Konfliktmanagement-Trainings erfolgreich leiten E-Book

Thomas Schmidt

• Herausgeber: managerSeminare Verlags GmbH
• Kategorie: Fachliteratur
• Sprache: Deutsch

Seitenzahl: 557

Veröffentlichungsjahr: 2018

Beschreibung

Dieses Buch bietet Ihnen gleich zwei fertige Seminarkonzepte zum Leiten von Konfliktmanagement-Trainings. In den 'Seminarfahrplänen' werden alle Inhalte und Übungen vorgestellt, die zum 'State of the art' des professionellen Konfliktmanagements gehören. Wie in seinem Bestseller 'Kommunikationstrainings erfolgreich leiten' gibt der Autor dem Leser zusätzlich noch einen voll gepackten 'Methodenkoffer' mit auf den Weg. Sämtliche Seminarbausteine werden detailgetreu samt 'Originalton' des Trainers, zahlreichen Abbildungen und Seminarmaterialien beschrieben – so lassen sich die Methoden eins zu eins in die eigene Trainingspraxis umsetzen.

Leseprobe

Thomas Schmidt

Konfliktmanagement-Trainings erfolgreich leiten

Der Seminarfahrplan

© 2009 managerSeminare Verlags GmbH

7. Aufl. 2023

Endenicher Str. 41, D-53115 Bonn

Tel.: 0228 – 977 91-0

[email protected]

www.managerseminare.de/shop

Der Verlag hat sich bemüht, die Copyright-Inhaber aller verwendeten Zitate, Texte, Abbildungen und Illustrationen zu ermitteln. Sollten wir jemanden übersehen haben, so bitten wir den Copyright-Inhaber, sich mit uns in Verbindung zu setzen.

Alle Rechte, insbesondere das Recht der Vervielfältigung und der Verbreitung sowie der Übersetzung vorbehalten.

ISBN: 978-3-98856-059-9

Herausgeber der Edition Training aktuell:

Ralf Muskatewitz, Jürgen Graf, Nicole Bußmann

Lektorat: Ralf Muskatewitz

Cover: istockphoto, Vettafoto

Ihre Download-Ressourcen

Begleitend zum Buch stehen Ihnen Arbeitshilfen für die persönliche Verwendung zum Download im Internet zur Verfügung. Sie können die Vorlagen jederzeit in hoher Qualität abrufen und einsetzen.

 www.managerseminare.de/tmdl/b,266243

Inhalt

Cover

Impressum

Ihr Reiseantritt

Was Sie von diesem Buch erwarten können

An wen sich dieses Buch richtet

Welche Inhalte Sie hier finden

Welche Methoden Sie hier finden

Wie Sie sich zurechtfinden

Wie Sie dieses Buch am besten nutzen – und wie nicht

Ein paar Anmerkungen zum Seminarthema

I. Seminarfahrplan: Konflikte konstruktiv bewältigen

Der Seminarfahrplan auf einen Blick

Vor dem Seminarbeginn

Der erste Seminartag

Begrüßung

Kennenlernen mit Postkarten – Aktivierung

Überblick über das Seminar

Soziometrische Einstiegsübung – Warm-up

Reflexion des Konfliktverhaltens und Formulierung von Lernzielen – Übung

Konfliktdefinition – Einstieg

Konfliktdefinition – Input

Konfliktarten – Input

Konfliktarten und -lösungen – Kleingruppenarbeit

Chancen von Konflikten – Kleingruppenarbeit

Konfliktdynamik: „Rohrbombe“ – Übung

Konfliktdynamik – Input

Reflecting Team – Praxisberatung

Hintergründe von Konflikten: Das Persönlichkeitsmodell von Riemann – Input

Selbstreflexion zum Persönlichkeitsmodell– Übung

Konfliktmanagement und Persönlichkeitsstile – Kleingruppenarbeit

Metakommunikation/Abschlussrunde

Die Geschichte „Der Mann mit dem Hammer“

Der zweite Seminartag

Überblick über den Tag

Eskalationsstufen von Konflikten – Input

Konflikte ansprechen – Einstiegsübung

Konflikte konstruktiv ansprechen – Input

Konflikte konstruktiv ansprechen – Fallstudien in Kleingruppen

Actstorming – Praxisberatung

Stühle kippen – Warm-up

Identifikation mit dem Konfliktpartner – Übung

Umgang mit Kritik – Input

Umgang mit Kritik – Übung

Das Ampel-Modell des Umgangs mit Kritik – Input

Konfliktstile – Selbsteinschätzungsbogen

Konfliktstile – Input

Vor- und Nachteile der Konfliktstile – Kleingruppenarbeit

Abschlussrunde

Der dritte Seminartag

Überblick über den Tag

Standpunkt vertreten – Warm-up

Das Harvard-Konzept – Input

Konfliktgespräche führen – Input

Führen von Konfliktgesprächen – Rollenspiel

Stuhlarbeit – Praxisberatung

Umgang mit Emotionen – Input

Emotionen benennen – Übung

Umgang mit inneren Konflikten: Das Innere Team – Übung

Inneres Team – Übung

Jagd – Warm-up

Kollegiale Beratung in Kleingruppen – Praxisberatung

Letzte Fragen klären

McConflict – Transferübung

Transfer und Abschlussrunde

Abschluss des Seminars

II. Seminarfahrplan: Konfliktmanagement für Führungskräfte

Der Seminarfahrplan für Führungskräfte auf einen Blick

Der Seminarfahrplan des Führungskräfte-Trainings im Detail

1. Konflikte erkennen und verstehen – Szenische Erarbeitung

2. Die Führungskraft als Konfliktmanager: Intervenieren bei Konflikten – Übung

3. Kritisches Feedback geben – Improvisationstheater

4. Kritik äußern – Übung

5. Aktives Zuhören – Input und Übung

6. Konfliktgespräche führen – Rollenspiel

7. Die Führungskraft als Konfliktmoderator – Warm-up

8. Konfliktmoderation – Input

9. Übung zur Konfliktmoderation mit Elementen des Forumtheaters

10.Die Führungskraft als Prozessbegleiter: Gruppendynamik – Input

III. Zusätzliche Seminarbausteine

Transaktionsanalyse

1. Einführung in die Transaktionsanalyse – Input

2. Ich-Zustände – Input

3. Ich-Zustände erkennen – Übung

4. Transaktionen analysieren – Input

5. Transaktionen erkennen – Übung

6. Eigene Transaktionen analysieren – Übung

7. Psychologische Spiele – Input

8. Psychologische Spiele – Kleingruppenarbeit

9. Auswege aus psychologischen Spielen – Input

10.Drama-Dreieck – Input

Weitere Inhalte und Übungen

1. Konfliktanalyse – Paarübung

2. Prisoner‘s Dilemma – Übung

3. Umgang mit emotionalen Konfliktpartnern – Übung

4. Konflikten vorbeugen, Reizformulierungen vermeiden – Input und Übung

5. Gewaltfreie Kommunikation – Input

6. Ein Stuhl zu wenig – Warm-up

7. „Alle, die …“ – Warm-up

8. Die Geschichte „Die Schwierigkeit, es allen recht zu machen“

9. Die Geschichte „Die Blinden und der Elefant“

10.Die Geschichte „Die Säge ist stumpf“

Anhang

Danksagung

Stichwortverzeichnis

Der Autor

Ihr Reiseantritt

Was Sie von diesem Buch erwarten können

Dieses Buch möchte Sie dabei unterstützen, Konfliktmanagement-Seminare erfolgreich zu leiten.

Seminarfahrplan für Mitarbeiter-Seminare

Wie in meinem vorangegangenen Buch „Kommunikationstrainings erfolgreich leiten“ (managerSeminare 2017, 11. Auflage), finden Sie auch hier einen „Fahrplan“, einen roten Faden zur Seminargestaltung. Sie finden zahlreiche Inhalte und Methoden, die in chronologischer Reihenfolge angeordnet sind und die sich in dieser Zusammensetzung bewährt haben, um Mitarbeiter-Seminare zum Thema „Konfliktmanagement“ zu leiten. Der Fahrplan soll Sie auf dem Weg begleiten und Ihnen das Know-how vermitteln, um Konflikt-Trainings professionell zu gestalten.

Seminarfahrplan für Führungskräfte-Trainings

Darüber hinaus finden Sie in diesem Buch einen weiteren Fahrplan, der Ihnen – für eine andere Zusammensetzung der „Reisegruppe“ – eine etwas andere „Route“ vorschlägt: Hierbei handelt es sich um einen Seminarfahrplan für ein Konfliktmanagement-Training für Führungskräfte. Dieser zweite Fahrplan deckt sich teilweise mit dem ersten, aber es gibt auch ein paar ergänzende „Reiseziele“ und manche Station wird mit einem anderen Erkenntnisinteresse oder auf einem anderen Hintergrund besucht. Denn die Zielgruppe der Führungskräfte hat spezielle Bedürfnisse und muss teilweise andere Orte erkunden, um ihrer Rolle in Konflikten gerecht werden zu können.

Auf Ihrer Reise soll Sie ein voll gepackter „Methodenkoffer“ begleiten, in dem Sie zahlreiche Vorgehensweisen für die Gestaltung von Konfliktmanagement-Trainings finden. Der Koffer ist ordentlich sortiert, ein „Kleidungsstück“ passt zum anderen. Gleichzeitig können die unterschiedlichen Teile auch einzeln herausgeholt und in unterschiedlichen Kombinationen „getragen“ werden. Um Abwechslung und Vielfalt zu gewährleisten, finden Sie im dritten Kapitel zusätzliche Seminarbausteine. Auch sie sind durchweg von hoher Qualität. Welche Elemente Sie auch auswählen, sie sind alle in einer Vielzahl von Konflikt-Trainings erfolgreich erprobt worden.

Detaillierte Methodenbeschreibung

Es finden sich also ausschließlich bewährte Vorgehensweisen in diesem Buch. Die einzelnen Schritte werden exakt beschrieben, teilweise mit minutiöser Genauigkeit – denn es sind oft Feinheiten, die über Erfolg und Misserfolg eines Seminarbausteins entscheiden. Alle Inputs werden deshalb en détail mit realen Formulierungen aus der Praxis mitsamt der dazugehörigen Visualisierung beschrieben. Die passenden Übungen werden Schritt für Schritt geschildert, sodass unmittelbar nachvollziehbar ist, wie sie umgesetzt werden können.

An wen sich dieses Buch richtet

Dieses Buch richtet sich an:

 Erfahrene Konfliktmanagement-Trainer, die ihr Methodenrepertoire erweitern möchten.

