Toolbox Management-Training E-Book

Thomas Schmidt

• Herausgeber: managerSeminare Verlags GmbH
• Kategorie: Fachliteratur
• Serie: Edition Training aktuell
• Sprache: Deutsch
• Veröffentlichungsjahr: 2020

Seitenzahl: 481

Beschreibung

Bestseller-Autor Thomas Schmidt (Kommunikationstrainings erfolgreich leiten) öffnet seinen Werkzeugkoffer, um maßgeschneiderte Trainings zu sozialen Kompetenzen wie Mitarbeiterführung, Kommunikation, Konflikt- und Verhandlungsmanagement erfolgreich zu leiten. Lesen Sie, wie Sie eine klare Zieldefinition und Auftragsklärung gewährleisten, wie Sie die individuellen Anliegen Ihrer Teilnehmer im Seminar in Form von „Coaching“-Sequenzen bearbeiten, Case Studies, Szenarios und Rollenspiele entwickeln, um die Kompetenzen ihrer Teilnehmer passgenau zu trainieren und mit Reflexions-Sequenzen zu vertiefen. Lernen Sie die besten Tools von der Eröffnung bis zum positiven Abschluss von Seminaren kennen. Der Autor hat seinen Trainingsklassiker „Real Life Training“ vollständig neu überarbeitet, erweitert und neu strukturiert, um Sie dabei zu unterstützen, Ihre Trainings interaktiv zu gestalten.

Leseprobe

Thomas Schmidt

Toolbox Management-Training

Handbuch für maßgeschneiderte Lernformate

© 2020 managerSeminare Verlags GmbH

Endenicher Str. 41, D-53115 Bonn

Tel: [phone], Fax: [phone]

[email protected]

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Der Verlag hat sich bemüht, die Copyright-Inhaber aller verwendeten Zitate, Texte, Abbildungen und Illustrationen zu ermitteln. Sollten wir jemanden übersehen haben, so bitten wir den Copyright-Inhaber, sich mit uns in Verbindung zu setzen.

Alle Rechte, insbesondere das Recht der Vervielfältigung und der Verbreitung sowie der Übersetzung vorbehalten.

ISBN: 978-3-98856-251-7

Herausgeber der Edition Training aktuell:

Ralf Muskatewitz, Jürgen Graf, Nicole Bußmann

Lektorat: Vera Sleeking

Cover: ©Adobe Stock/Africa Studio

Bild Maßband: ©iStock/koosen

E-Book-Herstellung: Zeilenwert GmbH, Rudolstadt

Ihre Download-Ressourcen

Begleitend zum Buch stehen Ihnen Arbeitshilfen für die persönliche Verwendung zum Download im Internet zur Verfügung. Sie können die Vorlagen jederzeit in hoher Qualität abrufen und einsetzen.

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Inhalt

Cover

Impressum

Vorwort des Verlages

Worum es in diesem Buch geht

Wie Sie dieses Buch am besten nutzen

An wen sich dieses Buch richtet

Welche Philosophie steht hinter den vorgestellten Methoden?

1. Trainings erfolgreich konzipieren

Ziele und Rahmenbedingungen klären

Klärung der Seminarziele mit dem Auftraggeber

Rahmenbedingungen definieren

Grobkonzept erstellen und Befragungen durchführen

Erstellung eines Grobkonzeptes

Vorbefragung der Teilnehmer zu ihren Seminarzielen

Einbeziehung der Führungskräfte

Persönliche Interviews durchführen

Weitere Informationen einholen

Detailkonzept erstellen

2. Trainings erfolgreich eröffnen

Vorbereitung und Begrüßung

Es geht los, bevor es losgeht

Überblick und Vorstellung des Trainers

Kennenlernen

Kennenlernen der Teilnehmer

Die Vermessung der Gruppe – Soziometrie

Praxisfälle sammeln

Kontrakt schließen

3. Coaching-Sequenzen erfolgreich leiten

Über den Einsatz von Coaching im Seminar

Was sind die Voraussetzungen für Coaching im Seminar?

Was sind die Anforderungen an den Trainer?

Dos und Don‘ts

Wie kann der Trainer zu Beginn geeignete Rahmenbedingungen schaffen?

Input – Coaching-Leitfaden

Wie wird entschieden, welches Coaching-Thema bearbeitet wird?

Methodisches Vorgehen

Coaching-Methoden

Eine Methode für alle Fälle: Reflecting Team

Umgang mit „schwierigen“ anderen: Rollentausch

Verhalten trainieren: Übendes Rollenspiel

Das eigene Verhalten reflektieren: Nachinszenierung

Handlungsalternativen finden: Actstorming

Klartext reden: Stunde der Wahrheit

Strategien entwickeln: Disney-Strategie

Konflikte verstehen und bearbeiten: Teamskulptur

Systeme verstehen: Organisationsaufstellung

Entscheidungen treffen: Tetralemma-Aufstellung

Mit Ambivalenzen umgehen: Stuhlarbeit

Mit inneren Konflikten umgehen: Visualisierung des „Inneren Teams“

Innere Klarheit finden: Innere Teambesprechung

Ein „heißes Eisen“: Bearbeitung im Hier & Jetzt

Kollegiales Coaching

Glossar der Interventionstechniken – und wie Sie diese im Training einsetzen

4. Trainingssequenzen erfolgreich leiten

Beispiele der Teilnehmer in Trainingssequenzen aufgreifen

Coaching-Fallbeispiele in Kleingruppen vertiefen

Kommunikations-Aikido bei „Killerphrasen“

Mini-Cases vorbereiten und einsetzen

Konstruktiv Feedback geben

Auf den Gesprächspartner eingehen

Mini-Cases kritischer Mitarbeiter-Äußerungen für die Übung „Auf den Gesprächspartner eingehen“

Methodisches Vorgehen

Warum Rollenspiele so unbeliebt sind – und was man dagegen tun kann

Maßgeschneiderte Rollenspiele konzipieren

Rollenspiele professionell anleiten

Rollenspiele variantenreich durchführen

Rollenspiele strukturiert auswerten

Vorlagen für Gespräche im Rollenspiel

As real as it can get – die Arbeit mit professionellen Schauspielern

5. Reflexionssequenzen erfolgreich leiten

Reflexion im Seminar

Reflexionsaufgaben in Kleingruppen

Mit Soziodrama arbeiten – am Beispiel der Stakeholder-Analyse

Forumtheater

6. Theorie vermitteln und Trainings erfolgreich abschließen

Präsentationssequenzen erfolgreich leiten

Theoretische Inputs

Input im Dialog/Lehrgespräch

Wie Sie Trainings erfolgreich abschließen

Überprüfung der Lernziele

Transfer des Gelernten

Abschlussrunde

Lernen nachhaltig gestalten

Ausrichtung der Personalentwicklung an der Unternehmensstrategie

Aufbau einer integrierten Personalentwicklungsstrategie

Das Training als Baustein einer integrierten Personalentwicklung

Literatur

Stichwortverzeichnis

Vorwort des Verlags

Bei dem vorliegenden Buch handelt es sich um eine vollständig aktualisierte Neufassung von „Real Life Training – Wie Sie die Realität in den Seminarraum holen“.

Ebenso wie die beiden vorigen Werke von Thomas Schmidt, „Kommunikationstrainings erfolgreich leiten“ und „Konfliktmanagement-Trainings erfolgreich leiten“, erhielt auch „Real Life Training“ begeisterte Rückmeldungen. Viele Leser* waren dankbar für die klare, konkrete und ausführliche Anleitung, um Seminare und Trainings erfolgreich zu gestalten. Während jedoch die Seminarfahrpläne für Kommunikationstrainings und Konfliktmanagement-Trainings rasch zu Bestsellern unseres Verlages avancierten, erwies sich der Titel „Real Life Training“ als etwas sperrig. Das Buch wurde von vielen interessierten Lesern zunächst schlichtweg übersehen. Unter dem Titel „Real Life Training“ konnten sich viele nichts vorstellen.

Erst durch entsprechende Tipps oder nach längerer Suche wurden viele Trainer und Berater auf das Buch aufmerksam – und waren dann sehr angetan von den Methoden-„Schätzen“, die sie im Buch entdeckten. So kam es, dass die Erstauflage des Buches mittlerweile vergriffen ist. Statt nun einfach die zweite Auflage herauszugeben, haben wir das Feedback, das wir zum Titel erhalten haben, mit dem Autor geteilt und besprochen, dass wir diesen gerne ändern würden.

Wir haben uns sehr darüber gefreut, dass Thomas Schmidt dies zum Anlass genommen hat, alle Inhalte gründlich unter die Lupe zu nehmen, zu aktualisieren und um eine ganze Reihe neu verfasster Kapitel zu bereichern. Insbesondere die neuen Kapitel zur Auftragsklärung und Trainingskonzeption erleichtern es dem Leser, eigene Seminare aus einer großen Auswahl vorgestellter Tools passgenau zu entwickeln. Sicherlich ist es auch hilfreich, dass Überschneidungen mit anderen Büchern minimiert und auf aktuelle Literatur bei Themen verwiesen wird, die jenseits des Fokus des vorliegenden Buches liegen.

Nun wünschen wir Ihnen, liebe Leserin und lieber Leser, viel Spaß und Erfolg bei der Arbeit mit der „Toolbox Management-Training“! Auf dass Sie das Buch inspirieren möge, Lernen lebendig, praxisnah und maßgeschneidert für Ihre Teilnehmerinnen und Teilnehmer zu gestalten!

* Im Buch wird meist die herkömmliche, männlich geprägte Sprachform verwendet, um den Text lesbar zu gestalten. Es sind jedoch stets alle Geschlechter (m/w/d) gemeint.

Worum es in diesem Buch geht

Dieses Buch soll Sie dabei unterstützen, Trainings* zu sozialen, sogenannten „weichen“, Kompetenzen, wie Personalführung, Kommunikation, Konflikt- und Verhandlungsmanagement, erfolgreich zu gestalten. Die hier vorgestellten Methoden und Praxisbeispiele orientieren sich insbesondere an den Bedürfnissen von Führungskräften, sind aber ebenso für Mitarbeitertrainings geeignet. Sie erfahren in diesem Buch, wie ein Training bedarfsgerecht konzipiert, eröffnet und abgeschlossen wird. Und wie dessen einzelne Phasen – Coaching-, Trainings-, Reflexions- und Präsentationssequenzen – durchdacht aufgebaut werden. Der Schwerpunkt des Management-Trainings liegt dabei auf Methoden des praxis- und handlungsorientierten Lernens, um aus der Praxis für die Praxis lernen zu können. Während es sonst bei Seminaren stets eine zentrale Schwierigkeit ist, die „Theorie“ in die „Praxis“ zu übertragen, wird im realitätsnahen Training, so wie es in diesem Buch vorgestellt wird, permanent die Praxis simuliert und daraus gelernt, um anschließend für den Alltag besser gewappnet zu sein.

