KMU - INTERN: verfeuert & verblasen E-Book

Wolfgang Wrobel

• Herausgeber: tredition
• Kategorie: Fachliteratur
• Sprache: Deutsch
• Veröffentlichungsjahr: 2020

Seitenzahl: 185

Beschreibung

In diesem Buch beleuchtet Wolfgang Wrobel in imposanter Form die enormen Potentiale, die in deutschen Unternehmen im Bereich der internen Wertschöpfung Tag für Tag verschenkt werden. Also Geld, das buchstäblich sinnlos verbrannt wird. Er ist Spezialist für die Verbesserung von internen Abläufen in KMU's und mittelstän-dischen Unternehmen. Damit wurde er Wegbereiter für Preisträger des deutschen Materialeffizienzpreises und mehrfach vom BMWI ausgezeichnet. Als Schöpfer der KMU-Verbesserungsformel nimmt er den Leser mit auf die Spur, die größten Multiplikatoren für den Gewinn der Firma zu identifizieren. Das Buch erklärt für jeden Inhaber oder Geschäfts-führer anschaulich, welche Punkte von Bedeutung sind und versorgt sie mit dem notwendigen Wissen, Verbesserungen zu planen. Wrobel macht Mut die Entscheidung zu treffen, das eigene Unter-nehmen in den wichtigsten Bereichen zu verbessern und die not-wendigen Schritte einzuleiten. Er begleitet Unternehmer ein Stück auf dem Weg, die eingeleiteten Maßnahmen konsequent zu nutzen. So werden sie in den Genuss der enormen Vorteile kommen. Nicht aus dem Auge verliert der Autor dabei den Zusammenhang zwischen der tatsächlichen Verschwendung von Ressourcen in der Fertigung und den schädigenden Folgen. Dies gilt in Hinblick auf die Gesellschaft genauso wie auf die Umwelt selber.

Leseprobe

KMU – INTERN:

verfeuert & verblasen

Wolfgang Wrobel

Geld verbrennenist nicht strafbar…… aber sinnlos!

Auf dem Glatteis des Wettbewerbs rutscht nur der ohne Brüche, wer Schutzausrüstung trägt mit Polster aus geistiger Frische.

Für den Erfolg ist nicht die Größe des Hundes im Kampf entscheidend, sondern die Größe des Kampfes im Hund.

Texanisches Sprichwort

Bibliografische Information der Deutschen Nationalbibliothek:

Die Deutsche Nationalbibliothek verzeichnet diese Publikation in der Deutschen Nationalbibliografie; detaillierte bibliografische Daten sind im Internet über http://dnb.d-nb.de abrufbar.

Für Fragen und Anregungen:

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1. Auflage 2019

Copyright © 2020 Wolfgang Wrobel

Umschlaggestaltung & Satz:

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ISBN Nummern:

978-3-7497-9157-6

ISBN Paperback

978-3-7497-9150-7

ISBN Hardcover

978-3-7497-9151-4

ISBN e-Book

Das Werk, einschließlich seiner Teile, ist urheberrechtlich geschützt.

Jede Verwertung ist ohne Zustimmung des Autors unzulässig.

Dies gilt insbesondere für die elektronische oder sonstige Vervielfältigung, Übersetzung, Verbreitung und öffentliche Zugänglichmachung.

Inhaltsverzeichnis

Geleitworte

Vorbemerkungen des Autors

Einleitung

Zum Aufwärmen

Verflossene Chancen

Ein Blick auf die KMU-Kraftquellen im Mittelstand

Die Hauptstrecke Teil I

Von der Kraftquelle zur Qualitätsleistung

Die Hauptstrecke Teil II

Die interne Leistungsturbine

Die Hauptstrecke Teil III

Die Führung als Taktgeber für die Umsetzungskraft

Die Aufgabenstruktur

Der sortierte Werkzeugkasten

Spezielle Werkzeuge

Die Hauptstrecke Teil IV

Die Strömungskraft in der Leistungsturbine

Die Zielgerade

Die Praxis zur Glättung des Auftragsdurchlaufs

Der Auslauf

Anhang

Begriffserklärungen

Danksagung

Stimmen aus der Wirtschaft zum Autor

Der Autor

Literaturhinweise/Quellen

21. Juni 2019

Geleitwort

von

Gert Stuke

Präsident Oldenburgische IHK

Die Welt ist wieder einmal im Umbruch. Nicht zum ersten Mal. Damit tut sich auch der eine oder andere Wirtschaftszweig sehr schwer, Schritt zu halten. Aber es tritt nicht immer so deutlich zutage wie beim Einzelhandel, denn mehr und mehr Kunden wechseln den »Einkaufskanal«. Doch was müssen wir tun, um nicht abgehängt zu werden? Was müssen wir tun, damit wir den von außen empfundenen Handlungsdruck als Chance frühzeitig erkennen?

