Innowachstum E-Book

Robert Kowalschek

• Herausgeber: tredition
• Kategorie: Fachliteratur
• Sprache: Deutsch
• Veröffentlichungsjahr: 2017

Beschreibung

Begriffe wie Innovation und Entrepreneurship prägen seit einiger Zeit die moderne Managementlehre. Dennoch haben insbesondere kleine und mittelständische Unternehmen oftmals Schwierigkeiten Innovativ zu sein und eine Kultur der Veränderung in der Organisation zu etablieren. Dieses Buch zeigt auf, warum es unbedingt nötig ist, dass Unternehmen bereit sind für Veränderungen, und welche Maßnahmen ergriffen werden sollten.

Leseprobe

Robert Kowalschek

Innowachstum

Wachstum durch unternehmerisches Management

© 2017 Robert Kowalschek

Verlag: tredition GmbH, Hamburg

ISBN

Paperback:

978-3-7439-1297-7

Hardcover:

978-3-7439-1298-4

e-Book:

978-3-7439-1299-1

Das Werk, einschließlich seiner Teile, ist urheberrechtlich geschützt. Jede Verwertung ist ohne Zustimmung des Verlages und des Autors unzulässig. Dies gilt insbesondere für die elektronische oder sonstige Vervielfältigung, Übersetzung, Verbreitung und öffentliche Zugänglichmachung.

Inhalt

Vorwort

Kapitel 1 – Die Anatomie des Entrepreneurs

Eine neue Spezies

Der Hintergrund

Die Motivation

Der Charakter

1. Beharrlichkeit

2. Leidenschaft

3. Lösungsorientierung

4. Vision

5. Selbstvertrauen

6. Flexibilität

7. Regeln brechen

Kapitel 2 – Was ist Corporate Entrepreneurship?

Definitionen und Gedankenschule

Entwicklung von Strategien

Netzwerke

Entscheidungshierarchien

Eine neue Kultur erschaffen

Kapitel 3 – Wer braucht Corporate Entrepreneure?

Corporate Entrepreneurship im 21. Jahrhundert

Erläuterung der strategischen Prozesse

Strategische Wachstumsentwicklung

Chancen für Branchen

Kapitel 4 – Etablierung von Corporate Entrepreneurship im Unternehmen

Führung versus Management im Corporate Entrepreneurship

Nachhaltige Kulturänderung im Unternehmen

Unterstützung und Spielraum für Innovationen

Konflikte und Debatten

Risikobereitschaft

Freiheit

Lenken von Innovation und Kreativität

Kapitel 5 – Management und Kontrollinstrumente

Geschäftsmodelle von Entrepreneuren

Integration von Geschäftsmodellen in das Unternehmen

Kontrolle des Prozessmanagements

Kapitel 6 – Das Potenzial der Intrapreneurs

Innovation und strategische Allianzen

Das Netzwerk des Intrapreneurs nutzen

Organisation von Stabsstellen im Unternehmen

Einliniensystem versus Mehrliniensystem

Stabliniensystem

Kapitel 7 – Wie man durch Veränderung führt

Change Management im Corporate Entrepreneurship

Probleme im Change Management

Lösungen im Change Management

Etablierung nachhaltiger Kompetenznetzwerke

Kapitel 8 – Chancen und Risiken des Corporate Entrepreneurwesens

Wie sehen die Grenzen des Corporate Entrepreneurship aus?

Welche Auswirkungen hat die Nutzung von Corporate Entrepreneurship auf die Wirtschaft?

Ist eine globale Umsetzung des Corporate Entrepreneurships möglich?

Literaturverzeichnis

„Man entdeckt keine neuen Erdteile, ohne den Mut zu haben, alte Küsten aus den Augen zu verlieren.“

André Gide

Vorwort

Der Begriff Entrepreneurship ist seit den 1970er Jahren wichtiger Bestandteil der wirtschaftswissenschaftlichen Forschung. Spätestens in den 1980er Jahren hat das Thema zunehmend an Bedeutung gewonnen. Der Fokus allerdings lag sehr lange Zeit auf Unternehmensgründung, während in weiteren Definitionen (vor allem von Schumpeter und Hayek) auch Themen wie Risikomanagement sowie Innovation im Vordergrund stehen.

