KMU-Management I: Willensbildung E-Book

Bernd J. Schnurrenberger

• Herausgeber: Books on Demand
• Kategorie: Fachliteratur
• Sprache: Deutsch

Seitenzahl: 234

Veröffentlichungsjahr: 2019

Beschreibung

Ob beim Selbstmanagement oder in der Unternehmensführung: Wer etwas erreichen und langfristig erfolgreich sein will, muss "die richtigen" Ziele setzen und proaktiv adäquate Maßnahmen ergreifen! Wissen, was man will - und dabei doch offen sein für vielversprechende Impulse, heißt die Devise: Von antiken Strategen über moderne Wirtschaftspsychologen. Von Managementforschung und Praktiker-Tricks bis zu Open Innovation und Digitalisierung etc. KMU-Management: In der Fundierung wissenschaftlich, in der Umsetzung praxisorientiert & pragmatisch, im Stil salopp und bestens lesbar. In der StandardEdition als preisgünstiges Taschenbuch. Weitere Informationen sowie ausgewählte (drucktaugliche) Abbildungen und Tabellen zum freien Download: www.KMU-Management-Buch.de

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Inhalte und Themen der Bände I, II und III (Eigene Darstellung)

Abbildung 2: KMU-Definitionen (Ifm-bonn.org)

Abbildung 3: Merkmale normativer, strategischer und operativer Führungsebenen (Dillerup/Stoi 2013, S. 43)

Abbildung 4: Beispiel eines (funktional orientierten) Organigramms eines fikitven KMU (Eigene Darstellung)

Abbildung 5: Führung als Willensbildung und Willensdurchsetzung (Hopfenbeck 1998, S. 337)

Abbildung 6: Diversity-Persönlichkeitsmodell (Gardenswartz & Rowe 2003)

Abbildung 7: Limbic Map (nach Häusel, H.G. 2016)

Abbildung 8: Integriertes Modell der (Unternehmer-) Persönlichkeit/-identität (Eigene Darstellung, Baumstruktur: istockphoto.com)

Abbildung 9: Rollen der Führung (Mintzberg 1980, S. 923 zitiert nach Steinmann/Schreyögg 2005, S. 19ff)

Abbildung 10: Konzeption/Dimensionen eines Produkts (nach Balderjahn 2003b. S. in Anlehnung an Berndt et al 1997, S. 58, vgl. auch bereits Meyer 1990, S. 68f)

Abbildung 11: Business Model Canvas („Canvas-Tapete") (nach Osterwald und Pigneur, 2011, S. 48)

Abbildung 12: Geschäftsplan-"Tapete" (Eigene Darstellung)

Abbildung 13: Struktur wichtigster Interessengruppen der Corporate Governance (Reinemann 2011, S. 180)

Abbildung 14: Gestaltansatz – Profil-Beispiele (Macharzina/Wolf 2010, S. 81)Abbildung 15: Zentrale Ressourcenbereiche (angelehnt an North 2009)

Abbildung 16: Handlungsfelder im Unternehmens-Lebenszyklus (Reinemann 2011, S. 33)

Abbildung 17: Bestandteile eines Systems (Dillerup/Stoi 2013, S. 29)

Abbildung 18: Management-Trends (Eigene Ergänzung auf Basis Schüppel 1996)....

Abbildung 19: Erweiterter Lebenszyklus von Management-Konzepten (In Anlehnung an Fink/Knoblach 2003 nach Fink 2009, S. 121)

Abbildung 20: Strategische Situationsanalyse (In leicht adaptierter Anlehnung an Nieschlag et al. 2002, S. 103)

Abbildung 21: Fiktives Beispiel einer Stärken-Schwächen-Analyse im Profilvergleich (nach Balderjahn 2003b, S. 26)

Abbildung 22: Branchenanalyse nach Porter in Detailansicht (nach Macharzina/Wolf 2010, S. 312)

Abbildung 23: Umweltanalyse/PESTEL (Eigene Ergänzung auf Basis BPW-Checkliste 2003 sowie Dillerup/Stoi 2013, S. 106)

Abbildung 24: Fiktives Beispiel Image-/Positionierungsanalyse (Eigene Darstellung)..

Abbildung 25: Grundprinzipien der Portfolio-Technik (erweitert auf Grundlage Hungenberg 2014, S. 432)

Abbildung 26: Produkt-/Markt-/Orga-Strategie-Tensor (PMO-Tensor) (Eigene Erweiterung auf Basis der Produkt-Markt-Matrix nach Ansoff)

Abbildung 27: Intensitätsstufen der internat. Markterschließung incl. E-Commerce (Eigene Erweiterung auf Basis Müller-Stewens/Lechner 1997, S. 237)

Abbildung 28: (Internationale) Beschaffungsstrategien (Benkenstein 2002, S. 173)...