In dem Buch »Geld verbrennen ist nicht strafbar aber sinnlos!« geht es darum, wie man sich einfach und wirksam davor schützen kann, seine Ressourcen nicht unnötig zu verpulvern. Dieses Buch hat viele Facetten. Es geht nicht nur um Fachkräfte, es geht beispielsweise auch um eine realistische Planung, um die Einschätzung von Produktionsvorgängen und deren Wirkungen. Es geht um Wettbewerbsfähigkeit und es geht um Führung. Allen angesprochenen Themenkreisen gemein ist jedoch das Phänomen der Effektivität und Effizienz.

Das Buch zeigt an vielen Stellen insbesondere Lebenserfahrungen, Beobachtungen, Diskussionshintergründe, die plakativ in Szene gesetzt werden. Durchaus in Verknüpfung mit Lehrsätzen, Teasern, durch kleine Geschichten sowie Anregungen.

Effektivität und Effizienz unserer Prozesse in der Produktion, in der Planung und in der Führung werden nach Meinung des Autors viel zu selten auf den Prüfstein gestellt. Dabei kann es relativ einfach sein, nach einer Analyse die »Baustellen« zu beseitigen und ins Positive zu gestalten. Der Autor bietet dazu zahlreiche Beispiele.

Wenn man sich dem Thema der Effektivität, das bedeutet, sich die richtigen Ziele zu setzen, und des Themas Effizienz, das bedeutet, die Ziele richtig zu verfolgen, vergegenwärtigt, kann man zum Schluss kommen, dass durch Führung und Verhalten in unseren Unternehmen enorm große Mengen von Ressourcen verschwendet werden.

Die in diesem Buch dargestellten Hinweise widmen sich u.a. stark dem Führungsthema und zeigen, dass dort ein Großteil des Ressourcenverbrauchs determiniert wird. Leider zu oft durch schlechte Führung und zu wenig Prozesswissen. Wenn an dieser Stelle gezielt mehr getan werden würde, ließe sich das Fachkräfteproblem ein Stück weit reduzieren. Gerade für kleine und mittlere Unternehmen wird dies zukünftig der entscheidende Erfolgsfaktor im Wettbewerb sein. Sie sind das Rückgrat unserer Volkswirtschaft und sind deswegen auch im Fokus der Betrachtung des Autors.

Gert Stuke

22. Juli 2019

Geleitwort

von

Minister a. D.

Lutz Stratmann

Geschäftsführer Demografieagenturfür die Wirtschaft

Mittelständische Unternehmen sind der Erfolgsfaktor der deutschen Wirtschaft: Über 99 Prozent aller Unternehmen in Deutschland sind Mittelständler. Sie erwirtschaften mehr als die Hälfte der Wertschöpfung, stellen fast 60 Prozent aller Arbeitsplätze und rund 82 Prozent der betrieblichen Ausbildungsplätze bereit. Der Mittelstand ist der wichtigste Innovations- und Technologiemotor Deutschlands und genießt zu recht auch international großes Ansehen. Um auch in Zukunft wettbewerbsfähig zu bleiben, muss sich der Mittelstand aber stets neu positionieren.

Eine Mittelstandsstudie (https://www.bmwi.de/Redaktion/DE/Publikationen/Studien/studie-endbericht-innovativer-mittelstand-2025.html) im Auftrag des BMWi zeigt: Der innovative Mittelstand wird auch weiterhin als Erfolgsmodell »Made in Germany« gelten. Mittelständische Unternehmen können weiterhin mit ihren bewährten Spezialisierungs- und Nischenstrategien erfolgreich bleiben. Hierzu muss der Mittelstand aber insbesondere die Digitalisierung für sich nutzen und die Herausforderungen des Fachkräftemangels bewältigen.

