las políticas públicas

3.3. Políticas públicas y la noción de modelo de gestión

3.4. Planeamiento: punto de partida de la gestión para resultados

3.4.1. Alineamiento estratégico

3.4.2. Indicadores sociales como estrategia para implementar la gpr

3.5. Avances y desafíos en los procesos de planificación en Perú

3.5.1. Avances en el sistema de planificación local

3.5.2. Retos en la planificación y la agenda para el gestor público

3.5.3. Planificación institucional

3.6. Gestión para resultados

Capítulo 4Gerencia orientada a resultados en desarrollo

4.1. Orientación hacia resultados en desarrollo

4.2. Hoja de ruta para la gestión orientada a resultados en desarrollo

4.3. Avanzar hacia una gestión pública participativa

4.3.1. Contexto en que se conduce la planificación participativa

4.3.2. Distorsiones en los procesos participativos: el caso de la planificación

4.3.4. El papel del involucramiento: la participación

Capítulo 5Competencias gerenciales y toma de decisiones

5.1. Desarrollo de competencias gerenciales

5.2. Toma de decisiones: la esencia de la gerencia

5.2.1. Proceso de toma de decisiones

5.2.2. Decisiones desde la perspectiva organizativa

5.3. Riesgos en la toma de decisiones

5.3.1. Centralización excesiva en la toma de decisiones

5.3.2. Subdimensionamiento en la estructura y en los procesos

5.3.4. Riesgo asociado al crecimiento de la organización

5.4. Calidad en la toma de decisiones

Capítulo 6 Ética en la gestión pública

6.1. ¿Cómo lograr cambios en la organización pública?

6.2. Ética y gerencia pública

6.2.1. Ética en la gestión

6.2.2. Carácter especial de la ética pública

Parte IIIProcesos orientados a resultados en desarrollo

Capítulo 7Perspectiva de procesos en la gestión para resultados

7.1. Desafío de la implementación

7.2. Contexto para la implementación

7.2.1. Articulación del contexto interno y el contexto externo

7.2.2. Clima y cultura organizacionales

7.2.3. Control estratégico en la gestión del desempeño

7.3. Proceso de gestión

7.3.1. Proceso como soporte a la gestión

7.3.2. Fronteras del proceso

7.3.4. Gestión por procesos

7.3.5. Mapeo de procesos

Capítulo 8Configuración de procesos en la gestión para resultados

8.1. Bases para la formulación de procesos: planificación

8.2. Entropía en el marco lógico

8.3. Características de la configuración de procesos

8.4. Esquema genérico para un proceso en desarrollo

Capítulo 9Indicadores en la gestión por procesos

9.1. Sistema de indicadores

9.2. Indicadores estratégicos y operativos

9.2.1. Indicadores estratégicos

9.2.2. Indicadores operativos

Capítulo 10Condiciones para la implementación de la gestión por procesos

10.1. Fase de preparación

10.2. Factor humano

10.2.1. Compromiso de la alta dirección y voluntad política

10.2.2. Equipos de alto desempeño

10.2.3. Involucramiento de los usuarios internos

10.3. Estrategias de implementación

10.4. Factor tecnológico e información

Parte IV Tecnologías de gestión

Capítulo 11Información en poder del ciudadano: insumo para una gestión orientada a resultados

11.1. Gestión pública y su nexo con actores del entorno

11.2. Fortalecimiento para una sociedad informada

Capítulo 12Información en poder del ciudadano: ámbitos de aplicación y herramientas

12.1. Demanda política y alineamiento de las políticas públicas

12.1.1. Aplicación en el ámbito de políticas públicas

12.1.2. Capital político

12.1.3. Herramientas

12.2. Valoración de la efectividad en la gestión pública por los ciudadanos

12.2.1. Aplicación

12.2.2. Herramientas

12.3. Medir el impacto de la participación

Capítulo 13Colisión de modelos de gestión y modelo de gestión convergente

13.1. Confianza: el indicador prominente

13.2. Perspectiva evolutiva en el modelo de gestión

13.3. Modelo de gestión convergente

13.3.1. Interdependencia entre procesos, y entre procesos y políticas de alto nivel

13.3.2. Autorregulación del modelo de gestión

13.4. Herramienta: modelo de gestión en una perspectiva sistémica

13.5. Aplicación: sector salud

13.5.1. Actores y sus roles

13.5.2. Diagnóstico de la capacidad instalada en las plataformas de atención

13.5.3. Diagnóstico: atención a los usuarios a través de plataformas

13.5.3. Diagnóstico: capacidad instalada para la atención al usuario vía plataformas

13.5.4. Gestión del cambio hacia un modelo convergente

Capítulo 14Gestión del desempeño

14.1. Desempeño organizacional: factores controlables

14.1.1. Estrategia (flexibilidad)

14.1.2. Estructura (estabilidad)

14.1.3. Articulación interna (convergencia)

14.1.4. Tamaño (complejidad)

14.2. Elementos estables y flexibles: estructura-estrategia

14.3. Herramienta: el sistema de gestión del desempeño

14.4. Aplicación: gestión en dimensiones del desarrollo

14.5. Caso de aplicación: gestión pública local

14.5.1. Desarrollo económico local (del)

14.5.2. Desarrollo social y lucha contra la pobreza (lcp)

14.5.3. Servicios públicos

Capítulo 15Alineamiento de la administración y la planificación

15.1. Dimensión administrativa en la perspectiva estratégica

15.2. El diagnóstico organizacional como instrumento

15.3. Herramientas

Capítulo 16Alineación de la acción pública con las políticas y los procesos

16.1. Proceso metodológico para alinear la acción pública con los procesos

16.1.1. Ámbito

16.1.2. Política y objetivos estratégicos

16.1.3. Proceso metodológico

16.1.4. Horizonte

16.2. Metaanálisis del sistema territorial

16.3. Líneas estratégicas

16.3.1. Línea estratégica 1: espacio saludable y clima de negocios favorable

16.3.2. Línea estratégica 2: gestión empresarial y emprendimientos locales

16.3.2.1. Articular el tejido empresarial y fomentar la cooperación interempresarial

16.3.2.2. Construir nuevas capacidades en gestión empresarial y mercadotecnia

16.3.2.3. Construir capacidades para instrumentalizar el espíritu de emprendimiento

16.3.2.4. Esfuerzo patronato-municipalidad para reposicionar Libor y atraer clientes e inversores

16.3.3. Línea estratégica 3: economía local diversificada y articulada

16.3.3.1. Mantener el equilibrio entre una economía vibrante y un ambiente saludable para vivir

16.3.3.2. Armonizar el rostro de Libor como un clúster de emprendedores con identidad local

16.3.3.2. Impulsar rubros afines a la comercialización de productos de diseño interior

16.3.3.4. Impulsar nuevos rubros de actividad económica, cultural y de servicios

Epílogo

Apéndice AInstitucionalización de la participación de los ciudadanos

Apéndice BControl estratégico

Apéndice CSistemas y procesos

Referencias bibliográficas

Introducción

La gestión en organizaciones públicas no empresariales en países de América Latina ha sido el objeto de diversas iniciativas y de procesos de reforma y modernización, en al menos las últimas cinco décadas. En algunas de tales iniciativas, el énfasis ha recaído en el diseño organizacional y en los procedimientos que guían la realización de actividades conducentes a la prestación de servicios asistenciales, la administración de fondos para llevar a cabo determinadas funciones y el velar por el cumplimiento de normas. Estos esfuerzos han sido instrumentales para el manejo ordenado de los aspectos internos y operacionales de la organización; en ello, han sido de utilidad algunas nociones y técnicas de la administración que fueron importadas desde el ámbito de las empresas privadas. Este punto de vista, orientado hacia el interno (con enfoque en el funcionamiento de los procesos y/o procedimientos internos de la organización pública), ha sido el sello que ha caracterizado el concepto convencional de desarrollar gerencia pública.