Abbildung 29: Quellen der Innovation: Technology-Push vs. Market Pull (in Anlehnung an Specht/Beckmann 1996, S. 33)

Abbildung 30: Methoden der Datenerhebung (eigene Darstellung, aufbauend auf Hermann/Huber 2013, S. 39)

Abbildung 31: Beispiel einer Grundauszählung: Variable Geburtsjahr (Eigene Auswertung; EinkaufenimNetz.de 2003)

Abbildung 32: Laddering-Studie zum Thema "Wirtschaftsfreundlichkeit einer Verwaltung" (Schnurrenberger 2000, S. 213)

Abbildung 33: (Virtuelle) Kundeneinbindung im Innovationsprozess (nach Rüdiger 2001, S. 5)

Abbildung 34: "VKI-Trichter": Ermittlung der Eignung von Innovationsvorhaben für den Einsatz von Verfahren der VKI (Balderjahn/Schnurrenberger 2005, S. 429)

Abbildung 35: Zukunfts- oder Szenario-Trichter (in Anlehnung an Kreilkamp 1987, S. 286)

Abbildung 36: Querwirkungen und Interdependenzen von Global-Trends (Eigene Darstellung)

Abbildung 37: Trend-Einfluss-Matrix (In Anlehnung an Wheelen et al. 2014, S. 81 nach Dillerup/Stoi 2016, S. 109)

Tabellenverzeichnis

Tabelle 1: Anspruchs-/Stakeholdergruppen (Eigene Zusammenstellung)

Tabelle 2: Bsp.-Führungsprozess "Sicherstellung des Leistungsangebots" (in Anlehnung an Dillerup/Stoi 2013, S. 46)

Tabelle 3: Instrumente der Willensdurchsetzung am Bsp. QM-Management (Wilhelm 2003)

Tabelle 4: Persönlichkeitseigenschaften und Formen ihrer Ausprägung (Rahn 2008, S. 213ff)

Tabelle 5: (Wissensorientierte) Rollen/Aufgaben verschiedener Führungsebenen (North 2002, S. 136ff)

Tabelle 6: (Konsum-) Bedürfnisse bzw. Motive (nach Balderjahn 2003a. S. 50)

Tabelle 7: Funktionen einer geschäftsplanorientierten Unternehmensführung (Eigene Zusammenstellung)

Tabelle 8: Schlüsselfragen zum Business Model Canvas (In Anlehnung an b-p-w.de).

Tabelle 9: Überblick theoretischer Ansätze der Unternehmensführung (auf Basis Macharzina/Wolf 2010, S. 44-92)

Tabelle 10: Vor-/Nachteile von KMU 1: Gründungsphase (Reinemann 2011, S.32)

Tabelle 11: Vor-/Nachteile von KMU 2: Wachstumsphase (Reinemann 2011 S.32)

Tabelle 12: Vor-/Nachteile von KMU 3: Reifephase (Reinemann 2011 S.32)

Tabelle 13: Vor-/Nachteile von KMU 4: Krisen-/Wendephase (Reinemann 2011 S.32)

Tabelle 14: Mögliche zukünftige Trends/Erfolgsfaktoren im Mittelstand (Becker/Ulrich 2011, S. 93ff)

Tabelle 15: Informationsquellen bzgl. Management-Trends (Eigene Zusammenstellung)

Tabelle 16: Strategische Analyseinstrumente: Bekanntheit vs. Nutzung (Eigene Zusammenstellung auf Basis: Mistrako-Haufe 2006)

Tabelle 17: Fiktive Beispielskizze Stärken-Schwächen-Analyse als Symbol-Tabelle (Eigene Darstellung)

Tabelle 18: Vorlage „Quick-and-dirty-SWOT“ (Q&D-SWOT) (Eigene Darstellung)

Tabelle 19: Überblick: Instrumente der strat. Analyse/Planung (auf Basis Macharzina/Wolf 2010, S. 300-378)

Tabelle 20: Strategische Wettbewerbsrollen (nach Kuß/Tomczak 2002, S. 175)

Tabelle 21: Timing-Strategien: Innovation vs. Imitation (in Anlehnung an Hermann/Huber 2013, S.246ff)

Tabelle 22. 6-Faktoren-Schema zur Auswahl neuer Märkte/Standorte (Eigene Darstellung)

Tabelle 23: Anforderungen an Zielgruppendefinition/-segmentierung (Eigene Zusammenstellung)

Tabelle 24: Typische Fehler und Konsequenzen bei Zielgruppendefinition/-segmentierung (Eigene Zusammenstellung)

Tabelle 25: Zielgruppen/"Quellen" zur Ideengenierung und -sammlung (Eigene Zusammenstellung)

Tabelle 26: Merkmale Intuitiver vs. Systematisch-Analytischer Kreativitätstechniken (vgl. Hermann/Huber 2013, Vahs 2015, Hauschildt et al.2016)

Tabelle 27: Charakteristika qualitativer/quantitativer Methoden (nach Bungard 2003, S. 2ff)

