Krisen im Maschinen- und Anlagenbau erfolgreich(er) bewältigen - so funktioniert es! E-Book

Gert Löhmer

• Herausgeber: tredition
• Kategorie: Fachliteratur
• Sprache: Deutsch
• Veröffentlichungsjahr: 2022

Seitenzahl: 214

Beschreibung

Die Leserinnen und Leser erhalten in diesem Buch Tipps und Tricks aus der Praxis, um Krisen im Maschinen- und Anlagenbau erfolgreicher zu bewältigen. Aus der Praxis für die Praxis.

Leseprobe

KRISEN

— IM —

MASCHINEN-&

ANLAGENBAU

ERFOLGREICH(ER)

BEWÄLTIGEN

KRISEN

— IM —

MASCHINEN-&

ANLAGENBAU

ERFOLGREICH(ER)

BEWÄLTIGEN

Anregungen, Erzählungen, Tipps und Hinweise aus der Praxis, für die Praxis

GERT E. LÖHMER

Alle Rechte vorbehalten. Das Werk darf - auch teilweise - nur mit Genehmigung von Gert E. Löhmer vervielfältigt werden.

© Gert E. Löhmer

Emmerthal 2022

GL Consulting & Interim

Fritz-Saacke-Str. 19

31860 Emmerthal

Verlagslabel: Expertition.

ISBN Hardcover: 978-3-910236-00-4

ISBN E-Book: 978-3-910236-01-1

Druck und Distribution im Auftrag des Verlags:

Expertition, Holte 5, 51688 Wipperfürth

Buchbegleitung/Lektorat: Mirjam Saeger

Coverdesign: Krishna Mohan

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Aus Gründen der besseren Lesbarkeit verwende ich im Buchtext meist die männliche Form. Selbstverständlich sind immer alle Geschlechter angesprochen.

INHALT

Vorwort

Einleitung

Das erwartet Sie in den folgenden Kapiteln

1. Den Menschen und seine Gedankenwelt verstehen

2. Komplexität und Kompliziertheit

3. Vertrauen, Führung und abgestimmte Ziele

Die Krise

Welche Arten von unternehmerischen Krisen gibt es?

Welche operativen Auffälligkeiten sind in Krisen zu beobachten?

Statusermittlung in einer Krise und Strategiegrundlagen erarbeiten in der Praxis - Tipps für Berater und CRO und für alle, die es werden wollen

Angst und Widerstände in der Krise

Angst der Vertriebs-Ingenieure/technischen Verkäufer/Key Accounter/Sales Manager

Angst der Experten

Angst der zweiten Führungsebene und des mittleren

Managements

Das Involvieren der Belegschaft bei Veränderungen – eine Riesenchance

Gastbeitrag Herr Michael Hampel

Reklamationen – die Nr. 1 der Quick Wins

Der Produktionsbereich - nicht nur eine überaus wichtige Informationsquelle

Ordnung und Sauberkeit

Outsourcing – Analyse und Kreativität gefragt

Beispiel Großkomponenten, hier: Rahmenbau für Sondermaschinen

Ein weiteres Beispiel aus dem wahren Leben

Vertriebsorganisation – wichtiger Quell des Erfolgs

Die externe Vertriebsorganisation

Wechsel der Handelsvertretung

Post Merger Integration (PMI) mit Wechsel der Handelsvertretung

Betriebsrat und Gewerkschaft - delikat

Personalmaßnahmen – wer´s richtig macht, gewinnt

Vier Fragen

Meine Orientierungshilfen zur Führung zu Veränderung - Grundsätzliches, Intention, Mindset, Kommunikation

Change und Kulturwandel durch Transformation

Die zweite Führungsebene

Kommunikation als Werkzeug zur Umsetzung von Veränderung .

Firmenkultur

Meinung und Stimmung

Wertschätzung im Großen, wie im Kleinen

Begrifflichkeiten

Entscheidungen

Zufriedene Kunden als Schlüssel zum Erfolg

Schlusswort

Epilog: Zeitenwende – auch der Wandel wandelt sich

Führungsstile im Wandel der Zeiten

Fulfillment: Neue Herausforderungen in und nach der Zeitenwende

Jede Krise birgt nicht nur Gefahren, sondern auch Möglichkeiten.

Martin Luther King

Maschinen- und Anlagenbauunternehmen sind die komplexen Großsegler unter den Betrieben.