Der Mittelstand ist Innovations- und Technologiemotor: Im EU-Vergleich schneiden deutsche Mittelständler bei den Innovationsaktivitäten sehr gut ab: So brachten mehr als 42 Prozent der deutschen KMU eine Produkt- oder Prozessinnovation auf den Markt; im EU-Mittel waren es gut 30 Prozent. Viele kleine Unternehmen, meist Familienbetriebe, sind zudem mit Hightech-Produkten in bestimmten Marktnischen oder in Zulieferketten für große Unternehmen Weltmarktführer (»hidden champions«).

Mittelstand in Deutschland ist eine (Geistes-)Haltung. Was alle mittelständischen Unternehmen eint, ist eine Unternehmenskultur, in der Eigentum und Leitung in einer Hand liegen – und damit auch Verantwortung und Risiko. Das garantiert kurze Entscheidungswege und schnelle Entscheidungsprozesse und schafft die nötige Flexibilität, um schnell auf Marktveränderungen zu reagieren. Zugleich führt es zu einer Geschäftspolitik, die auf Kontinuität und Langfristigkeit ausgerichtet ist. Dies findet seinen Ausdruck im verantwortungsvollen Umgang mit Mitarbeitern, Kunden und Geschäftspartnern und einer engen Verwurzelung in der Region, in der die Unternehmen ansässig sind. Dank der Nähe zum Kunden und seinen Bedürfnissen können Marktveränderungen frühzeitig aufgespürt und in tragfähige, innovative Lösungen übersetzt werden.

Dem deutschen Mittelstand geht es gut. Manche sagen zu gut. Denn der Erfolg der letzten Jahre kann auch zu Selbstzufriedenheit, Bequemlichkeit und mangelnder Veränderungsbereitschaft bei Unternehmensleitung und Beschäftigten führen. Mit dem demografischen Wandel, der Energiewende und der Digitalisierung steht der deutsche Mittelstand aktuell vor vielfältigen Herausforderungen. Damit verbundenen sind Veränderungen, die sich mit rasanter, bisher nicht gekannter Geschwindigkeit vollziehen. Zugleich bieten sich ihm enorme Chancen: Der demografische Wandel und die Energiewende eröffnen beispielsweise neue Geschäftsfelder und Möglichkeiten; der Einsatz digitaler Lösungen kann Unternehmen helfen, Geschäftsprozesse zu verschlanken, die Produktivität zu erhöhen und sich in internationale Wertschöpfungsnetze einzubringen. Kontinuität, Agilität, Veränderungsbereitschaft und Schnelligkeit entscheiden künftig darüber, ob Unternehmen die Herausforderungen bestehen und die Chancen nutzen. Dabei ist eine Botschaft unüberhörbar: Die Beschäftigten bleiben auch zukünftig im Mittelpunkt. Kein Roboter, kein Algorithmus, kann menschliche Intelligenz, Empathie, Erfahrung oder Kreativität ersetzen. Nur wenn alle Beteiligten im Unternehmen eine aktive und gestalterische Rolle einnehmen und sich anstehenden Veränderungen öffnen, werden aus Herausforderungen und Chancen auch tatsächlich Erfolge.

Konkret geht es dabei u. a. um die Verbesserung der Arbeitsbedingungen und der Arbeitsfähigkeit der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter, eine Steigerung der Erwerbsbeteiligung von Frauen, der Einbindung älterer Beschäftigter, der verbesserten Teilhabe von Menschen mit Migrationshintergrund und von Menschen mit Behinderungen, der Schaffung von Wissensmanagementsystemen und einer zukunftsfähigen Lernkultur oder einer verbesserten Kommunikation nach innen und nach außen. Natürlich geht es auch darum, die Beschäftigung aller Mitarbeiter in der digitalen Transformation zu sichern. Wertschöpfungszuwächse bei gleichzeitigem Anstieg der Arbeitslosenzahlen, würden den gesellschaftlichen Zusammenhalt auf eine schwere Belastungsprobe stellen. Das bedeutet, dass die Mitarbeiter, deren Aufgaben nun von Robotern übernommen oder durch Algorithmen gestützte Programme ersetzt werden können, befähigt werden müssen, hochmoderne Anlagen so zu bedienen, dass die Möglichkeiten zur Zusammenarbeit zwischen Menschen und Roboter (kooperative Robotik – Kobot) für eine produktive Interaktion vollständig ausgeschöpft werden können oder dass diese gänzlich für andere Aufgaben qualifiziert werden müssen. Der Roboter erledigt die mühsamen, oft auch gesundheitsbelastenden, Routineaufgaben mit geringem Mehrwert. Dabei ist dieser lernfähig und jederzeit programmierbar. Der Mensch setzt seine Intelligenz für ergänzende Aspekte der Fertigung mit höherem Mehrwert ein. Dafür sind ein Umdenken und eine neue Weiterbildungskultur erforderlich. Es geht nicht mehr nur um das bloße Aneignen von Fachwissen. Die neuen Aufgaben zu bewältigen, geht nur im Miteinander. Die Mitarbeiter tauschen sich während des Produktionsprozesses aus, in Workshops werden Qualitätsprobleme oder die Funktionalität der bestehenden Interaktion diskutiert oder Störungen eigenverantwortlich behoben. Ideen für neue Prozesse oder Geschäftsmodelle entstehen. Gefragt sind neben dem Fachwissen also auch sogenannte Soft Skills wie Kommunikationsfähigkeit, Kooperationsfähigkeit, Veränderungsbereitschaft, Mut und Kreativität.