Tabelle 28: Aufbau einer Kreuztabelle am Beispiel (nach Kamenz 2001)

Tabelle 29: Methodentriangulation: Beispiele qualitativ/quantitativ kombinierter Erhebungskonzepte (Eigene Zusammenstellung)

Tabelle 30: Vor- /Nachteile interner vs. externer Beratung/Marktforschung (unter Heranziehung Hamman/Erichson 2000 nach Hermann/Huber 2013, S. 42f)

Tabelle 31: Kriterien zur Wahl von Consulting-/Marktforschungs-Dienstleistern (Eigene Zusammenstellung)

Tabelle 32: Strategien/Prozess der Webrecherche (Eigene Zusammenstellung)

Tabelle 33: Ansatz-/Einstiegspunkte und Quellen für Online-Sekundärrecherchen (Eigene Zusammenstellung; abger. 29.3.2019)

Tabelle 34: Grenzen netzbasierter Erhebungsverfahren (Eigene Ergänzung auf Basis Zerr 2003)

Tabelle 35: Spezifische Vorteile der virtuellen Variante der Kundenintegration (VKI) (Eigene Zusammenstellung)

Tabelle 36: Ergebnisse Experiment Fragenformulierung (Allensbach nach Zerr 2003)

Tabelle 37: Beispiel qualitativer Methodensteckbrief (Eigene Darstellung)

Tabelle 38: Beispiel quantitativer Methodensteckbrief (Eigene Darstellung)

Tabelle 39: Auswahlfehler und Messfehler (nach Zerr 2003)

Tabelle 40: Verlässlichkeit empirischer Ergebnisse: Zu prüfende Vertrauensfaktoren (Eigene Zusammenstellung)

Tabelle 41: Alternative Extrapolationstechniken für kurzfristige Prognosen (Eigene Zusammenstellung)

Tabelle 42: Beispielskizze: Kritische/Unkritische Deskriptoren im Rahmen einer Szenario-Analyse (Eigene Zusammenstellung)

1 Einführung und Einordnung

Es ist ja nicht so, dass ein Mangel an Management-Fachliteratur oder ähnlich gelagerten Büchern herrschen würde. Warum also das vorliegende Werk?

Zunächst verfolgt es einen eigenen, wenn man so will: innovativen, Ansatz: Es dampft die komplexen Managementthemen, Fakten, Vorgänge auf zwei wesentliche Kategorien herunter: Willensbildung und Willensdurchsetzung. Beide Größen bedingen sich gegenseitig, wenn man von "echter" Führung sprechen will. Handeln ohne Willensbildung ist zielloser Aktionismus. Willensbildung ohne Durchsetzung desselben aber ist Träumerei, bestenfalls "zahnlose" Vision. Die Einnahme eines neuen bzw. bisher ungewohnten Blickwinkels ist auch ein Instrument zur Förderung von unternehmerischer Kreativität, wie zu zeigen sein wird.

Zielgruppe sind daher vor allem Unternehmer, Gründer und Führungskräfte mit BWL-Hintergrund. Aber auch solche, die vorgenanntes werden wollen oder ganz allgemein all jene, die "Ihr Ding" realisieren und organisatorisch etwas auf die Beine stellen wollen.

Fest steht: Wer etwas erreichen und langfristig erfolgreich sein will, muss die "richtigen" Ziele setzen und proaktiv adäquate Maßnahmen ergreifen! Nach dem Motto: Wissen, was man will – und dabei doch offen sein für vielversprechende Impulse: Von antiken Strategen über moderne Wirtschaftspsychologen. Von Managementforschung und Praktiker-Tricks bis zu Open Innovation und Digitalisierung etc.

Dort wo es sinnvoll erscheint, werden die Grenzen des Faches BWL bzw. des typischen Management zu Gunsten einer fachübergreifenden Perspektive überwunden und relevante Themen aus der Psychologie, (Kultur-) Geschichte etc. einbezogen. In diesem Sinne handelt es sich um eine umfassende, ganzheitlich-integrative Betrachtung. Natürlich kann dabei – bspw. beim Thema Rhetorik – nicht jedes Detail dieser eigenständigen Disziplinen behandelt werden. Ebensowenig soll ein vollständiger Überblick über den Stand der Erkenntnis in jedem der vielen angeschnittenen Teilthemen wiedergegeben werden. Denn darum geht es im gewählten Kontext nicht in erster Linie. Es geht erst einmal um das Herstellen und Aufzeigen übergreifender und größerer Zusammenhänge – wie sie in der Realität nun einmal vorkommen – in vielen Managementbüchern aber nur zu oft ausgeklammert oder "weg definiert" werden. Daneben werden ausgewählte Themen dann sehr detailliert behandelt, wie etwa die professionelle Suchmaschinen-Recherche oder die Prüfung der Verlässlichkeit entscheidungsrelevanter Daten.