Dieses Buch widmet sich dem Potential, welches Entrepreneurship im Rahmen einer Unternehmensorganisation bietet. Insbesondere in Zeiten gesättigter Märkte, einer immer stärkeren Commoditization von Produkten und Dienstleistungen sowie einer immer schwieriger werdenden Differenzierung spielt das sogenannte Corporate Entrepreneurship eine immer wichtigere Rolle. Es kann, insbesondere für kleine und mittelständische Unternehmen (KMU), eine sehr wichtige Rolle für Wachstum durch Innovationen einnehmen. Voraussetzung ist allerdings die richtige Implementierung über verschiedene Ebenen innerhalb der Unternehmung. Diese Herausforderungen und potentielle Lösungsansätze werden im weiteren Verlauf des Buches vorgestellt.

Ich wünsche allen Lesern eine spannende und erkenntnisreiche Lektüre und möchte Ihnen in Anlehnung an Steve Jobs zuletzt zurufen: „Stay Hungry. Stay Foolish“.

Kapitel 1 – Die Anatomie des Entrepreneurs

Eine neue Spezies

Mit Öffnung des freien Marktes im Internet betrat eine neue Form des Unternehmers die Bühne, der sich durch seinen Willen auszeichnete, Geschäftssysteme zu entwickeln, zu organisieren und zu managen. Eine Vielzahl von inzwischen weltbekannten Innovatoren krempelte in den letzten Jahrzehnten das Verständnis des Begriffs „Entrepreneur“ völlig um. Bill Gates, Steve Jobs, Richard Branson, Sergey Brin und Larry Page oder Mark Zuckerberg sind dabei nur die schillerndsten Figuren. Sie veränderten nicht nur das allgemeine Strukturdenken von Firmengründern, sondern zeigten durch ihre Persönlichkeit und ihren persönlichen Einsatz, welche Marktveränderungen möglich sind.

Diese Art von Mensch kann in gewisser Weise als eine neue „Spezies“ in der Industrie verstanden werden. Sie tauchen an allen möglichen Kontaktstellen der verschiedenen Märkte auf und besitzen die Fähigkeit, durch vernetztes Denken neue Lösungen für alte und neue Probleme umzusetzen. Um ein Verständnis für die Denkweise dieser Personen zu erhalten, wollen wir im ersten Schritt eine Definition der charakterlichen Eigenschaften skizzieren, die sich auf den persönlichen Hintergrund, die Motivation sowie die Erfolg generierende Arbeitsethik respektive das Arbeitsverständnis stützen.

Der Hintergrund

In einer Studie analysierten Wadhwa et al. (2009) Hintergründe und Motive von 549 Firmengründern in den Vereinigten Staaten von Amerika in ausgewählten Branchen, wie Luftfahrtindustrie und Verteidigung, Computer und Elektronik, Gesundheitswesen und Dienstleistungen. Die Ergebnisse zeigten, dass das durchschnittliche Alter der Firmengründer mit 40 Jahren zu beziffern war. 95 % verfügten zumindest über einen Bachelorabschluss.

