Konzeptionierung eines Reifegradmodells zur Messung des Status des Multiprojektmanagements E-Book

Marie Limberg

• Herausgeber: BoD - Books on Demand
• Kategorie: Fachliteratur
• Sprache: Deutsch
• Veröffentlichungsjahr: 2024

Seitenzahl: 143

Beschreibung

Das zielführende Umsetzen von Projekten ist ein essenzieller Erfolgsfaktor für Unternehmen in einem Umfeld von zunehmender Komplexität und steigendem Wettbewerb. Daher ist es von großer Relevanz ein funktionierendes Projektmanagement zu implementieren, insbesondere um Mehrprojektsituationen zu meistern. Um diesen Anforderungen gewachsen zu sein, muss ein erfolgreiches Multiprojektmanagement [MPM] im Unternehmen betrieben werden. Jedoch stellt die Einführung eines MPM ein komplexes Vorhaben dar und es ist notwendig, dass MPM kontinuierlich weiterzuentwickeln. Somit ist es auch für Unternehmen, die bereits ein MPM im Unternehmen eingeführt haben, von besonderer Bedeutung, Möglichkeiten zur Weiterentwicklung der Projektarbeit zu finden. Mithilfe eines Reifegradmodells kann die Qualität der Projektarbeit bewertet und Schritte zur Verbesserung abgelesen werden. Hierzu existieren zahlreiche Modelle für einzelne Projekte, jedoch keines, welche alle relevanten Aspekte des MPM abdeckt. Deswegen wird in diesem Beitrag ein solches Reifegradmodell zur Messung des Status des MPMs entwickelt.

Leseprobe

Die Mannheimer Beiträge zur Betriebswirtschaftslehre werden von den Professor*innen der Fakultät Wirtschaft, Duale Hochschule Baden-Württemberg Mannheim (DHBW) seit dem Jahr 2004 herausgegeben. Diese werden durch ein Editorial Board vertreten.

Die DHBW ist die erste staatliche duale Hochschule in Deutschland mit dem besonderen Merkmal der konsequenten Verzahnung des wissenschaftlichen Studiums mit anwendungsbezogenem Lernen in der Arbeitswelt. Sie wurde am 1. März 2009 gegründet und führt das seit über 45 Jahren erfolgreiche duale Modell der früheren Berufsakademie Baden-Württemberg fort.

Zielsetzung der Mannheimer Beiträge ist, die Diskussion zwischen Hochschule, Wissenschaft und Praxis zu fördern. Das Themenspektrum erstreckt sich auf Forschungsfragen aus dem gesamten Spektrum der anwendungsbezogenen Wirtschaftswissenschaften und fokussieren insbesondere den Theorie-Praxis-Transfer.

Die jeweiligen Bände unterliegen einem internen Begutachtungsprozess, sodass der wissenschaftliche Anspruch, die Aktualität und die thematische Passung sichergestellt werden.

Weitere Informationen auch zu den bisher erschienen Bänden erhalten Sie unter: https://www.mannheim.dhbw.de/forschunglehre/schriftenreihe

Grußwort

Sehr geehrte Leserinnen und Leser,

als Präsident der GPM Deutsche Gesellschaft für Projektmanagement e. V. ist es mir eine besondere Ehre, das Vorwort für die Publikation der Ergebnisse der hervorragenden Bachelorarbeit von Marie Limberg zu verfassen. Mit ihrer Arbeit "Konzeptionierung eines Reifegradmodells zur Messung des Status des Multiprojektmanagements" hat Marie Limberg einen bedeutenden Beitrag zur Entwicklung des Projektmanagements geleistet. Diese Arbeit wurde im Jahr 2023 mit dem Deutschen Studienpreis für Projektmanagement der GPM ausgezeichnet, was die hohe Qualität und Relevanz ihrer Forschung unterstreicht.