Für jede Sequenz des Trainings wird eine Vielzahl von Tools erläutert, die anhand von Beispielen detailliert beschrieben werden. Die Reihenfolge, in der dieses Buch die einzelnen Sequenzen vorstellt, entspricht der möglichen Dramaturgie, aber sie können auch anders strukturiert werden. Die vorgestellte Sammlung ermöglicht es Ihnen, die verschiedenen „Tools“ für die Ansprüche der jeweiligen Zielgruppe „maßgeschneidert“ zu kombinieren.

Um das Seminardesign dementsprechend möglichst praxisorientiert und maßgeschneidert entwerfen zu können, kommt es auf die Grundlage einer sorgfältigen Auftragsklärung an. Im ersten Kapitel „Trainings erfolgreich konzipieren“ wird deshalb beschrieben, wie eine klare Zieldefinition und Auftragsklärung gewährleistet werden kann und Sie erhalten Checklisten, mit denen Sie Teilnehmer und Auftraggeber mit wenig Aufwand systematisch befragen können. Schließlich wird beschrieben, wie zunächst ein Grob- und dann ein Feinkonzept erstellt wird, welches den wichtigsten didaktischen Prinzipien effektiver Trainingsgestaltung gerecht wird. Exemplarisch wird das an einem Führungskräfte-Seminar zum Thema „Mitarbeitergespräche erfolgreich führen“ dargestellt, das dazu beschriebene Vorgehen lässt sich leicht auf andere Seminarthemen übertragen.

Im zweiten Kapitel „Trainings erfolgreich eröffnen“ finden Sie die wichtigsten Erfolgsfaktoren eines gelungenen Seminareinstiegs. Sie erfahren, mit welchen Methoden Sie eine vertrauensvolle, produktive Arbeitsatmosphäre für das Training schaffen und den Grundstein für eine erfolgreiche Zusammenarbeit legen können.

Im dritten Kapitel „Coaching-Sequenzen“, geht es darum, wie Sie die individuellen Anliegen von Teilnehmern anhand eines einfachen Coaching-Modells in einer Trainingsgruppe bearbeiten können. Dieses Kapitel liegt mir besonders am Herzen. Denn in Seminaren werden Sie es immer wieder erleben, dass Ihr „Standardrepertoire“ an Inputs und Übungen nicht ausreicht, um konkrete Fragen und Anliegen Ihrer Teilnehmer ausreichend beantworten zu können. Bei Fragestellungen wie „Wie kann ich mich in Verhandlungen besser durchsetzen?“ oder „Wie kann ich die anstehende Umstrukturierung kommunizieren?“ gibt es keine Allheilmittel und keine Patentrezepte. Der Trainer wird keine Wunderlösung anbieten können und wenn er es doch versucht, sitzt er bereits in der Falle. Vielmehr ist er als Prozessbegleiter, als Coach gefragt, der dem Teilnehmer eine Struktur und einen methodischen Rahmen anbietet, um Antworten mithilfe der Seminargruppe selbst finden zu können. Um dies zu erreichen, benötigen Trainer ein differenziertes Methodenrepertoire. Das dritte Kapitel soll Ihnen daher methodische Varianten an die Hand geben, um individuelle Teilnehmeranliegen professionell bearbeiten zu können.

Jenseits der individuellen Fragestellungen gibt es in Trainings stets bestimmte Handlungskompetenzen, die alle Teilnehmer erlernen oder vertiefen sollen. Daher ist es wichtig, Übungen zu entwickeln, in denen diese Fähigkeiten punktgenau trainiert werden. Diese sollten unmittelbar auf den Arbeitsalltag zugeschnitten sein. Die Teilnehmer müssen das Gefühl haben, dass es im Seminar (fast) „wie im echten Leben“ zugeht. Deshalb geht es im vierten Kapitel „Trainingssequenzen“, um die Frage, wie Case Studies, Szenarios und Rollenspiele** gewinnbringend konstruiert und eingesetzt werden können.

Nach Abschluss einer Coachings- oder Trainingssequenz (alternativ auch zur Einleitung) empfiehlt es sich, die Teilnehmer ihre Erfahrungen reflektieren zu lassen, um einen persönlichen Bezugsrahmen entstehen zu lassen. Das fünfte Kapitel vertieft, wie und mit welchen Tools Reflexionssequenzen erfolgreich durchgeführt werden können.

Schließlich geht es im sechsten Kapitel sowohl darum, Präsentationssequenzen wirkungsvoll durchzuführen als auch darum, wie Trainings erfolgreich abgeschlossen werden. Also um die Frage, wie man ein Training zu einem positiven Abschluss führt und sicherstellt, dass das Gelernte im Alltag umgesetzt werden kann. Ebenso wird erörtert, was getan werden sollte, damit ein Training nicht nur eine singuläre Maßnahme bleibt, die anschließend verpufft, sondern damit Personalentwicklung nachhaltig gestaltet werden kann.

Im Anhang finden Sie ein vertiefendes Literaturverzeichnis sowie ein Stichwortverzeichnis, um Sie im Fall einer spezifischen Suche zu unterstützen. Über das Buch hinaus erhalten Sie zudem vorbereitetes Material für die Durchführung Ihres Trainings – wie zum Beispiel einsatzfertige Fragebögen. Diese Hilfestellungen stehen Ihnen in den Download-Ressourcen zu diesem Buch zum Herunterladen zur Verfügung.

Die zum Buch vorhandenen Download-Ressourcen sind jeweils durch das nebenstehende Pfeil-Icon gekennzeichnet. Klicken Sie auf das Symbol oder geben Sie den Link, der auf der Impressumsseite steht, in Ihre Browser-Zeile ein, um auf das Download-Material zuzugreifen.

Wie Sie dieses Buch am besten nutzen

Das vorliegende Buch lässt sich mit einem Kochbuch vergleichen. Mit einem Kochbuch, in dem Sie – so hoffe ich – Rezepte für nahrhafte und gut bekömmliche Gerichte finden. Die Rezepte sind klar und übersichtlich strukturiert und die Zubereitung so detailliert formuliert, dass Sie das Mahl anschließend selbst zubereiten können. Damit Sie jeden einzelnen Schritt nachvollziehen können, habe ich zahlreiche Abbildungen eingefügt, sodass Sie mir bei der „Zubereitung“ über die Schulter schauen und das Hinzufügen jeder wichtigen Zutat nachvollziehen können. Natürlich sind Sie herzlich eingeladen, die eine oder andere Zutat wegzulassen oder hinzuzufügen – ganz wie es Ihnen und Ihren Gästen beliebt.

Damit Sie bei den vorgestellten Tools nicht immer die gesamte Anleitung durchlesen müssen, erhalten Sie am Anfang stets einen Überblick mit den wichtigsten Schritten, sodass Sie gleich erkennen können, ob das Gericht Ihnen und Ihren Gästen schmecken könnte. Wenn dies der Fall ist, überfliegen Sie als Nächstes am besten die einzelnen Überschriften, Seitenkommentare und Abbildungen – dann haben Sie bereits einen guten Überblick über die erforderlichen Schritte.

Und wenn Sie dann Appetit bekommen haben? Dann empfehle ich Ihnen, die ausführliche Anleitung inklusive der Hinweise durchzulesen, um entscheiden zu können, was Sie übernehmen möchten und an welcher Stelle Sie sich dazu inspirieren lassen, das Rezept zu Ihrer eigenen Kreation weiterzuentwickeln.

An wen sich dieses Buch richtet

Dieses Buch richtet sich an Trainer, Berater, Personal- und Organisationsentwickler, die ihre Arbeit praxis- und handlungsorientiert ausrichten möchten. Weil es dem Leser einen Fundus an Methoden zur Verfügung stellt, sollte sich die Lektüre für unterschiedliche Zielgruppen lohnen. Im Einzelnen richtet sich das Buch an:

 Erfahrene Trainer, die ihr Methodenrepertoire für die Konzeption und Gestaltung handlungs- und praxisorientierter Trainings erweitern möchten.

 Trainer und Referenten mit erster Berufserfahrung, die sich Unterstützung dabei wünschen, ihre Seminare praxisnah und interaktiv zu gestalten. Auch wenn die Lektüre des Buches eine fundierte Ausbildung nicht ersetzt, so kann sie doch zur Anregung und Vertiefung der im Rahmen einer systematischen Qualifikation erworbenen Kompetenzen dienen.

 Interne Personalentwickler, die einen konzeptionellen Bezugsrahmen und Methoden für die Entwicklung und Umsetzung praxisorientierter Personalentwicklungsprogramme suchen.

 Supervisoren und Coachs, die mit Gruppen arbeiten und ihr Methodenrepertoire erweitern wollen.

 Business-Coachs, die bislang eher im Einzelsetting gearbeitet haben und ihre Coaching-Kompetenzen auf die Arbeit mit Gruppen ausweiten möchten.

 Führungskräfte, die eine Kultur des praxisorientierten Lernens schaffen wollen und sich hierfür methodische Anregungen wünschen.

 Alle an Weiterbildung und Training interessierten Leser, die sich für handlungsorientiertes, lebendiges Lernen interessieren.

Welche Philosophie steht hinter den vorgestellten Methoden?

Die Wurzeln der vorgestellten Methoden liegen in der humanistischen Psychologie, der systemischen Beratung, der Kommunikationspsychologie Schulz von Thuns, der Gestaltarbeit und insbesondere des Psychodramas.

„Handeln ist heilender als Reden“, hat der Begründer des Psychodramas, Jacob Levy Moreno (1889–1974) für den Bereich der Psychotherapie formuliert. Für die Personal- und Organisationsentwicklung lässt sich analog postulieren: Handeln ist hilfreicher als Reden.