Diese Entrepreneure kamen mit 71,5 % vorwiegend aus der Mittelschicht der Bevölkerung, 21,8 % aus dem oberen Bereich der Unterschicht. Weniger als ein Prozent hingegen kamen aus sehr reichen oder sehr armen Verhältnissen. Auch in Bezug auf den Bildungsstand der Eltern ergibt sich ein interessantes Bild. Rund die Hälfte der Väter der Firmengründer verfügte ebenfalls über zumindest einen Hochschulabschluss, bei 33,9 % verfügte auch die Mutter über einen akademischen Abschluss. Etwa die Hälfte der Befragten gab an, dass sie die ersten in ihrer Familie wären, die sich daran gewagt haben, ein Unternehmen zu gründen. Die meisten Entrepreneure dieser Umfrage (69,9 %) waren verheiratet und hatten mindestens ein Kind. Nimmt man diese Untersuchung zum Anlass, eine Persona eines Entrepreneurs zu kreieren, kann festgehalten werden, dass die überwiegende Zahl amerikanischer Firmengründer etwa 40 Jahre alt und verheiratet ist, Kinder hat sowie über eine akademische Ausbildung verfügt. Hieraus lässt sich schließen, dass diese Personen zwischen Abschluss ihres Studiums und dem Umsetzungswunsch einer Firmengründung bis zu 20 Jahre Zeit hatten, sowohl die grundlegenden Mechanismen ihrer Branche und des damit zusammenhängenden Marktes zu erlernen und zu verstehen sowie ihren Wunschvorstellungen gemäß zu adaptieren.

Die Motivation

Ebenso spannend wie die Herkunft der Firmengründer war in diesem Bezug die Motivation, die diese Personen dazu veranlasste, aus der Sicherheit eines funktionierenden Arbeitsverhältnisses herauszutreten, um eigene Ideen zu verwirklichen. Die Hauptmotivationen konnten dabei mit Begriffen wie Aufbau von Wohlstand, Besitz einer Firma, die Start-up-Kultur oder die Monetarisierung einer Geschäftsidee benannt werden. Die Tatsache, keine traditionelle Anstellung zu finden, war jedoch kein Faktor. Die Unterstützung und Motivation durch Co-Founder, Freunde aus der Start-up-Szene oder Familienmitglieder hingegen spielten eine sehr wichtige Rolle beim Umstieg von der Festanstellung in die Selbstständigkeit.

Professionelle Netzwerke, aber auch die Möglichkeit, Startkapital durch Venture Capital oder Private beziehungsweise Angel Financing zu kreieren, waren für viele der letzte Baustein, um den letzten Schritt zu wagen. Betrachtet man mit diesem Wissen die Herangehensweise und die Philosophie dieser Personen, wird schnell ersichtlich, dass neben den erlernten Fertigkeiten und der Arbeitserfahrung, Erfolge und Misserfolge genauso ausschlaggebend für eine Entscheidung waren, wie ein starkes Teammanagement und das von fast allen Firmengründern genannte „Quäntchen Glück“.

Der Charakter

Mehr noch als Hintergrund und Motivation, die mit Sicherheit für viele andere Personen ebenfalls dieselbe Gültigkeit haben, ist die Persönlichkeitsstruktur eines Entrepreneurs ausschlaggebend dafür, ob ein Start-up-Unternehmen Erfolg hat oder nicht. Dieser Punkt ist insbesondere dann essenziell, wenn ein Unternehmen versucht, das Entrepreneurwesen für die eigene Organisationsstruktur zu verwenden. Nicht jeder Gründer ist teamfähig oder in der Lage, Anordnungen korrekt auszuführen. Ein besonderes Problem stellt dies dann dar, wenn ein Entrepreneur aus der Selbstständigkeit in ein Unternehmen wechselt und dort als Intrapreneur Neuerungen implementieren soll. Oftmals sind dann jene Fähigkeiten, die in der Selbstständigkeit von Nutzen waren, bei der erfolgreichen Umsetzung von organisationsinternen Prozessen oder Projekten kontraproduktiv. Hierzu können zum Beispiel das selbstständige Ändern von Deadlines, das Umgehen von Befehlsstrukturen oder die kurzfristige Freizeiteinteilung genannt werden.

Die grundlegenden Charaktereigenschaften von Entrepreneuren können wie folgt eingeteilt werden:

1. Beharrlichkeit

Ein neues Unternehmen zu starten, ist wie ein Ultralangstreckenlauf. Man muss mit Ungewissheiten zurechtkommen, eine nicht bekannte Anzahl an Hindernissen überwinden und dies über Jahre hinweg. Da immer wieder Fehler passieren werden, ist es von großer Bedeutung, dass der Entrepreneur in der Lage ist, diese Fehler zu analysieren, aus ihnen zu lernen und das nächste Mal, wenn sich das Problem ergibt, richtig zu reagieren. Unzählige Erfolgsgeschichten aus dem amerikanischen Entrepreneurwesen kennen Episoden, in denen der Firmengründer beinahe vor dem Bankrott stand. Beharrlichkeit rettete diese Personen jedoch immer wieder, sodass diese Eigenschaft die wohl herausragendste für Gründer und Unternehmer ist.