 Junge Trainer und Referenten, die nach einem Leitfaden zur Durchführung ihrer ersten Konfliktmanagement-Seminare suchen.

 Trainer mit anderen Themenschwerpunkten, die Bausteine aus dem Thema „Konfliktmanagement“ in ihre Seminare einfließen lassen wollen.

 Interne Personalentwickler, die sich zur Konzeption oder Durchführung von Konfliktmanagement-Trainings Anregungen wünschen.

 Coachs und Supervisoren, die ihre Arbeit durch Übungen zur Verbesserung des Umgangs mit Konflikten anreichern wollen.

 Lehrer, Ausbilder, Pädagogen, die in ihrem Unterricht einzelne Sequenzen zum Thema „Konfliktbewältigung“ einsetzen möchten.

 Führungskräfte und Projektmanager, die einzelne Methoden aus einem Konflikt-Training herausgreifen und mit ihrem Team durchführen wollen, um bestimmte Konfliktmanagement-Skills zu trainieren und Leitlinien zum Umgang mit Konflikten innerhalb des Teams zu vereinbaren.

Welche Inhalte Sie hier finden

„It‘s not rocket science“, pflegen meine englischen Trainerkollegen zu sagen, wenn sie einen Input zum Thema „Konfliktmanagement“ oder „Kommunikation“ einleiten.

Viele Theorien aus diesen Themenbereichen sind in der Tat nicht dazu geeignet, ungläubiges Staunen in die Gesichter der Teilnehmer zu zaubern. Zu selbstverständlich und zu nah am „gesunden Menschenverstand“ sind manche Inputs angesiedelt. Natürlich ist aktives Zuhören in Konflikten hilfreich. Selbstverständlich ist konkret geäußerte Kritik konstruktiver als pauschale Vorwürfe. Das überrascht niemanden. Aber: Warum ist die Abweichung zwischen dem scheinbar Selbstverständlichen und der gelebten Realität so groß? Warum gelingt es den Menschen im „echten Leben“ eben nicht, unnötigen Konflikten vorzubeugen und notwendige Konflikte offen und konstruktiv zu bewältigen?

Ein Grund liegt sicher darin, dass wir das, was wir wissen und begreifen, nicht immer auch umsetzen können. Eine weitere Ursache scheint mir aber auch darin zu liegen, dass das Thema „Konfliktmanagement“ eben doch um vieles komplexer ist, als viele Menschen zunächst glauben. Zwischenmenschliches Konfliktverhalten hat viele Facetten. Zwar ist es im Rahmen dieses Buches nur möglich, einen Teil davon angemessen zu beleuchten. Aber aus meiner Erfahrung sind die folgenden Inhalte für die meisten Menschen wertvoll und hilfreich, um Konflikte besser verstehen und lösen zu können:

 Reflexion des eigenen Konfliktverhaltens

 Konfliktdefinition

 Konfliktarten und -lösungen

 Chancen von Konflikten

 Konfliktdynamik

 Zirkularität von Konflikten

 Persönlichkeitsstile

 Metakommunikation

 Werte- und Entwicklungsquadrat

 Eskalationsstufen von Konflikten

 Konflikte konstruktiv ansprechen

 Identifikation mit dem Konfliktpartner

 Umgang mit Kritik

 Aktives Zuhören

 Konfliktstile

 Harvard-Konzept

 Konfliktgespräche führen

 Emotionale Intelligenz

 Das Innere Team

 Intervenieren bei Konflikten

 Konfliktmoderation

 Konfliktdiagnostik: Konflikte erkennen

 Transaktionsanalyse

 Konfliktanalyse

 Konfliktprävention

 Gewaltfreie Kommunikation

Welche Methoden Sie hier finden

„Sage es mir und ich vergesse es; zeige es mir und ich erinnere mich; lass es mich tun und ich behalte es.“ – Konfuzius –

Die Methoden, die ich Ihnen in diesem Buch vorstelle, möchten bewegen. Sie wollen die Seminarteilnehmer dazu bewegen, ihre Wahrnehmungen, Denk- und Handlungsmuster zu reflektieren und zu erweitern.

Nur wenn die Teilnehmer aktiv werden und Verantwortung für das eigene Lernen übernehmen, kann das Seminar gelingen. Deshalb sind viele Methoden darauf ausgerichtet, die Teilnehmer zu „verführen“, in Aktion zu treten: Erfahrungen auszutauschen, Ideen zu sammeln und Handlungsstrategien zu erproben. Dazu bedarf es eines Klimas, das von Wertschätzung, Vertrauen und Experimentierfreude geprägt ist. Gelingt es dem Trainer, eine solche Atmosphäre zu etablieren, so lassen sich die meisten Menschen gerne motivieren, etwas von sich preiszugeben, die eigenen Themen und Anliegen einzubringen und an ihnen zu arbeiten. Denn sie spüren, dass es sich lohnt, die eigene „Komfortzone“ zu verlassen und Neues zu wagen, um anschließend gestärkt und bereichert aus dem Seminar in den Alltag zurückzukehren. Mit Steve de Shazer gesprochen, können sie dann die Rollen des „Besuchers“ oder des „Klagenden“ hinter sich lassen und die Haltung des „Kunden“ einnehmen, der Zeit und Geld (wenn auch meist das Geld des Unternehmens) investiert, um die eigenen Kompetenzen gezielt weiterzuentwickeln.

Um dies zu erreichen, wird unter anderem mit folgenden Methoden gearbeitet:

 Soziometrie

 Arbeit mit Metaphern

 Moderationsmethoden

 Kleingruppenarbeit

 Reflexionsübungen

 Erlebnisorientierte Lernprojekte

 Reflecting Team

 Actstorming

 Stuhlarbeit

 Inneres Team

 Kollegiale Beratung

 Storytelling

 Case-Studies

 Psychodramatische Techniken wie Rollenwechsel

 Selbsteinschätzungstests

 Gruppendynamische Übungen

 Aktivierungsübungen und Warm-ups

 Rollenspiele

 Metakommunikation

 Improvisationstheater

 Forumtheater

Wie Sie sich zurechtfinden

Das vorliegende Buch bietet Ihnen zwei Seminarfahrpläne und einen zusätzlichen Methodenkoffer mit ergänzenden Seminarbausteinen an. Das erste Seminarkonzept ist konzipiert für Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter eines Unternehmens, die keine Führungsverantwortung tragen. Der zweite Seminarfahrplan ist auf die Bedürfnisse von Führungskräften zugeschnitten. Hier kommt eine zentrale Anforderung und damit ein wichtiges Thema hinzu, das in Mitarbeiterseminaren nicht notwendigerweise bearbeitet werden muss: Führungskräfte müssen nicht nur in der Lage sein, eigene Konflikte zu bewältigen. Darüber hinaus sind sie auch gefordert, Konflikte unter ihren Mitarbeitern erkennen und lösen zu können. Damit kommt das Thema der Konfliktdiagnostik und der Konfliktmoderation hinzu. Gleichzeitig gibt es aber auch zahlreiche Überschneidungen zwischen den beiden Seminarfahrplänen. Jene Sequenzen, die in beiden Seminaren vorkommen, werden jeweils im ersten Seminarfahrplan detailliert beschrieben. Im Fahrplan für das Führungskräfte-Training werden dann nur jene Bausteine vorgestellt, die zuvor noch nicht erläutert wurden.

Im abschließenden Methodenkoffer finden Sie weitere Inhalte und Übungen, die sich in meiner Trainingspraxis bewährt haben.

Die meisten der Seminarbausteine werden, sofern sinnvoll, nach dem folgenden Muster beschrieben:

Ziele:

Was sind die Ziele dieses Seminarbausteins?

Zeit:

Wie lange dauert der Baustein ungefähr? Wie viel Puffer sollte man einplanen?

Material:

Welche Materialien werden benötigt? Was muss vorbereitet werden?

Überblick:

Welche sind die wichtigsten Schritte beim Vorgehen?

Erläuterungen:

Warum wird genau dieses Thema zu genau diesem Zeitpunkt mit genau dieser Vorgehensweise behandelt?

Vorgehen:

Wie kann der Trainer konkret vorgehen? Welche Methode kann er nutzen? Mit welchen Worten kann er den Input präsentieren bzw. die Übung anleiten?

Hinweise:

Worauf muss der Trainer achten? Was sind häufige Reaktionen der Teilnehmer? Welche typischen Stolpersteine gibt es?

Varianten:

Welche methodischen oder inhaltlichen Alternativen gibt es?

Literatur:

Welche Bücher sind zur vertiefenden Lektüre empfehlenswert?

Wie Sie dieses Buch am besten nutzen – und wie nicht …

Zunächst einmal: Sie müssen dieses Buch nicht von vorne bis hinten durchlesen. Sie können dies natürlich tun – und ich bin durchaus optimistisch, dass es Ihnen eine interessante und nützliche Lektüre bietet. Wahrscheinlich aber werden Sie es nicht wie einen Roman lesen, sondern eher als Nachschlagewerk verwenden.

Das vorliegende Buch lässt sich mit einem Kochbuch vergleichen. Mit einem Kochbuch, in dem Sie – so hoffe ich – nahrhafte und gut bekömmliche Rezepte finden. Die Rezepte sind klar und übersichtlich strukturiert und die Zubereitung so detailliert formuliert, dass Sie das Gericht anschließend selbst zubereiten können. Natürlich sind Sie herzlich eingeladen, die eine oder andere Zutat wegzulassen oder hinzuzufügen – ganz wie es Ihnen und Ihren Gästen beliebt.

Damit Sie nicht immer die gesamte Kochanleitung durchlesen müssen, gebe ich Ihnen am Anfang stets einen Überblick mit den wichtigsten Schritten, sodass Sie gleich erkennen können, ob das Gericht Ihnen und Ihren Gästen schmecken könnte. Wenn dies der Fall ist, überfliegen Sie als Nächstes am besten die einzelnen Überschriften, Seitenkommentare und Abbildungen – dann haben Sie bereits einen guten Überblick über die erforderlichen Schritte.

Entwickeln Sie die Seminar-Rezepte zu Ihrer eigenen Kreation weiter

Und wenn Sie dann Appetit bekommen haben? Dann empfehle ich Ihnen, die ausführliche Anleitung inklusive der Variationsmöglichkeiten und Hinweise durchzulesen, um zu sehen, wie es der Autor macht, um dann zu entscheiden, was Sie übernehmen möchten und an welcher Stelle Sie sich dazu inspirieren lassen, das Rezept zu Ihrer eigenen Kreation weiterzuentwickeln.