In einem betrieblichen Training geht es darum, Handlungskompetenzen zu erlernen oder zu vertiefen – zum Beispiel Mitarbeitergespräche zu führen, Kunden zu beraten, Produkte zu verkaufen oder Verhandlungen zu führen. Stets geht es um Fähigkeiten, die innerhalb eines konkreten beruflichen Umfeldes erforderlich sind. Dabei fangen die Teilnehmer nicht bei null an. Sie können bereits führen, beraten, verkaufen und verhandeln, bevor sie ins Seminar kommen. Nur: Vermutlich könnten sie es auch anders, bewusster, vielleicht auch besser und effektiver machen. Was sie hierzu benötigen, ist ein Rahmen, in dem sie ihre Fähigkeiten erproben, Feedback und neue Impulse erhalten und diese anschließend umsetzen können. Das ist es, was ein gutes Training leisten soll.

Aus meiner Erfahrung lassen sich vor diesem Hintergrund vier Prinzipien einer erfolgreichen Seminargestaltung formulieren:

Praxisbezug für optimalen Transfer

 Praxisbezogen lernen: Je besser es gelingt, einen Bezug zur realen Praxis der Teilnehmer herzustellen, desto leichter fällt es diesen, einen Nutzen des Lerngeschehens zu erkennen. Dadurch lassen sie sich leichter auf das Seminar ein und können das Gelernte später in ihrem Alltag umsetzen. Somit garantiert der größtmögliche Praxisbezug des Seminars den optimalen Transfer für die Seminarteilnehmer und damit den maximalen Mehrwert für das Unternehmen, welches in eine Weiterbildungsmaßnahme investiert.

Teilnehmer zur Aktion bewegen

 Handlungsorientiert lernen: „Sage es mir und ich vergesse es; zeige es mir und ich erinnere mich; lass es mich tun und ich behalte es“, so lautet ein bekanntes Zitat von Konfuzius. In der Tat zeigen zahlreiche Forschungsergebnisse, dass Lernen besser gelingt, wenn jene Kompetenzen, die erlernt werden sollen, praktisch erprobt und geübt, statt nur theoretisch vermittelt werden. Denn meist sind es weniger die kognitiven Erkenntnisse, an denen es mangelt. Die meisten Menschen können durchaus artikulieren, worauf es beispielsweise ankommt, um konstruktiv Feedback zu geben. Ob sie es jedoch auch umsetzen können, ist eine ganz andere Frage. Deshalb sollte der überwiegende Anteil der Trainingszeit darauf verwendet werden, an sozialen Kompetenzen handlungs- und praxisorientiert zu arbeiten. Nur wenn die Teilnehmer aktiv werden und Verantwortung für das eigene Lernen übernehmen, kann ihre Weiterbildung gelingen. Deshalb sind die hier vorgestellten Methoden vor allem darauf ausgerichtet, die Teilnehmer dazu zu bewegen, in Aktion zu treten, Handlungsoptionen zu erproben und zu reflektieren (vgl. hierzu Kolb 1984).

Das richtige Klima für Lust am Experiment

 Experimentell lernen: Damit sich Teilnehmer darauf einlassen, neue Handlungswege zu erproben und Erfahrungen offen auszutauschen, bedarf es eines Klimas, das von Wertschätzung, Vertrauen und Experimentierfreude geprägt ist. Gelingt es der Seminarleitung, eine solche Atmosphäre zu schaffen, lassen sich die meisten Menschen gerne motivieren, etwas von sich preiszugeben, die eigenen Anliegen und Lernziele einzubringen und an ihnen zu arbeiten. Denn sie spüren, dass es sich lohnt, die eigene „Komfortzone“ zu verlassen und Neues zu wagen, um anschließend gestärkt und bereichert aus dem Seminar in den Alltag zurückzukehren. Mit Steve de Shazer gesprochen, können sie dann die Rollen des „Besuchers“ oder des „Klagenden“ hinter sich lassen und die Haltung des „Kunden“ einnehmen, der Zeit und Geld (wenn auch meist das Geld des Unternehmens) investiert, um die eigenen Kompetenzen gezielt weiterzuentwickeln.

Lernen auf Augenhöhe

 Erwachsen lernen: In einem verhaltensorientierten Training geht es selten um Fähigkeiten, die der Trainer den Teilnehmern einfach „beibringen“ kann. Sicher, es gibt Grundlagen, die gelehrt werden können und Techniken, die der Trainer den Teilnehmern vermitteln kann. Es gibt Modelle, um Kommunikation besser zu verstehen, Leitfäden zum Führen von Verhandlungen oder Mitarbeitergesprächen. Doch letztlich sind dies nur grobe Orientierungshilfen, vereinfachte Landkarten einer weitaus komplexeren Realität, die für jeden Teilnehmer anders aussieht und auch von jedem anders gesehen und gedeutet wird.

Bei den (scheinbar) „weichen“ Fähigkeiten geht es nicht um objektiv „richtiges“ oder „falsches“ Verhalten, das einfach „eingeübt“ werden kann. Es geht vielmehr darum, einen Rahmen zur Verfügung zu stellen, um eigene Handlungsstrategien und ihre Wirkung auf andere besser verstehen und alternative Verhaltensmöglichkeiten hinzulernen zu können. Damit die Teilnehmer anschließend mehr „Werkzeuge“ in ihrem „Methodenkoffer“ haben als vor dem Seminar, müssen sie auf eine „erwachsene“ Weise lernen können. Das heißt: im Dialog miteinander, gemeinsam experimentierend, interaktiv, auf Augenhöhe mit dem Trainer (vgl. Arnold/Siebert 2006).

Abb.: Diese Philosophie steht hinter den vorgestellten Methoden.

* Wenn von „Training“ oder „Seminar“ gesprochen wird, so gelten die Ausführungen gleichzeitig auch für andere Settings, in denen Lernen ermöglicht wird, wie etwa Workshops, Beratungen etc.

** Zur Definition der Begriffe „Case Study“, „Szenario“, „Rollenspiel“ und deren Verwendung in diesem Buch s. die Download-Ressourcen zu diesem Buch.

1. Kapitel

Trainings erfolgreich konzipieren

Inhalt des Kapitels

Ziele und Rahmenbedingungen klären

Klärung der Seminarziele mit dem Auftraggeber

Rahmenbedingungen definieren

Grobkonzept erstellen und Befragungen durchführen

Erstellung eines Grobkonzeptes

Vorbefragung der Teilnehmer zu ihren Seminarzielen

Einbeziehung der Führungskräfte

Persönliche Interviews durchführen

Weitere Informationen einholen

Detailkonzept erstellen

Ziele und Rahmenbedingungen klären

Die Bedeutung einer gründlichen Auftragsklärung und Vorbereitung für den Erfolg einer Trainingsmaßnahme kann kaum überschätzt werden. Zunächst einmal geht es darum, die Ziele möglich klar und konkret zu definieren. Die Rahmenbedingungen sind zu diskutieren, zu verhandeln und so zu vereinbaren, dass die avisierten Ziele auch realistisch erreicht werden können. Und schließlich gilt es auch zu klären, ob ein Training oder eine andere Maßahme zur Personal- und Organisationsentwicklung am besten geeignet ist, um die Ziele zu erreichen.

Neben den Zielen, welche von Vertretern der Organisation formuliert werden, gilt es auch, den Bedarf der Zielgruppe zu verstehen, um ein Training bedarfsgerecht gestalten zu können. Und schließlich gilt es, die Organisation und ihren Kontext kennenzulernen, die strategischen Ziele und Herausforderungen zu verstehen sowie ein Gefühl für die Unternehmenskultur zu entwickeln, um als Berater erfolgreich „andocken“ zu können.

Klärung der Seminarziele mit dem Auftraggeber

Um Trainings erfolgreich gestalten zu können, müssen die Ziele im Vorfeld klar und konkret definiert werden. Hierzu sind Gespräche mit dem Auftraggeber bzw. den Auftraggebern unerlässlich, etwa mit Vertretern der Personalentwicklungs- oder Personalabteilung, der entsprechenden Fachabteilung oder der Unternehmensleitung. Da unterschiedliche Personen und Funktionen in der Regel verschiedene Perspektiven haben, ist es hilfreich, mit unterschiedlichen „Stakeholdern“ sprechen zu können. Gleichwohl ist zu klären, wer der Hauptansprechpartner ist, mit dem der Kontrakt abgeschlossen wird. Folgende Fragen können hilfreich sein, um die Ziele eines Trainings zu klären. Sie können diese Liste auch unter den Download-Ressourcen zu diesem Buch herunterladen (vgl. S. 10):

Checkliste zur Klärung der Seminarziele

 Was sind die wichtigsten Ziele?

 Woran würden Sie konkret festmachen, dass die Ziele erreicht wurden?

 Woran würden andere (Kunden, Kollegen, Führungskräfte, Mitarbeiter) erkennen, dass diese erreicht wurden?

 Welche Ziele sind besonders wichtig, welche weniger? Wenn Ihnen insgesamt 100 Prozent zur Verfügung stehen, wie würden sie diese anteilsweise auf die verschiedenen Ziele verteilen, um deren Wichtigkeit deutlich zu machen?

 Angenommen, die Ziele werden erreicht, was würde sich konkret verändern?

 Gäbe es auch Nachteile oder Risiken?

 Bis wann sollten die Ziele erreicht werden?

 Wer genau ist die Zielgruppe?

 Wie ist das Verhältnis der Teilnehmer untereinander? Kennen sie sich? Wie sind die Arbeitsbeziehungen? Gibt es Abhängigkeiten?

 Welche Kompetenzen haben die Teilnehmer in Bezug auf das Thema bereits, welche sollen entwickelt werden?

 Werden sich Anforderungen in Zukunft verändern, wenn ja, wie?

 Gibt es weitere Maßnahmen, um die Ziele zu erreichen?

 Wer kann die Erreichung der Ziele nach dem Seminar unterstützen?

 Wer oder was könnte der Umsetzung der Ziele entgegenstehen?

 Wer sollte vor dem Seminar miteinbezogen werden?

 Woraus genau ergibt sich der Handlungsbedarf? Welches Problem soll gelöst werden?

 Warum gibt es den Handlungsbedarf gerade jetzt?

 Von wem wird der Handlungsbedarf gesehen? Von wem wird der Handlungsbedarf nicht gesehen?

 Gab es bereits andere Lösungsversuche? Was wurde aus ihnen?