VORWORT

Ein Ruderboot oder ein Tretboot zu steuern ist für die meisten Menschen keine allzu schwierige Aufgabe. Ein Segelboot oder eine Motoryacht zu beherrschen, benötigt jedoch bereits Schulung und Übung. Erst eine theoretische und danach eine praktische Prüfung erlauben dann das Führen eines derartigen Wasserfahrzeugs.

Ein solches Boot bei schönem Wetter zu führen, ist für eine Vielzahl der Kapitäne nach einiger Übung meist keine Schwierigkeit. Wie sicher und geschickt der Kapitän schließlich das Boot auch bei einem Sturm führt, ist hingegen eine Frage der Erfahrung und des verinnerlichten Verständnisses für das „System Schiff“ einschließlich des aktuellen Umfelds, in dem sich dieses System bewegt.

Die rein physischen und physikalischen Faktoren Boot und Umfeld sind bei einem Sturm durchaus vielfältig. Schiffstyp, Antriebsart, Tiefgang, Beladung, Gewichtsschwerpunkt, Krängung, Aufrichtmoment etc. sowie Wind und Windrichtung, Stärke der Strömung, Strömungsrichtung, Wellenhöhe, Wellenart, Wellenabstand, Hindernisse, Riffe und Untiefen in der Nähe und vieles mehr ist zu berücksichtigen. Das ist schon recht komplex - und jedes Schiff verhält sich anders.

Ein Dreimaster, wie beispielsweise die Gorch Fock mit ihren 23 separaten Segeln und mit hunderten von verschiedenen Tampen (Seilen) ist dann bereits schon eine andere Liga und damit ein sehr viel komplexeres und kompliziertes System. Wenn ein solcher Großsegler bei schwerem Sturm um Kap Horn schippert, ist es neben der Kenntnis des Systems darüber hinaus überlebenswichtig, die Besatzung und deren Leistungspotential zu kennen. Ebenso wichtig ist es, die gesamte Komplexität und die einzelnen Arbeitsabläufe mit deren zeitlichen Komponenten zu verstehen und richtig einzuschätzen. Eine falsche Entscheidung oder auch ein zu spät gegebenes wichtiges Kommando an eine eventuell auch noch verängstigte Crew, lässt das Schiff im Orkan – unnötigerweise - kentern und untergehen. (Wer einmal den Großstengestagniederholer statt des Obermarsaußengordings losgeworfen hat, kennt die Folgen falscher Handlungen. Für die Nichtsegler unter Ihnen: Wenn Sie im Auto Bremse und Kupplung verwechseln, wird es ebenso unschön.) Und bitte keine Sorge an dieser Stelle: Allen Nichtseglern sei versichert, dass dies kein Buch über die Seefahrt ist. Jedoch es gibt zahlreiche Parallelen - deshalb nutze ich gerne die Vergleiche zum Verständnis für die Sache.

Jemand, der zwar alle Komponenten eines komplexen Systems im Grundsatz kennt, es weitestgehend in der Theorie versteht, jedoch keine praktischen Erfahrungen in der Anwendung hat gewinnen können, wird es mit hoher Wahrscheinlichkeit nicht schaffen, dieses Schiff - egal welcher Größe und Komplexität - sicher in den nächsten Hafen zu führen. Gleiches gilt für Unternehmen in einer Krise.

Stimmen Sie mir zu, dass ein Großsegler mit deutlich höherer Wahrscheinlichkeit sein Ziel sicher erreicht, wenn der Schiffsführer ein erfahrener Kapitän ist, der einerseits die Funktionsweise des gesamten „Systems Schiff“ genau kennt und dessen Komplexität versteht? Zudem muss dieser Kapitän die Gedankenwelt der Schiffsbesatzung nachvollziehen sowie deren Können und Potentiale kennen. Eine weitere Voraussetzung ist, dass er die Befähigung besitzt, die Crew durch gute Führung und mittels kluger, Vertrauen schaffender Kommunikation mit intrinsischer Motivation auszustatten, das Schiff jederzeit gut und sicher segeln zu wollen.

Mit diesem Wissen, mit dieser Erfahrung und mit der notwendigen Führungsbefähigung wird – im Rahmen der physikalischen Grenzen – ein solcherart geführtes Schiff auch im schlimmsten Orkan nicht untergehen. Auch bei noch so großer Schieflage wird sich das Schiff immer wieder aufrichten.

Was nun haben meine nautischen Ausführungen mit dem Maschinen- und Anlagenbau zu tun?