Dieses Buch unterstützt die Initiative zu einer Neuen Qualität der Arbeit (INQA). INQA bietet Hilfestellungen in vier personalpolitischen Handlungsfeldern: Führung, Chancengleichheit & Diversity, Gesundheit sowie Wissen & Kompetenz. Die Angebote reichen von Tools zur Bestandsaufnahme und Handlungshilfen bis hin zu Beratungs- und Auditierungsprogrammen. Unternehmen und Institutionen können sich außerdem von guten Praxisbeispielen inspirieren lassen und finden Möglichkeiten zur Vernetzung.

Deutschlandweit haben bereits etliche Organisationen aller Branchen, Größen und Rechtsformen, mit professioneller und passgenauer Hilfe der Initiative, die eigene Zukunftsfähigkeit verbessert. Viele best-practice Beispiele finden dabei Nachahmer und unterstreichen den Erfolg von INQA.

Lutz Stratmann

Vorbemerkungen

des Autors

Dipl.- Ing.

Wolfgang Wrobel

Geschäftsführender GesellschafterIngenieurbüro UPW

Die Qualitätsleistung QL eines Unternehmens kann ein Produkt, eine Dienstleistung oder eine Problemlösung für Kunden sein. Sie ist der Grund für das Bestehen des Unternehmens. Damit wird Nutzen für Kunden gestiftet und Geld verdient. Das passiert aber nicht von allein. Die Qualitätsleistung muss durch die innere Kraft und Stärke der Menschen und der Prozesse im Unternehmen wettbewerbsfähig erzeugt werden. Das ist in der Praxis oft ein mehr gewachsener als strukturiert geführter Entwicklungsprozess.

Als Norddeutscher hatte ich anfänglich als angestellte Fachkraft und danach als angestellte Führungskraft national und international in der Produktentwicklung und Organisationsentwicklung zur Effizienzverbesserung gearbeitet. Dies war die solide Grundlage für meine Tätigkeit als selbständiger Dienstleister für KMU. Unsere Arbeit als Ingenieur-Prüfstelle in den Unternehmen für die Bewertung der inneren Abläufe und die simple, schnelle und effiziente Ausrichtung mit den betroffenen Menschen auf bessere neue Zustände wurde mehrfach vom BMWi gewürdigt.

Eines der Unternehmen wurde wegen seiner effizienten Produktentwicklung und seiner einfachen und dennoch sehr wirksamen Organisationsgestaltung unter aktiver Beteiligung der Menschen vor Ort mit dem Deutschen Materialeffizienzpreis des BMWi ausgezeichnet. Das unterstreicht die Potenziale und Kompetenz der KMU im Mittelstand in der Breite. Auch in der Spitze kommt fast die Hälfte der weltweit 2.700 »Hidden Champions« aus dem deutschen Mittelstand – allerdings mit regionaler Häufung im Süden. Beides zeigt eindrucksvoll: Erfolg kommt nur vom konkreten Machen, so wie der Durst nur durch die Öffnung der Flasche gelöscht werden kann, und nicht durch Wunsch oder Wollen. Allein durch den zuverlässigen Zweitakter »Arbeiten und Verbessern« entsteht eine wettbewerbsfähige und effiziente Qualitätsleistung für den Markt.