 In welchen Situationen und bei welchen Personen tritt das Problem auf?

 Welche Faktoren gibt es, die das Problem verschärfen?

 Gibt es einen Nutzen, den das Problem hat? Für wen?

 In welchen Bereichen sind die Ziele, die mit dem Seminar verfolgt werden, bereits erreicht? Gibt es „Role Models“? Wer sind sie und was zeichnet sie aus?

 Was sind die wichtigsten strategischen Ziele Ihres Unternehmens und was Ihre größten Herausforderungen?

 Was sind die wichtigsten strategischen Personalentwicklungsziele des Unternehmens? Wie werden sie angegangen?

 Welchen Beitrag kann das Seminar leisten, um die strategischen Ziele des Unternehmens zu erreichen?

Ein gemeinsames Verständnis der Ziele herstellen

Um ein gemeinsames Verständnis der Seminarziele zu gewährleisten, sollte der Trainer die Ziele sowohl mündlich als auch schriftlich zusammenfassen. Natürlich können sich die Zieldefinitionen und -kriterien nach weiteren Gesprächen mit Teilnehmern und anderen Stakeholdern noch verändern und konkretisieren, aber um ein Angebot erstellen zu können, muss mit dem Auftraggeber ein gemeinsames Verständnis der Ziele erreicht werden.

Rahmenbedingungen definieren

Im Kontraktgespräch geht es nicht nur um das Abklären der Seminarziele. Es geht auch darum, ein gegenseitiges Kennenlernen zu ermöglichen und zu überprüfen, ob eine tragfähige Zusammenarbeit auf der Sach- und Beziehungsebene ermöglicht werden kann. Dies bedeutet auch, zu schauen, ob „die Chemie stimmt“, ob eine vertrauensvolle Ebene hergestellt werden kann und ob Ziele und Werte zusammenpassen.

Als externer Trainer steht man natürlich im Wettbewerb zu anderen Anbietern. Deshalb gilt es, die eigene Arbeitsweise, das eigene Profil und Angebot pointiert darzustellen, damit von beiden Seiten evaluiert werden kann, ob Angebot und Nachfrage zusammenpassen. Hierbei geht es auch darum, kritisch zu reflektieren, ob die vom Auftraggeber geäußerten Wünsche unter den gegebenen Rahmenbedingungen realistisch erfüllt werden können bzw. herauszufinden, inwiefern diese verhandelbar sind. Dabei gilt es auch, zu hinterfragen, ob ein Seminar die richtige Wahl ist, um die angestrebten Ziele zu erreichen. Es sollte thematisiert werden, ob alternative Methoden (z.B. OE-Maßnahmen, Projekte, Coaching etc.) eventuell besser geeignet sind, um die Ziele zu erreichen bzw. ob ein Seminar mit weiteren vor- und nachbereitenden Maßnahmen, zum Beispiel „360°-Feedback“, „E-Learning“ oder „Kollegiales Coaching“ kombiniert werden sollte.

Wichtig ist es auch, in der Auftragsklärung zu verhandeln, wie viel Zeit erforderlich ist, um die Erreichung der Ziele zu gewährleisten. Es kommt regelmäßig vor, dass zu viele Themen in zu wenig Zeit gepresst werden sollen, sodass es unerlässlich ist, entweder den Zeitrahmen zu erweitern oder aber die Themen und Ziele stärker zu fokussieren. Für ein Training der sozialen Kompetenzen ist es grundsätzlich sinnvoll, mindestens zwei Tage einplanen zu können. Natürlich ist auch ein Tages-Training oder sogar ein halbtägiger Workshop möglich, wobei dann jedoch wenig auf individuelle Lernwünsche eingegangen werden kann und nur wenige klar definierte Kompetenzen trainiert werden können.

Die Anzahl der Teilnehmer gilt es ebenfalls festzulegen. Aus meiner Erfahrung sind bei einem Training sozialer Kompetenzen 12 Teilnehmer das Maximum, damit ausreichend auf die Individuen eingegangen werden kann. Leitet man das Seminar mit zwei oder mehr Trainern, so kann auch eine größere Gruppe gut „gemanagt“ werden. Bei der Leitung durch eine Person ist eine Größe von 8–12 Teilnehmern ideal. Ist die Gruppe noch kleiner, so entsteht oft keine ausreichende Dynamik. Dennoch kann zuweilen auch mit einer kleinen Gruppe sehr erfolgreich gearbeitet werden, da auf die persönlichen Themen dann noch intensiver eingegangen werden kann.

Auch das Verhältnis der Teilnehmer untereinander ist zu thematisieren: Kennen sich die Teilnehmer? Wie sind ihre Arbeitsbeziehungen untereinander? Gibt es Abhängigkeiten? Idealerweise sollten Mitarbeiter nicht mit ihren Vorgesetzten gemeinsam an einem Seminar teilnehmen, da es ihnen sonst deutlich schwerer fallen dürfte, sich zu öffnen, eigene Schwierigkeiten und Unsicherheiten zu thematisieren und Fälle für das Coaching im Seminar einzubringen. Auch die Bereitschaft, an Rollenspielen und Trainingssequenzen teilzunehmen, ist deutlich geringer, wenn der Vorgesetzte zuschaut, der im Zweifel über Gehalt, Bonus und Beförderungen entscheidet. Deshalb sollte diese Konstellation möglichst ausgeschlossen werden. Lässt sie sich nicht vermeiden, dann muss sich der Trainer überlegen, ob Coaching-Sequenzen überhaupt möglich sind und ob diese, ebenso wie Trainingssequenzen, in Kleingruppen verlegt werden können, in denen Führungskräfte und Mitarbeiter getrennt voneinander arbeiten.

Einen großen Unterschied macht es, ob die Seminarteilnahme freiwillig oder verpflichtend ist. Natürlich ist die Motivation bei einer freiwilligen Teilnahme höher, während bei obligatorischen Veranstaltungen mehr mit Widerständen und Bedenken zu rechnen ist, auf die es einzugehen gilt.

Auch der Ort des Seminars ist wichtig. Die Durchführung eines Trainings in einem externen Seminarhotel hat den Vorteil, dass sich die Teilnehmer deutlich leichter vom Alltagsgeschehen lösen können. Auch für den Zusammenhalt in der Gruppe und die Beziehungen der Teilnehmer untereinander ist es förderlich, wenn ein Seminar außerhalb des betrieblichen Kontextes stattfinden kann. Aber auch Trainings in der Firma können erfolgreich durchgeführt werden, wenn es gelingt, die Aufmerksamkeit der Teilnehmer auf das Seminar zu lenken, wobei es dann umso wichtiger ist, entsprechende Spielregeln zu vereinbaren, sodass Störungen des Ablaufs möglichst unterbleiben.

Falls noch keine Seminarausschreibung oder -einladung erfolgt ist, kann der Trainer die Chance nutzen, hierbei mitzuwirken, um bereits auf den praxisorientierten Charakter des Seminars hinzuweisen und die Teilnehmer darauf vorzubereiten, dass das Seminar maßgeblich durch ihre persönlichen Fragestellungen und Praxisfälle mitbestimmt wird.

Last, not least, gilt es, das Honorar offen zu besprechen und zu vereinbaren. Eine Herausforderung bei einer praxisorientierten, maßgeschneiderten Trainingsgestaltung liegt darin, dass die Konzeption in der Regel deutlich aufwendiger ist als bei Seminaren „von der Stange“. Denn Unternehmen kalkulieren oft nur mit den Kosten pro Trainertag, nicht unbedingt aber mit weiteren Kosten für die Vor- oder Nachbereitung. Umgekehrt ist es aus Beratersicht kaum akzeptabel, eine aufwendige Bedarfsanalyse sowie die Erstellung der erforderlichen Case Studies, Szenarios und Rollenspiele kostenlos anzubieten. Dennoch wäre meine Empfehlung, einen deutlichen „Discount“ für die (ja doch eher bequeme) Arbeit per Telefon und PC von zu Hause aus zu gewähren. Die Vereinbarung eines überschaubaren Fixbetrages für die Vorbereitung ist den Auftraggebern in der Regel wichtig, um Planungssicherheit zu erzielen und keinen Konflikt mit Vorgesetzten zu riskieren, weil das Budget überschritten wird.

Grobkonzept erstellen und Befragungen durchführen

Kein Konzept ohne Auftragsklärung

Wenn Ziele und Rahmenbedingungen geklärt sind, kann der Trainer ein Angebot für die Durchführung der Trainingsmaßnahme unterbreiten. Dieses sollte ein Grobkonzept umfassen. Manchmal fordern Unternehmen, ein solches Grobkonzept bereits vor dem Erstgespräch zu versenden. Allerdings würde ich stets, auf einem – zumindest telefonischen – Gespräch zur Auftragsklärung bestehen, um ein Konzept erstellen zu können, welches wirklich auf den konkreten Bedarf der jeweiligen Organisation zugeschnitten ist. Gerade dann, wenn das Seminarkonzept praxisorientiert und passgenau gestaltet werden soll, ist ein solches Gespräch unabdingbar. Nachdem das Grobkonzept erstellt und – hoffentlich – der Auftrag vereinbart wurde, gilt es dann in die Feinplanung einzusteigen. Hierbei ist es unerlässlich, auch die Rückmeldungen der Zielgruppe einholen zu können, um Übungen und Unterlagen erstellen zu können, die auf den Bedarf passgenau abgestimmt sind.

Erstellung eines Grobkonzeptes

Eine Session hat 90 Minuten

Muss- und Kann-Elemente

Bei der Erstellung eines Seminarkonzeptes hat es sich nach meiner Erfahrung bewährt, Sessions von ca. 90 Minuten zu planen, da die Aufmerksamkeit nach diesem Zeitraum nachlässt und biologische Bedürfnisse erfüllt werden wollen, sodass eine Pause erforderlich wird. Für jede Session macht es Sinn, ein zentrales Ziel/Thema zu fokussieren (oder zwei bis drei weniger komplexe Unterziele bzw. -themen, die sich bündeln lassen). Das Priorisieren von Lernzielen in der Auftragsklärung hilft, um die Seminarbausteine in Muss- und Kann-Elemente einordnen zu können. Letztere werden eher gegen Ende der Veranstaltung eingeplant, sodass sie ggf. auch weggelassen werden können.