Maschinen- und Anlagenbauunternehmen sind die Großsegler unter den mittelständischen Betrieben. Ein Maschinenbauunternehmen ist deutlich komplexer aufgebaut als ein Möbelhändler, ein reines Dienstleistungsunternehmen oder eine Filialbäckerei. Bitte nicht falsch verstehen – jedes Unternehmen besitzt seine eigene Komplexität, so wie jede Motorjacht auch anders komplex ist. Dennoch vergleiche ich Investitionsgüterhersteller in ihrer Komplexität mit Drei- oder gar Viermastseglern mit unterschiedlichster Segelkonfiguration und die Filialbäckerei vergleiche ich eher mit einer Motorjacht.

Vieles in der Seefahrt ist beeinflussbar – nicht jedoch das Umfeld, wie Wetter, Strömung und Seegang und alle Kapitäne müssen zu jedem Zeitpunkt mit allem rechnen. Genauso verhält es sich auch in Unternehmen. Es gibt zahlreiche Faktoren, die beeinflussbar sind und doch auch viele weitere, die es mit mehr oder weniger Vorlauf zu berücksichtigen und zu bewältigen gilt.

Nun kommen wir mal wieder an Land: Ein Investitionsgüterhersteller, wie beispielsweise ein Unternehmen, welches Produktionsanlagen entwickelt und anbietet, muss zum einen die Komplexität des hochtechnischen Produktes und zum anderen die dazugehörige kundenspezifische Individualität samt der notwendigen Verfahrenstechnik beherrschen. Ein solches Unternehmen zeichnet sich aus durch Vielschichtigkeit der erforderlichen Prozesse, die vorherrschende Situation im Unternehmen und auf dem Markt, besondere Stakeholder-Strukturen sowie durch spezifische Gedankenwelt der Menschen, die mit ihm zu tun haben. Die Gedankenwelt in einem Maschinen- und Anlagenbauunternehmen unterscheidet sich entlang der gesamten Wertschöpfungskette deutlich von der Gedankenwelt anderer Branchen.

Diese Faktoren, wie Komplexität, Gedankenwelt und die damit verbundene differente Kommunikation und Führung, wurden nach meiner Kenntnis und nach meinem Dafürhalten in der mir bekannten Fachliteratur bisher nirgends in ausreichender Tiefe behandel.

Nicht wenige der Sanierungsgutachten und Restrukturierungskonzeptionen für Maschinen- und Anlagenbauunternehmen, dieich in den vergangenen 28 Jahren sichten konnte, waren nach meinem Eindruck unvollständig und oberflächlich.

Rumms! Ja, das meine ich auch genauso, wie ich es hier schreibe.

Dabei liegen gerade bei dieser Art von Unternehmen so große Potentiale unter dieser Oberfläche und bleiben deshalb ungenutzt. Das muss nicht so sein und darf so nicht bleiben.

Dass in etwa 72% der Change-Projekte scheitern oder das operative sowie das betriebswirtschaftliche Ziel nicht erreichen, ist eine bekannte Größe. (Andere Studien z.B. von Havard Business oder Boston Consulting gehen von bis zu 85% aus)

Ich bin der festen Überzeugung, dass viele mittelständische Investitionsgüterunternehmen sehr viel besser aus einer Krise geführt werden können, als das momentan der Fall ist und ich es in der Vergangenheit erlebt habe. Voraussetzung ist, dass die Menschen, die sich mit Krisenbewältigung, Sanierung und Change in der Industrie beschäftigen, gewillt sind, die Besonderheiten in den Betrieben wirklich noch besser zu verstehen und tiefer zu durchdringen.

Außerdem bin ich immer wieder überrascht und durchaus genervt davon, dass im täglichen operativen Geschäft auch heute noch in vielen Unternehmen allseits bekannte und hilfreiche Regeln, Rezepte und Handlungsempfehlungen für das zielgerichtete Führen von Menschen einfach nicht praktiziert und angewendet werden. Statt eines Paddels wird nur ein Kochlöffel genutzt, um vorwärts zu rudern.