In ihrer Arbeit, "Konzeptionierung eines Reifegradmodells zur Messung des Status des Multiprojektmanagements", evaluiert Marie Limberg verschiedene Reifegradmodelle und entwickelt darauf aufbauend einen eigenen Ansatz, der unter anderem auch die Einschätzung von Experten auf dem Gebiet des Multiprojektmanagements reflektiert. Ihr Ansatz zur Messung und Verbesserung des Multiprojektmanagements in Unternehmen stellt einen wesentlichen Fortschritt dar, zeigt er doch auf beeindruckende Weise, wie sich theoretisches Wissen und praktische Anwendung im Bereich des Multiprojektmanagements ergänzen können.

Für die GPM ist es von großer Bedeutung, solche innovativen Ansätze zu fördern und sichtbar zu machen. Wir sind stolz darauf, dass wir mit dem Deutschen Studienpreis für Projektmanagement junge Talente wie Marie Limberg unterstützen und ihre exzellenten Leistungen würdigen können.

Ich bin überzeugt, dass diese Arbeit für jeden, der im Bereich Multiprojektmanagement tätig ist oder sich für dieses Feld interessiert, eine wertvolle Lektüre darstellt. Sie bietet nicht nur einen tiefen Einblick in die aktuellen Herausforderungen und Lösungsansätze im Multiprojektmanagement, sondern auch Inspiration für zukünftige Forschung und Praxis in diesem dynamischen Bereich.

Mit besten Grüßen,

Prof. Dr. Peter Thuy

Präsident, GPM Deutsche Gesellschaft für Projektmanagement e. V.

Abstract

Das zielführende Umsetzen von Projekten ist ein essenzieller Erfolgsfaktor für Unternehmen in einem Umfeld von zunehmender Komplexität und steigendem Wettbewerb. Daher ist es von großer Relevanz ein funktionierendes Projektmanagement zu implementieren, insbesondere um Mehrprojektsituationen zu meistern. Um diesen Anforderungen gewachsen zu sein, muss ein erfolgreiches Multiprojektmanagement [MPM] im Unternehmen betrieben werden. Jedoch stellt die Einführung eines MPM ein komplexes Vorhaben dar und es ist notwendig, dass MPM kontinuierlich weiterzuentwickeln. Somit ist es auch für Unternehmen, die bereits ein MPM im Unternehmen eingeführt haben, von besonderer Bedeutung, Möglichkeiten zur Weiterentwicklung der Projektarbeit zu finden.

Mithilfe eines Reifegradmodells kann die Qualität der Projektarbeit bewertet und Schritte zur Verbesserung abgelesen werden. Hierzu existieren zahlreiche Modelle für einzelne Projekte, jedoch keines, welche alle relevanten Aspekte des MPM abdeckt. Deswegen wird in diesem Beitrag ein solches Reifegradmodell zur Messung des Status des MPMs entwickelt.

Als Startpunkt zur Entwicklung wurden die relevantesten vier bestehenden Reifegradmodelle mithilfe von allgemeinen und inhaltlichen Kriterien analysiert. Die Analyse zeigte, dass die Reifegradmodelle Defizite in Bezug auf die Verwendung für das MPMs aufweisen, sodass keines der Modelle ohne Modifikationen zur Anwendung im MPM empfohlen werden konnten. Um Lösungsansätze über die bestehende Literatur hinaus eruieren zu können, wurden im Rahmen von Experteninterviews zusätzliche Erkenntnisse für die Reifegradmodellierung gewonnen. Die Untersuchung stellte zum einen heraus, dass es Verbesserungsbedarf gibt und Reifegradmodelle sich eignen, die Einordnung und den Prozess der Leistungssteigerung zu unterstützen. Zum anderen wurde auf Basis der Ergebnisse ein Reifegradmodell aus fünf Stufen entwickelt, welches den Stand des MPMs im Unternehmen darstellt. Es bildet dabei insgesamt die fünf Dimensionen „Organisation“, „Kompetenzen“, „Prozesse“, „Ressourcen“ und „Technologien“ ab. Durch einen kurzen Fragebogen ist eine erste schnelle Einordnung in einen Reifegrad möglich. Daneben bietet das entwickelte Reifegradmodell auch Handlungsempfehlungen, mithilfe dessen die Unternehmen die Leistung des MPMs steigern können.