Zur Unterstützung der Kleinen bei den KMU und den Handwerksbetrieben in der Region und darüber hinaus liegt dieses Buch jetzt vor, um das Machen zu unterstützen und Anregungen zu geben. Denn bei den heranrollenden Herausforderungen durch Fachkräftemangel und Digitalisierung steht nach wie vor allein der Nutzen für die Kunden und dabei die Wettbewerbsfähigkeit der Unternehmen mit ihren Menschen im Mittelpunkt.

Nur wer bereit zu Aufbruch ist und Reise,

Mag lähmender Gewöhnung sich entraffen.

Und jedem Anfang wohnt ein Zauber inne.

Hermann Hesse

Aus den Erfahrungen der Praxis werden die tragenden Elemente für die Eigenanwendung formuliert, ohne sich im Detail verlieren zu müssen. Dabei werden der interne Weg zur Gewinnverbesserung und seine Bewältigung für eine effizient hergestellte Qualitätsleistung skizziert. Damit wird das Rad nicht neu erfunden. Vieles sei doch schon in KMU bekannt wird wieder mal gesagt werden. Ja, im Sinne der Wahrnehmung seiner Existenz, so wie Sonne, Mond und Sterne stimmt das – aber nicht in dieser zusammenhängenden Konstellation. Allein schon die einfache Frage zur Klärung nach dem letzten Anwendungsfall der angeblich bekannten Inhalte und den dabei erzielten Ergebnissen mit den vorgegebenen Kenntnissen verhallt dann zu oft im wortreichen Schweigen. Und überhaupt: Dafür gäbe es gar keine Zeit. Schließlich sei man ja mit Aufträgen und anderen Projekten voll ausgelastet.

Doch wenn es nur um die Auslastung geht, dann läuft etwas ziemlich schief. Hier geht es um den Weg zu neuen Qualitäten bei Prozessen und Ressourcen zur Entwicklung für den Bestand. Denn der Erfolg allein lebt gefährlich. Sein größter Feind ist der Erfolg. Sein Geschmack kann zu Wahrnehmungs- und Bewegungsproblemen führen. Doch Erfolg gedeiht nicht auf Ruhekissen. Erfolg muss wie ein Kreisel laufen und auch regelmäßig geschickt erneut aktiviert werden. Sonst kippt er um. In der Erfolgsspirale sind dann das vermutete Talent und die Begabung zur Tat allein nie entscheidend. Es kommt vielmehr auf das Wissen, den Willen und dann ganz besonders auf die Übung an.

Den Anfang im Buch machen belastbare Gedankenstränge. Sie sind wie ein Geflecht aus miteinander verknüpften Verstärkungsfasern. Diese können in das starke Bindemittel der eigenen praktischen Erfahrungen eingebettet und miteinander verbunden werden. Zusammen ergeben sie dadurch einen besseren Verbundwerkstoff für eine individuelle gedankliche Arbeitsplatte. Auf dieser kann dann mit der eigenen Kraft und Stärke die eigene Qualitätsleistung gezielt weiter entwickelt werden. Dazu gehören dann Kenntnisse der Zusammenhänge, um so Details besser bewerten und bearbeiten zu können, sowie der Wille zum Machen. Simpel, schnell und effizient. Darum gibt es diese Schrift.

EINLEITUNG

Kleine und Mittlere Unternehmen (KMU) sind eine große Teilmenge des gesamten Mittelstandes. Die KMU sind mit ihren Produkten, mit ihren Dienstleistungen und mit ihren Problemlösungen für den Markt – hier als Qualitätsleistung QL bezeichnet – durch ihre Fachkompetenz sehr erfolgreich. Die Fähigkeit zur Herstellung dieser Qualitätsleistungen kommt aus den Betrieben. Diese sind sozusagen die internen Kraftquellen aus denen die Qualitätsleistungen der Unternehmen sprudeln. Damit wird das Geld verdient.

Die Betriebe der KMU sind die internen Kraftquellen zum Antrieb der »Leistungsturbinen« für den Auftragsdurchlauf. So ähnlich wie bei Flugzeugen, die mit ihren Tanks die Triebwerke für den Schub zum Transport mit Sprit versorgen. Der »Spritverbrauch« dieser Leistungsturbinen aus der Kraftquelle, also ihre Effizienz, wird von der Umsetzungskraft der Menschen und der Prozessqualität bestimmt. Die »Hubraum«-Auslegung der »Leistungsturbinen« ist in den Betrieben sehr unterschiedlich. Die betrieblichen Leistungsturbinen effizienter Unternehmen sind zur Vorbeugung von Ausfällen und für den Schadensfall mit einem »Flammschutz« in Form einer wirksamen Arbeitssystematik zur Störungsvermeidung und Eingrenzung einer Beeinträchtigung ausgestattet.