En años más recientes, sin embargo, se evidencia una mayor preocupación de reposicionar la gerencia en organizaciones públicas no empresariales bajo otros parámetros, que apuntan a un equilibrio en el manejo de los asuntos tanto internos como externos. Este otro punto de vista es el sello distintivo del paradigma de la Nueva Gestión Pública, que pondera mucho más el propósito de las organizaciones públicas como vehículos para lograr el desarrollo de una nación y el bienestar presente y futuro de la sociedad, en el que se presta atención a la incidencia positiva del accionar del Estado sobre los procesos que se ponen de manifiesto en el territorio y que transforman a la sociedad.

Una perspectiva, como la antes señalada, comprende un repensar del papel de gerencia y del modo de operar desde las organizaciones públicas no empresariales: traslada el foco de atención desde el realizar las actividades y el manejo del interno hacia la construcción de logros mensurables en el entorno y el alineamiento de los objetivos y metas de la organización, con las políticas y planeamientos que derivan de la conducción estratégica del país y de sus territorios. Este modelo de gestión pública bajo una perspectiva de conquistar objetivos —que se hacen visibles a través de resultados en desarrollo— es el aspecto controlable de una integralidad de dimensiones no controlables —debido a su complejidad—, que adquieren su mayor importancia en la gestión pública y con las que es posible y necesario establecer un mejor relacionamiento. Entre estas dimensiones, por ejemplo, están comprendidas las siguientes: la participación de los ciudadanos, los puentes de diálogo y la colaboración con el sector privado y con la sociedad civil; la gestión orientada a procesos que conectan el interno con el entorno; la ética y la transparencia en las decisiones y acciones; la revaloración del capital humano y el fortalecimiento de aptitudes y competencias de los funcionarios; la evaluación del desempeño sobre la base de resultados; el empleo de las tecnologías de información y de comunicación en el proceso de toma de decisiones, y una mejor focalización de la política pública y de las intervenciones que de ésta se desprendan, entre otras dimensiones que, en conjunto, se hallan comprendidas dentro de la gestión para resultados en desarrollo (gprd).

Al respecto de lo anterior, en las dos últimas décadas se permitió apreciar que varios países latinoamericanos han emprendido procesos de reforma, proyectos de modernización y programas de fortalecimiento de capacidades. Todos ellos presentan esfuerzos con grados de integralidad diferentes, ritmos variados con impulsos y también con retrocesos, y una mayor o menor dosis de voluntad política para ser realizados; pero dos son los hechos transversales en relación con tales iniciativas. Por un lado, las instituciones del sector público que son competentes en materia de gestión para el desarrollo se han acercado más a los diversos actores de la sociedad, unos con mayor éxito que otros, lo que se refleja en mejoras importantes en los índices de desarrollo nacional. Por otro lado, la complejidad que circunscribe a la gestión pública contemporánea se ha incrementado, tanto en lo que concierne al espectro de ámbitos, en los que se requiere de un efectivo accionar desde la esfera pública como en lo referido a la especialización que es necesaria para conducir los procesos de gestión, que subyacen al implemento de políticas públicas y al préstamo de servicios que respondan a las necesidades de la sociedad.

Bajo el marco introductorio arriba expuesto, quedan en evidencia diversos desafíos para avanzar hacia una gestión pública moderna, cerebral y efectiva, y éstos son de alta complejidad. Por lo tanto, además de las iniciativas de los gobiernos por replantear un modelo de gestión orientada a resultados, es necesario que otros actores desde la sociedad civil contribuyan a construir marcos de referencia conceptuales e instrumentales que posibiliten una transición manejable hacia la gestión para resultados, tanto si ésta es impulsada desde el gobierno nacional como si lo es desde las propias organizaciones públicas con prerrogativas competenciales en el nivel subnacional.

Evidentemente, en las dos últimas décadas ya se han presentado iniciativas importantes para sentar las bases de una Nueva Gestión Pública en varios países de América Latina. La mayoría de tales iniciativas ha recibido el apoyo de organismos multilaterales (Banco Interamericano de Desarrollo y Banco Mundial, por ejemplo) y de una cooperación internacional que, sin embargo, viene reorientando sus prioridades hacia el difícil desafío de enfrentar el cambio climático y sus consecuencias. Por esta razón, iniciativas de otros actores en las escenas regional y nacional pueden marcar la diferencia, en cuanto a poner a disposición de las organizaciones públicas y de profesionales interesados en la gestión pública, con propuestas innovadoras y modelos que acerquen más el aún elusivo enfoque de la gestión para resultados. En ese sentido, esta obra no pretende replicar las contribuciones intelectuales derivadas de otros tratados previos sobre la gestión pública y las estrategias de modernización del Estado, sino más bien sumarse a dichas iniciativas desde la sociedad, a través del aporte de un material que versa sobre enfoques innovadores, sobre cómo conducir la gerencia estratégica en organizaciones públicas y sobre el componente instrumental que permite operativizar dichos enfoques.

En consecuencia, el objetivo de la presente obra es doble. Por un lado, brindar una visión panorámica integral y de corte gerencial sobre la Nueva Gestión Pública y la complejidad que la circunscribe. Por otro lado, proporcionar un conjunto coherente de tecnologías de gestión para operativizar las políticas y las estrategias que detonan resultados en dimensiones del desarrollo, en los que se destaca tanto el enfoque de procesos como la puesta en valor del capital humano de la organización.

En cuanto a su contenido, esta obra comprende dieciséis capítulos, organizados en cuatro partes, y sus respectivos anexos. En la primera parte, se presenta una caracterización de los paradigmas que han marcado la evolución de la Administración pública desde principios del siglo xx, en que su evolución se nutre de aportes de disciplinas como las Ciencias Políticas, el Derecho y la Administración, hasta la actualidad, en que la nueva gestión pública orientada al desarrollo gana mayor especialización en temas que resultan transversales como el desarrollo humano, el desarrollo sostenible, la seguridad humana, la seguridad energética, los sistemas de salud, la ciencia y la tecnología, entre otros pilares que movilizan la transformación de las sociedades contemporáneas.

Una característica reciente que conviene destacar, por su recursividad en los sucesivos paradigmas reexaminados, es que la gestión pública constituye un sistema dinámico, cuyos procesos deben permitir llevar a la práctica las políticas y las estrategias de desarrollo en el territorio; por lo tanto, para funcionar como tal, requiere de absorber y adaptar innovaciones que le permitan avanzar a la par de los desafíos y las oportunidades que implica el cambiante panorama del desarrollo. En ese sentido, las estrategias de modernización para la gestión pública, tanto en su nivel estratégico o gerencial como en su nivel operativo o de administración del interno, deben ser parte de la agenda permanente de los gobiernos.

En la segunda parte, se aborda el concepto de la gestión orientada a obtener resultados como el epicentro o núcleo del quehacer de la gestión pública. Como tal, la gestión para resultados constituye la bisagra entre el conjunto coherente de políticas y estrategias, orientadas a provocar cambios deseables en las dimensiones del desarrollo, y entre los procesos planificados, que son iniciados desde el interno de las organizaciones públicas. Tales procesos deben ser conducidos con efectividad para lograr visibilizar las evidencias de que los cambios obtenidos guardan relación con lo planificado. Siendo así, además, no se puede dejar de destacar que los marcos normativos y regulatorios y los sistemas administrativos y de control pueden prestar un gran servicio a la marcha de los procesos de gestión. Pero ello tiene mejores posibilidades si las capacidades institucionales están fortalecidas, si las competencias del capital humano de la organización evolucionan, si existe alineamiento entre las estrategias y las funciones que se llevan a cabo al interior de la organización, y si las decisiones estratégicas o gerenciales se apoyan en la información operacional que se genera en el entorno y que debe ser capturada por los mecanismos en el interno de la organización, entre otros aspectos que son instrumentales para conducir una gestión orientada a resultados.