Zuletzt hat eine Überprüfung gezeigt, dass dieses Konzept weitestgehend die allgemeinen und inhaltlichen Anforderungen erfüllt und somit optimal für den Einsatz im Unternehmen geeignet ist.

Inhaltsverzeichnis

Grußwort

Abstract

Abbildungsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

1 Problemstellung und Zielsetzung

1.1 Problemstellung

1.2 Lösungsansatz und Gang der Untersuchung

2 Multiprojektmanagement und Reifegradmodelle

2.1 Multiprojektmanagement

2.1.1 Entwicklung des Multiprojektmanagements

2.1.2 Ziele des Multiprojektmanagements

2.1.3 Herausforderungen des Multiprojektmanagements

2.1.4 Erfolgsfaktoren des Multiprojektmanagements

2.2 Reifegradmodelle

2.2.1 Grundsätzliches

2.2.2 Entwicklung von Reifegradmodellen

2.2.3 Gliederung von Reifegradmodellen

2.2.4 Vorgehensweise zur Entwicklung von Reifegradmodellen

3 Vorstellung ausgewählter Reifegradmodelle

3.1 Auswahl der Reifegradmodelle

3.1.1 Anforderungen an Reifegradmodelle

3.1.2 Auswahlkriterien

3.2 Grundgesamtheit

3.2.1 Reifegradmodell CMMI

3.2.2 Reifegradmodell PMMM

3.2.3 Reifegradmodell OPM3

3.2.4 Reifegradmodell P3M3

3.3 Bewertung der ausgewählten Reifegradmodelle

3.3.1 Bewertung des Reifegradmodells CMMI

3.3.2 Bewertung des Reifegradmodells PMMM

3.3.3 Bewertung des Reifegradmodells OPM3

3.3.4 Bewertung des Reifegradmodells P3M3

3.3.5 Zusammenfassende Bewertung

4 Durchführung empirische Untersuchung

4.1 Notwendigkeit der empirischen Untersuchung

4.2 Auswahl der Untersuchungsmethode

4.3 Durchführung von Experteninterviews

4.3.1 Auswahl der Experten

4.3.2 Durchführung der Interviews

4.4 Auswertung der Experteninterviews

5 Konzeptionierung des Reifegradmodells für das Multiprojektmanagement

5.1 Festlegung der Reifegrade

5.2 Festlegung der Dimensionen

5.3 Festlegung der Bewertungskriterien und Messwerte

5.4 Evaluierung des Reifegradmodells

6 Fazit

Literaturverzeichnis

Anhang

Anhang A: Ergebnisse Studien - Absolute Nennung der Erfolgsfaktoren

Anhang B: Kurzvorstellung Studien

Anhang C: Übersicht Reifegradmodelle

Anhang D: Reifegradmodell nach CMMI

Anhang E: Reifegradmodell nach OPM3 - Entwicklung des Reifegrads

Anhang F: Reifegradmodell nach OPM3 - Prozessgruppen in OPM3

Anhang G: OPM3 Reifegradmodell

Anhang H: Reifegradmodell nach PMMM

Anhang I: P3M3 Struktur

Anhang J: Interviewleitfaden

Anhang K: Reduzierung durch Filter

Anhang L: Auswertung Experteninterviews

Anhang M: Fragebogen zur Reifegradeinordnung

Anhang N: Reifegradmodell Handlungsempfehlungen

Anhang O: Beispiel ausgefüllter Fragebogen zur Reifegradeinordnung

Anhang P: Reifegradeinordnung Beispielunternehmen

Anhang Q: Handlungsempfehlungen Beispielunternehmen

Die Autoren / Autorinnen

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Gang der Untersuchung

Abbildung 2: Vorgehensweise nach Becker, J./ Knackstedt, R./ Pöppelbuß, J. (2009c) und Bruin, T. de et al. (2005)

Abbildung 3: Vorgehensweise der Reifegradmodellierung

Abbildung 4: Anzahl der Reifegradmodelle im PM nach Jahren (mit polynomischer Trendlinie)