Mit welcher Geschwindigkeit und Effizienz es vorwärts geht, können Sie sich vorstellen…

Mit diesem Buch möchte ich zur Verbesserung der vorgenannten 72%-Quote beitragen in dem ich die vier Themen beschreibe, in denen nach meinem Eindruck das größte Verbesserungspotential liegt:

1. Verständnis für die Gedankenwelt der Belegschaft

2. Verständnis für komplexe Vorgänge und Produkte

3. Verständnis für die richtige Führung und

4. Aufmerksamkeit für professionelle Kommunikation

und zwar speziell bezogen auf mittelständische Maschinen- und Anlagenbauer in einer Krise mit bis zu 600+/- FTE (Full Time Employees). Größere Organisationen sind deutlich anders zu betrachten, denn Konzerne haben gänzlich andere Strukturen, Möglichkeiten und Kapazitäten, um Aktionen und Projekte durchzuführen und zugleich andere Herausforderungen und Interessen bei einer Krisenbewältigung.

Meine langjährigen praktischen Erfahrungen teile ich hier gern mit allen Leserinnen und Lesern, die dieses Thema interessieren. Sie werden in diesem Buch Erläuterungen und Beispiele, Anregungen und Tipps aus der Praxis finden. Ich beschreibe wahre Geschichten und gebe wichtige Hinweise sowie Einblicke in meine persönlichen Orientierungshilfen zur Krisenbewältigung in mittelständischen Maschinen- und Anlagenbauunternehmen. Dabei werde ich auf einige Faktoren zur Situationsverbesserung in Unternehmen mehrfach und eindringlich eingehen. Diese Wiederholungen unterstreichen ausschließlich die wichtigen Faktoren, die zwar in der Theorie größtenteils bekannt sind, aber dennoch in der Praxis aus mir unverständlichen Gründen viel zu oft nicht umgesetzt oder gar komplett ignoriert werden. Ich möchte nicht anklagen, denn es ist durchaus nachvollziehbar, dass manche Selbstverständlichkeiten im stressigen Alltag untergehen und dadurch Potentiale ungenutzt bleiben. Selbstverständlichkeiten allerdings wieder ins Bewusstsein zu holen, ist daher eine weitere Intention dieses Buches.

Sie, werter Leser, werden nach dieser Lektüre sowohl die Gedanken und Ängste der Menschen als auch die Komplexität in diesen Unternehmen besser verstehen, um selbst schwere, akute, existenzbedrohende Unternehmenskrisen tiefgreifender bewerten und ggfs. heilen zu können.

Holen Sie mehr aus sich und den Ihnen anvertrauten Unternehmen samt deren Belegschaften heraus. Nutzen Sie die Erkenntnisse dieses Buches, um Betriebe aus ernsten Krisensituationen wieder in ruhigeres Fahrwasser, in einen sicheren Hafen und damit in eine erfolgreiche Zukunft zu führen bzw. zu begleiten. Mit dem Wissen und den Tipps aus diesem Buch einen höheren „Wirkungsgrad“ bei Ihren Restrukturierungs-/Sanierungsprojekten zu erzielen – das wünsche ich mir für Sie und Ihre Mandantenunternehmen.

Meine Motivation

Der Moment, in dem die Unternehmensführung erkennt, dass eine akute Krise unabwendbar bevorsteht oder dass die existenzbedrohende Krise bereits da ist, ist eine wahre Zäsur. Das Begreifen, dass es so nicht weitergehen kann, gleicht häufig einem Schock.

Restrukturierung, Sanierung, Turnaround, Post-Merger Integration, Transformation und Transaktion, Change Management – alle diese Begrifflichkeiten stehen für Veränderungen. Veränderungen, die äußerst schmerzhaft sind und die teils dramatische Folgen für die Menschen in einem Unternehmen, für das Unternehmen selbst sowie für externe Stakeholder haben.

Krisen beinhalten jedoch eine große Chance auf eine Transformation, die für eine erfolgreiche Zukunft notwendig ist - sowohl für jeden Einzelnen als auch für das gesamte Unternehmen.

Es gibt viel gute oder gar hervorragende Fach- und Expertenliteratur, Seminare, Webinare, Kurse, Bildungsangebote zu diesem Themenkreis. Jedoch fehlen viele Erfahrungswerte aus der Restrukturierungspraxis verschiedener krisengebeutelter Unternehmen des Maschinen- und Anlagenbaus, die in diesen Bildungsangeboten nicht ausreichend behandelt werden.

Meine Beobachtung ist, dass ich nahezu alles aus der – zumindest mir bekannten - Change-Fachliteratur bestätigen kann. Allerdings komme ich zu dem Urteil, dass der Großteil der Fachinhalte zumeist auf größere Organisationen abgestimmt ist. Mittlere und kleinere Unternehmen haben nicht oder nur zum Teil die in der Change-Literatur beschriebenen erforderlichen Kapazitäten für die empfohlenen Projekte und Aktionen. Viele wichtige Aspekte sind also weder in Literatur noch in Kursen verfügbar und erlernbar – und schon gar nicht in der notwendigen Tiefe und meist ohne detailpraktische Anleitungen.