Denn eins möchte ich auch klar und deutlich sagen: Das Lesen dieses Buches alleine ermöglicht es nicht, Konfliktmanagement-Trainings zu leiten. Es kann und will eine entsprechende Ausbildung nicht ersetzen. Es kann nicht die eigene Selbstreflexion und Selbsterfahrung ermöglichen, die unerlässlich ist, um sich den eigenen Konfliktmustern und -themen zu stellen und auf dieser Basis – unbeeinflusst von eigenen Übertragungen und Projektionen – an den Themen der Teilnehmer arbeiten zu können. Und: Das Buch kann die eigene Auseinandersetzung mit dem Thema und die Suche nach eigenen Zugängen und Herangehensweisen nicht ersetzen.

Insofern liegt im größten Vorteil des Buches, nämlich seiner Praxisnähe, auch seine größte Gefahr, nämlich, das Gelesene eins zu eins umsetzen zu wollen. Das ist möglich und – bezogen auf einzelne Bausteine – auch völlig in Ordnung. Allerdings muss der Trainer nicht nur die Lernziele und den geplanten methodischen Ablauf im Kopf haben, sondern immer auch absolut offen und wachsam für den Prozess der Gruppe und des einzelnen Teilnehmers sein. Er muss sich darauf einstellen, mit welchen Lernwünschen und Vorkenntnissen die Teilnehmer ins Seminar kommen und welche Themen bei ihnen im Laufe des Seminars angestoßen werden. Und er ist gefordert, darauf flexibel und situativ angemessen zu reagieren. Denn das Seminar soll lebendig sein. Es soll frisch zubereitet werden, und nicht aus der Konserve kommen.

Es liegt in der Natur der Sache, dass ein Buch die Lebendigkeit und Komplexität des Seminargeschehens nur unzureichend abdecken kann. Diese lassen sich nicht zwischen zwei Buchdeckeln einfangen. Wenn man dies jedoch als Rahmenbedingung akzeptiert, so werden Ihnen die Seminarfahrpläne und -bausteine in diesem Buch bei der Gestaltung Ihrer Trainings eine wertvolle und nützliche Hilfe sein.

Wenn Sie Interesse an einer fundierten Weiterbildung zum Leiten von Konfliktmanagement-Trainings haben, sind Sie herzlich zum „Train-the-Trainer“-Seminar eingeladen, welches ich als Lehrtrainer am „Moreno-Institut Stuttgart“ anbiete. Weitere Informationen finden Sie auf den folgenden Websites:

 www.tsbt.de

 www.morenoinstitut.de

Ein paar Anmerkungen zum Seminarthema

„Das Gleiche lässt uns in Ruhe, aber der Widerspruch ist es, der uns produktiv macht.“ – Johann Wolfgang von Goethe –

Mögen Sie Konflikte? Wenn nicht, dann sind Sie nicht alleine. Wer tut das schon, wenn er ehrlich ist? Kaum jemand – von einer Handvoll Adrenalin-Junkies mal abgesehen.

Andererseits: Was wäre das Leben ohne Konflikte? Langweilig. Öde. Ein Leben ohne Konflikte wäre ein Leben ohne Reibung, ohne Spannung, ohne Gegensätze. Ein solches Leben ist schlicht nicht vorstellbar. Denn das Leben lebt von Gegensätzen. Es lebt von den Spannungen in den Menschen und zwischen ihnen. Sonst wäre es leblos. Tot. Denn die Aufhebung von inneren und äußeren Spannungen erreichen wir – vermutlich – erst mit dem Tod. Und um nicht schon zu Lebzeiten leblos zu sein, lohnt es sich, Konflikte anzugehen. Sie zu erkennen, auszutragen und zu bewältigen.

Wer es erlebt hat, wie befreiend es sein kann, einen Konflikt anzusprechen und zu bereinigen, weiß, wie wertvoll und bereichernd Konflikte sein können – wenn es gelingt, sie konstruktiv zu bearbeiten. Es entsteht Klarheit, Energie und – durch den Umweg der Auseinandersetzung – Nähe und Vertrauen.

Konflikte sind immer auch Entwicklungschancen. Für den Einzelnen, für Teams und Organisationen. Oft entwickeln Menschen sich selbst und ihre Beziehungen zueinander erst dann weiter, wenn sie in der Lage sind, ihre Konflikte zu lösen. Wenn wir dies akzeptieren und Konflikte als Motor der menschlichen Entwicklung begreifen, wird deutlich, dass die Fähigkeit, Konflikte konstruktiv zu bewältigen, zu den wichtigsten und elementarsten Kompetenzen des Menschen gehört.

Dennoch vermeiden wir Konflikte. Das ist kein Wunder, denn wir alle wissen, wie zerstörerisch sie sein können. Ein Blick in die Geschichtsbücher genügt als Beweis hierfür ebenso wie das Einschalten jeder beliebigen Nachrichtensendung an jedem beliebigen Tag. Und die Destruktivität menschlicher Konflikte offenbart sich nicht nur im Makrokosmos der Historie und Politik, sondern ebenso im Mikrokosmos jedes einzelnen Menschen. Jeder von uns hat die Erfahrung gemacht, wie schmerzhaft und verletzend Konflikte sein können. Deshalb wollen wir ihnen aus dem Weg gehen. Damit wir um den Schmerz, die Verletzungen, um die Aggressionen herumkommen.

Allein: Es hilft nichts. „Wo Menschen miteinander schaffen, machen sie sich zu schaffen“, sagt Schulz von Thun. Und so kommen wir nicht darum herum, uns mit Konflikten zu beschäftigen. Denn wenn wir sie ignorieren und vermeiden, wachsen sie gleich Krebsgeschwülsten und eskalieren. Bis die Barrieren zwischen den Menschen unüberwindlich werden. Konfliktvermeidung hat einen hohen Preis. Für Individuen ebenso wie für Organisationen. Wenn in Unternehmen Konflikte schwelen und nicht aufgelöst werden, kommt es zu einer Hemmung der Produktivität, welche den Erfolg der Organisation massiv beeinträchtig. Deshalb lohnt es sich für Unternehmen, Mitarbeiter und Führungskräfte darin auszubilden, Konflikten vorzubeugen, sie zu erkennen, zu verstehen und konstruktiv zu bewältigen.

Hinweis zu den Download-Ressourcen

Sie finden in diesem Buch zahlreiche Rollenspiele und Fallstudien mit ausführlich beschriebenen Anleitungen bzw. Handlungsanweisungen für die Teilnehmer. Das nebenstehende Icon verweist darauf, dass diese als kostenlose Download-Ressource im Internet zur Verfügung stehen, sodass Sie jederzeit Ausdrucke für Ihre Teilnehmer in der benötigten Anzahl erstellen können. Zugriff auf die Download-Ressourcen haben Sie über den Link im Impressum.

Dieses Symbol verweist auf eine Download-Ressource

Kapitel 1 Seminarfahrplan: Konflikte konstruktiv bewältigen

Der folgende Seminarfahrplan ist zugeschnitten auf Teilnehmer, die als Mitarbeiter ohne Führungsverantwortung in unterschiedlichen Bereichen eines Unternehmens arbeiten und mit unterschiedlichen Lernwünschen und Erwartungen in das Seminar kommen. Das Training, so wie es hier beschrieben wird, geht von den folgenden Rahmenbedingungen aus, die ich als Trainer in der Praxis häufig vorfinde:

 Die Teilnehmer sind Mitarbeiter eines Wirtschaftsunternehmens.

 Das Seminar dauert drei Tage, jeweils von 9 bis 17 Uhr. Es gibt eine Stunde Mittagspause sowie mehrere kürzere Pausen.

 Es nehmen 12 Teilnehmer an dem Seminar teil, die sich alle vor Seminarbeginn noch nicht kannten oder die sich nur teilweise kennen.

 Das Seminar wird von einem Trainer geleitet.

Wenn Sie in Ihrer Praxis andere Bedingungen vorfinden, können Sie Ihr Vorgehen und Ihre Planung entsprechend variieren. Die meisten Seminarbausteine sind leicht auf andere Rahmenbedingungen übertragbar.

Wenn Sie die Möglichkeit haben, ein Konfliktseminar zu zweit zu leiten, ist dies auf jeden Fall die bessere Variante. Denn so kann ein Trainer sich jeweils auf die inhaltliche und methodische Leitung konzentrieren, während der andere den Prozess der Gruppe und der einzelnen Teilnehmer im Blick hat. Außerdem sind Trainer stets auch Modelle für die Teilnehmer, weshalb es günstiger ist, wenn zwei Trainer/innen, mit – idealerweise auch geschlechtsspezifisch – unterschiedlichen Persönlichkeits- und Konfliktstilen zur Verfügung stehen.

I. Der Seminarfahrplan

zum Thema Konflikte konstruktiv bewältigen

Auf einen Blick

Erster Tag

Start/Stopp

 Begrüßung

 Kennenlernen mit Postkarten – Aktivierung

 Überblick über das Seminar

 Soziometrischer Einstieg – Warm-up

 Reflexion des eigenen Konfliktverhaltens – Übung

 Lernziele der Teilnehmer

 Konfliktdefinition – Input

 Konfliktarten und -lösungen – Gruppenarbeit

9.00

12.30

 Chancen von Konflikten – Gruppenarbeit

 „Rohrbombe“ – Übung

 Konfliktdynamik – Input

 Reflecting Team – 1. Praxisberatung

 Persönlichkeitsmodell Riemann-Thomann – Input

 Metakommunikation

 Abschlussrunde

 Geschichte: Mann mit dem Hammer

13.30

17.00

Zweiter Tag

Start/Stopp

 Überblick

 Eskalationsstufen von Konflikten – Input

 Konflikte ansprechen – Einstiegsübung

 Konflikte konstruktiv ansprechen – Input

 Konflikte konstruktiv ansprechen – Fallstudien

 Actstorming – 2. Praxisberatung

9.00

12.30

 Stühle kippen – Warm-up

 Identifikation m. d. Konfliktpartner – Übung

 Umgang mit Kritik – Input

 Umgang mit Kritik – Übung in Kleingruppen + abschließende Reflexion

 Konfliktstile – Selbsteinschätzungsbogen und Input

 Vor- und Nachteile der Konfliktstile – Kleingruppenarbeit

 Abschlussrunde

13.30

17.00

Dritter Tag

Start/Stopp

 Überblick

 Standpunkt vertreten – Warm-up

 Harvard-Konzept – Input

 Konfliktgespräche führen – Input

 Führen von Konfliktgesprächen – Rollenspiel

 Stuhlarbeit – 3. Praxisberatung

 Umgang mit Emotionen – Input und Übung

 Inneres Team – Input und Übung

9.00

12.30

 Jagd – Warm-up

 Kollegiale Beratung in Kleingruppen – 4. Praxisberatung

 Letzte Fragen

 McConflict –Transferübung

 Abschluss des Seminars

13.30

17.00

Vor dem Seminarbeginn

Ein wesentlicher Teil der Seminararbeit findet im Vorfeld statt. Eine gewissenhafte Vorbereitung ist ein zentraler Faktor für den erfolgreichen Verlauf eines Trainings. In der Literatur gibt es dazu zahlreiche Hinweise (siehe unten).