Abbildung 5: Erfüllungsgrad Bewertungskriterien der analysierten Modelle

Abbildung 6: Anzahl der Experten

Abbildung 7: Reifegradmodell für das MPM

Tabellenverzeichnis

Tabelle 1: Top-Erfolgsfaktoren vom Multiprojektmanagement

Tabelle 2: Allgemeine Anforderungen

Tabelle 3: Inhaltliche Anforderungen

Tabelle 4: Erfüllung allgemeine Anforderungen CMMI-Reifegradmodell

Tabelle 5: Erfüllung inhaltlicher Anforderungen CMMI-Reifegradmodell

Tabelle 6: Erfüllung allgemeine Anforderungen PMMM- Reifegradmodell

Tabelle 7: Erfüllung inhaltlicher Anforderungen PMMM-Reifegradmodell

Tabelle 8: Erfüllung allgemeine Anforderungen OPM3-Reifegradmodell

Tabelle 9: Erfüllung inhaltlicher Anforderungen OPM3-Reifegradmodell

Tabelle 10: Erfüllung allgemeine Anforderungen P3M3-Reifegradmodell

Tabelle 11: Erfüllung inhaltlicher Anforderungen P3M3-Reifegradmodell

Tabelle 12: Beschreibung Experten

Tabelle 13: Kodierregeln

Tabelle 14: Reifegradeinordnung für das MPM

Tabelle 15: Reifegradmodell für das MPM

Tabelle 16: Reifegradeinordnung für das MPM

Tabelle 17: Erfüllung inhaltlicher Anforderungen Reifegradmodell

Abkürzungsverzeichnis

CMMI

Capability Maturity Model Integration

GPM

Gesellschaft für Projektmanagement

MPM

Multiprojektmanagement

PM

Projektmanagement

PMI

Project Management Institute of America

PMO

Project Management Office

PMMM

Project Management Maturity Model

SEI

Software-Engineering Institute

QMMG

Quality Management Maturity Grid

1 Problemstellung und Zielsetzung

1.1 Problemstellung

Die zunehmende Komplexität der Wirtschaft und der steigende Wettbewerb stellt Unternehmen vor große Herausforderungen.1 Infolgedessen ist die Relevanz einer erfolgreichen Umsetzung von Projekten weiter angestiegen, wobei sich aus dem Management mehrerer Projekte zusätzliche Probleme, unter anderem durch Interdependenzen der Projekte, ergeben.2 Umso wichtiger ist es, dass eine erfolgreiche Projektumgebung geschaffen wird, insbesondere zur Meisterung von Mehrprojektsituationen.3 Um diesen Anforderungen gewachsen zu sein, muss ein erfolgreiches Multiprojektmanagement im Unternehmen betrieben werden.4 Jedoch stellt die Einführung eines MPMs ein komplexes Vorhaben dar und zudem ist es notwendig, dass MPM kontinuierlich weiterzuentwickeln.5 Aufgrund des komplizierten Aufbaus lässt sich die Effizienz des MPM nur schwer beurteilen und die direkte Etablierung bei vollständiger Funktionsfähigkeit gelingt selten.6 Infolgedessen ist es auch für Unternehmen, die bereits ein MPM im Unternehmen eingeführt haben, von besonderer Bedeutung, Möglichkeiten zur Verbesserung der Projektarbeit zu finden und auf diesem Weg ein effizienteres MPM zu betreiben.7