Diese Lücke möchte ich verringern. Wenn dieses Buch dazu beiträgt, dass auch nur ein einziges Unternehmen zukunftssicherer aufgestellt oder besser saniert oder gar vor einer Insolvenz gerettet werden kann, hat sich der Aufwand bereits gelohnt.

„Zeit ist Geld“, heißt ein Sprichwort. Zeit und Chancen werden Sie gewinnen, wenn Sie die Tipps in diesem Buch beherzigen.

Und selbst wenn Ihr Schiff derzeit noch in ruhigem Fahrwasser ist: Viele Anregungen für Verbesserungspotential gelten auch für durchaus gute Zeiten…

EINLEITUNG

Nach meiner Zeit als Marineoffizier machte ich Anfang der 90er Jahre meine ersten Schritte in der Industrie als Vertriebs-Ingenieur bei einem KMU-Sondermaschinenbauer, dessen Restrukturierung gerade begonnen hatte. So bekam ich inmitten der Belegschaft mit, was passierte. Ich konnte beobachten, welche Projekte zur Restrukturierung angestoßen wurden, welche dieser Projekte erfolgreich waren und welche nicht. Ich erfuhr, wie die Belegschaft in den verschiedenen Unternehmensbereichen dachte, miteinander diskutierte, wer sich wie in welchen Workshops oder Meetings verhielt, wie sich Berater engagierten, wie sie agierten und wie mit externen Experten kommuniziert wurde. Es war absolut faszinierend für mich, wie stark der Unterschied zwischen dem internen offenen Wort innerhalb der Belegschaft und den offiziellen Diskussionsinhalten war. So erhielt ich bereits in den ersten Monaten als Neuling, der anfangs zur Einarbeitung durch alle Abteilungen geschickt wurde, sehr viele Eindrücke aus einer mir ganz neuen Welt. Mein Fazit: In der Bundesmarine waren Wertschätzung und Respekt sowie wesentlich klarer strukturierte Führung mit situativer Kommunikation ein Teil meines Lebens und Verhaltens geworden. Im neuen, industriellen Umfeld musste ich nun in der Praxis lernen, dass es in „der freien Wirtschaft“ wesentlich vielfältigere und selten gleichgerichtete Interessen bei den verschiedenen Beteiligten gibt, als in einer Schicksalsgemeinschaft an Bord. Zugleich fehlte mir oft Struktur, Empathie und Aufmerksamkeit bei der Kommunikation sowie der Führung von verunsicherten Belegschaften.

Aus der Beobachterrolle heraus erlaubte ich mir den ein oder anderen neunmalklugen Kommentar, wenn ich von der Geschäftsleitung angesprochen wurde. Dass ich schon damals kein Blatt vor den Mund nahm, wurde mir anfangs zwar noch als Überheblichkeit und selbstsichere Arroganz eines ehemaligen Marineoffiziers ausgelegt, jedoch mit der Zeit war meine Meinung durchaus gefragt.

Seitdem hat mich das Thema Verbesserungspotentiale und Krisenbewältigung gepackt. Es wurde zu meiner Passion, der ich nun seit über 28 Jahren folge. Ich bin immer wieder bestürzt, wie viele Potentiale für erfolgreiche Unternehmensentwicklung ungenutzt liegen gelassen werden. Die Ursachen dafür, wie Unwissen, Unwilligkeit, Bequemlichkeit und Egoismus, aber auch Narzissmus ärgern mich zutiefst.

Für wen ist dieses Buch und warum:

• Sanierungsberater, die Sanierungsgutachten und Restrukturierungskonzepte erstellen und Konzepte auch umsetzen bzw. die Umsetzung begleiten, werden neue Ansatzpunkte für ihre Aufgaben finden.

• Unternehmensinhaber und Geschäftsführer von mittelständischen Maschinen- und Anlagenbauern bis 600 FTE werden - durchaus bekannte – Themen, die in der stressigen Arbeitswelt etwas untergegangen sind, wieder aufgreifen und bewusster zur zukünftigen Prioritätensetzung nutzen können.