Vor dem Seminarbeginn sollte der Trainer alle Inhalte, Übungen und Materialen so gut vorbereitet haben, dass er offen ist für die Begegnung mit den Teilnehmern, ihren Wünschen, Erwartungen und Themen.

Den Seminarraum hat der Trainer einladend gestaltet. Ein Plakat heißt die Teilnehmerinnen und Teilnehmer willkommen.

Abb.: Das Flipchart zur Begrüßung der Teilnehmer hat der Trainer vor dem Seminarbeginn aufgehängt.

Wie der Trainer die Zeit unmittelbar vor dem Beginn des Trainings gestaltet, kommt auf seine individuellen Bedürfnisse an. Während der eine gedanklich noch einmal den Ablauf durchgeht, um Sicherheit zu gewinnen oder sich zurückzieht, um Ruhe zu finden, sucht der andere von sich aus den Kontakt zu den Teilnehmern, die meistens nach und nach im Seminarraum eintreffen. Grundsätzlich gilt, dass es für jeden Trainer wichtig ist, vor Seminarbeginn in guten Kontakt zu sich selbst und – spätestens im Seminar – in guten Kontakt zu den Teilnehmern zu kommen.

Literatur

 Birkenbihl, Michael: Train the Trainer. Verlag Moderne Industrie, 2008, 19. Aufl.

 Geißler, Karlheinz: Lernprozesse steuern – Übergänge zwischen Willkommen und Abschied. Beltz, 1999, 2. Aufl.

 Langmaack, Barbara/Braune-Krickau, Michael: Wie die Gruppe laufen lernt. Beltz, 2007, 7. Aufl.

 Wendorff, Jörg: Das LEHRbuch. Trainerwissen auf den Punkt gebracht. managerSeminare, 2017, 3. Aufl.

Der erste Seminartag

Am ersten Seminartag wird der Grundstein für die weitere Zusammenarbeit gelegt. Zunächst stehen das Kennenlernen, die Orientierung über den weiteren Seminarverlauf und das Schließen eines Arbeitskontraktes im Vordergrund. Anschließend werden einige theoretische Grundlagen zum Seminarthema vermittelt. Am Nachmittag steht dann eine Übung auf dem Programm, bei der ein leichter Konflikt in der Seminargruppe provoziert und ausgewertet wird. Danach wird in der ersten Praxisberatung an einem konkreten Anliegen eines Seminarteilnehmers gearbeitet. Gegen Ende steht noch das Thema „Persönlichkeitstypen“ an, bevor der Tag mit einer „metakommunikativen „Abschlussrunde“ beendet wird.

Auf einen Blick

09.00 Uhr: Begrüßung

09.05 Uhr: Kennenlernen mit Postkarten – Aktivierung

09.25 Uhr: Überblick über das Seminar

09.40 Uhr: Soziometrische Einstiegsübung – Warm-up

10.20 Uhr: – Pause –

10.30 Uhr: Reflexion des Konfliktverhaltens und Formulierung von Lernzielen – Übung

11.30 Uhr: – Kurze Pause –

11.35 Uhr: Konfliktdefinition – Einstieg

11.45 Uhr: Konfliktdefinition – Input

11.55 Uhr: Konfliktarten – Input

12.10 Uhr: Konfliktarten und -lösungen – Kleingruppenarbeit

12.30 Uhr: – Mittagessen –

13.30 Uhr: Chancen von Konflikten – Kleingruppenarbeit

13.50 Uhr: Konfliktdynamik: „Rohrbombe“ – Übung

14.10 Uhr: Konfliktdynamik – Input

14.25 Uhr: – Kurze Pause –

14.30 Uhr: Reflecting Team – Praxisberatung

15.35 Uhr: – Pause –

15.45 Uhr: Hintergründe von Konflikten: Das Persönlichkeitsmodell von Riemann und Thomann – Input

16.00 Uhr: Selbstreflexion zum Persönlichkeitsmodell – Übung

16.20 Uhr: Konfliktmanagement und Persönlichkeitsstile – Kleingruppenarbeit

16.40 Uhr: Metakommunikation/Abschlussrunde

17.00 Uhr: Die Geschichte „Der Mann mit dem Hammer“

Begrüßung

09.00 Uhr

Orientierung

Ziele:

 Die Teilnehmer willkommen heißen

 Neugier auf das Seminarthema wecken

 Den Teilnehmern Orientierung geben

Zeit:

 5 Minuten (3 Min., 2 Min. Puffer1)

Material:

 Flipchart „Begrüßung“

Überblick:

 Der Trainer heißt die Teilnehmer willkommen.

 Er zeigt den Nutzen des Seminars auf.

 Er nennt die Seminarzeiten.

Erläuterungen

Wecken Sie das Interesse Ihrer Teilnehmer

Die einleitenden Worte zum Seminarbeginn sind vergleichbar mit dem Klappentext eines Buches. So wie sich bei jenem entscheidet, ob das Buch mit Interesse begonnen oder gleich wieder zur Seite gelegt wird, entscheidet sich bei der Einleitung des Trainers, ob sich das Interesse der Teilnehmer an seinen Worten entzündet oder ob es sofort gelöscht wird. Hier werden die Weichen gestellt für den weiteren Verlauf, sowohl auf der Sach- als auch auf der Beziehungsebene.

Unsicherheiten der Teilnehmer beachten

Die Teilnehmer kommen gerade beim Thema „Konflikte“ mit Gefühlen der Unsicherheit und Ängstlichkeit auf der einen und Neugier auf der anderen Seite ins Seminar. Die Anspannung ist groß und die Fokussierung auf den Seminarleiter hoch. Entscheidend ist es deshalb, einen guten Kontakt zu den Teilnehmern herzustellen und Interesse für das Seminar zu wecken. Dies gelingt am besten, wenn ein Bezug zu ihrer Lebenswelt geknüpft wird und sich ein Nutzen des Seminarbesuchs für die Teilnehmer erkennen lässt. Hilfreich ist es auch, auf das „Hier und Jetzt“ Bezug zu nehmen, indem der Trainer etwas aufgreift und thematisiert, was gerade vorgefallen ist und alle Anwesenden betrifft oder interessiert, seien es Staus bei der Anreise, besonders schönes oder schlechtes Wetter, der Ort der Veranstaltung oder ein aktuelles Ereignis. Auch Anekdoten, Sprichwörter, Zitate oder Metaphern sind wirkungsvolle Möglichkeiten, die Teilnehmer emotional zu erreichen. Um bei der Gruppe emotional „anzudocken“, ist es ebenfalls hilfreich, wenn der Trainer eigene Gefühle ausdrückt, z. B. Neugier, Freude, Aufregung etc.

Wenn man den Überblick über das Seminar erst nach der Phase des Kennenlernens gibt, so wie ich es in diesem Seminarfahrplan vorschlage, dann ist es an dieser Stelle angezeigt, zumindest die Zeiten für den Beginn und den Schluss des Seminartages und für die Mittagspause zu nennen.

Beziehen Sie die Teilnehmer rasch aktiv ein

Gleichzeitig muss die Einleitung kurz sein. Sie darf nicht dazu führen, dass die Teilnehmer sich zurücklehnen und das aus früheren Lernsituationen altbekannte Gefühl der Passivität vermittelt bekommen. Wichtig ist, dass sie rasch selbst aktiv werden können – und müssen.

Natürlich ist es nicht möglich, einen Standard-Einleitungstext zu formulieren, der für alle Gelegenheiten passt. Schließlich müssen die einleitenden Worte zum Trainer, zu den Teilnehmern und zur Situation passen. Eine mögliche Einleitung ist die folgende:

Vorgehen

Der Trainer eröffnet das Seminar: „Guten Morgen und herzlich willkommen zu unserem Seminar ‚Konflikte erfolgreich bewältigen‘. Das Thema des Umgangs mit Konflikten ist eines, das uns unser gesamtes Leben begleitet, beruflich wie privat. Konflikte lassen sich nicht vermeiden. Sie gehören zum Leben dazu, weil Menschen unterschiedlich sind, unterschiedliche Interessen, Meinungen und Charaktereigenschaften haben.Oft gelingt es gut, mit diesen Unterschieden umzugehen. Manchmal jedoch führen sie zu Spannungen und eskalieren. Dann kann es laut und emotional werden und hoch hergehen. Oft werden Konflikte aber, gerade im Beruf, wo es immer sachlich und nüchtern zugehen soll, umgangen, verdrängt und unter den Teppich gekehrt. Allerdings kehren sie dann meistens wie ein Bumerang umso heftiger zurück: als Gereiztheit, als Verhärtung oder als kalter Krieg. Wenn das passiert, bedeutet das hohe Kosten, menschlich wie wirtschaftlich.

Deshalb ist es von enormer Wichtigkeit, die eigene Konfliktfähigkeit und damit auch die Konfliktfähigkeit des gesamten Unternehmens weiterzuentwickeln. Und deshalb nehmen wir uns drei Tage Zeit, um an diesem Thema zu arbeiten. Weil es ein Thema ist, das für jeden von zentraler Bedeutung ist. Im Beruf wie auch im sonstigen Leben.

Deswegen freue ich mich sehr auf unser gemeinsames Seminar, weil mir das Thema wichtig ist und weil ich in meinen Seminaren immer wieder das Gefühl habe, selbst von den Erfahrungen anderer profitieren zu können. Denn im Unterschied zu fachlichen oder methodischen Seminaren ist es nicht alleine so, dass ich als Seminarleiter Ihnen etwas vermittele. Natürlich werde ich Ihnen immer wieder Inputs präsentieren, Übungen anleiten und Ihnen Feedback geben. Genauso wichtig ist es aber, dass Sie gemeinsam Ihre Erfahrungen und Ideen einbringen und wir an konkreten Fällen aus Ihrem beruflichen Alltag arbeiten, damit Sie den größtmöglichen Nutzen aus dem Seminar ziehen können.

Wir werden jeweils von 9.00 Uhr bis 12.30 Uhr und von 13.30 Uhr bis 17.00 Uhr arbeiten und zwischendurch mehrere kurze Pausen haben.“

Hinweise

Kontakt herstellen

 Während der Trainer seine einleitenden Worte sagt, nimmt er sich bewusst Zeit und nimmt Blickkontakt zu allen Teilnehmern auf.