4–5 Sessions pro Tag

Zeit für Kennenlernen und Transfer einplanen

Pro Seminartag können in der Regel vier, maximal fünf Sessions eingeplant werden. Wenn man beispielsweise von 9–17 Uhr oder 10–18 Uhr arbeitet und mindestens eine Stunde Mittagspause sowie jeweils eine Viertelstunde Pause am Vor- und Nachmittag einplant, dann kann man vier Sessions durchführen. Die erste Session muss maßgeblich für das Kennenlernen (sofern sich die Teilnehmer noch nicht gut kennen), die Besprechung der Seminarziele und -regeln sowie den Einstieg ins Thema reserviert werden. Am Ende des Seminars muss der Transfer des Gelernten thematisiert werden, wofür ich stets eine halbe oder sogar ganze Session reserviere.*

In 2 Tage passen 6 Themensessions

Dies limitiert die Anzahl der themenbezogenen Sessions entsprechend. Bei einem zweitägigen Seminar verbleiben damit in der Regel sechs themenbezogene Sessions. Allerdings sollte genügend Puffer eingeplant werden, welcher zum Üben und Vertiefen erforderlich ist, aber auch dazu Raum lässt, Diskussionen aufgreifen zu können. Bei der Grobplanung lasse ich mich außerdem gerne von folgenden didaktischen Prinzipien leiten:

Didaktische Prinzipien

 Vom Allgemeinen zum Besonderen: Zu Beginn des Seminars macht es Sinn, ein gemeinsames Grundverständnis der Themen und Begriffe sicherzustellen, also beispielsweise eine gemeinsame Definition von „Kommunikation“, „Konflikt“ oder „Führung“ herzustellen, bevor auf die einzelnen Themen eingegangen wird.

 Vom Einfachen zum Komplexen: Wenn es darum geht, komplexe Fähigkeiten zu entwickeln, wie etwa Konflikte zu moderieren, macht es Sinn, diese in einzelne Kompetenzen zu untergliedern (wie zum Beispiel Fragetechniken, Aktives Zuhören etc.), welche man zuerst übt, bevor die komplexeren Anforderungen thematisiert werden.

 Schnell in Aktion treten: Wenn wir davon ausgehen, dass handlungsorientierte Trainings effektiver sind als rein kognitive Lernformen, dann sollte die Gruppe möglichst von Beginn an dazu angeleitet werden, in Aktion zu treten. Dies sollte auch für den Auftraggeber entsprechend transparent gemacht werden, damit dieser eine bewusste Entscheidung treffen kann, ob ein solch praxis- und handlungsorientiertes Vorgehen gewünscht ist.

Das Grobkonzept des Seminares sollte mit dem Auftraggeber besprochen und zeitnah schriftlich zugesandt werden.

Beispiel

Ein mittelständisches Unternehmen möchte ein zweitägiges Training zum Thema „Mitarbeitergespräche erfolgreich führen“ für alle Teamleiter durchführen. Hintergrund ist, dass kürzlich das Performance Management System von einem jährlichen Beurteilungsverfahren auf einen kontinuierlichen Feedback-Prozess umgestellt wurde. Das alte Beurteilungsverfahren mit Jahreszielen und Beurteilungen anhand einer vierstufigen Rating-Skala wurde abgeschafft, da es als rückwärtsgerichtet, statisch und zu wenig innovationsfördernd erlebt wurde, um den Anforderungen an ein immer dynamischeres Marktumfeld gerecht zu werden. Stattdessen soll nun eine Kultur des „kontinuierlichen Dialogs“ gefördert werden, in der Führungskraft und Mitarbeiter mindestens vier formale Feedback-Gespräche im Jahr miteinander führen. Diese Gespräche sollen sich bewusst von den normalen, meist aufgabenorientierten Gesprächen des betrieblichen Alltags abheben und sollen insbesondere dazu dienen, Feedback zur Zusammenarbeit auszutauschen, Ziele zu evaluieren und anzupassen sowie die persönliche Entwicklung zu thematisieren. Das neue System wurde vor einem halben Jahr eingeführt. Eine aktuelle Mitarbeiter-Befragung hat gezeigt, dass der neue Ansatz grundsätzlich befürwortet wird. Allerdings werden einige Punkte genannt, die noch verbessert werden könnten:

Von Mitarbeitern genannte Probleme

 Feedback wird oft als wenig wertschätzend erlebt.

 Kritisches Feedback wird nicht immer klar und konkret formuliert.

 Mitarbeiter tun sich schwer, kritisches Feedback an Vorgesetzte zu geben.

 Der neue Ansatz verlangt von Führungskräften, die Rolle als Coach einzunehmen, wofür diese nicht ausreichend qualifiziert sind.

Angebot auf Basis der Auftragsklärung

Im Gespräch mit der Auftraggeberin, der Leiterin der Personalentwicklung, werden die Ziele sowie Rahmenbedingungen geklärt, sodass der Trainer auf dieser Basis ein Angebot erstellt, welches zunächst persönlich erläutert und dann auch noch einmal schriftlich zusammengefasst wird. Das Beispielanschreiben können Sie sich unter den Download-Ressourcen zu diesem Buch herunterladen (s. S. 10).

Guten Tag, herzlichen Dank, dass Sie sich die Zeit genommen haben, um die Ziele des zweitägigen Seminars zum Thema „Mitarbeitergespräche erfolgreich führen“ zu besprechen, welches vom xx.yy.zzzz bis zum xx.yy.zzzz im Seminarhotel xy stattfinden soll.

Hier eine Zusammenfassung der Hauptziele, die mit dem Seminar erreicht werden sollen:

 Die Teilnehmer sind in der Lage, andere zu coachen und bei ihrer Entwicklung zu unterstützen

 Sie können wertschätzendes, motivierendes Feedback formulieren

 Sie können kritische Rückmeldungen klar, konkret und beschreibend formulieren

 Sie lernen, Feedback von Teilnehmern einzuholen und konstruktiv zu verarbeiten

Sofern sie für die Teilnehmer relevant sind und am Ende des Seminars genügend Zeit vorhanden sein sollte, könnten folgende zusätzlichen Aspekte behandelt werden:

 Ziele klar und konkret vereinbaren und evaluieren

 Gehaltsgespräche sicher führen

 Abmahnungs- und Kündigungsgespräche führen

Mir ist wichtig, die Inhalte des Trainings passgenau auf Ihr Unternehmen zuzuschneiden. Ich werde das Seminar so praxisnah und handlungsorientiert wie möglich gestalten, um die optimale Umsetzung in den Arbeitsalltag gewährleisten zu können. Deshalb werde ich unter anderem Szenarios und Case Studies einsetzen. Um diese entwickeln zu können, werde ich im Vorfeld des Seminars folgende Schritte unternehmen:

 Durchführung einer Vorbefragung der Teilnehmer per E-Mail. Damit wir möglichst viele Rückmeldungen erhalten, wäre ich dankbar, wenn Sie die E-Mail mit dem Link des Fragebogens zur Bedarfsanalyse an die Teilnehmer versenden könnten (s. S. 28).

 Telefonische Vorbefragung der Teilnehmer, die sich zu einem Vorgespräch bereit erklären, um die Case Studies und Szenarios möglichst realistisch ausgestalten zu können (s. S. 31).

 Erstellung einer Informations-E-Mail an die Führungskräfte der Seminarteilnehmer mit der Option, Anregungen zu den Seminarzielen und -themen zu geben (s. S. 29).

Im Anhang finden Sie ein erstes Grobkonzept, welches ich nach der weiterführenden Bedarfsanalyse weiter ausarbeiten werde (s. folgende Seite).

Das Honorar für die Seminardurchführung beträgt x Euro pro Seminartag zzgl. Unkosten für Anfahrt und Übernachtung. Für die Bedarfsanalyse und Konzeption erhalten Sie eine Ermäßigung von x %, sodass der Gesamtpreis für Vor- und Nachbereitung (inklusive der Bereitstellung von Seminarunterlagen) insgesamt x Euro beträgt.

Herzlichen Dank für Ihr Vertrauen!

Ich freue mich auf die weitere Zusammenarbeit!

Abb.: Musterschreiben an den Auftraggeber zur Abklärung der Seminarziele und des weiteren Vorgehens.

1. Tag (10-18 Uhr)

2. Tag (9–17 Uhr)

– Reflexion von Mitarbeitergesprächen

– Definition von Lernzielen und Praxisfällen

– Coaching: Das GROW-Modell kennenlernen und anwenden

– Kritische Rückmeldungen klar und konkret formulieren: Praxisfall

– Mitarbeiter coachen: Praxisfall

– Fragetechniken in Coaching-Gesprächen erfolgreich einsetzen: Szenarios

– Leitfaden für erfolgreiche Mitarbeitergespräche

– Mitarbeitergespräche führen: Case Studies

– Kritische Rückmeldungen klar und konkret formulieren II: Szenarios in Kleingruppen

– Feedback einholen und konstruktiv verarbeiten: Praxisfall

– Wertschätzendes, motivierendes Feedback geben: Praxisübung in der Seminargruppe

– Ziele klar und konkret vereinbaren und evaluieren

– Coaching-Sequenz in Kleingruppen zu schwierigen Gesprächssituationen

– Umsetzung des Gelernten in den Arbeitsalltag

Abb.: Grobkonzept „Mitarbeitergespräche erfolgreich führen“.

Vorbefragung der Teilnehmer zu ihren Seminarzielen

Wertschätzung und Fokussierung der Teilnehmer

Den Teilnehmer zu seinen Lernzielen zu befragen, bedeutet, ihn als „Kunden“ ernst zu nehmen und deutlich zu machen, dass er bzw. sie die Verantwortung für die Definition und Erreichung der eigenen Lernziele trägt. Ein positiver Nebeneffekt des Kontakts zu den Teilnehmern vor dem Training ist, dass diese sich vorab Gedanken über die eigenen Lernziele machen und dadurch besser vorbereitet und entsprechend fokussierter ins Seminar kommen.

Ein persönliches oder zumindest telefonisches Gespräch ist sicherlich die beste Möglichkeit, um Informationen zu gewinnen und ein Gespür dafür zu erhalten, wo „der Schuh drückt“. Außerdem hilft das Gespräch, bereits im Vorfeld eine Beziehung zu den Teilnehmern aufzubauen, Vertrauen zu schaffen und mögliche Bedenken und Vorbehalte entkräften zu können.