Zudem spielt das regelmäßige Verbessern neben einem wirksamen und qualitätsgerechten Arbeiten eine ganz wesentliche Rolle. Dieser Flammschutz soll bei einer Leistungserstellung im Triebwerk durch Konzentration auf die inneren Abläufe eine Geldverbrennung durch Fehleinstellungen und Störungen im Arbeitsverlauf verhindern und zu Verbesserungen anregen. Dagegen arbeiten viele KMU weiterhin in relativ regellos gewachsenen Betriebsstrukturen.

Dadurch sind die Turbineneinstellungen im Vergleich zu den anderen im Betriebsalltag noch viel zu hoch und deutlich zu fett eingestellt und zudem einem erhöhten Ausfallrisiko ausgesetzt. Regelmäßige Problemlösungen und Verbesserungen sind nicht organisiert. Deshalb wird in den Leistungsturbinen durch Fahren auf Verschleiß unbeabsichtigt Geld verbrannt und mehr CO2-Äquivalente als nötig freigesetzt. Das belastet Unternehmen und Umwelt in nicht notwendiger Weise.

Die eingesetzten Flammschutzsysteme zur Vorbeugung und Vermeidung einer »Brandausweitung« im organisatorischen Schadensfall sind für viele kleine KMU in jeder Hinsicht überdimensioniert und nicht zu gebrauchen. Deshalb wird mit dieser Schrift eine Einfache ArbeitsSYstematik (EASY) als FireStop mit CO2-Bremse zur Brandverhinderung vorgestellt, um Anregungen für sparsamere Betriebseinstellungen in KMU zu geben, damit die betriebliche Leistungsturbine zur Erzeugung der Qualitätsleistung für den Markt sauberer, schneller und sicherer arbeiten kann.

Dabei spielt die Umsetzungskraft der Menschen die zentrale Rolle. Diese Kraft wird durch die Fach- und Führungskompetenz vor Ort erzeugt. Deswegen ist ihre Stärkung durch eine kompetente Führung vor Ort der Startpunkt für das Ziel. So können dann eine unbeabsichtigte Geldverbrennung eingegrenzt, der Gewinn verbessert und die sonst in die Umwelt verblasenen CO2-Äquivalente samt Feinstaub vermieden werden.

Am Ende wird das praktische Vorgehen in den wesentlichen Schritten als Anregung zum Selbermachen beschrieben. Nur Machen mit Kopf macht Meisterschaft!

Oft liegt zwischen Gedanke (Leitbild) und Tat (Machen/Tun) ein tiefer Schatten. Im folgenden Bild geben die Leuchtposten auf dieser Strecke Hinweise darauf, wie diese Lücke zur erfolgreichen Begehung ausgeleuchtet werden könnte.

Zum Aufwärmen

KMU im Kielwasser der Flößer

Der nahe Wald war der Holzlieferant für die Flößer. Ihre Aufgabe war, die gefällten Baumstämme als Floß auf Flüssen kontrolliert bis zu den Kunden zu treiben. Das waren Brettmühlen, Köhlereien, Glasfabriken, Werften oder Holzplätze. Die Flößer transportierten so große Holzmengen. Die Fahrt selbst war nicht ungefährlich. In den gewachsenen, verwundenen Flüssen gab es den Normalverlauf mit ruhigen, seengleichen Abschnitten und Engstellen mit reißenden Strömungen und darin überall die Gefahr der quer zur Strömung liegenden Stämme und Holzteile als Hindernisse. Hinter Engpässen und Staustellen befanden sich oft Strudel oder Untiefen. Die Höhenunterschiede betrugen häufig über einen Meter. Der Flößer mit seinem Team geriet an Störstellen manchmal tief ins Wasser. Vom Verkaufspreis für das Holz blieb nicht selten viel zu wenig als Lohn für die Mühen der Arbeit übrig.