2. Leidenschaft

Eine viel zitierte Annahme berichtet davon, dass Entrepreneure vorwiegend davon angetrieben werden, Geld zu verdienen. Dies entspricht jedoch nur selten der Wahrheit; vielmehr ist es so, dass diese Personen eine Leidenschaft für ein gewisses Produkt oder einen Service haben, dass ein Problem löst oder das Leben leichter, besser oder billiger macht. Oft ist es auch so, dass erfolgreiche Entrepreneure in ihrer eigenen Zielgruppe zu finden sind. Die Wahrscheinlichkeit, dass ein Unternehmen erfolgreich ist, hängt somit direkt mit der Leidenschaft zusammen, die ein Unternehmer für sein Produkt oder Service aufbringen kann.

3. Lösungsorientierung

Dieses klassische Verhaltensmuster steht in direktem Zusammenhang mit der Definition von Risikobereitschaft: der Fähigkeit, der Angst vor Unsicherheit und potenziellen Fehlern zu widerstehen. Je besser ein Unternehmer in der Lage ist, seine Angst unter Kontrolle zu haben und sie im besten Fall in Neugier zu transformieren, um seine Energie in eine positive Richtung zu lenken, desto gestärkter wird die Unternehmung aus Krisensituationen hervorgehen. Eine weitere oft zitierte Episode in Gründungsphasen von Unternehmen ist jene, wenn sich der Entrepreneur mit der Frage konfrontiert sieht, ob eine Idee wirklich das Potenzial hat, ein tragfähiges Geschäftsmodell zu generieren, oder ob es nicht besser sei, sich selbst und seine Arbeitskraft wieder in den klassischen Arbeitsprozess zu integrieren. Der starke Wille zur Lösungsorientierung ist hier schlussendlich das ausschlaggebende Zünglein an der Waage für den Erfolg.

4. Vision

Die Erschaffung einer Vision ist gleichsam die Visualisierung des gewünschten Endresultats. Je deutlicher ein Entrepreneur ein bestehendes Problem erkennen und sich die dazu passende Lösung vorstellen kann, desto höher ist auch hier die Wahrscheinlichkeit für den Erfolg. Entrepreneure können Alternativszenarien im Sinne eines „was wäre, wenn“ erdenken und, was ebenso wichtig ist, deutlich kommunizieren. Der Vision steht in diesem Zusammenhang auch die Fähigkeit der Beharrlichkeit nahe, denn immer wieder treffen Entrepreneure auf ablehnendes Verhalten und Personen, die nicht in der Lage sind, die definierte Vision zu teilen.

5. Selbstvertrauen

Selbstvertrauen spielt eine Schlüsselrolle in der Persönlichkeitsstruktur eines Entrepreneurs. Die Selbstsicherheit, mit der ein Unternehmer von seinem Service oder seinem Produkt überzeugt ist, steht in direktem Zusammenhang mit der Akzeptanz der Zielgruppe. Kann der Entrepreneur klar und selbstsicher den Nutzen seines Angebots in seinem Marktsegment kommunizieren, so ist dies bereits ein entscheidender Baustein für den Erfolg am Markt. Die Fähigkeit, durch ein ausgeprägtes Verständnis für die Sache ein Risiko in einen Vorteil zu verwandeln, ist ein grundlegendes Element von Menschen mit Selbstvertrauen.