Wie schon der Titel sagt, ist die vorliegende Schrift kein Managementbuch, welches (wie die meisten) aus Perspektive großer Unternehmen (und für diesselben) geschrieben ist, sondern eines mit Bezug auf kleinste, kleine und mittlere Unternehmen (KMU) sowie kleinere Institutionen und Organisationen. Dieser Unterschied ist bedeutsam, da in großen Unternehmen (und generell: in großen Institutionen und Organisationen) die Willensbildung und -durchsetzung teils nach anderen Regeln verläuft. Im Kern geht es dabei um zwei Fragen: Welchen Spielraum der Entscheider bei der Willensbildung wirklich hat und inwieweit er die Umsetzung selber "in der Hand" hat, also unter direkter oder zumindest weitgehender indirekter Kontrolle. Konsequenterweise wird das Thema Selbstmanagement mitbehandelt, denn es macht nur bedingt Sinn, das führende Subjekt in der Betrachtung auszuklammern und sich ausschließlich objektorientiert (d.h. auf Personal-, Abteilungen etc. bezogen) mit Führung und Management zu befassen: "Wer sich selbst nicht führen kann, kann auch andere nicht führen".

In der Wissenschaftstheorie – und man denke nicht, diese Dinge könnten nicht (manchmal) praxisrelevant sein – wird bzgl. des Charakters einer Studie unterschieden ob diese

explorativ (d.h. "Neuland" erforschend; nach Hypothesen

1

suchend)

deskriptiv (die Realität beschreibend) bzw. - einen Schritt weitergehend - explikativ (die Realität erklärend) oder aber

normativ/präskriptiv (Vorschläge zur Gestaltung formulierend)

sei. Häufig bestehen typische Management-Studien aber auch BWL-Abschlussarbeiten an Hochschulen zunächst aus einem deskriptiv-explikativen (ein Problem wird aufgezeigt, z.B. mangelhafte Prozessabläufe) und einem nachfolgenden normativ/präskriptiven Teil (Vorschlag für einen optimierten Prozessablauf). In dem insgesamt auf drei Bände ausgelegten Werk – von dem der erste Band hier vorliegt - stehen Impulse für die praktische Umsetzung im Vordergrund und daher überwiegen die normativen bzw. präskriptiven Charakteristika. Abb. 1 zeigt die thematischen Blöcke, die im vorliegenden Band I sowie den beiden weiteren Bänden behandelt werden (vgl. S. 4).

Band I eröffnet inhaltlich mit einem – eher theoretisch geprägten - Kap. 2 zu begrifflichen Grundlagen. Es wird sozusagen der Rahmen unserer Thematik aufgespannt: Was sind Subjekte, Objekte und Dimensionen der Führung? Wie sind normative, strategische und taktisch-operative Ebenen der Unternehmensführung charakterisiert? Und was sind eigentlich ganz konkret die Aufgaben der Führung? Dabei handelt es sich teils um grundlegende Inhalte, die manchem fachlich versierten Leser sicher bereits "einmal untergekommen" sind, die der Vollständigkeit halber aber ihren Platz finden. In Kap. 3 (ab Seite →) wird der diesem Werk seinen Rahmen gebende Untersuchungsansatz – die Orientierung an den beiden komplementären Kategorien Willensbildung und Willensdurchsetzung - vorgestellt. Mit Kap. 4 (ab Seite →) starten dann die inhaltlichen Hauptblöcke des Band I.

Der Autor hat nach kaufmännischer Berufsausbildung und Studium als Produkt- und Projektmanager in Startups Erfahrungen gesammelt bevor er sich selbstständig machte. Er arbeitet seit vielen Jahren als freiberuflicher Unternehmensberater mit Gründern und KMU und ist heute Professor für mittelstandsorientierte BWL und Unternehmensführung. Sein Leitbild für das vorliegende Werk: In der Fundierung wissenschaftlich, in der Anwendung praxisorientiert & pragmatisch, im Stil salopp2.

Abbildung 1: Inhalte und Themen der Bände I, II und III (Eigene Darstellung)

Daher: Viel Spaß beim Lesen und Umsetzen, denn, wie wir mit einem Augenzwinkern vermerken wollen: „Die Zeit für Denken in kleinen Dimensionen ist vorbei.“3

1 Hypothesen stehen für fundierte, plausible Regelannahmen, welche nachgehend empirisch überprüft werden können. Bsp: Preis sinkt => Absatz steigt.

2 Typische Redewendungen aus der Praxis werden durch Anführungszeichen gekennzeichnet.

3 Zitiert aus: www.faz.net/aktuell/politik/trumps-praesidentschaft/wichtige-zitate-aus-trumps-kongressrede-14903441.html (abger. 29.3.2019).