Der Aufwand für die Holzbeförderung hatte an jeder Biegung des Flusses, an jeder Stromschnelle und an jedem quer zur Strömung stehenden Holzstück wegen der Strömungsverluste einen Teil des Ertrages begraben. Also musste noch mehr Holz über diesen beschwerlichen Wasserweg transportiert werden, um den Lohn zu verbessern. Mehr Gewinn durch mehr Umsatz.

Gefangen im eigenen Erfahrungskreis, ist mehr vom Gleichen viel zu oft die Lösung der ersten Wahl. Das ist die allseits bekannte Endlosschleife, die mit erhöhter Drehzahl gegen alle Fließ-Widerstände zur Überlastung führt. Doch selbst dies erwies sich bald als nicht haltbar. Ein Mehr vom Gleichen hatte auf Dauer noch nie Bestand gegen Verbesserungen. Denn es ist sinnlos die Schritte zu beschleunigen, wenn man in die falsche Richtung läuft.

Wer wettbewerbsfähig werden und bleiben will, der hat nur zwei Hauptaufgaben zu erledigen: Arbeiten & Verbessern.

Arbeiten ohne schädliche Überlastung für ein gutes Ergebnis und Verbessern, damit dies zukünftig zumindest so bleiben kann, wie es ist. Eine Preiserhöhung für die Holzlieferungen hätte das Problem der kargen Gewinne nur gelindert, aber nicht gelöst. Kunden wollten und wollen nicht für die Fließprobleme der alten und neuen Flößer zahlen. Die wahre Ursache des Problems, warum das alles so lange dauerte und mit Verlusten bedroht war, lag am ungeregelten Transportweg für den Auftragsdurchlauf.

Der beschwerliche und gefahrvolle Hindernislauf durch die gewachsenen Flussläufe war der entscheidende Ansatzpunkt für notwendige Verbesserungen. Gute Wasserbauer hatten bewährte Lösungen. Die hatten sich auch durch lange Erfahrungen der Menschen als gut geeignet herausgestellt. Es ging um die Beeinflussung der Fließdynamik in einem Gewässersystem. So entstanden regulierte Wasserstraßen von schmal bis breit, um den Fluss der Hölzer leichter, einfacher, sicherer und schneller zu gestalten:

• Verschwendungen im Sinne einer Behinderung in der Transportzone der freien Strömung durch nutzlose Quer- oder Rückströmungen oder durch mitschwimmende Fließhindernisse wurden beseitigt.

• Auslastungen von Flussabschnitten wurden vermieden und die Belastung dieser Flussabschnitte begrenzt, damit auf Dauer keine Überlastungen mit Stau stattfinden konnten.

• Unausgeglichenheiten im Flussverlauf wurden entschärft oder gar beseitigt, damit keine Auslastungen an Engstellen entstanden.

Das Flößen ist längst verschwunden. Es musste besseren Wegenetzen weichen. Geblieben sind die Grundlagen zur effizienteren Flussgestaltung in modernen betrieblichen Arbeitsflüssen für Auftragsdurchläufe. Statt des Holzhafens als Ziel für die Flöße sind es jetzt die Kunden für die Qualitätsleistung aus der betrieblichen Leistungsturbine.

Statt eines gewachsenen wasserführenden Flusses als Weg zum Hafen ist es jetzt ein gewachsener Arbeitsfluss vom Auftragseingang bis zur Ablieferung beim Kunden. Statt der Flößer mit ihrer Führungserfahrung und ihren kompetenten Helfern sind es jetzt die Führungskräfte vor Ort mit ihren Teams im Fluss eines Auftragsstromes.

Fachkräftemangel: Eine moderne Flößerfabel

Die Kluft zwischen Wirklichkeit und Möglichkeit im menschlichen Verhalten kann eine sehr unerfreuliche unveränderliche Größe im menschlichen Langzeitverhalten sein. Diese Kluft gibt Anlass für ein ständiges Ärgernis. Sie ist ein ständiger Stolperstein beim erforderlichen Fortschritt zur Wettbewerbsstärkung.

Der Abstand zwischen den praxisbewährten Möglichkeiten für wesentlich bessere Verhältnisse und dem Wollen zur praktischen Umsetzung ist in der Breite erstaunlich konstant und groß. Es entsteht der Eindruck, dass mit zäher Zurückhaltung versucht wird, sich die vermeintlich unkalkulierbaren Folgen von Effizienz durch Organisation, Innovation und Digitalisierung beim Lückenschluss vom Leib zu halten.