En la tercera parte de esta obra, se desarrolla la gestión como un sistema dinámico conformado por procesos que instrumentalizan visiones. En sus capítulos, el planteamiento medular es que los procesos de la gestión no deben ser vistos bajo una perspectiva enteramente funcional y dependiente de las estructuras orgánicas; más bien, necesitan ser entendidos bajo una perspectiva de integralidad, dado que los procesos son la medida del accionar colaborativo del conjunto de la organización. Como tal, la gestión orientada a resultados no puede quedar determinada por los procedimientos y las actividades que, con frecuencia, operan de modo inconexo e individual en el interno de las áreas orgánicas.

Por un lado, la aproximación hacia el concepto de gestión por procesos, siguiendo un enfoque de integralidad, es un aspecto medular e innovador de las políticas de modernización de la gestión pública; pero también es uno de los aspectos que presenta mayores dificultades para su adopción e implementación en organizaciones públicas no empresariales. Durante las últimas dos décadas, en América Latina se han registrado experiencias interesantes acerca de una aproximación de tal tipo; pero sobre la base de desarrollos originalmente pensados para organizaciones empresariales privadas y, en algunos casos, públicas. Sin embargo, los casos de éxito han sido aislados. Ello se explica, en buena medida, porque en los procesos de gestión de organizaciones públicas no empresariales cobran relevancia dimensiones que escapan al campo de la empresa y que obedecen, precisamente, al carácter no empresarial de la organización.

Por otro lado, la gestión en dimensiones, que aluden al desarrollo y al bien común, requiere de un grado de operativización que llegue hasta el nivel de indicadores de procesos; pero si el modelo de gestión está orientado predominantemente hacia actividades y procedimientos, entonces la complejidad de trasladar metodologías estándar al ámbito de organizaciones públicas no empresariales se ve incrementada sustancialmente. En ese sentido, en los capítulos de la tercera parte se ofrece un marco de referencia metodológico para adoptar una arquitectura de procesos de gestión que no colisiona con las prácticas establecidas para administrar funciones y actividades, y que, además, contribuye a conectar los procesos bajo lo que la organización incide sobre su entorno, con las actividades del contexto interno que aportan soporte y estabilidad a la gestión en la organización. Dentro del marco de una arquitectura de gestión por procesos, también se incluye un conjunto de lineamientos para definir y construir un sistema de indicadores de procesos de nivel estratégico y de nivel operacional o táctico, de los cuales los primeros visibilizan la contribución de la gestión al desarrollo (en el entorno), mientras que los segundos visibilizan la eficiencia operacional para conducir los procesos (en el interno).

La cuarta parte, y última, de esta obra posibilita a los autores avanzar un paso más allá: exponer la aplicación de un modelo de gestión para resultados en desarrollo, que engloba planteamientos de los capítulos comprendidos en la segunda y la tercera parte. El aporte medular lo constituye un conjunto de tecnologías de gestión que los funcionarios, en posición de toma de decisiones, y sus equipos técnicos pueden emplear para definir, planificar, conducir y evaluar procesos de gestión en ejes o dimensiones del desarrollo en las que se requiere visibilizar resultados concretos. Las tecnologías son presentadas siguiendo un enfoque casuístico, que resulta ilustrativo para describir el modo de empleo de herramientas que ejemplifican las tecnologías que han sido incluidas en los capítulos respectivos. El campo de aplicación para la casuística seleccionada es, concretamente, el gubernamental. En él se encuentra una mayor proporción de organizaciones públicas con prerrogativas para conducir procesos directamente relacionados con el desarrollo, en ejes tales como educación, salud y desarrollo económico local; tanto en el nivel nacional de gobierno como en el nivel subnacional, incluyendo los gobiernos locales en ámbitos rurales. Un aspecto que, además, hace que el abordaje del modelo de gestión para resultados sea diferente es que se introduce la perspectiva de la participación de los ciudadanos, dentro del ciclo de la gestión para resultados en desarrollo, no solo como miembros de una sociedad que encarna el fin superior al que se deben las organizaciones públicas, sino también como actores que pueden retroalimentar y contribuir a mejorar la conducción de los procesos de gestión para resultados en desarrollo.

Como comentario final acerca del contenido de la presente obra —y en particular de las propuestas sobre la gestión para resultados con enfoque de procesos, las tecnologías de gestión y su casuística—, es oportuno precisar que el contenido que los lectores hallarán en los capítulos, que se presentarán a continuación, tiene su origen en la experiencia de los autores, no solo en la gestión de organizaciones públicas, sino también en sus trabajos de consultoría para proyectos de cooperación internacional y programas de modernización del Estado, y en la permanente labor de enseñanza e investigación académica. En tal sentido, los autores agradecen la oportunidad de difundir un material que ha demandado un gran esfuerzo e incontables horas de discusión, reflexión, sistematización y redacción; esfuerzo que es más que justificado, a la luz de la pertinencia de contribuir desde la sociedad, con el mejoramiento de la toma de decisiones y la marcha de la gestión para el desarrollo.

Parte IGestión pública orientada hacia el desarrollo

Capítulo 1. Contexto evolutivo de la gestión pública

En la primera parte de esta obra se aborda la gestión pública como un constructo teórico y práctico, cuyo estado actual es resultado de avances incrementales —y en algunos casos radicales— en el modelamiento de los propósitos de la institucionalidad del Estado, principalmente desde aquellas instancias que tienen mayor y directo contacto con los procesos que tienen lugar en la sociedad. En ese sentido, en este primer capítulo se ofrece una lectura cronológica de los paradigmas o enfoques contemporáneos más destacados que, durante el siglo xx, influyeron de modo conceptual e instrumental en el surgimiento del campo de la Administración pública, así como en su evolución hacia lo que hoy se conoce como el paradigma de la gestión pública orientada hacia resultados en desarrollo.

1.1. Paradigmas como marco de referencia

Resulta difícil, si no imposible, identificar un país donde no se haya debatido sobre la importancia de reformar el funcionamiento del Estado y de aumentar la efectividad de los procesos de gestión desde la esfera pública. Las razones y motivaciones pueden diferir sustancialmente, según sean las particularidades de la marcha del Estado en cada país; pero éstas comparten características que permiten agruparlas en tres grupos:

Enfrentar y superar problemas sociales de envergadura y de gran complejidad que comprometen el bienestar, presente y futuro, de un sector importante de la población. Este es el caso de la salud, la educación, el transporte, la vivienda, el saneamiento y la dotación de infraestructura básica. Los propósitos que subyacen a la gestión pública, en estos casos, son amplios y de largo plazo.Desarrollar capacidades para formular y llevar a la práctica políticas y programas, para incidir sobre las dimensiones de desarrollo y para lograr una mayor capacidad de respuesta ante las necesidades y expectativas de los actores de la sociedad. Los propósitos que subyacen a la gestión pública, en estos casos, son de mediano plazo; por tanto, reflejan la agenda de Gobierno.Mejorar la posición del país en los ámbitos regional e internacional, en el que se ponderan ejes de desarrollo asociados a las potencialidades del país en su sociedad y economía. En estos casos, los propósitos que subyacen a la gestión pública son específicos; pero de mayor complejidad porque implican una tarea transversal que compromete a varios sectores, actores y tipos de capacidades.