6. Flexibilität

Das Überleben eines Entrepreneurs hängt somit wie auch das Überleben einer Spezies in der Natur davon ab, sich adaptieren zu können. Adaption meint dabei die Flexibilität, sich an neue Situationen anpassen zu können, indem entstehende Probleme durch rationale und pragmatische Lösungen behoben werden. In einem sich ständig verändernden Marktsegment, dass naturgemäß von gegnerischen Unternehmen umkämpft wird, ist das Vertrauen in die eigenen Fähigkeiten und die daraus resultierende Flexibilität, zu improvisieren, ein Muss. Flexible Personen können auch leichter mit Stresssituationen umgehen.

7. Regeln brechen

Eine der Fähigkeiten, über die ein Entrepreneur verfügen muss, ist die Überzeugung, existierendes, konventionelles Wissen hinten anzustellen und eigenen Lösungswegen zu folgen. Dieses geradezu rebellische Verhalten gegenüber Konventionen und Vorschriften führt oftmals zur Entwicklung neuer Ideen und innovativer Lösungsansätze. In organisationstechnischer Hinsicht ergibt sich hier eines der Hauptprobleme beim Corporate Entrepreneurship.

Der Entrepreneur ist somit das Ergebnis einer Marktentwicklung, die Organisationen gleichsam dazu zwingen, dieser Art von Menschen in Unternehmen Platz zu schaffen. Die Veränderungen sind im Gegensatz zu früher nicht schrittweise nachvollziehbar, sondern geschehen abrupt und parallel. Die Geschwindigkeit, mit der sich ein Unternehmen an neue Situationen anpassen muss, hat zugenommen. Die angegebenen Charaktereigenschaften von Entrepreneuren sind Voraussetzungen um in diesem Wettbewerb zu überleben. Die Fähigkeiten, sich ergebende Chancen zu erkennen oder sogar zu erschaffen, vorhandene Ressourcen zu nutzen und in kürzester möglicher Zeit innovative Produkte auf den Markt zu bringen, sind die Quintessenz dieses neuen Unternehmertums.

Dass derartiges Verhalten in kleineren Firmen leichter zu etablieren ist, liegt auf der Hand. Große Firmen können gewisse Risiken nicht eingehen, da in diesen aufgrund des strukturierten Prozessmanagements Flexibilität und Geschwindigkeit zugunsten standardisierter Qualitäten, Produkte und Prozesse eingeschränkt sind.

Die sich ergebende Frage für Unternehmen lautet nun: Wie kann eine derartige Person in eine funktionierende Organisationsstruktur integriert werden, um einerseits die an sie gerichtete Erwartungshaltung erfüllen zu können und andererseits laufende Prozesse nicht zu stören.

Kapitel 2 – Was ist Corporate Entrepreneurship?

Definitionen und Gedankenschule

Der Begriff Corporate Entrepreneurship versucht, die Gesamtheit der Eigenschaften des Entrepreneurs und seiner Aktivitäten im Kontext der Organisationsstrukturen großer Firmen abzubilden. Dabei ist die Grundanforderung wie folgt zusammenzufassen: einen Wettbewerbsvorteil schaffen, indem innovatives Denken und Handeln in allen Ebenen der Organisation umgesetzt wird. Die Definition von Corporate Entrepreneurship wurde über Jahre hinweg verschieden ausgelegt.

Zum einen wurde Corporate Entrepreneurship über die Charakterisierung der Aktivitäten erklärt (Vesper, 1984), die (1) die Implementierung neuer Unternehmenseinheiten, (2) die Entwicklung und Implementierung strategischer Anstöße und (3) die Ausbildung neuer Ideen verschiedenster Organisationsebenen beinhaltete, andererseits aber auch als Aktivitäten, „die darauf abzielen, neue Geschäftsbereiche in etablierten Unternehmen zu schaffen“ (Zahra, 1991).

Guth und Ginsberg (1990) erweiterten die Definition, indem sie dem reinen Wunsch nach Entwicklung und Implementierung die „strategische Erneuerung einzelner Unternehmenseinheiten“ hinzufügten. Die unterschiedlichen Anforderungen des Entrepreneurtums an ein Unternehmen stellen eine Kombination aus verschiedensten Inhalten, Quellen und Zielvorgaben dar.