Geistige und emotionale Mauern werden hochgezogen, um den Bereich und das Erreichte zu schützen. Das stellt Kerneigenschaften für eine gute Führung in Frage: Chancen ergreifen und nutzen, um bessere Ergebnisse zu erzielen. Zu viele wissen zu schnell und zu ausführlich, warum es hier und in diesem ganz besonders speziellen Fall nicht geht. »Bei den anderen mag das ja möglich sein, aber bei uns auf keinen Fall.«

Chancen durch Nichtwissen oder Unterlassung zu verpassen, passt in kein gutes Führungsprofil. Eine Lage wird nicht durch ungünstige Umstände belastet. Sie wird durch die verantwortlichen Menschen belastet, die diese nachteiligen Umstände durch Unterlassung zulassen. Vor dieser Kulisse bekommt der Klagechor über den Fachkräftemangel eine andere Klangfärbung. Das klingt nach Klammern an der gewohnten Wirklichkeit im Arbeitsfluss und nicht nach Aufbruch zu besseren Möglichkeiten. Statt nach mehr vom Gleichen wie bei den Flößern zu streben, wäre es auf jeden Fall besser, den Arbeitsflussweg erst mal durch konsequente Organisation effizienter zu gestalten. Dann durch Aktivitäten zur Digitalisierung und/oder mit innovativen Vorhaben zu Sozialem, Produkten oder Prozessen. Dadurch erscheint dann der zuerst verspürte Mangel auf einmal doch nicht mehr ganz so hinderlich für die weitere Entwicklung zu sein.

Die Manko-Mentalität

Eine Manko-Mentalität macht sich bei uns breit. Meldungen dazu laufen wie in einer Endlosschleife. Der beklagte Fachkräftemangel geht quer durch das Alphabet der Berufsbezeichnungen. Die Folge: Arbeit bleibt liegen, Projekte werden nicht gemacht. Die betroffenen Kunden wie auch Lieferanten werden immer genervter. Hinzu kommt, dass Verfügbarkeitsmängel durch Kompetenz- und Effizienzlücken auch noch öffentlichkeitswirksam auf großer Bühne dargeboten werden. Das spricht nicht gerade für eine gute Führung. Man kann es nicht und braucht zu viel.

Berlin kriegt seit 2006 keinen Flugplatz hin. In Peking jedoch wird 2017 ein Flugplatz nach den Plänen des Berliner BER nach 20 Monaten Bauzeit fertiggestellt. Die übereilt eingeleitete Energiewende wurde bisher völlig vermurkst.

Fernzüge sollen bei uns nur zu 75 % planmäßig das Ziel erreichen. Für die Anschlussfähigkeit an andere Züge sind jedoch 85 % erforderlich. Anschlusszüge werden durch diese Qualitätslücke zuhauf verpasst.

Bei der Bundeswehr ist die gesamte U-Boot-Flotte ausgefallen. Gorch Fock wird nicht fertig und kostet und kostet. Mit den Gewehren im Heer gibt es Probleme. Panzer fahren nicht, Flugzeuge starten nicht. Selbst Regierungsflieger heben nah und fern nicht ab. Wegen mangelhafter Ausrüstung sind neu beschaffte Schützenpanzer nicht einsatzbereit. Mit Themen wie Wohnungen, Kitas, Landärzten, Sparzinsen, und schulischen Leistungen könnte das mühelos fortgesetzt werden. Gute Gefühle erzeugt eine solche unvollständige Aufzählung nicht. Doch für den Fortschritt zum Besseren muss erst mal der Standort beschrieben werden.

Erfolgsbestimmende Verhaltensmerkmale wie Fleiß, Zuverlässigkeit, Pünktlichkeit und gute Führung im Großen und Kleinen sind ins Rutschen gekommen. Mit der Wahrnehmung dieser schlechten »Lieferleistungen«, des Bröckelns um uns herum, kommt das ungute Gefühl auf, dass die Fähigkeit zur Arbeit auf den Punkt mit Können und Sparsamkeit insgesamt ins Ungefähre abgedriftet ist und die »Qualitätsstandards« gleich mit.

Auf dem Treibsand der Ineffizienz gegründete Projekte, Produkte und Dienstleistungen verschlingen Zeit, Kapazitäten, Material und Energie. Geld wird so verbrannt und verblasen. Minderleistungen