2 Führung & (Selbst-) Management – Grundbegriffe

2.1 Subjekte, Objekte, Dimensionen der Führung

Gerne wird in der Literatur – in logisch-analytisch präziser Weise – eine Unterteilung in Subjekte und Objekte der Führung vorgenommen4. Dabei wird dem Objekt die passive Rolle zugeschrieben (es wird geführt) und dem Subjekt die aktive, handelnde (es führt).

So schön sich dies in der Theorie darstellt, so wenig präzise kann man die Rollen in der Praxis oft trennen: Natürlich – ein weisungsabhängiger Mitarbeiter, eine unterstellte betriebliche Abteilung, ggf. die ganze Organisation oder Firma genauso wie vertraglich an uns gebundene oder sonstwie von uns abhängige Personen oder Organisationen könnte man demgemäß als Objekte ansehen. Und wir – als Führende – wären das handelnde Subjekt.

Das mag für manchen gut klingen - in der Praxis jedoch gelten Einschränkungen: Ein Mitarbeiter der beharrlich und systematisch unsere Anweisungen nicht so befolgt wie wir das im Idealfall gerne hätten oder gar subtil dagegen arbeitet, ist eben kein reines Objekt. Und ebenso wenig ein anderer Mitarbeiter, der voller Enthusiasmus unsere Anregungen aufgreift, weiterentwickelt und eigene Ideen zum Erfolg beisteuert.

Analog wäre zu reflektieren, inwieweit wir als Führende wirklich handlungsfähige Subjekte sind? Denn streng genommen setzt dies die Freiheit der Entscheidung und die Macht zur Entscheidungsdurchsetzung (in Form der Gestaltung von Realitäten in unserem Sinn) voraus. Auch hier wird klar, dass die Zuordnung als Subjekt eher relativer Natur ist: Manche Dinge können wir nach freiem Willen gestalten, bei anderen ist (oder: scheint?) unser Spielraum begrenzter – im Extremfall bis zur "Alternativlosigkeit" der Entscheidung bzw. Handlung – womit wir unsererseits nicht mehr Subjekt sondern Objekt, d.h. Spielball anderer Kräfte – ggf. gar "Opfer der Verhältnisse" - wären. Um genau letzteres zu vermeiden bzw. die Begrenzungen für uns möglichst zu minimieren, gilt es, am eigenen Handlungs- und Umsetzungspotential zu arbeiten. Und natürlich daran, zu wissen was man eigentlich will. Dies beginnt in und mit uns selbst, weshalb wir mit dem Thema Selbstmanagement beginnen. Nachfolgend wird die Betrachtung auf drei weitere Dimensionen der Führung ausgeweitet:

Individualführung, Gruppenführung

Management von Organisationen/Strukturen

Management externer Partner, Kooperationen, Netzwerke

2.1.1 Selbstmanagement

Beim Selbstmanagement geht es um Auf- und Ausbau diverser Kompetenzen, welche uns in a) beruflicher, d.h. dem "Karrieremanagement" und b) auch persönlich/privater Hinsicht helfen sollen5. Im Grunde sind die beruflichen und privaten Aspekte kaum ganz zu trennen - höchstens für bestimmte überschaubare Zeiträume. Mittel- und längerfristig müssen beide Aspekte in Einklang gebracht werden, wenn man Probleme vermeiden will. Nach Stephen Covey geht es beim Selbstmanagement nicht zuletzt um die Verbesserung unserer Lebensqualität durch:

Sicherstellung der physischen Leistungsfähigkeit und der mentalen Energie.

Schaffung befriedigender Beziehungen zu Anderen und die Bewältigung gemeinsamer Herausforderungen.

Steigerung der Lernfähigkeit und Förderung des persönlichen Wachstums durch den Erwerb neuer und die Weiterentwicklung vorhandener Fähigkeiten.

Erarbeitung inspirierender Zukunftsperspektiven (Ziele) und das Erkennen eines tieferen Sinns in der persönlichen Entwicklung

6

.

Eine solche - ganzheitliche - Sicht erscheint sehr zielführend und sinnvoll. Wie in jedem Teilbereich der Führung ist es dabei wichtig zwischen Effektivität und Effizienz zu unterscheiden. Bei der Effektivität geht es darum, "die richtigen Dinge" zu tun. D.h. zum Beispiel sich berufliche und private Ziele zu setzen, die realistisch sind, zu einem passen etc. Bei der Effizienz geht es darum "die Dinge richtig zu tun", d.h. die Vorhaben möglichst optimal und "ressourceneffizient" umzusetzen, etwa durch eine gute Zeit- und Aufgabenplanung.

2.1.2 Individual- und Gruppenführung: Persönliche Beeinflussung

So manches kann man alleine machen – vieles aber auch nicht. In diesen Fällen müssen wir uns andere suchen, die entweder dasselbe wollen wie wir oder aber andere davon überzeugen, das zu tun, was wir wollen bzw. uns dabei möglichst engagiert zu unterstützen. Erleichtert werden solche Dinge durch formale Weisungsbeziehungen wie man sie als Vorgesetzter hat7. Aber auf Formalismen sollte man sich (möglichst) nie allein verlassen.