Die sich aus diesen Definitionen ergebenden konkreten drei Dimensionen können wie folgt verstanden werden:

1.Innovativitätbeschreibt das Bestreben, stets neue oder neuartige Produkte anzubieten und die Marktführerschaft zu erreichen. Im Idealfall entsteht dadurch ein temporäres Monopol.

2.Proaktivitätbeschreibt das Einnehmen einer marktführenden, d. h. konkurrenzbetonten Haltung. Proaktive Unternehmen agieren, während die Wettbewerber darauf nur reagieren.

3.Risikobereitschaftbezeichnet die Bereitschaft, auch Projekte und Geschäfte voranzutreiben, deren Erfolg noch nicht absehbar ist.

Es lässt sich erkennen, dass die drei Dimensionen (1) Innovativität, (2) Proaktivität und (3) Risikobereitschaft zu den Kernbereichen des strategischen Denkens eines Unternehmens gehören müssen, wenn sich das Potenzial eines Entrepreneurs innerhalb der Firma optimal entwickeln soll. Die Verknüpfung dieser drei Dimensionen sowohl in hierarchischer als auch vernetzter Führungskompetenz ist somit maßgeblich für den Erfolg oder Misserfolg angestrebter Neuerungen verantwortlich. Das Management eines Unternehmens muss sich in diesem Zusammenhang auch mit eher unbeliebten Fragen auseinandersetzen. Da Entrepreneure von Natur aus kritische Fragesteller sind und dem Wettbewerbs- und Risikogedanken in den Vordergrund stellen, kann es in etablierten Organisationsstrukturen und Projektprozessen zu Schwierigkeiten kommen, die gewünschten Ziele zu erreichen.

Die neuartige Herangehensweise, mit Risiken, Unsicherheiten und Unklarheiten umzugehen, führt dazu, dass Führungspersonen Beziehungen und Unternehmenskultur vor die funktionierenden Instrumente Disziplin und Kontrolle stellen müssen. Die Automatisierung beständigen strategischen Denkens, von Kunden, Mitbewerbern und dem Markt zu lernen, sowie diese Erkenntnisse in Aktivitäten umzusetzen, stellt eine der größten Herausforderungen dar.

Betrachtet man das Beispiel der Firmen BASF und John Deere, wird klar, welches Potenzial die Inkorporierung dieser Denkschule in ein Unternehmen haben kann. BASF ist ein weltweites Unternehmen der chemischen Industrie mit einem sehr weiten Produktportfolio in sehr verschiedenen Bereichen. Einer dieser Bereiche ist die Sparte Crop Protection, die Produkte für die Landwirtschaft, wie Düngemittel oder Schädlingsbekämpfungsmittel, anbietet. In der Vergangenheit wurde ein bestimmtes Produktportfolio vermarktet, war aber aufgrund der Vergleichbarkeit mit Wettbewerbsprodukten einem starken Wettbewerb ausgesetzt. Man spricht in solchen Fällen auch von Commoditization, dem Prozess der Kommerzialisierung. BASF war in diesem Produktbereich ein Anbieter von Vielen und somit aus Konsumentensicht relativ leicht austauschbar. Um diese Problematik zu durchbrechen hat BASF eine Kooperation mit dem Landwirtschaftsunternehmen John Deere gestartet. Über die Onlineplattform Maglis können Bauern nun ihre Felder online managen. Das bedeutet, dass über diese Onlineplattform das richtige Produkt bestellt, verfolgt, per Live-Anleitung auf dem Smartphone gemischt und automatisch verspritzt werden kann. Dabei werden automatisch die richtigen Abstände, Dosierungen etc. eingehalten und dies auch entsprechend dokumentiert. Der Produktmix wird über digitale Bildauswertung unterstützt sowie auf Basis von Satellitendaten festgelegt. Der Vorteil für die Landwirte ist der, dass es einen kompetenten Partner gibt, der das richtige Produkt auswählt, dass die Anwendung und Dokumentation deutlich vereinfacht wurde und sich damit die Erträge je Quadratmeter Feld erhöhen. BASF und John Deere sind durch diesen innovativen Wandel zu Partnern geworden, der nicht mehr nur ein Produkt, sondern eine Lösung anbieten.