Ein Instrument zur Messung kann ein Reifegradmodell darstellen. Dieses kann helfen, organisationsweit ein erfolgreiches MPM einzuführen und Möglichkeiten zur Verbesserung der Ist-Situation darzulegen.8 Dabei liegt der Nutzen des Reifegradmodells darin, den Entwicklungsprozess und bestmögliche Maßnahmen zur Erreichung der Reife aufzuzeigen.9 Mithilfe dessen kann die Qualität der Projektarbeit bewertet und Möglichkeiten zur Verbesserung angegeben werden.10 Die Relevanz eines Reifegradmodells für das MPM ergibt sich daraus, dass im Bereich des MPMs eine Zwangsreihenfolge besteht. D. h., dass Aufgaben nicht beliebig, sondern in einer bestimmten Abfolge erfüllt werden müssen. Dabei hilft das Modell durch die vorgegebene Schrittreihenfolge.11 Das MPM ist dabei nicht nur vom aktuellen Zustand abhängig, sondern auch von den bis dahin erreichten Zuständen. Eine bestimmte Stufe kann erst dann erreicht werden, wenn die vorherige Stufe umgesetzt wurde. Daher ist eine Einordnung in einen Reifegrad erforderlich, um das MPM zielgerichtet umzusetzen und weiterzuentwickeln.12

Damit kann ein Reifegradmodell für das MPM Hinweise auf notwendige Entwicklungsschritte geben.13 In der Literatur ist ein solches spezifisches Reifegradmodell bisher nicht entwickelt worden.14 Es bestehen zwar Reifegradmodelle für das PM.15 Hier besteht hinsichtlich der Auswahl des geeigneten Modells jedoch bereits eine hohe Konfusion und Ambiguität.16 Außerdem sind diese aufgrund der besonderen Anforderungen des MPMs nicht direkt übertragbar.17

1.2 Lösungsansatz und Gang der Untersuchung

Das Ziel dieser Arbeit ist es, ein Reifegradmodell für das MPM zu konzipieren. In diesem Zusammenhang werden zuerst die Entwicklung, die Aufgaben, die Herausforderungen und die Erfolgsfaktoren des MPMs erläutert (siehe Kapitel 2.1) sowie die Aufgaben und die Gliederung von Reifegradmodellen erklärt (siehe Kapitel 2.2). Ausgehend von den Herausforderungen und Erfolgsfaktoren des MPMs wird als Zweites ein Maßstab für die Anforderungen an die Reifegradmodelle gebildet (siehe Kapitel 3.1), es werden bestehende Reifegradmodelle ausgewählt (siehe Kapitel 3.2) und auf Grundlage der Anforderungen bewertet (siehe Kapitel 3.3). Auf Basis dessen werden dann zur Erstellung des neuen Reifegradmodells im Rahmen einer empirischen Untersuchung (siehe Kapitel 3.3.5) Experteninterviews durchgeführt (siehe Kapitel 4.3) und darauffolgend abgeleitet von den Ergebnissen ein Reifegradmodell zur Ausgestaltung eines MPMs gebildet (siehe Kapitel 5). Schließlich werden die Ergebnisse dargestellt und ein Fazit wird gezogen (siehe Kapitel 6). Abbildung 1 zeigt den Gang der Untersuchung.

Abbildung 1: Gang der Untersuchung

1 Vgl. Balzer, H. (1998): S. 32, Gollner, J. A./ Baumane-Vītoliņa, I. (2016): S. 498, Streng, M./ Fürst, A. (2006): S. 1, Hirzel, M. (2019): S. 222, Schelle, H./ Linssen, O. (2018): S. 24, Project Management Institute (2013): Kap. 1.2, Putri, S. M. et al. (2019): S. 1, Rank, A.-K. (2022): S. 66, Schmiedinger, C. (2023): S. 1und Wessing, S./ Müller, E. (2022): S. 410.

2 Vgl. Hüsselmann, C./ Erne, R./ Langhardt, S. (2022): S. 3, Jonen, A. (2018): S. 30, Kwasniok, S. (2007): S. 18, Seidl, J. (2019): S. 24, Schönert, S. (2022): S. 16.

3 Vgl. Bea, F. X./ Scheurer, S./ Hesselmann, S. (2020): S. 446, Gemünden, H. G./ Klock, A. (2022): S. 150 und Weilacher, S. (2004): S. 1.