El común denominador de las razones arriba expuestas es pretender una mejora sustancial en la capacidad del Estado para cumplir una misión social que se sustenta sobre los varios ejes o dimensiones del desarrollo. El cumplimiento de esta misión —que se puede entender como «rol del Estado»— es un factor de legitimidad del sistema político y del grado de confianza y respaldo, por parte de los actores de la sociedad. Al respecto, Francis Fukuyama, en su obra Confianza (1996), discutió sobre los móviles que explican la prosperidad de las naciones que tuvieron que recuperarse de los estragos de la Segunda Guerra Mundial y que, en pocas décadas, pasaron a ocupar las primeras posiciones en índices sociales, económicos y tecnológicos. Este autor halló una explicación: el capital social de «la confianza» —el vínculo tácito entre los actores e instituciones de un país— es el motor de la creatividad y la acción colectiva, que impregna los lazos morales y culturales de una sociedad y la conduce a la prosperidad.

En tiempos en que los ciudadanos y las organizaciones civiles cuentan con más medios y motivos para expresar su respaldo o su descontento con el accionar del Estado y con la actuación de sus líderes políticos, «la confianza» resulta ser un ingrediente fundamental; por ello, las entidades que conducen la gestión pública son las primeras llamadas a legitimar el papel del Estado y la institucionalidad del sistema político. Para ello, no solo deben procurar esfuerzos para superar los males crónicos del funcionamiento del aparato público, como la excesiva burocracia y la rigidez para abordar los problemas nacionales (aspectos enfatizados en las estrategias convencionales de reforma y modernización); también se requiere de esfuerzos para mejorar la conducción de las organizaciones públicas, de modo que aumente la probabilidad de alcanzar los resultados esperados (en función de las expectativas sociales). Pero en este frente existe la dificultad de contar con un marco de referencia orientador de las iniciativas de modernización.

No obstante, la evolución de la gerencia pública en el marco de la Ciencia Administrativa y, más recientemente, en el arribo del enfoque de la Nueva Gestión Pública ofrece un marco de referencia en el que se hallan integrados los roles de las instituciones del Estado y su papel conductor en el nivel de organizaciones y procesos. En ese sentido, en esta sección se desarrolla la evolución de los paradigmas en la Ciencia Administrativa y la Administración pública, cuya revisión puede ofrecer un marco de referencia para identificar opciones viables de reforma y modernización apropiadas para la gestión pública.

1.1.1 Paradigmas

Al hacer referencia a una nueva forma de entender y practicar la gestión pública —en particular, la gerencia pública—, se sugiere pensar en organizaciones gubernamentales eficientes, con capacidad de respuesta ante las necesidades de la sociedad y las oportunidades en el entorno, que se conducen de un modo cerebral, entre otros varios atributos que en la actualidad se consideran «lógicos». Esta visión deseable y «lógica», sin embargo, encierra un desafío: los atributos que no suelen superarse mediante decretos, sino que, por el contrario, requieren de tomar en cuenta varios factores. Algunos de estos son periféricos a las organizaciones que conducen la gestión pública; mientras que otros tienen que ver con las dinámicas internas que moldean lo que allí ocurre, en las cuales se observan factores como las políticas internas, la madurez de los procesos, el factor humano, el aprovechamiento de la información, entre otros, que dejan entrever que la forma o enfoque de hacer gestión pública —bajo una perspectiva gerencial y con un énfasis en lograr resultados que se visibilicen en torno al desarrollo— no ocurre por mandato, sino que se trata de un proceso complejo, interactivo, de cultura organizacional, y escalar.

El tipo de gestión pública que da resultados no es un planteamiento inédito sino es más incremental; es decir, se apoya en aprendizajes previos, en los que factores del entorno, aspectos operacionales internos y aspectos estratégicos que demandan la atención de los gerentes tienden a integrarse, lo cual puede generar un particular modelo de conducir una gestión. Dichos aprendizajes son tomados en cuenta en cada generación venidera de teorías o enfoques; de hecho, algunos son integrados dentro de las teorías y enfoques emergentes. De acuerdo con lo anterior, es propio hablar de una evolución de tipo incremental, que ocurre en etapas o lapsos de tiempo relativamente extensos.

En el campo de la gestión pública, ésta ha transitado a través de etapas en las que determinadas teorías o modelos han ganado preponderancia. El término apropiado para referirse a dichas etapas es paradigma, el cual es definido en el Diccionario de la Lengua Española (dle) 2014 de la siguiente manera:

paradigma. […] || […] 2. m. Teoría o conjunto de teorías cuyo núcleo central se acepta sin cuestionar y que suministra la base y modelo para resolver problemas y avanzar en el conocimiento. […]

Un paradigma, por ende, caracteriza a un conjunto de conocimientos, enfoques interdisciplinarios y metodologías que, de modo articulado, permiten explicar las causas, las condiciones y la forma en cómo funciona un determinado fenómeno, sea éste social, económico, político, tecnológico, ambiental o una combinación de los anteriores. Asimismo, un paradigma no es un constructo estático, que funciona en una sola dirección y que no acepta la variabilidad;1 por el contrario, un paradigma emerge gracias a la confluencia de enfoques y hallazgos que retratan el estado del arte sobre el tema o ámbito en que el paradigma hace su aparición. En la medida que nuevos hallazgos son discutidos y validados por una masa crítica colegiada de entendidos en el tema, el paradigma adquiere mayor consistencia y, con frecuencia, se rodea de atributos que no necesariamente fueron anticipados en un inicio. Un paradigma también es predictor, pues permite teorizar sobre los resultados o consecuencias de determinadas decisiones o líneas de acción, y debe, además, sugerir los medios por los que dichos resultados o consecuencias pueden ser valorados.

Finalmente, un paradigma no se instala firmemente en el corto plazo; sino que tiene un periodo de maduración. Durante un tiempo, el advenimiento del nuevo paradigma ocurre en paralelo al funcionamiento del paradigma aún vigente. Eventualmente, el nuevo paradigma ocupará el lugar del anterior, por lo que el ciclo de cambio de paradigma se repetirá.

La dinámica antes descrita se puede hallar también en la Administración pública; campo que ha transitado por sucesivos paradigmas y que ha sido permeable a los aportes de otras disciplinas, como es el caso de la Ciencia Administrativa, que le ha aportado teorías, principios e instrumentos. Al respecto, previamente a exponer los paradigmas en la Administración pública, en esta sección se abordarán los paradigmas que han marcado la evolución de la Ciencia Administrativa.

1.1.2. Paradigmas en la Ciencia Administrativa

La Ciencia Administrativa nació a inicios del siglo xx, con la motivación de explicar cómo funcionan las organizaciones en términos de eficiencia y productividad. Su evolución ulterior, sin embargo, ha tenido mayor recepción y ha atraído importantes esfuerzos de investigación. Ello le ha valido para ser tomada como un marco de referencia para abordar vacíos de conocimiento en campos como las Ciencias Políticas y la Administración pública. A cada etapa de consolidación de conocimientos y métodos se distingue como «paradigma». Quinn, Faerman, Thompson y McGrath destacan por haber profundizado en el estudio de los paradigmas de la Ciencia Administrativa, en los principios de la gestión y en los tipos de competencia que requieren desarrollar los gerentes; por ello, la obra Becoming a master manager (Quinn et al., 2003) ha servido de referencia bibliográfica principal para la revisión de paradigmas en esta ciencia.