Literatur

Empfehlungen für die Gestaltung der Anfangsphase des Seminars:

 Geißler, Karlheinz: Anfangssituationen. Was man tun und besser lassen sollte. Beltz, 2005, 10. Aufl.

 Langmaack, Barbara/Braune-Krickau, Michael: Wie die Gruppe laufen lernt. Beltz, 2007, 7. Aufl.

Kennenlernen mit Postkarten – Aktivierung

09.05 Uhr

Orientierung

Ziele:

 Die Teilnehmer lernen sich kennen.

 Der Trainer erfährt etwas über die Motivation der Teilnehmer zum Seminar.

 Der Bezug zum Seminarthema wird hergestellt.

Zeit:

 20 Minuten (15 Min., 5 Min. Puffer)

Material:

 Mindestens 40 Postkarten mit unterschiedlichen Motiven

 Flipchart „Kennenlernen“

Überblick:

 Der Trainer hat zahlreiche Postkarten in der Mitte des Stuhlkreises zurechtgelegt.

 Jeder Teilnehmer wählt eine Postkarte, die er mit dem Thema „Konflikte“ in Verbindung bringt.

 Die Teilnehmer stellen sich anhand einiger Leitfragen reihum vor.

Erläuterungen

Das Kennenlernen mit der Postkarten-Methode ist ein lebendiger, aktivierender Einstieg ins Seminar. Die Teilnehmer erhalten die Gelegenheit, ihre Assoziationen zum Thema „Konflikte“ zu reflektieren und auf ein Bild zu projizieren. Dadurch findet ein erster Austausch zu den Erfahrungen und Bezügen der Teilnehmer zum Seminarthema statt.

Vorgehen

Der Trainer verweist auf die Postkarten, die er bereits vor Seminarbeginn in der Mitte des Stuhlkreises bereitgelegt hat (siehe Abbildung).

Abb.: Der Trainer hat zahlreiche Postkarten in der Mitte des Raumes platziert. Die Postkarten werden als projektives Medium verwendet, um über das Seminarthema ins Gespräch zu kommen.

„Sie haben sich vielleicht schon gefragt, was es mit den Postkarten auf sich hat, die hier in der Mitte liegen. Schauen Sie sich die Postkarten mal an und wählen Sie eine davon aus, die für Sie etwas mit dem Thema ‚Konflikte‘ zu tun hat.“

Es kann nun einen Moment dauern, bis jeder Teilnehmer eine passende Karte gefunden hat. Wenn alle so weit sind, deckt der Trainer das Flipchart „Kennenlernen“ auf und instruiert die Vorstellungsrunde:

Abb.: Das Flipchart „Kennenlernen“.

Vorstellungsrunde

„Ich möchte Sie bitten, sich einander anhand der folgenden Leitfragen vorzustellen:

 wie ich heiße,

 was ich hier im Unternehmen mache,

 welches Bild ich gewählt habe und was ich mit ihm verbinde,

 weshalb und mit welchem Gefühl ich an diesem Seminar teilnehme

 und was ich sonst noch zu mir sagen möchte.

Wer möchte anfangen?“

Während sich die Teilnehmer vorstellen, hört der Trainer aufmerksam zu, fragt gegebenenfalls nach und versucht, einen guten Kontakt zu jeder einzelnen Person herzustellen.

Hinweise

 Der Trainer kann die Vorstellungsrunde auch beginnen und sich selbst als Erster anhand der Leitfragen vorstellen. Damit fungiert er als Modell und kann beeinflussen, wie ausführlich sich die Vorstellungsrunde gestaltet. Alternativ kann er die Runde mit der Vorstellung der eigenen Person abschließen. In jedem Fall hat auch er eine Postkarte gewählt und erläutert seine Postkartenwahl.

 Der Trainer benötigt für diese Übung viele Postkarten mit unterschiedlichen Motiven. Bei zwölf Teilnehmern sollte er mindestens 40 Karten dabeihaben, damit die Teilnehmer genügend Motive zur Auswahl haben.

 Für die Postkarten muss man nicht viel Geld ausgeben. In vielen Kneipen liegen Postkarten zu Werbezwecken gratis aus, die sich ohne Weiteres für die beschriebene Übung einsetzen lassen.

 Die Frage „Weshalb und mit welchem Gefühl ich an diesem Seminar teilnehme“ ist aufschlussreich, um etwas über die Motivation und mögliche Widerstände der Teilnehmer herauszufinden. Noch offener wird sie dann beantwortet, wenn der Vorstellungsrunde ein Paarinterview, eventuell mit anschließendem Vorstellen im Rollentausch, vorangeht (siehe „Varianten“).

Selbstvorstellung des Trainers

 Wenn der Trainer sich selbst vorstellt, ist es hilfreich, wenn er auch etwas Persönliches von sich erzählt. Dadurch bekommen die Teilnehmer einen persönlichen Bezug zu ihm. So erzähle ich häufig von aktuellen Erlebnissen, die ich etwa in meiner Rolle als Vater gemacht habe. Im Verlaufe des Seminars oder in den Seminarpausen kommt es dann regelmäßig vor, dass sich einige Teilnehmer darauf beziehen. Zu diesem positiven Effekt auf den Kontakt zu den Teilnehmern trägt auch bei, dass der Seminarleiter als Person transparenter und greifbarer wird und dadurch Übertragungen und Projektionen der Teilnehmer abgebaut werden.

Varianten

Kennenlernen mit Paarinterview: Statt direkt nach der Bildwahl zur Vorstellungsrunde überzugehen, kann noch ein Paarinterview eingeschoben werden (worauf hier verzichtet wird, da später bei der Reflexion des Konfliktverhaltens ein Zweiergespräch eingesetzt wird). Dabei interviewen sich jeweils zwei Seminarteilnehmer in Bezug auf die Leitfragen, bevor sich die Teilnehmer dann im Plenum vorstellen. Dadurch entsteht aufgrund der Intimität des Zweiergesprächs ein höheres Maß an Offenheit, andererseits dauert die Übung dadurch 20 bis 30 Minuten länger.

Bei der Vorstellung im Plenum nach dem Paarinterview gibt es dann drei Möglichkeiten:

 Jeder stellt sich im Plenum noch einmal – in der Kurzfassung – selbst vor.

 Die Interviewpartner stellen einander vor.

 Die Interviewpartner stellen einander vor, indem sie sich hinter ihren Partner stellen und aus der Ich-Perspektive den anderen vorstellen (Vorstellen im Rollentausch). Diese Variante wähle ich gerne und leite sie mit folgender Begründung ein: „Wenn wir Konflikte konstruktiv bewältigen wollen, ist es entscheidend, sich in den anderen hineinversetzen zu können. Deshalb geht es nun darum, die Fähigkeit, sich in andere hineinzuversetzen, zu trainieren. Bitte stellen Sie deshalb Ihren Interviewpartner jetzt vor, indem Sie sich hinter ihn stellen und in der Ich-Form sprechen.“

Literatur

Weitere Kennenlern-Übungen finden Sie in folgenden Büchern:

 Dürrschmidt, Peter u. a.: Methodensammlung für Trainerinnen und Trainer. managerSeminare, 2017, 11. Aufl.

 Rachow, Axel (Hrsg.): Spielbar. managerSeminare, 2017, 6. Aufl.

 Rachow, Axel (Hrsg.): Spielbar II. managerSeminare, 2015, 5. Aufl.

 Seifert, Josef: Games. Spiele für Moderatoren und Gruppenleiter. Gabal, 2014, 5. Aufl.

Überblick über das Seminar

09.25 Uhr

Orientierung

Ziele:

 Den Teilnehmern Orientierung geben

Zeit:

 Ca. 15 Minuten (10 Min., 5 Min. Puffer)

Material:

 Flipchart „Seminarziele“

 Pinnwand „Ablaufplan“ und Moderationskarten, auf denen die Seminarthemen und -methoden stehen, Pins

Überblick:

 Der Trainer stellt die Seminarziele, den Ablaufplan und die Methoden des Seminars vor.

 Er klärt alle organisatorischen Fragen.

Abb.: Das Flipchart „Seminarziele“.

Erläuterungen

Nachdem die Teilnehmer Gelegenheit hatten, sich kennenzulernen und einen ersten Bezug zum Thema herzustellen, geht es im nächsten Schritt darum, für Transparenz und Orientierung zu sorgen.

Vorgehen

Der Trainer geht zum Flipchart-Ständer und schlägt das Plakat „Seminarziele“ auf.

„Ich möchte Ihnen nun einen Überblick darüber geben, was in den folgenden drei Tagen auf Sie zukommt. Als Erstes möchte ich Ihnen vorstellen, welche Ziele dieses Seminar hat.

Die Ziele des Seminars sind es, Ihnen zu ermöglichen,

 die Dynamik von Konflikten und die Prozesse, die bei Konflikten ablaufen, besser zu verstehen,

 eigene und fremde Konfliktmuster zu reflektieren und

 das eigene Handlungsrepertoire im Umgang mit Konflikten zu erweitern.“

Anschließend stellt der Seminarleiter den Ablaufplan an der Pinnwand vor, auf der anfangs nur die Seminarzeiten zu sehen sind. Die Karten, auf denen die Themen des Seminars stehen, hält er in der Hand, um sie während der Präsentation anzupinnen.

Abb.: Pinnwand „Ablaufplan“ – Die Karten mit den Seminarthemen werden während der Präsentation angepinnt.

„Konkret ist der Ablauf des Seminars folgendermaßen geplant: Wir arbeiten jeweils von 9 Uhr bis 12.30 Uhr und nachmittags von 13.30 Uhr bis 17 Uhr. Die Mittagspause ist von 12.30 Uhr bis 13.30 Uhr.

Erster Seminartag

Heutewerden Sie nach dem Kennenlernen Gelegenheit haben, Ihre eigenen Lernziele für das Seminar genauer zu definieren. Schließlich geben die allgemeinen Seminarziele und die einzelnen inhaltlichen Bestandteile nur den Rahmen für das Seminar vor. Wichtig ist mir aber, dass dies Ihr Seminar ist und ich es so gestalten werde, dass Sie den größtmöglichen Nutzen daraus ziehen können und die Inhalte auf Ihren Bedarf abgestimmt sind. Deshalb sehen Sie auf diesem Plan auch vier Mal denBegriff ‚Praxisberatung‘: Hier wird es um Ihre individuellen Fragen und Themen aus dem betrieblichen Alltag gehen.