4 Vgl. Gust, S. (2022): S. 13, Schönert, S. (2022): S. 16 und Schönert, S. (2023): S. 19.

5 Vgl. Seidl, J. (2011): S. 185, Schönert, S. (2023): S. 21 und Scheurer, S. (2022): S. 2.

6 Vgl. Bea, F. X./ Scheurer, S./ Hesselmann, S. (2020): 522, 637 und Seidl, J. (2011): S. 14.

7 Vgl. Albrecht, J.-C. (2014): S. 1, Schönert, S. (2023): S. 19 und Seidl, J. (2011): S. 14.

8 Vgl. Alghail, A. et al. (2022): S. 1207, Winter, R./ Mettler, T. (2015): S. 165, Weilacher, S. (2004): S. 4, Seidl, J. (2011): S. 186 und Schönert, S. (2023): S. 19.

9 Vgl. Berghaus, S./ Back, A. (2016): S. 99, Becker, J./ Knackstedt, R./ Pöppelbuß, J. (2009c): S. 250, Blondiau, A./ Mettler, T./ Winter, R. (2013): S. 26, Kazanjian, R. K./ Drazin, R. (1989): S. 1489 und Winter, R./ Mettler, T. (2015): S. 164.

10 Vgl. Albrecht, J.-C. (2014): S. 1, Linssen, O./ Rachmann, A. (2008): S. 134, Schönert, S. (2023): S. 19, Solle, C./ Schumann, F. (2019): S. 480 und Tappe, D. (2010): S. 1.

11 Vgl. Nolan, R. L. (1973): S. 400, Schröder, M. (2019): S. 271 und Wessing, S./ Müller, E. (2022): S. 411.

12 Vgl. Pennypacker, J. S./ Grant, K. P. (2003): S. 4 und Wendler, R. (2014): S. 26

13 Vgl. Albrecht, J.-C. (2014): S. 1, Knackstedt, R./ Pöppelbuß, J./ Becker, J. (2009): S. 535, Cooke-Davies, T. (2004): S. 1248 und Wendler, R. (2014): S. 26.

14 Vgl. Albrecht, J.-C. (2014): S. 41, Daniel, K. (2008): S. 112 und Seidl, J. (2011): S. 189.

15 Für den Bereich des IT-Management konstatieren Knackstedt, R./ Pöppelbuß, J./ Becker, J. (2009) „mehr als hundert verschiedene Reifegradmodelle“ und damit eine gewisse Beliebigkeit der vorgeschlagenen Modelle. Siehe Knackstedt, R./ Pöppelbuß, J./ Becker, J. (2009): S. 536.

16 Vgl. Cooke-Davies, T. (2004): S. 1243.

17 Vgl. Ahlemann, F./ Schröder, C./ Teuteberg, F. (2005): S. 25, Kneuper, R. (2007): S. 1 und Project Management Institute (2013): Kap. 1.5.2.

2 Multiprojektmanagement und Reifegradmodelle

2.1 Multiprojektmanagement

2.1.1 Entwicklung des Multiprojektmanagements

Die Grundlagen des MPM entstanden in den 1960er Jahren aufgrund der Problematik der Ressourcenknappheit. Diese führte bereits damals zur Konkurrenz der Projekte im Unternehmen.18 Daraus ergab sich die Folge, dass zwischen den Projekten priorisiert werden musste.19

In der Literatur ist eine einheitliche Definition für das MPM nicht zu finden.20 Einigkeit besteht darin, dass das MPM auf die übergreifende Planung, Steuerung und Kontrolle von mehreren Projekten eines Portfolios ausgelegt ist.21 Es wird durch eine hohe Organisation22 und Koordinierung23 gekennzeichnet. Daher sind bereits jetzt in vielen Unternehmen Project Management Office [PMO] zu finden.24

2.1.2 Ziele des Multiprojektmanagements

Hinsichtlich des MPMs sind verschiedene Ziele zu differenzieren.25 Dazu zählen die Planung, Steuerung und Kontrolle der Projektlandschaft.26 Diesbezüglich muss zwischen den Projekten priorisiert werden, um Ressourcen bestmöglich aufzuteilen.27 Hauptziel ist somit die Generierung des Projekterfolges für das gesamte Projektportfolio. Dabei umfasst der Projekterfolg die Parameter Kosten, Qualität und Zeit.28 Diese sind teilweise konträr, sodass die Wechselwirkungen beachtet werden sollten.29 Folglich ist es das Ziel des MPM, die einzelnen Projekte mit dem größtmöglichen zu erzielenden Erfolg umzusetzen und Transparenz zu schaffen, um entscheidungsunterstützend zu wirken.30