En la actualidad se acepta que los paradigmas de la Ciencia Administrativa han sido los siguientes: objetivo racional y proceso interno (1911-1924), relaciones humanas (1926-1950), sistemas abiertos (1951-1975) y modelos de contingencia (1976-2000). Estos no son excluyentes, sino que en el transcurso de su evolución han integrado elementos aún vigentes que proceden de paradigmas previos. En la figura 1, se presentan los paradigmas señalados:

Durante la primera mitad del siglo xx, los paradigmas imperantes se enfocaron en el interno de la organización, en el cual la eficiencia, la productividad y la división del trabajo eran conceptos reinantes. Orientar era la maximización del producto y de las utilidades. Por tanto, las empresas, alentadas por el Estado —su principal cliente y proveedor de financiación para nuevos desarrollos—, buscaron elevar el volumen y la variedad de su producción, por lo que se dispuso del mercado productos y servicios para atender necesidades existentes o nuevas. Cobró, entonces, impulso el desarrollo de los mercados de consumo.

De este contexto surgen los paradigmas del objetivo racional y el proceso interno (1900-1925), que coinciden con un momento histórico en que se redefine el papel de las instituciones del Estado; además se aboga por distinguir a las organizaciones públicas de sus pares en el mundo empresarial y de las organizaciones civiles. En este periodo, las innovaciones tecnológicas detonaron la era industrial como hoy la conocemos —cuyo origen se remonta al siglo xix—; se consolidó la hegemonía de los combustibles fósiles (petróleo, carbón y gas) como matriz energética global; aumentó el empleo urbano, que motivó intensificar la migración del campo a la ciudad, lo que se evidencia en el ritmo de revertir la distribución demográfica urbano-rural: 18 % (urbano) y 82 % (rural) en 1900, 31,4 % (urbano) y 68,6 % (rural) en 1950; por extrapolación, 25 % (urbano) y 75 % (rural) en 1925 (Tabah et al., 1977).

En las industrias, el objetivo racional era elevar la productividad. Para ello se emplearon métodos de división del trabajo y control de operaciones, tal que los operarios debían realizar tareas rutinarias y precisas en niveles de productividad predefinidos. Dentro de esta batería de métodos destacan los «cuatro principios de gestión» de Frederick Taylor, que ganaron celebridad a raíz de que Henry Ford aplicó con gran éxito el concepto de línea de producción que llevó a reducir a solo minutos varias de las tareas de ensamblado de un automóvil, que previamente demandaban horas, abaratando y masificando la producción del mítico modelo T-Ford. Bajo este modelo de gestión adquiere gran protagonismo la clase gerencial. Los gerentes debían asumir roles directivos, de monitoreo y de control, que les permitieran coordinar los esfuerzos, los recursos y las actividades necesarias para lograr los resultados esperados en términos de volúmenes de producción. Este fue el aporte distintivo del paradigma del objetivo racional.

En términos organizativos surge el paradigma del proceso interno, alentado por el hecho de que la empresa se convirtió en la principal fuente de financiamiento del presupuesto público, a través de nuevos tributos. En dicho contexto también aparecen nuevos marcos regulatorios y los primeros tipos de estándares de desempeño empresarial en los todavía nacientes sectores industriales. Naturalmente, las empresas debían preocuparse no solo por la producción, sino también por el cumplimiento de normas (leyes y normas para el sector) y de estándares. A raíz de ello, las empresas demandaron metodologías para estructurar sus nuevas funciones, tareas y procedimientos; todas ligadas a niveles de autoridad bien definidos. Los desarrollos de Max Weber, de «burocracia profesional» (administración interna y énfasis en la gerencia media), y los de Frederick Taylor y Henri Fayol, de «administración científica» (énfasis en las operaciones y la definición de estrategias, respectivamente), entre otros, permitieron atender las necesidades de las empresas al aportar un marco de referencia en la elaboración de principios y técnicas de productividad para la gestión de procesos y operaciones (Quinn et al., 2003); necesidades que fueron —de modo progresivo— integrándose en herramientas con denominaciones como manuals of duties and responsibilities, job description manuals y employee operations manuals (o job procedure manuals), con el concurso de universidades y de organizaciones de servicios de consultoría. En la literatura en español, este tipo de herramientas administrativas son denominadas «manuales de la organización formal» (Chiavenato, 2006), que comprenden los manuales o reglamentos de organización y funciones, y los manuales de procedimientos.2

Durante el periodo de 1926 a 1950 surgió el paradigma de relaciones humanas. Su móvil principal fue la necesidad de reducir la brecha entre demanda y oferta de personal calificado. El evento histórico que determinó su despegue fue la Segunda Guerra Mundial, que hizo necesaria la producción de armas, vestimenta y alimentos a gran escala y con alta tecnificación; pero la mano de obra era reducida porque buena cantidad de varones pasaron a las filas del ejército. La masa laboral que permaneció halló una oportunidad para organizarse en sindicatos, lo que condujo a las primeras experiencias de negociación de pactos colectivos que se tengan registro. También marcó otro hito: la actuación de las organizaciones empresariales ya no estaría supeditada solamente a los puntos de vista de sus propietarios y sus altos directivos, ya que los puntos de vista de otros tipos de actores (empleados, entes reguladores, por ejemplo) también debían ser tomados en cuenta.

De este periodo cobró impulso el papel de la mujer. La demanda de mano de obra y la escasez de personal fueron el detonante de su incorporación masiva al mercado laboral. Las mujeres tomaron parte de los programas de capacitación y, eventualmente, se movilizaron en procura de conquistar derechos civiles antes reservados para los varones. En un escenario en que los paradigmas del objetivo racional y el proceso interno presentaban limitaciones, surgió el paradigma de recursos humanos.

El nuevo paradigma mostró ser efectivo para administrar las relaciones entre distintos niveles jerárquicos, los vínculos informales, las motivaciones individuales y las metas de rendimiento y productividad de las personas. En el campo de la gerencia, asimismo, los funcionarios en posiciones de decisión se vieron en la necesidad de desarrollar habilidades que les permitieran, por ejemplo, mantener alta la moral, el compromiso y la eficiencia de sus «subordinados», denominación que fue cambiando progresivamente por la de «colaboradores».

Bajo el paradigma de recursos humanos emergen teorías motivacionales y, lo que resulta más pertinente en esta obra, el surgimiento de nuevas competencias gerenciales, las cuales Quinn, Faerman, Thompson y McGrath (2003) han clasificado en dos tipos: 1) el de gerente facilitador, que fomenta la cohesión y el trabajo en equipo, gestiona el conflicto y fomenta el esfuerzo colectivo y la toma de decisiones participativa; 2) el de gerente mentor, que es abierto, justo y accesible, se involucra en el desarrollo personal de sus colaboradores y se preocupa de que exista buena comunicación y buen entendimiento entre el personal y también entre este con los gerentes. En este escenario surgieron también los principios de la escuela de pensamiento de Henri Fayol y Max Weber (efectividad, estabilidad y continuidad) y el principio de la escuela de pensamiento de Elton Mayo y Fritz Roethlisberger (productividad). Los principios de ambas escuelas (con énfasis en la estabilidad y la productividad) tenían en común el considerar la influencia de factores ambientales internos sobre el clima laboral, el relacionamiento de tipo estimulante entre el personal, y la importancia de minimizar el conflicto. En particular, Mayo y Roethlisberger condujeron estudios que demostraron que un incremento en los niveles de iluminación en el lugar de trabajo guardaba relación con un incremento en la productividad de los trabajadores, y viceversa (Quinn et al., 2003).