Zunächst aber werden wir in das Thema einsteigen, indem wir den Begriff ‚Konflikte‘ erst einmal definieren, um ein gemeinsames Verständnis von Konflikten sicherzustellen. Danach werden wir uns mit der Frage beschäftigen, wie sich Konflikte klassifizieren und diagnostizieren können. Schließlich setzt die Lösung eines Konflikts voraus, dass ich in der Lage bin, ihn richtig einzuordnen und einzuschätzen. Beim Thema ‚Konfliktdynamik‘ geht es um die Frage, wie Konflikte entstehen und welche Faktoren dazu beitragen, dass sie sich verschärfen. Und schließlich geht es am Ende des Tages um die Frage, welche unterschiedlichen Persönlichkeitsstile es gibt und wie wir mit diesen in Konflikten konstruktiv umgehen können.

Zweiter Seminartag

Am zweiten Seminartagstelle ich Ihnen Untersuchungsergebnisse zum Verlauf und der Eskalation von Konflikten vor, bevor wir uns mit der Frage beschäftigen, wie man Konflikte klar und gleichzeitig konstruktiv ansprechen kann. Am Nachmittag geht es umgekehrt um die Frage, wie wir idealerweise auf Kritik reagieren und in Konflikten auf andere eingehen können. Schließlich geht es um unterschiedliche Stile und Methoden des Umgangs mit Konflikten. Sie haben die Gelegenheit, den eigenen Konfliktstil zu reflektieren, und sich mit anderen Konfliktlösungsmethoden auseinanderzusetzen.

Dritter Seminartag

Am dritten Seminartagstelle ich Ihnen einen Leitfaden zum Führen von Konfliktgesprächen vor, den Sie dann anhand von Fallstudien erproben können. Außerdem geht es um die Frage, wie man mit Emotionen – den eigenen und den Emotionen anderer – in Konflikten optimal umgehen kann. Am Nachmittag geht es dann – nach einer weiteren Praxisberatung – um den Transfer in den Alltag und den Abschluss des Seminars.“

Der Trainer blickt in die Runde und wartet, ob es Fragen gibt.

Er macht deutlich, dass Fragen, Feedback und Kritik – gemäß der bekannten TZI-Regel „Störungen haben Vorrang“ – jederzeit willkommen sind: „Die Themen, die hier auf dem Plan stehen, werden alle drankommen, wir müssen uns aber nicht sklavisch an diese Reihenfolge halten. Es ist Ihr Seminar. Das heißt, es ist möglich, ein Thema vorzuziehen, wenn sich das für Sie gerade anbietet oder Themen zu ergänzen, die nicht auf dem Plan stehen, die Ihnen aber wichtig sind. Deshalb freue ich mich, wennSie Ihre Fragen und Anregungen ins Seminar einbringen. Diese sind jederzeit willkommen. Auch wenn Ihnen etwas auf dem Herzen liegt oder wenn Sie mit etwas unzufrieden sind, bin ich froh, wenn Sie das offen ansprechen.“

Abb.: Pinnwand „Ablaufplan“ – Der Trainer hat die Seminarthemen angepinnt und erläutert.

Art der Zusammenarbeit und Seminarmethoden klären

Anschließend nimmt er zur Art der Zusammenarbeit und zu den Seminarmethoden Stellung: „Ich möchte noch ein paar Worte dazu sagen, wie ich hier mit Ihnen zusammenarbeiten möchte. Wie Sie sehen, haben wir hier keine Tische. Sie sehen, dass es hier anders zugeht als in vielen anderen Umgebungen, in denen man lernt. Anders als in Schule, Universität, Akademien oder in fachlichen Schulungen. Das hängt damit zusammen, dass hier kein Frontalunterricht stattfindet, in dem ich Ihnen erzähle, wie Sie Ihre Konflikte zu lösen haben. Das würde auch nicht funktionieren.

Ich werde Ihnen natürlich die eine oder andere Anregung in Form eines ‚Inputs‘ geben. Aber nur Sie können entscheiden, was für Sie und für Ihre Praxis stimmig und passend ist.

Deshalb wird es Gelegenheit zu Diskussionen geben und viele Übungen – etwa in Form von Fallstudien – um diese Anregungen umzusetzen. Undwir werden uns Zeit nehmen für Ihre Fragen und Konfliktsituationen, die Sie in Ihrer Praxis beschäftigen.

Damit das funktioniert, ist es wichtig, dass alles, was hier besprochen wird, auch hier im Raum und bei den Teilnehmern hier bleibt. Voraussetzung unserer Arbeit ist also die Vertraulichkeit hier im Seminar.

Sind damit alle einverstanden?“

Organisatorische Fragen klären

Schließlich können alle weiteren organisatorischen Fragen geklärt werden, zum Beispiel:

 Pausen

 Toiletten

 Verpflegung

 Handys

 Rauchen

 Termine außerhalb des Seminars

Hinweise

 Bei der Beschreibung der Seminarmethoden vermeidet der Trainer Begriffe, die bei vielen Teilnehmern negativ besetzt sind und leicht Widerstand hervorrufen können. Dazu gehören etwa die Worte „Rollenspiel“ und „Spiel“. Hier spricht der Trainer lieber von „Fallstudien“ und „Übungen“.

 Bei der Präsentation des Ablaufplans an der Pinnwand beachtet der Trainer die Präsentationsregel „touch, turn, talk“. Er pinnt jeweils die Karte erst an, dreht sich zu den Teilnehmern um und erläutert dann das Thema.

 Alternativ kann der Trainer die Pinnwand natürlich auch schon vor Seminarbeginn fertig vorbereiten, sodass alle Karten bereits angepinnt sind. Das ist, präsentationstechnisch gesehen, weniger elegant, aber auch einfacher.

Soziometrische Einstiegsübung – Warm-up

09.40 Uhr

Orientierung

Ziele:

 Die Teilnehmer lernen sich besser kennen.

 Die Gruppe wird für das Thema angewärmt.

 Wichtige Aspekte bezüglich der Gruppenstruktur werden deutlich.

Zeit:

 40 Minuten (30 Min., 10 Min. Puffer)

Material:

 Einige Moderationskarten und genügend Platz im Raum

Überblick:

 Der Trainer fordert die Teilnehmer auf, Stühle und andere Gegenstände an den Rand zu räumen.

 Die Teilnehmer stellen sich im Raum nach folgenden Kriterien auf und werden vom Seminarleiter interviewt:

1. Name

2. Bekanntheit untereinander

3. Wohnort

4. Häufigkeit von Konflikten

5. Stärken im Umgang mit Konflikten

Erläuterungen

Die Soziometrie ist eine von Jakob Levy Moreno (1890-1974), dem Begründer des Psychodramas, entwickelte Methode zur Erfassung von Gruppenstrukturen. Ziel der Soziometrie ist es, psychosoziale Realitäten und insbesondere zwischenmenschliche Beziehungen zu diagnostizieren und gegebenenfalls zu verändern, indem sie räumlich abgebildet und dadurch transparent gemacht werden.

Die Gruppenstruktur im Raum abbilden

Im Zusammenhang dieses Seminars wird die Soziometrie eingesetzt, um relevante Aspekte der Gruppenstruktur im Raum abzubilden. Dadurch werden wichtige Faktoren der Gruppenzusammensetzung, die sich sonst nur mühsam erschließen lassen, wie etwa die Frage, welche Seminarteilnehmer sich bereits untereinander kennen, konkret sichtbar. Durch die räumliche Nähe wird eine inhaltliche und emotionale Verbindung der Teilnehmer untereinander ausgedrückt und bekräftigt. Diese Verbindungen fördern die Kohäsion der Gruppe. Außerdem kommen die Teilnehmer „in Bewegung“, indem sie sich jeweils in anderen Konstellationen zusammenstellen.

Entscheidend ist die Auswahl der passenden Kriterien. Hier kommt es auf das Thema und die Zusammensetzung der Teilnehmer an.

Klärung der Anrede

Da es unter anderem darum geht, die Namen zu lernen, steht hier die Klärung der Anrede an. Auch der Trainer sollte sich vor Seminarbeginn überlegt haben, welche Anrede er bevorzugt.

Ich selbst mache die Entscheidung von der jeweiligen Zielgruppe und von der Rolle abhängig, in der ich den Teilnehmern begegne. Bin ich etwa als externer Trainer tätig und habe es mit einer Zielgruppe zu tun, in der eher eine „Du-Kultur“ herrscht, so lasse ich mich ebenfalls gerne auf das „Du“ ein. Wenn ich jedoch davon ausgehe, dass ich den Teilnehmern später noch in einer anderen Rolle, etwa als Beobachter in einem Assessment-Center, begegne, dann bleibe ich beim „Sie“.

Vorgehen

Der Trainer muss zunächst dafür sorgen, dass für die folgende soziometrische Übung genügend Platz zur Verfügung steht:

„Als Nächstes möchte ich Sie zu einer Übung einladen, bei der es zum einen darum geht, sich noch besser kennenzulernen und zum anderen, ins Thema einzusteigen. Dazu möchte ich Sie bitten, aufzustehen und Ihren Stuhl und eventuell Ihre Taschen, Kaffeetassen usw. an die Wand zu schieben.“

Der Trainer erhebt sich, schiebt seinen Stuhl und seine Sachen an die Wand und wartet, bis alle Teilnehmer seinem Beispiel gefolgt sind. Dann leitet er die erste Soziometrie zu den Namen der Teilnehmer an: „Ich vermute, dass sich noch nicht jeder alle Namen merken kann. Deshalb geht es jetzt darum, alle Namen zu lernen. Bevor wir damit beginnen, möchte ich gerne klären, wie Sie es mit der Anrede halten möchten. Ist Ihnen das ‚Du‘ lieber oder möchten Sie beim ‚Sie‘ bleiben?“

Dann holt der Trainer möglichst von allen Teilnehmern die Meinung ein und sorgt dafür, dass die gewählte Form der Anrede für alle Teilnehmer stimmig ist (in unserem Beispiel bleiben wir bei der „Sie“-Form).

„Nun möchte ich Sie bitten, dass Sie sich im Halbkreis in alphabetischer Ordnung aufstellen. A wie Antons wäre am Anfang des Halbkreises …“

Er zeigt, wo der Anfang ist und macht dann deutlich, wo sich das Ende befindet: „Und hier wäre das Z, hier ist also das Ende des Halbkreises.

Sprechen Sie miteinander, damit die Reihenfolge stimmt.“

Abb.: Der Trainer instruiert die erste Soziometrie zu den Namen der Teilnehmer.