2.1.3 Herausforderungen des Multiprojektmanagements

In der praktischen Umsetzung muss sich das MPM verschiedensten Herausforderungen stellen.31 In Bezug auf das Projektmanagement [PM] liegt eine Herausforderung im internationalen Wettbewerb und dem damit einhergehenden Druck, wettbewerbsfähig zu bleiben.32 Ferner stellt Dynamik in der Projektabwicklung und dem Umfeld ein Problem dar, weshalb das PM dauerhaft anpassungsfähig sein muss.33 Auch wird die Unternehmensumwelt immer komplexer, womit weitere Herausforderungen einhergehen.34 Dazu kommen die neuen und veränderten Kundenbedürfnisse, welche Einfluss auf die Projektabwicklung haben.35

In Abgrenzung zum PM kommt es beim MPM durch die Betrachtung der gesamten Projektlandschaft36 zu Besonderheiten und weiteren zusätzlichen Hürden.37 Dabei müssen zum einen die Befugnisse bestehen, um die übergreifenden Projektentscheidungen treffen zu dürfen.38 Somit muss im Unternehmen dem MPM ein hoher Stellenwert zugeschrieben werden.39 Zum anderen sind die steigende Komplexität und die zunehmende Vernetzung der Projekte herausfordernd.40 Es müssen die Wechselbeziehungen im Projektportfolio betrachtet werden.41 Diesbezüglich hat es zuletzt die Aufgabe für einen langfristigen Ausgleich sorgen und die Realisierung der Unternehmensziele gewährleisten.42

2.1.4 Erfolgsfaktoren des Multiprojektmanagements

Um nachfolgend Anforderungen an das Reifegradmodell aufstellen zu können, sind zunächst die Erfolgsfaktoren des MPMs zu betrachten. Unter Erfolgsfaktor ist ein unternehmensinterner oder -externer Faktor zu verstehen, der dazu führt, dass zukünftige Erfolge generiert werden.43 Somit ist es für Unternehmen essenziell, diese Faktoren zu erkennen und im Unternehmen zu etablieren.44

Es besteht eine große Anzahl an Studien zu der Fragestellung, welche Faktoren Einfluss auf den Erfolg des MPMs haben.45 Die erste Studie zu den Erfolgsfaktoren im MPM wurde 2005 von der TU Berlin durchgeführt.46 Diese bildete die Basis für weitere regelmäßig von der TU Berlin durchgeführte Studien zum Projektmanagementerfolg.47 Die aktuelle Studie ist die 9. MPM-Studie der TU aus dem Jahr 2020.48

Aus den Studien lassen sich die relevantesten Faktoren für den Erfolg des MPMs ableiten. Diesbezüglich wurden zwölf Studien ausgewertet.49 Die am häufigsten identifizierten und folglich als besonders relevant anzusehenden Erfolgsfaktoren sind dabei die in Tabelle 1 aufgeführt.50

#

Erfolgsfaktor

Häufigkeit

1

Rolle MPM-Leiter/Zuordnung Verantwortlichkeiten

51

8

2

klar definierte Prozesse und Überprüfung Einhaltung

52

8

3

klar definierte Strategie

53

7

4

Anpassungsfähigkeit des Portfolios an Veränderun- gen

54

/ CMP

55

6

5

offene Kommunikation

56

6

6

Unternehmenskultur (u.a. Innovations- und Risikokul- tur)

57

5

7

Ressourcen- und Budgetaufteilung

58

5

8

Einsatz spezifischer Software

59

4

9

Mitarbeiterengagement & Teamwork

60

3

10

Qualitätsmanagement

61

2

Tabelle 1: Top-Erfolgsfaktoren vom Multiprojektmanagement

2.2 Reifegradmodelle

2.2.1 Grundsätzliches