Im Kern geht es daher um die Anwendung von Techniken der Personalführung bzw. einfacher und allgemeiner gesagt: der Beeinflussung von Menschen. Aufgrund der damit zusammenhängenden Charakteristika ist ein Unterschied zwischen dem direkten Führungsverhältnis zu Einzelpersonen und dem gegenüber ganzen Gruppen zu machen. Beiden gemeinsam ist jedoch die ausgeprägt "menschliche" Ebene. D.h. die Ergebnisse des Ganzen hängen sehr stark auch von der emotional-persönlichen und psychologischen Ebene ab, davon, ob "ein guter Draht" hergestellt werden kann, ob "die Chemie stimmt". Neben der menschlichen gibt es eine eher strukturelle Ebene der Führung.

2.1.3 Management von Organisationen/Strukturen, KMU-Begriff

Das Management auf struktureller Ebene basiert prinzipiell auf der Idee, Strukturen zu schaffen deren Existenz quasi von alleine und "automatisch" in eine bestimmte, gewollte Richtung wirken: Bspw. die Wahl einer adäquaten Rechtsform für eine Organisation. So könnte man annehmen, dass ein persönlich voll haftender Einzelunternehmer, der niemandem (außer dem Finanz- und evtl. dem Gewerbeamt) Rechenschaft schuldet, sich in manchen Situationen anders verhalten wird als ein in Gesellschafterstrukturen eingebundener Vorstand einer kleinen AG.

Innerhalb einer vorliegenden Struktur – oder als Leitung einer einzigen Abteilung innerhalb einer Organisation - geht es dann vor allem um aufbau- und ablauforganisatorische Fragen: Bestimmte Grundstrukturen (z.B. ein nach Funktionen gegliederter Aufbau) begünstigen bestimmte Effizienzpotentiale der Organisation (z.B. die Koordinationseffizienz). Für Festlegungen zu Arbeitsabläufen (Prozessen) und Stellendefinitionen gilt dies ebenso8.

Wie eingangs skizziert beziehen wir uns in diesem Werk vor allem auf kleinste, kleine und mittlere Unternehmen (KMU), sowie andere kleinere Institutionen und Organisationen9. KMU definieren das Institut für Mittelstandsforschung (IfM) Bonn sowie die EU wie folgt (Abb. 2).

Ferner wird eine weitgehende Unabhängigkeit der Unternehmen verlangt: Unternehmen, die zu Unternehmensgruppen gehören, zählen nicht zu den KMU. Entsprechend der Kommissionsempfehlung bedeutet Unabhängigkeit, dass kein anderes Unternehmen einen Anteil von mehr als 25 % des betreffenden Unternehmens besitzen darf.

Abbildung 2: KMU-Definitionen (Ifm-bonn.org)

Die Definition der EU liegt den Förderprogrammen zugrunde, welche auf Bundes- oder Länderebene etc. bereit gestellt werden10. Die IfM-Definition ist insofern sehr interessant, da sie vielen Studien im deutschsprachigen Raum zugrunde gelegt wird und natürlich auch dem sehr umfangreichen Informationsmaterial des Instituts selbst (www.ifm-bonn.org)11. Bei Familienunternehmen12 fällt Eigentum und Führung personell zusammen – es überrascht weniger, dass hier weitestgehende Überschneidungen zu den als KMU definierten Unternehmen vorliegen.

Im Sinne der vorliegenden Arbeit geht es – wie eingangs erwähnt – jedoch eher um die Frage, welchen Spielraum der Entscheider bei seiner Willensbildung wirklich hat und inwieweit er die Umsetzung selber "in der Hand" hat. Dies kann in letzter Konsequenz nur jeder für seinen Kontext selbst beantworten (oder ausprobieren?!) und insofern ist eine konkretere Festlegung auf begriffliche Abgrenzungen für unsere Zwecke unnötig13.

2.1.4 Management externer Partner, Kooperationen, Netzwerke

Unterstützung für eigene Vorhaben kann man sich auch von (Unternehmens-) Externen "organisieren". Ein zentraler Unterschied zur Führung eigener (unterstellter) Mitarbeiter ist die Unabhängigkeit dieser externen Partner. Sie sind eben nicht weisungsabhängig von uns. Insofern könnte man – etwa aus Sicht einer Abteilungsleitung – natürlich auch alle anderen Abteilungen des eigenen Unternernehmens analog als "externe Partner" betrachten, da im Umgang mit hierarchisch gleich gestellten Instanzen (formell und psychologisch) teils ähnliche Mechanismen greifen. In gewisser Weise gilt dies auch für den "Umgang mit Vorgesetzten", speziell wenn man diese von bestimmten Vorhaben überzeugen will und für Unterstützung wirbt.