Auch der Trainer sucht sich „seinen“ Platz im alphabetisch geordneten Halbkreis. Dann leitet er die Vorstellung an: „Ich möchte Sie bitten, sich kurz in alphabetischer Reihenfolge namentlich vorzustellen.“

Die Teilnehmer prägen sich die Namen ein

Oft neigen die Teilnehmer dazu, ihre Namen so schnell hintereinander zu sagen, dass es kaum möglich ist, sich die Namen einzuprägen. Deshalb leitet der Trainer anschließend noch eine zweite Runde an, die nach dem Prinzip des Spiels „Koffer packen“ aufgebaut ist:

„Das ging jetzt sehr schnell. Damit wir uns die Namen noch besser merken können, machen wir deshalb noch eine zweite Runde. Dieses Mal kommt eine Anforderung hinzu: Sie sagen nicht nur den eigenen Namen, sondern wiederholen auch alle Namen der Personen, die sich vor Ihnen vorgestellt haben.

Herr Antons, fangen Sie bitte wieder an. Sie haben es am einfachsten, Sie brauchen nur Ihren Namen zu sagen.“

Falls der Trainer eher am Anfang der Reihe dran ist, kann er zum Schluss noch einmal alle Namen wiederholen, um sich die Namen gut einzuprägen.

Anschließend geht er zum zweiten Aspekt der Soziometrie über. Wenn davon auszugehen ist, dass sich die Teilnehmer teilweise untereinander bereits kennen, ist es hilfreich, dieses soziale Netzwerk offenzulegen. Sowohl für den Trainer als auch für die Teilnehmer ist dies eine interessante Information zur Struktur der Gruppe.

Deshalb fragt der Trainer nun die sozialen Verknüpfungen der Teilnehmer untereinander ab. Dazu legt er Moderationskarten mit den Zahlen von „0“ bis „6“ oder mehr aus.

Abb.: Der Trainer instruiert die zweite Soziometrie zu der Frage, wie viele Teilnehmer sich bereits untereinander kennen.

„Als Nächstes interessiert mich, wie viele Personen in diesem Seminar Sie schon kennen, oder besser gesagt, vor Seminarbeginn schon gekannt haben. Stellen Sie sich bitte zu ‚0‘, wenn Sie noch niemand kannten, zur ‚1‘, wenn Sie eine Person kannten usw.“

Oft wird nun gefragt, wie der Trainer „kennen“ definiert, ob es etwa ausreiche, wenn man sich schon einmal in der Kantine begegnet sei oder sich eventuell am Telefon gesprochen habe. Hier gibt es unterschiedliche Definitionsmöglichkeiten, zum Beispiel:

„Unter ‚kennen‘ verstehe ich, dass Sie schon miteinander gesprochen haben, Ihre Namen kennen und mindestens einmal schon mehr miteinander zu tun hatten, als ein kurzes geschäftliches Telefonat zu führen.“

Wenn einige Teilnehmer den Trainer bereits kennen, taucht meistens die Frage auf, ob der Trainer auch mitgezählt werden soll. Die Antwort liegt im Ermessen des Trainers. Meine Antwort lautet in der Regel: „Ja, ich zähle auch mit dazu.“

Die Teilnehmer stellen sich zu den entsprechenden Moderationskarten. Der Trainer interviewt die Teilnehmer kurz und beginnt bei den Personen mit den wenigsten sozialen Kontakten:

„Frau Meier, Sie kannten vor dem Seminar noch niemand. Wie Sie sehen, sind Sie nicht alleine. Auch für Sie, Herr Schulz und für Sie, Frau Fischer, waren am Anfang des Seminars alle anderen unbekannt. Stimmt das?“

Anschließend wendet er sich den Teilnehmern zu, die bereits jemand kennen.

„Herr Schröder und Frau Schreiner, Sie kennen jeweils zwei Personen. Nämlich wen und woher?“

Bei Gruppen mit vielen sozialen Kontakten muss der Trainer darauf achten, dass die Ausführungen nicht zu ausführlich gehalten werden.

Wenn die Teilnehmer aus unterschiedlichen Regionen kommen, kann der Trainer als dritten Aspekt der Soziometrie eine „Landkarte“ im Raum aufbauen.

„Sie alle kommen ja aus ganz unterschiedlichen Gebieten und hatten eine unterschiedlich lange Anreise. Mich interessiert, wer woher kommt. Stellen Sie sich dazu vor, dieser Raum wäre eine Landkarte: Dort oben ist Norden.“

Der Trainer zeigt in die Richtung, die er als Norden definiert.

„Links ist Westen, rechts Osten und dort unten ist Süden. Und hier in der Mitte ist Frankfurt.“ – Das Beispiel-Seminar findet in Frankfurt statt.

Der Trainer kann Moderationskarten, auf denen die Himmelsrichtungen stehen, zur Orientierung auf den Boden legen:

„Bitte stellen Sie sich dort hin, wo Sie wohnen.“

Abb.: Der Trainer instruiert die dritte Soziometrie zu der Frage, aus welchen Regionen die Teilnehmer kommen.

Meistens dauert es einen Moment, bis jeder seinen Platz gefunden hat. Dann fordert der Trainer die Teilnehmer auf, ihren Wohnort zu nennen. Damit sich die Gruppenmitglieder noch besser kennenlernen, kann er zusätzlich dazu einladen, etwas über die Lebenssituation und über Freizeitinteressen und Hobbys zu sagen:

„Fangen wir im Norden an. Sagen Sie, wo Sie wohnen und wenn Sie mögen, sagen Sie noch etwas dazu, wie Sie dort leben und was Sie in Ihrer Freizeit gerne machen.“

Die Wahrnehmung der Häufigkeit von Konflikten

Mit der vierten soziometrischen Frage leitet der Trainer nun zum Thema über. Es geht um die Wahrnehmung zur Häufigkeit von Konflikten am Arbeitsplatz:

„Nun möchte ich gerne überleiten zu unserem Seminarthema. Ich möchte gerne wissen, wie häufig Sie mit Konflikten in Ihrem Beruf konfrontiert werden. Deshalb lautet die Frage: Wie häufig erleben Sie Konflikte am Arbeitsplatz? Wenn Sie sich eine Skala vorstellen, auf der hier der eine Pol ist …“

Nun legt der Trainer eine Moderationskarte, auf der „Keine“ steht, an das eine Ende des Raums.

„Dieser Pol bedeutet, es gibt keine Konflikte an Ihrem Arbeitsplatz.“

Dann geht er zum anderen Ende des Raums und platziert hier eine zweite, mit einem „Viele“ beschriftete Moderationskarte.

„Und dieser Pol bedeutet, dass es sehr viele Konflikte am Arbeitsplatz gibt.“

Schließlich legt er eine Karte in die Mitte des Raums, die mit „Mittel“ beschriftet ist.

„Hier würden Sie stehen, wenn Sie der Meinung sind, dass Sie eine mittlere Anzahl von Konflikten am Arbeitsplatz erleben.“

Oft tauchen hier Nachfragen dazu auf, wie ein „Konflikt“ definiert wird. Hier kann der Trainer ergänzen:

„Es geht jetzt rein um Ihre subjektive Wahrnehmung. Entscheidend ist, was Sie als Konflikt ansehen und ob Sie sagen, aus meiner Sicht sind das eher viele oder eher wenig Konflikte.“

Abb.: Der Trainer instruiert die vierte soziometrische Frage zur Wahrnehmung der Häufigkeit von beruflichen Konflikten.

Anschließend interviewt der Trainer die Teilnehmer. Dabei kann er der Skala entlang vorgehen und bei den Teilnehmern mit wenigen Konflikten beginnen. Dabei ist es hilfreich, wenn der Trainer das Interview strukturiert, indem er einen Satzanfang anbietet:

„Bitte sagen Sie kurz etwas dazu, warum Sie sich so positioniert haben. Ergänzen Sie dazu bitte den Satzanfang ‚Ich stehe hier, weil …‘ Frau Meier, würden Sie bitte anfangen?“

Mit der fünften und abschließenden soziometrischen Frage vertieft der Trainer den Einstieg ins Thema und leitet gleichzeitig eine erste kurze Selbstreflexion an. Dabei setzt er an den Stärken und Ressourcen der Teilnehmer an.

„Abschließend möchte ich gerne wissen, was Sie als eine persönliche Stärke im Umgang mit Konflikten ansehen. Ich möchte Ihnen ein paarmögliche Fähigkeiten anbieten und Sie bitten, eine davon auszuwählen oder einen neuen Aspekt hinzuzufügen.“

Der Trainer verteilt Moderationskarten, auf denen die entsprechenden Punkte stehen, beispielsweise die Begriffe „Konflikte ansprechen“, „Mich durchsetzen“, „Auf den anderen eingehen“, „Ruhe bewahren“ und „Fünfe gerade sein lassen“, auf dem Boden. Er erläutert die Aspekte:

„Was sehen Sie als eine wesentliche Stärke in Ihrem Umgang mit Konflikten an:

 Konflikte ansprechen – wenn es Ihnen gut gelingt, Konflikte zu thematisieren und offen anzusprechen.

 Den eigenen Standpunkt vertreten – wenn es Ihnen leicht fällt, klar und deutlich Ihre Position zu vertreten und sich zu behaupten.

 Auf den Konfliktpartner eingehen – wenn Sie auch in Konfliktsituationen noch gut auf den anderen eingehen können und Lösungen finden, die für die andere Person akzeptabel sind.

 Ruhe bewahren – wenn Sie auch in spannungsgeladenen Situationen noch kühlen Kopf bewahren und ruhig und gelassen handeln können.

 Fünfe gerade sein lassen – wenn Sie kleinere Konflikte auch mal auf sich beruhen lassen können.“

Abb.: Der Trainer instruiert die abschließende Soziometrie zu den Stärken der Teilnehmer in Konfliktsituationen.

Dann legt der Trainer noch ein paar unbeschriebene Moderationskarten und ein paar Stifte auf den Boden und ergänzt:

„Falls es andere Punkte gibt, die noch nicht genannt wurden, die besser zu Ihnen passen, dann nehmen Sie sich bitte eine Karte und einen Stift und schreiben Sie ein Stichwort für Ihre Stärke auf.“

Dann fordert er die Teilnehmer auf:

„Bitte sagen Sie wieder kurz in einem Satz, weshalb Sie dort stehen: ‚Ich stehe hier, weil …‘“

Falls die Soziometrie noch nicht zu lange gedauert hat und die Teilnehmer weiterhin mit Energie und Interesse bei der Sache sind, eröffnet der Trainer die Möglichkeit, einander weitere Fragen zu stellen:

„Was möchten Sie noch voneinander wissen?“

Auch hier versucht der Trainer, die Fragen der Teilnehmer soziometrisch zu erfassen, indem er sie im Raum abbildet.