Die Aufgabenstellung für das Führungspersonal ist die Etablierung einer Managementstruktur, die auf eine horizontale Vernetzung von Unternehmenseinheiten, Mitarbeitern, Zulieferern und sogar Kunden abzielt. Da jedes Individuum in ein Netzwerk eingebettet ist, ergeben sich für das Corporate Entrepreneurship in den entstehenden Schnittflächen die größten Potenziale. Die zugrunde liegenden Handlungsprinzipien sind dabei immer dieselben. Die Schaffung einer Organisationsstruktur, die alle Beteiligten ermutigt, ihr Wissen und ihre Ideen einzubringen und damit einen Wettbewerbsvorteil zu kreieren, ist für ein Unternehmen ein Vermögenswert. Schlussendlich kann man zusammenfassen, dass die bis dato gelebte Zuteilung einer Aufgabe zu einer Person (Strategie dem Strategen, Marketing dem Marketer, Kreativität dem Kreativen etc.) im Corporate Entrepreneurship umgedreht wird und einer Person mehrere Bereiche zugesprochen werden müssen.

Entwicklung von Strategien

Eine der wichtigsten Facetten im Corporate Entrepreneurship ist die Fähigkeit, Strategien zu entwickeln. Üblicherweise werden Strategien Schritt für Schritt auf Basis von evaluiertem Datenmaterial erstellt und daraufhin auf die Möglichkeiten der Prozessumsetzung begutachtet. Wenn ein Schritt funktioniert hat, erfolgt der nächste. Entrepreneure hingegen betrachten eine Vielzahl von Möglichkeiten, da ihnen klar ist, dass der Ausgang und das Ergebnis jeder gesetzten Handlung sowohl Risiko als auch Unsicherheit in sich bergen. Während Strategien zumeist in einer systematisierten, geradezu mechanisierten Art und Weise auf herkömmlichen Weg zustande kommen, handelt der Entrepreneur instinktiv und intuitiv.

In diesem Zusammenhang wird immer wieder der Begriff des „Bauchgefühls“ angeführt. Entrepreneure verwenden weder die zur Verfügung gestellten Instrumente einer Organisation, noch halten sie sich an die etablierten Prozessabläufe, sie kommen jedoch ebenfalls zur richtigen Entscheidung. Diese Fähigkeit eines Menschen, Fertigkeiten und Wissen unabhängig von vorgefertigten Schablonenabläufen instinktiv zu nutzen, ist eine der größten Stärken, wenn es darum geht, neue Wege bei der Lösung eines Problems zu beschreiten. Gerade hier ist das Führungspersonal aufgefordert, den Entrepreneur zu ermutigen seine Herangehensweise zu erklären, um einerseits das Vertrauen in seine Fähigkeiten und damit die Beziehung zu stärken und andererseits den Erfolg replizieren zu können. Gelingt dies, kann aus dem neuen Weg ein standardisierter Prozess geschaffen werden, den es dann nur mehr zu optimieren gilt.

Während ein etabliertes Unternehmen Begriffe wie Glück, Risikobereitschaft oder Mut gern als motivatorische Begriffe in der unternehmensinternen Kommunikation verwendet, jedoch als großes Ziel Stabilität, Berechenbarkeit und Kontrolle voranstellt, sind für den Entrepreneur die erstgenannten Begriffe logische Notwendigkeiten und die zweiten Teil einer notwendigen Logik. Für Entrepreneure ist es klar, dass die Erweiterung strategischer Optionen und Möglichkeiten die Wahrscheinlichkeit erhöht, zumindest ein Ziel erfolgreich zu erreichen. Dabei sind sie gleichsam „Meister ihres eigenen Schicksals“, denn ein Versagen könnte zum persönlichen Ruin werden.