Allerdings ist diese persönliche Art der Vorbefragung sehr zeitaufwendig. Selbst wenn man sich nur eine Viertelstunde Zeit für jeden Interviewpartner nimmt, benötigt man für ein Seminar mit 12 Teilnehmern mindestens drei Stunden alleine für die Gespräche mit den Teilnehmern. Hinzu kommt der Zeitbedarf für die Vorbereitung und Auswertung all dieser Gespräche. Ganz zu schweigen von dem Koordinationsbedarf. Gespräche fallen aus, müssen neu terminiert werden, verzögern sich usw. Will man dann noch Vorgesetzte und einige weitere Stakeholder sprechen, ufert der Aufwand rasch aus.

Surveys als pragmatische Option

Von daher ist die Kombination aus einer standardisierten Befragung per Survey sowie der Option, bei Interesse kurze persönliche Gespräche zu führen, aus meiner Sicht eine pragmatische Lösung, die hilfreiche Informationen bei vertretbarem Aufwand liefert. Die Voraussetzung dafür ist, dass der Auftraggeber sicherstellt, dass die Teilnehmer angeschrieben und Antworten zur Umfrage eingefordert werden.

Im Folgenden finden Sie ein Muster für einen Fragebogen zur Befragung der Seminarteilnehmer – erneut am Beispiel eines Führungskräfte-Trainings zum Thema „Mitarbeitergespräche erfolgreich führen“.

Der Fragebogen besteht aus einer Mischung aus offenen und geschlossenen Fragen. Er ist differenziert genug, um wesentliche Informationen und Material für praxisbezogene Übungen zu generieren. Gleichzeitig ist er so knapp gehalten, dass er in angemessener Zeit (10–15 Minuten) ausgefüllt werden kann. Der Fragebogen kann – am besten von einer intern verantwortlichen Stelle – als Anhang an die Teilnehmer versandt werden, mit der Bitte, ihn auszufüllen und an den Trainer zurückzusenden. Alternativ kann man Online-Tools wie Surveymonkey verwenden, mit deren Hilfe die Teilnehmer den Bogen online ausfüllen. Der Trainer erhält dann eine automatisierte Auswertung der Antworten. Den folgenden Beispiel-Bogen können Sie sich unter den Download-Ressourcen zu diesem Buch herunterladen (s. S. 10).

Liebe Teilnehmerin, lieber Teilnehmer, um das Seminar zum Thema „Mitarbeitergespräche erfolgreich führen“ bestmöglich auf Ihre Bedürfnisse abstimmen zu können, möchte ich Sie bitten, den beigefügten Fragebogen bis zum xx.yy.zzz auszufüllen (und an die folgende Adresse zu schicken: [email protected]). Dies wird maximal 10–15 Minuten in Anspruch nehmen.

Die Informationen dienen dazu, das Training praxisorientiert und realitätsnah zu gestalten. Wir werden konkret an den individuellen Fragestellungen aus Ihrem beruflichen Alltag arbeiten, um sicherzustellen, dass die Inhalte relevant für Sie sind. Sämtliche Informationen werden vertraulich behandelt und nicht an Dritte weitergeleitet.

Vielen Dank!

Name (optional):

Abteilung (optional):

Funktion (optional):

Wie wichtig sind aus Ihrer Sicht die folgenden Seminarziele und -themen?

Seminarziel /-thema

- -unwichtig

-weniger wichtig

+/-mittel

+wichtig

++sehr wichtig

Wertschätzendes, motivierendes Feedback geben

Kritische Rückmeldungen klar und konkret formulieren, ohne zu verletzen

Feedback von Teilnehmern einholen und konstruktiv verarbeiten

Gehaltsgespräche strukturiert führen

Teilnehmer coachen und entwickeln

Weiteres Seminarziel/-thema:

Weiteres Seminarziel/-thema:

Weitere Fragen

Was fällt Ihnen in Bezug auf das Führen von Mitarbeitergesprächen eher leicht?

Was fällt Ihnen in Bezug auf das Führen von Mitarbeitergesprächen eher schwer?

Bitte beschreiben Sie kurz eine herausfordernde Situation in Bezug auf das Thema, die Ihnen begegnet ist oder die auf Sie zukommen könnte.

Kurzes Telefonat

Würden Sie für Rückfragen der Seminarleitung telefonisch zur Verfügung stehen, damit diese das Seminar möglichst praxisorientiert gestalten und etwa entsprechende Fallstudien erstellen kann?

Ja                 Nein

Mögliche Termine:

Vielen Dank!

Beste Grüße

Abb.: Beispielfragebogen für die Teilnehmer.

Einbeziehung der Führungskräfte

Darüber hinaus kann es sinnvoll sein, die Führungskräfte der Teilnehmer mit einzubeziehen. Schließlich ist es eine originäre Führungsaufgabe, Mitarbeiter in ihrer persönlichen und professionellen Entwicklung zu unterstützen. Daher gilt es, die Führungskräfte der Teilnehmer so weit wie möglich in den Lernprozess zu integrieren. Dies kann Folgendes umfassen:

Wege, Führungskräfte zu integrieren

 Informieren über die Inhalte und Ziele des Seminars.

 Anregen von Vorgesprächen und Follow-up Meetings zum Seminarthema. Vorgespräche können dazu dienen, Selbst- und Fremdeinschätzung in Bezug auf die im Seminar thematisierten Kompetenzen abzugleichen, sodass der Teilnehmer bei der Formulierung der eigenen Lernziele auch die Perspektive des Vorgesetzten berücksichtigen kann. Beim Follow-up-Gespräch kann besprochen werden, was der Teilnehmer aus dem Seminar mitgenommen hat und inwiefern der Vorgesetzte beim Transfer des Gelernten unterstützen kann.

 Vorbefragung der Führungskräfte, um sie bei der Gestaltung des Seminars miteinbeziehen zu können.

Da Führungskräfte (insbesondere Führungskräfte von Führungskräften) in der Regel vielbeschäftigt sind, ist es allerdings fraglich, wie viel Zeit sie sich nehmen werden, um Fragen zu einem Seminar zu beantworten, an dem ihre Mitarbeiter teilnehmen. Meist kann der Auftraggeber aus dem Unternehmen besser einschätzen, ob dies realistisch ist.

Da der Fragebogen auch vom Auftraggeber – etwa Personal-/Personalentwicklungsabteilung oder, besser noch, von der Geschäftsleitung – versandt werden sollte, um auf Akzeptanz zu stoßen, sollte man deren Entscheidung akzeptieren, ob eine E-Mail mit einem Fragebogen auch an die Vorgesetzten der Teilnehmer versandt werden kann. Vorteil ist, dass der Input der Führungskräfte berücksichtigt werden und das Seminar stärker in den Unternehmensalltag eingebettet werden kann.

Hier ein Musterschreiben an die Vorgesetzten der Teilnehmer, welches ebenfalls von der Personal- oder Personalentwicklungsabteilung versandt werden könnte. Sie können das Musterschreiben unter den Download-Ressourcen zu diesem Buch herunterladen (s. S. 10).

Liebe Führungskräfte, vom xx.yy. bis zum xx.yy.zzzz nehmen einige ihrer Teamleiterinnen und Teamleiter an dem Seminar „Mitarbeitergespräche erfolgreich führen“ teil. Hierbei geht es etwa um folgende Themen und Ziele:

 Wertschätzendes, motivierendes Feedback geben

 Kritische Rückmeldungen klar, konkret und beschreibend formulieren

 Feedback von Mitarbeitern einholen und konstruktiv verarbeiten

 Gehaltsgespräche strukturiert führen

Das Seminar soll möglichst praxisnah gestaltet werden. Um dies sicherzustellen, möchten wir Sie einladen, Ihre Anregungen bezüglich des Seminarthemas einbringen zu können. Hierfür können Sie Folgendes tun:

 Ein Vorgespräch mit Ihrem Mitarbeiter in Bezug auf das Seminarthema führen:

• Was möchte er lernen?

• Welche Alltagssituationen empfindet er als besonders heraufordernd?

• Welche Kompetenzen (s. S. 28) erlebt er als hoch bzw. weniger ausgeprägt? Wie ist Ihre Einschätzung?

• Wie können Sie ihn in Bezug auf das Thema unterstützen?

 Follow-up-Meeting zum Seminarthema

• Was hat Ihr Mitarbeiter aus dem Seminar mitgenommen?

• Woran möchte er weiterhin arbeiten?

• Wie können Sie ihn unterstützen?

 Teilen Sie der Seminarleitung Ihre Wünsche und Anregungen zum Seminar mit, indem Sie den beigefügten Fragebogen bis zum xx.yy.zzzz ausfüllen (und an die folgende Adresse schicken: [email protected]). Dies wird maximal 10–15 Minuten in Anspruch nehmen. Gerne können Sie die Seminarleitung auch direkt anschreiben! Selbstverständlich werden alle Informationen vertraulich behandelt.

Vielen Dank für Ihre Unterstützung!

Abb.: Musterschreiben an die Vorgesetzten der Teilnehmer. Hierbei kann weitgehend der gleiche Fragebogen verwendet werden wie bei der Befragung der Teilnehmer.

Persönliche Interviews durchführen

Wenn der Trainer die Gelegenheit bekommt, mit Seminarteilnehmern oder deren Führungskräften vorab zu sprechen, so bietet dies die beste Gelegenheit, um die individuellen Fragestellungen der Teilnehmer sowie die Anforderungen aus dem Arbeitsalltag besser zu verstehen. Die Fragen aus den oben zu findenden Fragebogen können – in leicht angepasster Form – auch als Leitfaden für Interviews genutzt und durch folgende zusätzliche Aspekte ergänzt werden:

Leitfaden für mündliche Interviews

 Am Anfang des Gesprächs für Transparenz sorgen: Die Ziele des Seminars erläutern, Vorstellung der eigenen Person und Rolle etc.

 Die Rolle des Interviewpartners erfragen und verstehen: „Wie sieht Ihre Funktion aus? Was sind die wichtigsten Aufgaben und Ziele? Wo sind die wichtigsten Schnittstellen? Woran wird Ihr Erfolg gemessen?“

 Erwartungen an die Veranstaltung abfragen: „Was müsste passieren, damit sich die Seminarteilnahme gelohnt hat? Was sollte nicht passieren?“ Etc.

 Welche Erfahrungen wurden bei ähnlichen Veranstaltungen bereits gesammelt?