Hinweise

 Bei der Klärung der Anrede achtet der Trainer darauf, dass die gewählte Form wirklich für alle Teilnehmer stimmig ist. Häufig ist es so, dass die Mehrzahl der Teilnehmer das „Du“ bevorzugen. Dann kann es passieren, dass jene Teilnehmer, denen diese Anrede nicht recht ist, sich nicht mehr trauen, zu sagen, dass sie lieber beim „Sie“ bleiben möchten. Deshalb kann der Trainer gezielt nachhaken, wenn er den Eindruck hat, dass das „Du“ nicht allen behagt:„Wer möchte lieber beim ‚Sie‘ bleiben? Mir ist wichtig, dass die Anrede für alle stimmig ist. Falls also jemand das ‚Sie‘ bevorzugt, ist das absolut in Ordnung.“

 Um sich die Namen der Teilnehmer besser einzuprägen, kann der Trainer bei den Interviews jeden Einzelnen mit Namen ansprechen. Dadurch erreicht er zusätzlich, dass die Teilnehmer sich persönlich angesprochen und wahrgenommen fühlen. Außerdem prägen sich die Namen auch bei den anderen Gruppenmitgliedern dadurch noch besser ein.

 Die Soziometrie sollte nicht zu lange dauern, da das lange Stehen und Zuhören die Teilnehmer nach einer Weile ermüden. Der Trainer dagegen ist durch seine Anleitungen und Interviews die gesamte Zeit aktiv, sodass die Gefahr besteht, dass er die Ermüdung der Teilnehmer nicht bemerkt. Die Interviews sind daher möglichst kurz und prägnant zu halten. Die Übung sollte nicht länger als 45 Minuten dauern.

Varianten

 Es sind zahlreiche weitere soziometrische Fragen denkbar:

– Interessant ist etwa die Frage nach den Konfliktpartnern im beruflichen Alltag: „Nun ist die Frage, mit wem Sie im Beruf die meisten Konflikte haben.“ Der Trainer legt die entsprechenden Moderationskarten auf den Boden. „Mit Kunden, Kollegen, Vorgesetzten oder Geschäftspartnern? Fehlt noch eine Personengruppe?“

– Relevant ist nicht nur die Häufigkeit, sondern auch die Qualität der Konflikte. Darauf zielt die folgende Frage ab: „Die nächste Frage ist: Mit wem sind die Konflikte am stärksten belastend?“ Oft verändert sich hier das Bild. Während in der Regel Konflikte mit Kunden oder Geschäftspartnern am häufigsten sind, werden die Konflikte mit Kollegen oder Vorgesetzten meistens als belastender erlebt.

– Weitere mögliche Fragen sind:

– Geburtsort, Studienort oder Ort des Arbeitsplatzes (im Anschluss an die Frage nach dem Wohnort)

– Häufigkeit von bisherigen Seminarteilnahmen im Unternehmen – Betriebszugehörigkeit

– Zuordnung nach Abteilungen oder Berufsgruppen

– Hobbys und Interessen – hier tauschen sich die Teilnehmer aus und stellen sich, sortiert nach ähnlichen Vorlieben, zusammen

– Motivation zur Seminarteilnahme

 Einige Fragen, wie etwa die nach der Häufigkeit von Konflikten, können statt mit der soziometrischen Methode auch mit einer Punktabfrage am Flipchart beantwortet werden. Hier wird eine Skala auf dem Flipchart abgebildet und jedes Gruppenmitglied klebt einen Punkt auf der Skala auf. Dieses Vorgehen erlaubt den Teilnehmern eine größere Distanz zur eigenen Wahrnehmung herzustellen – im positiven wie im negativen Sinne. Bei der Einpunktfrage können alle bequem auf ihren Stühlen sitzen und über ihre Erfahrungen berichten. Bei der Soziometrie bezieht jeder – auch im physischen Sinne – seinen Standpunkt und ist dadurch auch emotional stärker involviert.

Literatur

 Bosselmann, Rainer, Lüffe-Leonhardt, Eva/Gellert, Manfred: Variationen des Psychodramas. Limmer Verlag 2006, 3. Aufl.

Pause

10.20 Uhr

Reflexion des Konfliktverhaltens und Formulierung von Lernzielen – Übung

10.30 Uhr

Orientierung

Ziele:

 Die Teilnehmer reflektieren ihr Konfliktverhalten im beruflichen Kontext.

 Sie erarbeiten ihre individuellen Lernziele.

 Der Trainer gewinnt einen Überblick über mögliche Anliegen für die Praxisberatung.

Zeit:

 60 Minuten (5 Min. Instruktion, 20 Min. Paaraustausch, 10 Min. Bild malen, 20 Min. Bericht im Plenum, 5 Min. Puffer)

Material:

 Flipchart „Meine Konflikte“

 Ein leeres Flipchart-Papier für jeden Teilnehmer

 Moderationsstifte und eventuell Wachsmalkreide, Klebeband zum Aufhängen der Plakate

Überblick:

 Die Teilnehmer tauschen sich zu zweit zu ihrem Umgang mit Konfliktsituationen aus.

 Sie schreiben ihre individuellen Lernziele auf das Flipchart-Papier und illustrieren ihre Anliegen mit einem Bild.

 Sie präsentieren ihre Lernziele und Anliegen im Plenum.

 Die Bilder werden im Seminarraum aufgehängt.

Erläuterungen

Durch die Soziometrie sind die Teilnehmer bereits für das Thema des Seminars angewärmt und haben begonnen, Konfliktsituationen aus ihrem beruflichen Alltag zu reflektieren. Dies wird in der folgenden Übung vertieft. Anhand einiger zielführender Fragen werden die Teilnehmer angeleitet, im Rahmen eines Zweiergesprächs berufliche Konflikte zu besprechen, eigene Anteile an Konflikten herauszuarbeiten und sich ein Bild der eigenen Stärken und Schwächen im Umgang mit Konflikten zu machen.

Auf dieser Basis erarbeiten die Teilnehmer ihre individuellen Lernziele. Das Formulieren und Abklären der persönlichen Lernziele ist eine zentrale Grundlage für die weitere Zusammenarbeit. Gemeinsam mit den allgemeinen Seminarzielen bilden sie den Kontrakt, auf dessen Basis Teilnehmer und Trainer zusammenarbeiten.

Beim Formulieren der Lernziele wählt der Trainer hier ein Vorgehen, das darauf abzielt, möglichst viele praxisnahe Anliegen und Fallsituationen zu generieren, die dann in den Phasen der Praxisberatung bearbeitet werden können. Dahinter steht die Annahme, dass die Teilnehmer umso mehr von dem Seminar profitieren, je näher an ihren konkreten Themen und Fragestellungen gearbeitet wird. Beim Vorgehen zur Erhebung der Anliegen habe ich mich an Schulz von Thuns empfehlenswerten Leitfaden zur Fallarbeit „Praxisberatung in Gruppen“ (2006) orientiert.

Vorgehen

Der Trainer hat für die folgende Übung einen Bogen Flipchart-Papier pro Teilnehmer sowie ausreichend bunte Moderationsstifte und idealerweise auch Wachsmalkreide zum Bemalen der Plakate bereitgelegt.

Er leitet die Übung zur Reflexion des eigenen Konfliktverhaltens und zur Definition individueller Lernziele an:

„Bei der folgenden Übung geht es um zweierlei. Zum einen möchte ich Sie einladen, sich darüber auszutauschen, welchen Bezug Sie zum Seminarthema haben, welche Erfahrungen Sie mit Konflikten im Beruf gemacht haben und wie Sie mit diesen umgegangen sind. Es geht darum, dass Sie sich ein Bild machen, was Ihnen im Umgang mit Konflikten gut gelingt und was Sie vielleicht dazulernen möchten.

Damit sind wir beim zweiten Punkt. Denn es geht auch darum, dass Sie Ihre persönlichen Lernziele formulieren. Dass Sie sich überlegen, welche Fragen, Themen und Anliegen Sie in dieses Seminar einbringen möchten.“

Der Trainer deckt das Flipchart „Meine Konflikte“ auf, wobei die letzten beiden Fragen nach den Lernzielen zunächst zugedeckt werden. „Ich möchte Sie bitten, sich zu den folgenden Fragen zu zweit auszutauschen:

 ‚Welche beruflichen Konflikte hatte ich in der zurückliegenden Zeit?‘ Welche Situationen fallen Ihnen spontan ein? Vielleicht sind das Situationen,die schon länger zurückliegen, vielleicht gibt es auch Konflikte, die andauern. Es kann auch sein, dass Ihnen kein konkretes Beispiel einfällt, das Sie als ‚echten‘ Konflikt bezeichnen würden. Vielleicht gibt es aber Situationen, wo eher unterschwellig Spannungen zu spüren waren oder in denen Sie etwas gestört oder geärgert hat.

Abb.: Flipchart „Meine Konflikte“ – Die beiden letzten Fragen sind zunächst verdeckt.

 ‚Wie sind die Konflikte abgelaufen und wie habe ich mich in diesen Konflikten verhalten?‘ Hier ist die Frage, wie Sie möglicherweise selbst dazu beigetragen haben, dass der Konflikt entstanden und vielleicht auch eskaliert ist? Was würden eventuell andere dazu sagen, was Ihr Anteil an den Konflikten war?

 ‚Was ist daran typisch für mich?‘ Was betrachten Sie als Ihre Stärken und Schwächen im Umgang mit Konflikten?

Dafür haben Sie zehn Minuten pro Person Zeit.“

Wenn es hier keine Rückfragen gibt, deckt der Trainer die beiden Fragen zu den Lernzielen auf und fährt fort:

„Anschließend geht es darum, die eigenen Lernziele zu formulieren:

 Was möchten Sie in diesem Seminar lernen, erfahren oder üben?

 Welche Fragen und Anliegen möchten Sie für sich klären?

Die Teilnehmer zeichnen ein Bild ihres Anliegens

Mit ‚Anliegen‘ sind Themen oder Situationen gemeint, die Sie persönlich beschäftigen und mit denen eine Frage verbunden ist. Wichtig ist dabei, dass es sich um eine offene Frage handelt, die von Ihnen persönlich beeinflusst werden kann. Eine solche Frage könnte beispielsweise sein:

 Wie kann ich besser mit meinem schwierigen Kollegen oder Vorgesetzten klarkommen?

 Wie kann ich gelassener mit Beschwerden umgehen?

 Was kann ich tun, damit die unangenehmen Aufgaben im Team nicht immer an mir hängen bleiben?

 Wie kann ich lernen, besser ‚Nein‘ zu sagen?