An dieser Stelle soll es zunächst aber um strukturelle Lösungsansätze gehen, um die organisatorische An- und Einbindung möglicher externer Unterstützer, also von Leuten die "irgendetwas für uns tun könnten". Dies können potentiell alle bekannnten Anspruchs- bzw. Stake-Holder-Gruppen sein14:

Intern

Extern marktbezogen

Extern nicht marktbezogen

Eigentümer

Kapitalgeber

Staat, Land, Kommune

Management

Lieferanten, Dienstleister

Verbände

Arbeitnehmer

Handel, Absatzmittler

Medien

Kunden

Vereine, Öffentlichkeit

Konkurrenten

Gewerkschaften etc.

Tabelle 1: Anspruchs-/Stakeholdergruppen (Eigene Zusammenstellung)

Diese können – manche mehr, manche weniger – im Rahmen von eher formellen (vertraglichen) bis zu eher informellen und offenen Kooperations-bzw. Netzwerkbeziehungen an uns gebunden werden. Grundlage dafür ist in letzter Konsequenz der (subjektiv) wahrgenommene gegenseitige Nutzen einer Beziehung15.

2.2 Ebenen der Führung

2.2.1 Normative, strategische, taktisch/operative Ebene

So gut wie alle Modelle des Management unterscheiden die 3 Ebenen der a) normativen, b) strategischen und c) taktisch-operativen Führung, welche in Grundzügen u.g. Eigenschaften aufweisen16.

Führungsebene

Normativ

Strategisch

Operativ

Aufgabe

Legitimität

Effektivität

Effizienz

Zielgrößen

Überlebens- und Entwicklungsfähigkeit

Wettbewerbsvorteile, Erfolgspotenziale

Wirtschaftlichkeit, Gewinn, Rentabilität

Inhalt

Ziele, Grundsätze und Werte

Aufbau von Erfolgspotenzialen

Ausschöpfung von Erfolgspotenzialen

Grundsätzlichkeit

Grundsatzentscheidungen

Richtungsentscheidungen

Einzelentscheidungen

Bindungswirkung

Sehr hoch

Hoch

Gering

Zeithorizont

Dauerhaft angelegt

Generell langfristig

Generell kurzfristig

Geltungsbereich

Gesamtunternehmen

Unternehmensbereiche

Unternehmensteile

Monetärer Wert

Sehr hoch

Hoch

Gering

Strukturierung

Schlecht strukturiert

Klar strukturiert

Hierarchieebene

Oberste Ebene

Obere und mittlere Ebene

Mittlere und untere Ebene

Abbildung 3: Merkmale normativer, strategischer und operativer Führungsebenen (Dillerup/Stoi 2013, S. 43)

Wie Abb. 3 zeigt, geht es dabei inhaltlich von eher allgemein-grundlegenden hin zu spezifisch-konkreten Themen. Aus theoretisch-analytischer Sicht, wegen ihres hohen Bekanntheitsgrades, und auch vom Verständnis der meisten tangierten Personen her, macht eine entsprechende Aufteilung Sinn. Ob in der praktischen Umsetzung immer wirklich trennscharf zwischen den 3 Ebenen unterschieden werden kann, dürfte allerdings fraglich sein. Wichtiger als das Problem der "richtigen Etikettierung" von Führungsaufgaben (als normative, strategische etc) ist jedoch, ob die Aufgabe überhaupt erfüllt wird. Und dafür sollen umfassende Managementmodelle "sorgen", die eben dezidiert alle Ebenen berücksichtigen.

Wie etwa das St. Galler Modell17, welches den jeweiligen Ebenen ganz konkrete Aufgabenthemen zuweist (wie im übrigen andere Managementmodelle auch):

Normative Ebene: Unternehmensverfassung (Rechtsform, Kodex), Leitbilder, Unternehmenskultur, Corporate Identity, Zielsysteme

Stragegische Ebene: Aufbauorganisation, Strategische Analyse und Planung, Personalführungsansätze/ -strategie

Operative Ebene: Ablauforganisation, kurzfristige Planung, Kampagnen, Problembearbeitung im Tagesgeschäft.

Vergleicht man nun die drei Ebenen vom theoretischen Verständnis her, so macht die normative und die operative Ebene im allgemeinen kaum Probleme. Vermutlich, weil die normative Ebene in der Praxis sehr allgemein und grundsätzlich formuliert bzw. durch die Person des Unternehmers und seine praktischen Vorstellungen determiniert scheint. Operative Fragen wiederum weisen einen i.d.R. ausreichend handfesten Charakter auf, um allzu ausufernde Diskussionen über deren Interpretation unnötig zu machen. Das eine sind eben "allgemeine Grundprinzipien" - das andere "konkrete Arbeitsschritte".