Los paradigmas de la primera mitad del siglo xx eran «normativos»—convencionalismo referido a cómo debe funcionar el modo de operar de las organizaciones— y se apoyaban en métodos estandarizados que, se asumía, podían ser aplicados a todo tipo de organización; pero en la segunda mitad del siglo xx surgieron los paradigmas descriptivos —convencionalismo referido a entender cómo funciona en realidad el modo de operar de las organizaciones— conocidos como el paradigma de sistemas abiertos o teorías contingentes y el paradigma de supuestos. Estos se basan en «supuestos e incertidumbre» porque no se guían de pautas únicas sino más bien de modelos de conducir la organización y sus procesos generadores de resultados, así como en mecanismos adaptativos conducentes a que la organización sea flexible y pueda responder ante las condiciones del entorno. Bajo estos paradigmas, el despegue de las tecnologías y sistemas de gestión de la información fue un hecho garantizado, debido a que las organizaciones reconocían el papel crítico que la información ha ido ocupando.

Los paradigmas más recientes se mantienen hasta la actualidad. Parte de ello se explica porque preconizan la adaptabilidad de las organizaciones ante un contexto cambiante y de incertidumbre (mediante un diseño «adhocrático»), las ventajas asociadas al empleo de la tecnología, las posibilidades que ofrece el enfoque de la calidad total (en los procesos, en los productos, entre otros) y el poder de la información para lograr ventajas diferenciales sobre otras organizaciones. En suma, la organización contemporánea de alto desempeño es muy distinta a las que la precedieron: no es rígida sino muy flexible, los procesos estratégicos de negocio son su esencia, la eficiencia operacional es en sí misma un objetivo estratégico y la arquitectura de procesos —por lo general, siguiendo el enfoque de la calidad— es una fuente clave de ventaja competitiva.

1.2. Paradigmas en la Administración pública

Administración pública es la denominación formal que se atribuye al campo del conocimiento que estudia la formación y el funcionamiento de las organizaciones encargadas de atender los asuntos públicos. Su énfasis es estudiar cómo operan concretamente las organizaciones gubernamentales. La Administración pública también es conocida como gestión pública, en el sentido de incluir el estudio de la conducción de procesos a nivel de una organización. Desde 1941, por ejemplo, Woodrow Wilson consideraba en The Study of Administration que el objeto de esta disciplina consiste en descubrir, primero, lo que el gobierno es capaz de hacer de manera exitosa y, segundo, cómo puede actuar con la mayor eficiencia y al menor costo de recursos y energía posibles (Wilson, 1941, p. 481). Sin perjuicio de ello, debe tenerse presente que, para efectos de la revisión de los paradigmas en el ámbito público, se ha preferido conservar en este trabajo la denominación original de Administración pública.

Es oportuno señalar que la exposición de paradigmas que el lector hallará en esta sección contiene párrafos que proceden de una publicación previa, elaborada por Braulio Vargas Becerra (uno de los autores de esta obra), bajo el título Gestión pública local en municipios rurales. Estudio exploratorio sobre gestión pública en municipios rurales en el Perú. Estado actual, desafíos y oportunidades (Vargas, 2011).

La Administración pública surgió a fines del siglo xix, al desprenderse de las Ciencias Políticas. Un móvil instrumental para ello, mas no el único, fue la redefinición del concepto de Estado y la aparición de los sistemas políticos basados en una democracia de tipo electoral;3 sin embargo, la evolución de la Administración pública no la ha desligado de su disciplina progenitora y tampoco de campos de gran importancia como es el Derecho. Una separación total es impracticable por la complejidad y trascendencia de los asuntos públicos.

En Public Administration and Public Affairs, Nicholas Henry (1975) planteó analizar los paradigmas de la Administración pública en torno a la política pública (la dimensión política, herencia de las Ciencias Políticas) que se definen con propósitos específicos asociados a asuntos de interés público. Henry brindó aportes en aspectos como el análisis de las políticas, la gestión de procesos para operativizar políticas y el soporte organizativo (la dimensión administrativa, herencia de la Ciencia Administrativa).

Posteriormente, en 1968, Stephen Bailey sistematizó las «características de la Administración pública» —así las consideró— organizadas en constructos teóricos:

Descriptiva: estructuras jerárquicas y relaciones organización-entorno. Normativa: lo que los gestores públicos podrían lograr, según un espectro de alternativas de decisión, que se complementa con recomendaciones de expertos versados en materia de políticas.De supuestos: análisis de las posturas del gestor público, evitando los extremos de lo que se considera como comportamientos positivos o negativos. Instrumental: aplicación de técnicas administrativas para coadyuvar al logro de objetivos sociales; con eficiencia y eficacia.

Bailey también planteó que en la Administración pública se integran cuatro elementos: el desempeño de los gestores en posición de responsabilidad; el comportamiento de las personas; el uso de tecnologías de gestión, que coadyuven a las personas y a la organización lograr metas y adaptarse al entorno, y los asuntos de interés público.

El análisis de Bailey muestra a la Administración pública como un campo diferente pero afín a las Ciencias Políticas y a la Ciencia Administrativa. Es diferente de las Ciencias Políticas a causa de su énfasis en la estructura burocrática, el comportamiento de la organización y los procedimientos; es diferente de la Ciencia Administrativa porque las organizaciones gubernamentales, a diferencia de las organizaciones con fines de lucro, no hallan límites a los asuntos de interés público (es más, son su razón de ser).

Pero el análisis más exhaustivo lo realizó Golembiewski (1974), que propuso cinco paradigmas caracterizados en función a lo que denominó «el continuumlocus-focus». En el locus («localización» o «el dónde»), la figura del gobierno que ejerce el poder es el fundamento de una Administración pública. En el focus («focalización» o «el qué»), la especialización (por ejemplo, la adopción de principios de la administración) es el aspecto medular de una Administración pública. Entre ambos límites del continuum existe un trade-off, de modo que un énfasis mayor en el locus puede conducir a una disminución en el focus (el ejercicio de la función pública) y viceversa.

El continuumlocus-focus incorpora los aportes de varias escuelas de pensamiento. Las vertientes de pensamiento enfocadas más en las políticas y la fuerte presencia del gobierno (el locus) y aquellas enfocadas más en el modo de implementar políticas y administrar los recursos públicos (el focus) fueron preponderantes en la primera mitad del siglo xx. A pesar de sus distintos énfasis, ambas coexistieron e influyeron en la independización de la Administración pública. Inicialmente el focus «ganó terreno» y sus componentes se transformaron en sus aspectos diferenciadores; pero el énfasis en el locus (heredado de las Ciencias Políticas) mantenía una gran influencia.

La tensión entre las actividades políticas del locus y las actividades administrativas del focus; sin embargo, se intensificaron en el periodo coincidente con la Segunda Guerra Mundial, en que las prioridades asociadas a la defensa nacional hacen que la Ciencia Política recupere impulso e influya, nuevamente, sobre la marcha de la Administración pública. A partir de 1940, la Administración pública experimenta un periodo de auge y se aproxima tanto a la Administración Científica como a la Ciencia Política. Surgen dos corrientes de pensamiento que coexistieron durante más de una década: una era la gestión técnico-administrativa y la dirección de personas; la otra era la vertiente que enfatizaba el manejo del presupuesto público y los sistemas de control.

Un siguiente punto de inflexión ocurrió en el escenario de la Guerra Fría y la formación de bloques políticos, en un periodo (1950-1970) en el que el papel del Estado se hallaba estrechamente asociado a asuntos de la seguridad nacional y a otros aspectos que corresponden a la esfera de la Ciencia Política. En ese periodo también predominaron las políticas públicas, pero en desmedro de la ciencia aplicada a la acción pública. En este punto se supuso la disociación de la propia Administración pública en un campo orientado a la gestión (paradigma de la Gestión Pública adscrita a la Ciencia Administrativa) y en otro campo orientado a la política (bajo la influencia de las Ciencias Políticas.)