 Kritische Situationen detailliert herausarbeiten: Nachfragen zu können, ist von unschätzbarem Wert, wenn es darum geht, kritische Situationen herauszufiltern und zu beschreiben. Wenn dem Trainer dies gelingt, kann er sie in anonymisierter Form direkt für die Konstruktion von Case Studies, Szenarios und Rollenspielen nutzen.

Weitere Informationen einholen

Um ein Training auf die Bedürfnisse der jeweiligen Organisation zuschneiden zu können, ist es wichtig, das Geschäftsmodell und die aktuelle Situation des Unternehmens zu verstehen. Folgende Fragen sind hierzu relevant:

Geschäftsmodell und Unternehmenssituation verstehen

 Welche Produkte oder Dienstleistungen verkauft das Unternehmen?

 Wie verdient es sein Geld?

 Wer sind die Kunden?

 Was sind die strategischen Prioritäten?

 Wie ist das Marktumfeld?

 Wer sind die Wettbewerber?

 Wer sind Lieferanten und Geschäftspartner?

 Wie geht es dem Unternehmen? Wie profitabel ist es?

 Was sind die größten Herausforderungen?

 Was sind die Prioritäten für die Personal- und Organisationsentwicklung?

Je besser ich als Berater oder Trainer das Unternehmen, seine Ziele und Herausforderungen kenne, desto leichter wird es mir fallen, das Training passgenau zu gestalten. Deshalb ist es sinnvoll, selbst zu recherchieren und die Ansprechpartner im Unternehmen zu bitten, mir Informationen zukommen zu lassen – und natürlich absolute Vertraulichkeit zuzusichern, was im Beratervertrag entsprechend zu fixieren ist. Folgende Informationsquellen können wertvolle Einblicke geben:

Weitere Quellen für Infos zum Unternehmen

 Aktuelle Pressespiegel

 Präsentation der aktuellen Unternehmensstrategie

 Unternehmensleitbild, Werte

 Bilanz des Unternehmens

 Berichte zum jeweiligen Sektor und zur Marktpositionierung

 Führungsleitlinien

 Kompetenzmodelle und Beurteilungskriterien

 Ergebnisse von Mitarbeiterbefragungen

Oft ist es schon direkt im Anschluss an das Kontraktgespräch erforderlich, einen vorläufigen, noch recht allgemein gefassten Ablaufplan zu erstellen, um das Grobkonzept mit dem Auftraggeber abzustimmen (s. S. 26). Wenn die Ziele und Rahmenbedingungen geklärt sowie die Teilnehmer befragt worden sind, kann das Detailkonzept für das Seminar erstellt werden.

* Allerdings haben nicht alle Auftraggeber Verständnis dafür, dass eineinhalb Sessions für derart weiche und wenig greifbare Themen wie Kennenlernen, Seminarziele und Transfer investiert werden sollen, weshalb ich auch bei der ersten und letzten Session versuche, zumindest ein „handfestes“ Thema einzubauen. Erforderlich ist es aus gruppendynamischen und didaktischen Gründen dennoch, für Einstieg und Abschluss ausreichend Zeit einzuplanen.

Detailkonzept erstellen

Ideen sammeln, dann prüfen

Bei der Detailkonzeption empfiehlt es sich, zunächst alle Ideen zu möglichen Inhalten und Methoden zu sammeln und diese im zweiten Schritt einer kritischen Bewertung zu unterziehen: Was sind die wichtigsten Lernziele? Welche Inhalte und Methoden sind wirklich notwendig, um die Lernziele zu erreichen (Muss-Bausteine)? Welche sind eher „Nice to have“ (Kann-Bausteine)? Wie kann ich gewährleisten, dass die Teilnehmer aktiv werden, selbst ihre Kompetenzen erproben können, Feedback erhalten und ihre Handlungsmöglichkeiten erweitern?

Bei der Seminarkonzeption gilt es, eine Reihe didaktischer Aspekte im Blick zu haben:

Didaktische Aspekte

 Planung vs. Flexibilität: Ein detaillierter Ablaufplan dient dazu, einen roten Faden zu entwickeln, um die Seminarziele zu erreichen. Dieser rote Faden dient auch während der Seminardurchführung dazu, auf die Themen und Methoden zurückzukommen, die essenziell sind, um die Ziele zu erreichen. Gleichzeitig gilt: „Je genauer man plant, desto härter trifft einen der Zufall“ (Langmaack, Braune-Krickau 1993, S. 52). Im Seminar selbst gilt es, den Prozess so zu gestalten, dass er für die Teilnehmer passt. Die Planung darf nicht zum Korsett werden, das zu starr ist, um auf die Bedürfnisse der Teilnehmer im Hier und Jetzt eingehen zu können. Kann-Bausteine werden ggf. „über Bord geworfen“, sollten sich auf „hoher See“ neue, ungeplante Themen in den Vordergrund schieben.

 Aktion vs. Reflexion: In diesem Buch stehen handlungsorientierte, praxisnahe Methoden im Fokus. Das heißt keineswegs, dass Inputs, Modelle oder Theorien nicht auch hilfreich sein können, um den Lernprozesse zu fördern. Abwechselnd sollten die Teilnehmer dazu gebracht zu werden, handlungsorientiert zu lernen und Erfahrungen reflektieren zu können. Ersteres kann heißen, dass konkrete Anliegen der Teilnehmer bearbeitet werden (s. S. 71 ff.) und anschließend durch theoretische Inputs (s. S. 329 ff.) angereichert und vertieft werden. Umgekehrt kann auch zunächst ein Input, beispielsweise in Form eines Gesprächsleitfadens, vorgestellt werden, der dann anhand von Szenarios oder Rollenspielen erprobt wird. Aus meiner Erfahrung ist es hilfreich, einen ersten inhaltlichen Input vor die erste Kaffeepause zu setzen, denn das stellt auch diejenigen Teilnehmer zufrieden, die stark ziel- und inhaltsgetrieben motiviert sind.

 Wechsel der Settings: Neben der Arbeit im Plenum ist es wichtig, auch Phasen der Kleingruppen-, Paar- und Einzelarbeit zu ermöglichen. Im Plenum werden die wichtigsten Themen besprochen, die für die gesamte Gruppe relevant sind, während Kleingruppen- und Paararbeit besser dafür geeignet ist, Ideen zu sammeln, Themen in der Tiefe zu diskutieren oder zentrale Kompetenzen zu trainieren und Feedback auszutauschen, sodass für jeden Einzelnen genügend Zeit bleibt. Einzelarbeit schließlich dient zur Reflexion, etwa in Bezug auf den individuellen Transfer des Gelernten.

 Medien-Mix: Zu einer abwechslungsreichen Seminargestaltung gehört es auch, unterschiedliche Hilfsmittel, wie Präsentationen, Flipcharts, Pinnwände, Videos, E-Learnings etc. einzusetzen, um den Lernprozess zu unterstützen. Gleichwohl, auch hier gilt: Weniger ist mehr. Medien können zur Unterstützung hilfreich sein, sind aber nur Mittel zum Zweck.

 Details vs. „das große Ganze“: Abwechselnd gilt es, „the bigger picture“ zu beleuchten, also deutlich zu machen, worum es im Training insgesamt geht: zum Beispiel darum, Mitarbeitergespräche so führen, dass diese optimal zum Erfolg des Unternehmens beitragen. Dabei kann es hilfreich sein, die Erfolgsfaktoren von Mitarbeitergesprächen insgesamt zu beleuchten. Dann aber geht es auch darum, die einzelnen Kompetenzen, wie etwa Fragetechniken, gezielt zu trainieren. Schließlich geht es dann auch wieder darum, die einzelnen Bausteine wieder in einen sinnvollen Gesamtkontext einzuordnen.

 Weniger ist mehr: Bei der Seminarkonzeption und -durchführung gilt es, der Versuchung zu widerstehen, allzu viele Inhalte und Theorien in das Seminar zu packen. Das bedeutet nicht, dass diese nicht wichtig sind. Im Gegenteil: Ein theoretisches Verständnis von Kommunikationsprozessen kann sehr hilfreich sein, um etwa Mitarbeitergespräche erfolgreich führen zu können. Dennoch gilt es, die Inputs zu dosieren, sodass der Fokus auf der Erweiterung der Handlungskompetenz liegt. Eine Möglichkeit, um den Fokus im Seminar auf das Training von „Skills“ legen zu können, ist es, Inhalte durch E-Learning-Module oder durch virtuelle Sessions zu vermitteln, die am Arbeitsplatz absolviert werden können.

 Bio-Rhythmen: Auch wenn sich die Menschen in ihren Tagesrhythmen unterscheiden, gilt es doch grundsätzlich, zumindest das „Mittagstief“ im Blick zu haben und entsprechend zu adressieren, etwa indem eine Phase der Aktivierung nach dem Mittagessen eingeplant wird. Auch gilt es, gerade am Ende eines anstrengenden Seminartages keine allzu komplexen Inhalte mehr einzuplanen, da die Aufmerksamkeitsspanne der Teilnehmer dann in der Regel sinkt.

 Anfangs- und Schlusssequenz am genauesten planen: Anfangs- und Schlussphase erfordern in Seminaren die genaueste und straffeste Planung, denn sie bieten den Rahmen für das Training. Dieser muss sehr klar und strukturiert geplant und geleitet werden, um Sicherheit und Orientierung zu bieten (s. S. 37 ff., S. 334 ff.).

 90 Minuten für den Einstieg planen: Für den Einstieg ins Seminar (s. Kapitel 2) sind in der Regel anderthalb Stunden einzuplanen, um sicherzustellen, dass die Grundlagen für eine erfolgreiche Zusammenarbeit im Seminar gelegt werden. Etwas weniger Zeit wird benötigt, wenn die Seminargruppe klein ist, die Teilnehmer hoch motiviert und miteinander vertraut sind und keine Konflikte und wechselseitigen Abhängigkeiten existieren. (vgl. Erstellung eines Grobkonzepts S. 22 ff.)

 Ausreichend Pausen einplanen: Pausen sind wichtig! Sie dienen zur Regeneration und zur Wiederherstellung der Arbeitsfähigkeit. Nicht nur biologische Bedürfnisse wollen befriedigt werden, ebenso ist es wichtig, den Teilnehmern die Gelegenheit zu geben, ihre E-Mails zu checken und dringende Telefonate zu erledigen. Nur dann kann ich mit Akzeptanz dafür rechnen, wenn ich während des Trainings die volle Aufmerksamkeit für die Seminarinhalte einfordere. All das ist selbstverständlich – und doch staune ich darüber, wie oft unzureichend Zeit für Pausen eingeplant wird.