2.2.2 Debatte: Was ist "Strategie"?

Anders sieht es mit der – quasi als Scharnier dienenden strategischen Ebene – bzw. überhaupt mit dem Thema Strategie aus: Der Begriff an sich "klingt gut", ist weitgehend "positiv besetzt" und wird deshalb in Theorie und Praxis gerne für alles mögliche als Etikett verwendet. Dies geschieht manchmal in beinahe inflationärer Art und Weise. Alles kann sozusagen "Strategie sein": Von der (Gesamt-)Unternehmensstrategie zu der Strategie für rel. unabhängig steuerbare Geschäftsfelder und dann teils weit in funktionale Details hineinreichend. Von der Marketing-, Kommunikations-, Social-Media- bis zur Kampagnen- oder Geprächs- oder gar (Dokument-) Ablage-Strategie.

Es macht Sinn, sich mit so einem "dehnbaren" Begriff etwas genauer zu befassen. Definitorisch gilt: "Eine Strategie ist eine mittel- bis langfristig wirkende Grundsatzentscheidung mit Instrumentalcharakter. Ihr kommt die Aufgabe zu, einen Orientierungsrahmen für nachgeordnete Entscheidungen zu schaffen und damit den Einsatz unternehmerischer Aktivitäten auf die Erreichung der Ziele hin zu kanalisieren18. Der "Instrumentalcharakter" steht dabei für eine rel. automatisch ableitbare konkrete Handlung aus einer einmal gewählten Strategie. Wenn bspw. die aus dem Marketing bekannte Porter´sche Preis-Mengen-Strategie gewählt wird (das entspricht in etwa dem Basis-Geschäftsmodell von ALDI), so leitet sich daraus ab, dass man rel. preisgünstig sein muss, dafür große Mengen umsetzen muss, die Quadratmeterkosten nicht zu hoch sein dürfen, etc.

Diese Sicht entspricht der traditionellen Vorstellung einer "Top-Down-Implementierung", d.h. der "Strategos"19 entscheidet und befiehlt und die konkreten Details und erforderlichen Maßnahmen können – auch von Untergebenen - direkt aus der gewählten Strategie abgeleitet werden. Kritisiert wurde nun, dass heutzutage strategische Top-Down-Planungen, die sich auf mittelfristige Zeithorizonte von mehreren Jahren beziehen, angesichts der "sich immer schneller verändernden Rahmenbedingungen" kaum mehr vertretbar wären20.

Eine neuere Interpretation21 schlug daher ein Verständnis der "Strategie als Grundmuster im Strom der Entscheidungen oder Aktivitäten eines Unternehmens" vor. Dies würde – konsequent zu Ende gedacht - einer Bottom-Up oder "Versuchs-und-Irrtums" - Herangehensweise entsprechen, bei der Verschiedenes einfach ausprobiert, das Erfolgreiche beibehalten und alsdann nachträglich zur Strategie erklärt wird. Der bekannte Autor Mintzberg hat dafür die schöne Bezeichnung "emergente Strategien" geprägt22.

Für Gründer oder Freiberufler, die sich in der komfortablen Situation befinden – ohne grosse Markteintritts- oder -austrittsbarrieren – diverse Rezepte quasi "spielerisch" ausprobieren zu können mag diese Sicht Charme haben und Sinn machen. Für etwas etabliertere Unternehmen bzw. Personen die ganz konkrete eigene Kompetenzen haben und auch einbringen wollen, aber sicherlich weniger. Hier kann nicht ständig alles wieder infrage gestellt und neu experimentiert werden. So hat sich dieses Verständnis auch nicht gegen das traditionelle "Top-Down"-Verständnis durchgesetzt. Daneben könnte man eine eher

"technokratische" Herangehensweise und eine

"klassische" Herangehensweise

an strategische Aufgaben und Fragen unterscheiden23. Die "technokratische" Herangehensweise zeichnet sich durch eine Vorliebe für die Anwendung von Methodenwerk aus (etwa der Portfolio- oder der SWOT-Analyse). Aus deren Anwendung sollen dann quasi automatisch gute Strategien hervorgehen (mehr dazu in Kap. 5.6). In der akademischen BWL dominiert diese Perspektive und wird in Werken mit Titeln wie "Strategisches Management", "Strategisches Marketing", "Strategische Unternehmensführung" entsprechend vermittelt24.

Die b) "klassische" Herangehensweise kann deshalb so genannt werden, weil sie bereits von den Autoren der ältesten Werke zum Thema Strategie so angewandt worden ist. Dies reicht etwa mit Sun Tsu, Seneca, Clausewitz oder Machiavelli weit in die Vergangenheit zurück25. Sie entspricht eher dem Erzählen von Geschichten, Anekdoten, grundsätzlichen "Daumenregeln". Diese klassische Herangehensweise hat auch ihre modernen Nachfolger. Wir finden deren Bücher kaum in der Hochschulbibliothek, wohl aber etwa im Buchhandel auf Flughäfen und Bahnhöfen. Ein Beispiel wäre Gertrud Höhler. Die Titel ihrer Werke, wie z.B. "Herzschlag der Sieger", "Als Wölfin unter Wölfen"26