En ambos frentes, la Administración pública frenó su vertiginoso ascenso: los aspectos asociados a la dimensión operacional y el enfoque de procesos no parecían prosperar en el campo académico y tampoco en el contexto de las entidades públicas. Hacia finales de la década de los 70 y durante los años 80, los gobiernos retomaron el interés en fomentar la investigación sobre modelos en la Administración pública, con un énfasis en el incremento de las capacidades de las instituciones gubernamentales para formular e implementar políticas públicas. Asimismo, se buscó integrar los procesos de política pública con los avances en materia de organización, gerencia, uso de las tecnologías de información y un incremento en la participación de la sociedad civil en las decisiones de desarrollo. El esfuerzo resultante es identificado como precursor de los actuales programas de reforma y modernización del Estado.

Como antesala al abordaje de los paradigmas de la Administración pública, la revisión de la evolución en las corrientes de pensamiento muestra que la consolidación de un paradigma no ocurre en un momento determinado; por el contrario, y tal como ha ocurrido con los paradigmas de la Ciencia Administrativa, acontece de modo gradual. El paradigma emergente coexiste con los paradigmas aún vigentes —lo que conlleva a tensiones y diferencias de opinión— hasta que la fase de difusión y adopción del nuevo paradigma gana mayores adeptos y desplaza al paradigma imperante.

1.2.1. Dicotomía política-administración (1900-1926)

Este paradigma aborda la confrontación que surge cuando la Administración pública inicia su camino, separada de las Ciencias Políticas. Frank Goodnow (1900) discute, en Politics and Administration, que el gobierno atiende dos funciones: política, que se enfoca por las políticas públicas como expresión de la voluntad del Estado, y administración, que se ocupa de la implementación de las políticas. El poder legislativo, asistido por el poder judicial, reafirma las políticas y define su alcance. El poder ejecutivo, por su parte, es el encargado de administrar la implementación, de forma imparcial y apolítica. Para Goodnow, el énfasis radica en el locus, que favorece a la burocracia estatal, posición afín a entender la Administración pública como una rama de las Ciencias Políticas.

En Introduction to the Study of Public Administration, Leonard White (1926) argumenta que la política no debe interferir con la administración. En la medida que la gerencia —término semejante al que es usado por la Ciencia Administrativa— se ocupa de los aspectos técnicos con eficacia y eficiencia. Bajo esa configuración, la política podría instalarse como una disciplina que crea valor público (Moore, 1995;4 Bryson, Crosby y Bloomberg, 2014) y reservaría para sí asuntos como las políticas nacionales y locales; mientras que la administración sería más influyente en asuntos como organización, presupuesto y manejo del personal.

El énfasis en el locus extendió la vigencia de este paradigma durante la primera mitad del siglo xx; pero a costa de limitar los avances en asuntos organizativos, como es el caso de la Teoría de Organizaciones, que finalmente fue asimilada por una disciplina de joven creación denominada Administración de negocios.

1.2.2. Principios de Administración (1927-1937)

Su punto de partida fue Principles of Public Administration, en el que Willoughby (1927) propone un conjunto de principios que —por definición— serían aplicables a toda configuración administrativa, independientemente de variables como la cultura, el clima interno, las funciones y la misión de la organización. Bajo dicha lectura, los gestores podrían ser expertos en su trabajo con tan solo ser expertos en aplicar dichos principios.

Influenciada por desarrollos paralelos como Industrial and General Administration de Henri Fayol (1930) y The Principles of Organizations de James Mooney y Alan Reiley (1939), la difusión de los principios administrativos llevó a la Administración pública a su periodo cumbre entre 1930 y 1940. El énfasis fue en favor del focus a raíz de que Luther Gulick y Lyindall Urwick (1937) publicasen Papers on the Science of Administration, donde plantean siete principios (considerados actualmente como clásicos): planeamiento, organización, selección, dirección, coordinación, rendición y presupuestación.

En la década de 1940 surgieron corrientes contrarias, influenciadas por el clima de la Segunda Guerra Mundial. Se replantearon las preguntas sobre el papel del Estado, y se experimentó una demanda intensa por tecnologías de gestión desde los sectores industriales emergentes. En 1946, Fritz von Morstein-Marx publicó Elements of Public Administration, en el que planteó que los aspectos «técnicos» —como la toma de decisiones sobre asignación presupuestal o sobre cambios en el personal— no podían ser objetivos, pues necesariamente presentaban un alto componente político.

Alternativamente, Herbert Simon (1947) sostuvo, en Administration Behavior: A Study of Decission-Making Processes, que los principios de administración no eran aplicables. Demostró que a cada principio se anteponía otro, pero de efecto contrario. Ofreció el ejemplo del span of control (alcance del control ejercido por los gerentes), según el cual un gerente solo puede controlar efectivamente a un número limitado de subordinados, y que al superar cierto número —no fue explícito en señalar la cantidad— la comunicación de órdenes se tornaba difusa y el control se diluía.

Para Simon (1947), cuando una organización pretende adoptar principios orientados a favorecer el control, ineludiblemente se vería forzada a tener una estructura organizativa rígida y vertical (varios niveles jerárquicos.) De igual modo, si la organización pretende maximizar la efectividad de la comunicación y mantener el flujo de órdenes sin distorsiones —para una mejor capacidad de respuesta—, ineludiblemente se vería forzada a mantener un número mínimo de niveles jerárquicos con una estructura organizativa plana. Esta argumentación mostró que los «principios» no podrían ser inmutables ni invariables; por ende, no podrían ser fundamentos de la Administración pública.

1.2.3. Administración pública como Ciencia Política (1950-1970)

Hacia el final de los años 50, los dos paradigmas precedentes ya habían evidenciado sus limitaciones teóricas y prácticas. Sin embargo, los eventos posteriores a la Segunda Guerra Mundial pusieron en evidencia que un riesgo de fracaso era previsible si se pretendía que la Administración pública tuviese un énfasis solo técnico, que alejaría a una organización pública de la realidad social y del manejo político.

Incluso cuando los defensores de la Administración pública, como rama independiente, refinaron el enfoque de los principios de administración —abogando por el balance entre una ciencia aplicada y una disciplina orientada a las políticas públicas—, el inicio de la Guerra Fría dio lugar a que las escuelas de pensamiento de la Ciencia Política recuperasen su influencia sobre la Administración pública.

En consecuencia, el interés académico disminuyó rápidamente y el desarrollo de teorías e instrumentos en Administración pública se detuvo en gran medida. Esta menor oferta condujo a que gobiernos y entidades públicas se inclinaran hacia aquellas concepciones centradas en el locus (política) en desmedro del focus (gestión), lo que significó un nuevo periodo de relativo estancamiento para el avance de la Administración pública.

1.2.4. Administración pública como Ciencia de la Administración (1956-1970)

En el periodo 1956-1970, la disociación entre teoría y práctica que caracterizaba a la Administración pública condujo a un cisma. Un sector académico buscó en la Ciencia Administrativa una alternativa para ampliar la producción intelectual aplicada a la gestión pública, por medio de asimilar los avances emergentes en la teoría organizacional, que busca entender el comportamiento organizacional, y en la administración gerencial o management, que persigue la efectividad organizacional y la eficiencia en los procesos.