Dabei passieren in den Pausen noch weitere, wichtige Dinge, die zum Seminarerfolg beitragen: Erst im Freiraum des informellen Gesprächs kommt es oft zu den wirklich tiefen, intensiven Gesprächen, die für Seminarteilnehmer besonders wertvoll sind. Aber auch die Themen, die abseits des Seminargeschehens liegen, sind wichtig, um die Bindung der Teilnehmer untereinander zu stärken und tragen wesentlich zu einer vertrauensvollen, produktiven Arbeitsatmosphäre bei.

Deshalb empfehle ich, immer spätestens nach 90 Minuten eine Pause einzuplanen und am Vor- wie am Nachmittag mindestens eine Kaffeepause von 15 Minuten sowie ggf. eine weitere kurze Pause einzuplanen. Wenn das Seminar in einem Tagungshotel stattfindet und die Teilnehmer abends nicht mehr nach Hause fahren, kann auch die Mittagspause entsprechend länger (mindestens anderthalb Stunden) ausgedehnt werden, damit der Nachmittag umso produktiver gestaltet werden kann.

 Seminarbausteine à 90 Minuten planen: Die Priorisierung von Lernzielen anhand der Auftragsklärung und der Bedarfsabfrage hilft, um die Seminarbausteine in Muss- und Kann-Elemente einordnen zu können. Letztere werden eher gegen Ende der Veranstaltung eingeplant, sodass sie ggf. auch weggelassen werden können. Aus meiner Erfahrung hat es sich bewährt, Sessions à 90 Minuten zu planen, in denen entweder ein großes Thema oder mehrere kleinere, zusammenhängende Themen trainiert werden.

2. Kapitel

Trainings erfolgreich eröffnen

Inhalt des Kapitels

Vorbereitung und Begrüßung

Es geht los, bevor es losgeht

Überblick und Vorstellung des Trainers

Kennenlernen

Kennenlernen der Teilnehmer

Die Vermessung der Gruppe – Soziometrie

Praxisfälle sammeln

Kontrakt schließen

Vorbereitung und Begrüßung

Gerade wenn man den Anspruch hat, maßgeschneiderte, praxisorientierte Trainings durchzuführen, ist eine gute Vorbereitung entscheidend für den Seminarerfolg. Eine sorgfältige Auftragsklärung, eine strukturierte Vorbefragung der Teilnehmer, eine gründliche Recherche und die Entwicklung passgenauer Case Studies, Szenarios* und Inputs geben die Gewissheit, gut vorbereitet zu sein und das wesentliche Handwerkszeug für ein erfolgreiches Seminar im Gepäck zu haben.

Dennoch weiß man nicht, wie das Seminar verlaufen wird. Ob die „Chemie“ mit den Teilnehmern stimmen wird. Mit welchen Gefühlen und Erwartungen sie zur Veranstaltung kommen. Ob und wie sehr sie sich auf das Thema einlassen werden und wie die vorbereiteten Übungen ankommen werden. Die ins Seminar kommenden Teilnehmer bringen ihrerseits Gefühle der Skepsis und Unsicherheit auf der einen und Neugier auf der anderen Seite mit.

Deswegen ist insbesondere der erste Kontakt mit jedem einzelnen Teilnehmer von Bedeutung, um eine vertrauensvolle Beziehung aufzubauen, die mitentscheidend für den Seminarerfolg ist. Denn eine positive Beziehung zum Trainer bildet das Fundament dafür, dass das Lernen auf der Sachebene reibungslos funktionieren kann.

Es geht los, bevor es losgeht

Jedes Seminar ist anders. Das löst Vorfreude, aber auch Unsicherheit aus. Eine gewisse Anspannung wird daher jede Trainerin und jeder Trainer, egal wie erfahren, vor jedem Seminarbeginn erleben. Und das ist gut so! „Ein Auftritt ohne Lampenfieber ist wie eine Liebe ohne Gefühl“, soll Sammy Davies Junior einmal gesagt haben. Das trifft auch für das Leiten eines Seminars zu. Denn das mit der Anspannung verbundene Adrenalin macht wach und konzentriert, was für die erfolgreiche Seminarleitung hilfreich ist (auch wenn das Gefühl der Nervosität vielleicht nicht unbedingt das angenehmste ist).

Eigene Ruhe erreichen

Es gilt, die eigene Anspannung auszuhalten, sich aber auch die nötige Zeit zu nehmen, um zur Ruhe zu kommen, sich noch Momente der Stille, vielleicht mittels einer Atemübung oder einer Meditation, zu gönnen, bevor man auf die Teilnehmer trifft. Es ist zunächst einmal wichtig, in einem guten Kontakt mit sich selbst zu sein, um in einen guten Kontakt mit der Gruppe treten zu können. Wenn es gelingt, ein Gefühl von Ruhe und Gelassenheit zu entwickeln, überträgt sich dies auch auf die Beziehung zu den Teilnehmern („State leads state“). Sie spüren, ob die Seminarleitung in sich ruht und sich auf sie einlassen kann, oder ob der Trainer in erster Linie mit sich beschäftigt ist.

Die Rolle als Katalysator

Oft hilft mir das Bild, dass nicht ich – die Seminarleitung – es bin, um den es geht. Es geht um die Teilnehmer. Sie stehen im Fokus, mit ihren Themen, Anliegen, Lernzielen und Erfahrungen, die sie in das Seminar einbringen. Als Trainer bin ich Dienstleister, jemand der mit Beratungs- und Trainingskompetenz helfen kann, sie auf ihrem Lern- und Entwicklungsprozess ein Stück weiterzubringen. Ich bin Katalysator des Lern- und Entwicklungsprozesses. Das heißt, dieser würde auch ohne mich stattfinden, aber durch das Training, das ich leite, kann er beschleunigt werden.

Dies bedeutet aber auch, dass die Teilnehmer selbst letztlich die Verantwortung für den eigenen Lern- und Entwicklungsprozess tragen. Nur dann, wenn sie sich einbringen, Lernziele definieren, Ideen äußern, und Neues ausprobieren, werden sie von dem Seminar profitieren. Je stärker sie sich einbringen, desto mehr werden sie aus dem Seminar mitnehmen. Ich kann sie dazu einladen, ermuntern, vielleicht sogar „verführen“, aktiv zu werden, aber die Entscheidung über das Ausmaß des „Sicheinbringens“, liegt beim Teilnehmer.

Zu jedem Teilnehmer einen „Draht entwickeln“

Da eine positive Beziehung zum Trainer das Fundament dafür bildet, dass das Lernen auf der Sachebene reibungslos funktionieren kann, ist es wichtig, sich für jeden Einzelnen Zeit zu nehmen, ein paar Fragen zu stellen, ins Gespräch zu kommen und einen „Draht“ entwickeln zu können.

Abb.: Der Aufbau des Seminarraumes vor Seminarbeginn. Der Trainer hat einen Stuhlkreis aufgestellt, der vorne leicht geöffnet ist, sodass nicht umgestellt werden muss, wenn etwas präsentiert wird. Flipchart, Moderationskoffer und Pinnwände stehen bereit. Die Präsentation ist auf dem Laptop aufgespielt, Beamer und Leinwand stehen parat.

Den Seminarraum frühzeitig vorbereiten

Um sich vom ersten Moment an voll auf die Teilnehmer konzentrieren zu können, ist es erforderlich, den Seminarraum frühzeitig vorzubereiten. Schließlich kommen manche Teilnehmer auch schon lange vor Seminarbeginn an und suchen den Kontakt zur Seminarleitung. Deshalb habe ich mir angewöhnt, sehr früh vor Ort zu sein, um sicherzustellen, dass der Seminarraum so aufgebaut ist, wie ich es brauche, um das Seminar erfolgreich durchführen zu können. Der Stuhlkreis, Flipchart, Pinnwand sowie ggf. Präsentation und Beamer sollen vorbereitet sein, bevor der erste Frühaufsteher den Raum betritt. Die Abbildung oben veranschaulicht den Raumaufbau vor Seminarbeginn.

Überblick und Vorstellung des Trainers

Ziele

 Neugier auf das Seminar wecken.

 Den Teilnehmern Orientierung geben.

 Vertrauen herstellen.

Zeit

 10 Minuten

Material

 Flipchart oder Folie mit Seminartitel, Name des Trainers, Datum etc.

Überblick

 Die Seminarleitung heißt die Teilnehmer willkommen und stellt einen positiven Bezug her.

 Sie erläutert den Nutzen des Seminars für die Teilnehmer.

 Sie erklärt die Arbeitsweise und gibt Orientierung bezüglich der Seminarinhalte und -zeiten.

 Die Leitung stellt sich selbst vor.

Die einleitenden Worte zum Seminarbeginn sind vergleichbar mit dem Klappentext eines Buches. So wie sich bei jenem entscheidet, ob das Buch mit Interesse begonnen oder gleich wieder zur Seite gelegt wird, so entscheidet sich bei der Einleitung des Trainers, ob sich das Interesse der Teilnehmer an seinen Worten entzündet oder ob es sofort gelöscht wird. Hier werden die Weichen gestellt für den weiteren Verlauf, sowohl auf der Sach- als auch auf der Beziehungsebene.

Zu Beginn: Hohe Fokussierung auf die Leitung

Die Teilnehmer kommen mit Gefühlen der Unsicherheit und Skepsis auf der einen und Neugier auf der anderen Seite ins Seminar. Es herrscht eine gewisse Anspannung vor und die Fokussierung auf die Leitung ist hoch, zumindest dann, wenn sich die Teilnehmer nicht oder nur wenig kennen. Entscheidend ist es, einen guten Kontakt zu den Teilnehmern herzustellen und Interesse für das Seminar zu wecken. Dies gelingt am besten, wenn ein Bezug zu ihrer Lebenswelt geknüpft wird und sich ein Nutzen des Seminarbesuchs für sie erkennen lässt.

Aktuellen Bezug herstellen

Hilfreich ist es auch, auf das „Hier und Jetzt“ Bezug zu nehmen, indem der Trainer etwas aufgreift und thematisiert, was gerade vorgefallen