La Ciencia Administrativa mostró ser un campo propicio para el desarrollo de técnicas especializadas (énfasis en el focus) y dejó en segundo lugar las consideraciones con relación al marco institucional. En el periodo intermedio (los años 60), desarrollos en el campo del Comportamiento y la Teoría de Organizaciones llevaron a considerar a la Ciencia Administrativa o Management como el mejor referente para la Administración pública; en ese periodo destacaron obras como Handbook of organizations, de James March (1965), y Organizations in action, de James Thompson (1967). Como correlato, esta fase coincidió con la creación de programas de posgrado en Administración pública al interior de las escuelas de Administración, así como con el nacimiento del desarrollo organizacional, que aportó nuevas ideas como la democratización de la burocracia y la actualización del capital humano: ideas germinales del actual enfoque de fortalecimiento de capacidades.

En la medida que una facción de académicos en Administración pública se acercaron al Management, también surgieron las siguientes reflexiones: si al adoptar el focus del Management —que plantea que todas las organizaciones comparten patologías comunes— acaso se diluiría la noción de una Administración pública, si las escuelas de negocios estaban realmente preparadas para abordar asuntos de interés público o si probablemente existe una administración solo pública.

1.2.5. Administración pública como tal (último cuarto del siglo xx)

Durante los años 70, cobró impulso el interés por entender el ámbito de competencia de la Administración pública, en función del interés público, así como la motivación por hallar un paradigma que equilibre los enfoques locus y focus (los ajustes del escenario institucional y las relaciones con el entorno y sus actores.) El concepto de «público» —en el ámbito del interés— fue, por ende, el centro de debate en las esferas gubernamentales y académicas.

Como parte del debate, se arribó a la reflexión de que los criterios para diferenciar entre interés público e interés privado son difíciles de definir empíricamente. Esto se aprecia en las agencias reguladoras, que se hallan íntimamente vinculadas a la marcha de un sector o industria donde mayormente intervienen empresas privadas que brindan, por ejemplo, servicios públicos. Dicha evidencia implica que en la actualidad es improbable hallar una organización pública —o privada— a la que le sea ajena los asuntos de interés público, y de allí que los asuntos de interés privado reflejan un conjunto de asuntos que, al final de cuentas, son públicos.

Bajo dicha línea de pensamiento, Henri (1975) aboga, por ejemplo, por una noción de «lo público» como los aspectos de la Administración pública que no quedan limitados al ámbito institucional, sino que comprenden todo aquello que afecta el interés público, y que, por lo tanto, se hallan mayoritariamente en el escenario o entorno dentro del que existen las organizaciones públicas. Este planteamiento convierte a la Administración pública en demandante de conocimientos e instrumentos que le ayuden a conducirse dentro de escenarios cambiantes. Además, otra noción que ha ganado predominancia es la referida a que los comportamientos y juicios de los gestores son tan importantes como su desempeño. Ello ha conducido a privilegiar las nociones de «ética pública» y «asuntos públicos» como facetas de un paradigma contemporáneo en que locus y focus tienden a armonizar.

En tiempos más recientes ha surgido el enfoque de la Nueva Gestión Pública, que fue abordado inicialmente por Frank Marini (1971) en Toward a New Public Administration: the Minnowbrook perspective. En esta obra se aboga por un mayor activismo en asuntos como el desarrollo de los miembros de la organización pública, la atención a problemas de urbanismo y ambiente, la seguridad humana, y —en general— el impacto de la acción pública sobre las varias dimensiones del desarrollo. Dentro de esta perspectiva, la Administración pública adquiere un renovado tono moral que ha conducido a un creciente interés acerca de la ética pública, tanto en lo referido a la actuación de los gestores públicos dentro de la organización (ética interna) como al relacionamiento de la organización pública con los individuos que se hallan fuera de ella (ética externa).

1.3. Nueva Gestión Pública

El avance hacia un nuevo paradigma para la gestión pública aún se halla en progreso. Inicialmente ha conducido a la redefinición del concepto de «lo público» y, en función de ello, del papel del Estado, de los actores de la sociedad y de las empresas. En el nivel del gobierno nacional, en el caso peruano, el papel de las agencias reguladoras y los centros de planeamiento estratégico —que deberían implicar el desarrollo de ciencia y tecnología— apunta a dinamizar el conjunto de la economía en función del bienestar de la población. En el nivel de los gobiernos subnacionales, su papel es más decisivo en cuanto a apuntalar los motores de desarrollo socioeconómico en función de potencialidades territoriales, así como impulsar esfuerzos cooperativos (con otros sectores) para lidiar con los desafíos en dimensiones sociales, en infraestructura y en servicios públicos.

Un nuevo paradigma, sin embargo, no se establece solo con base en reformas o programas de modernización: implica también mejorar los estándares en la acción pública, los que —por definición— no se limitan a los aspectos administrativos, sino que se extienden hacia la definición de políticas y la calidad de toma de decisiones y su correlato en cuanto a la puesta en marcha de procesos de gestión impactantes. Al respecto, existe expectativa en que lo que se ha denominado la Nueva Gestión Pública se consolide como un paradigma integrador en el sentido de encauzar esfuerzos diversos para lograr un Estado moderno —decisivo en cuanto a impactar sobre el desarrollo— concertador y que comulgue con los más altos valores de ética en la acción pública. También se espera que incorpore los tópicos emergentes como la seguridad humana, la gestión ambiental, la participación, la competitividad, entre otros.

La Nueva Gestión Pública se presenta como un paradigma promisorio que pueda alojar teorías y métodos que no solo permitan efectuar reformas en el Estado, sino también mejoras en cómo las organizaciones públicas definen y conducen sus políticas y procesos. Su origen se atribuye al periodo de reformas para enfrentar la recesión económica, acaecidas en Reino Unido, Nueva Zelanda y Australia en los años 80. Esto permitió que desde la academia se identificasen atributos en común de dichas reformas que luego, en los años 90, fueron agrupados dentro de una categoría denominada Nueva Gestión Pública (Gruening, 2001).

Desde otro frente, en los Estados Unidos de América, a partir de los años 70, surgió una línea de pensamiento crítica hacia las teorías y los enfoques clásicos de la Administración pública, principalmente en cuanto a que éstos no conducían a reducir el malestar económico, social y psicológico de los actores. Como propuesta se adoptó un enfoque normativo, que luego mostró no ser suficiente por sí solo. Asimismo, en los años 90, autores como Fox y Miller (1995) plantearon que una nueva administración pública sería aquella que puede desempeñar un papel moderador en la política pública y en el diálogo con los actores de la sociedad, quienes pueden actuar —junto con la institucionalidad del Estado— en la búsqueda de soluciones ante los problemas o situaciones de interés público.

Partiendo de los antecedentes antes señalados, la discusión sobre una Nueva Gestión Pública ha proseguido en dos direcciones, principalmente hacia fines de los años 90 e inicios del presente siglo. Por un lado, se hallan los planteamientos que apuntan a un sector público más eficiente —sobre todo en el accionar de las entidades gubernamentales y reguladoras—, financieramente robusto y que adopte las propuestas o métodos que han prestado un buen servicio en el ámbito privado. Por otro lado, se hallan los planteamientos referidos a mejorar el proceso de definición e implementación de las políticas públicas.

En conjunto, un paradigma emergente para la Nueva Gestión Pública se halla en fase de maduración, con la incorporación de propuestas de reforma y modernización, de conducción de procesos internos a nivel de organizaciones y de un trabajo más comprehensivo en el análisis de opciones de política pública. Como ha ocurrido con paradigmas previos, la consolidación de una Nueva Gestión Pública aún requiere de un esfuerzo sostenido para consensuar qué teorías, principios y/o asuntos nucleares la van a caracterizar mejor. Estos esfuerzos provienen desde diversas especialidades en el ámbito académico, lo que permitirá, eventualmente, arribar a un constructo teórico-práctico sobre el que exista un alto grado de consenso.