• Firmenkundenberater und Marktfolge-Verantwortliche bei Finanzunternehmen/Banken werden ein größeres Verständnis für ihre Maschinenbau-Mandanten entwickeln. Mit rein betriebswirtschaftlichen Analysen, Marketingdaten und Gutachten von Experten mit kaufmännischer Ausbildung ist meines Erachtens ein realistisches Rating nicht möglich. Eine gute Einschätzung des zukünftigen Unternehmenserfolgs sowie die Bestimmung einer ehrlichen Fortführungsprognose für einen Maschinen- und Anlagenbauer hilft allen Beteiligten.

• Private Equity-Gesellschaften, die eine Akquisition eines Maschinenbau-Unternehmens planen, gewinnen bisher unberücksichtigte Verständnisthemen vor oder während der Due Dilligence.

• Junge Führungskräfte und solche, die Führungskraft in Maschinen- und Anlagenbauunternehmen werden möchten, werden wichtige Orientierungspunkte und Verständnisaspekte gewinnen, die so kaum weder in der Theorie noch in der Praxis gelehrt werden.

• Letztlich alle, die sich dafür interessieren, wie ein Maschinenbauunternehmen „tickt“ sowie Führungskräfte mit kaufmännischer Ausbildung, die sich für zukünftige Aufgaben in mittelständischen Investitionsgüterunternehmen mit hochtechnisierter Ausprägung interessieren, werden einige Erkenntnisse gewinnen, die sie sich ansonsten nur nach längerer Praxiszeit aneignen können.

Wer sollte dieses Buch nicht lesen:

Narzissten und Egomanen sowie diejenigen Berater, die per Eigendefinition „eh´ alles besser wissen“.

Eine große Bitte an Erfahrungsträger – man lernt ja nie aus:

Man kann immer besser werden. Von erfahrenen Interim Geschäftsführern und CRO (Chief Restructuring Officer), die bereits mehrere Unternehmen saniert haben und/oder aus akuten Krisen geführt haben, bitte ich um Kommentare, Anmerkungen, Ergänzungen, kritische Korrekturen gern per Mail an

[email protected]

Vielen herzlichen Dank im Voraus dafür!!!

Der Mensch in der Krisis, das ist der Mensch, der seine Sache nicht mehr dem Gespräch anvertraut, weil ihm dessen Voraussetzung, das Vertrauen, verlorengegangen ist. Der Mensch wird am Du zum Ich. Der Mensch, der nicht sich meint, dem gibt man alle Schlüssel.

Dr. Martin Buber

DAS ERWARTET SIE IN DEN FOLGENDEN KAPITELN

Selbstverständlich können in diesem Buch bei weitem nicht alle Aspekte einer Erfolgsausrichtung für Unternehmen in einer Krise im Detail betrachtet werden. Dafür ist jede Organisation viel zu speziell und die Umstände und das Umfeld zu verschieden, die Faktoren zu mannigfaltig. Die ggfs. auftretenden, juristischen Belange betrachte ich nicht in diesem Buch, genauso wie auch viele andere gelehrte Techniken die anderweitig in zahlreichen Veröffentlichungen bereits thematisiert wurden.*

In diesem Buch konzentriere ich mich auf erfolgskritische Aspekte der operativen Restrukturierung, der Krisenbewältigung in der praktischen Umsetzung.

Ich schreibe hier aus der Sicht eines Interim CEO oder eines unterstützenden Beraters der Geschäftsführung.

Mein Hauptaugenmerk richte ich in diesem Buch auf die folgenden drei Themenkreise, die nach meiner Einschätzung deutlich stärker als bislang zur erfolgreichen Krisenbewältigung herangezogen werden müssen, um die Quote für erfolgreiche Krisenbewältigung insbesondere für mittelständisch geprägte Maschinen- und Anlagenbauunternehmen signifikant zu erhöhen. Diese Schwerpunkte sind:

1. Den Menschen und seine Gedankenwelt verstehen

„Meldung: Feuer im Schiff – es brennt im Maschinenraum! Das ist KEINE Übung!“ Als Marineoffizier und Kommandant, der zahlreiche kritische Situationen erlebt hat, war es für mich überlebenswichtig, Menschen zu studieren, ihr Verhalten im Alltag, bei Routineaktionen, Stress- und Krisensituationen und auch in lebensbedrohlichen Momenten zu beobachten.

Ob beim Bergen der Blackbox von abgestürzten Kampfflugzeugen in Nord- und Ostsee, beim Lokalisieren und anschließender Neutralisierung durch Sprengen von scharfen Seeminen vor Kuwait unter Bedrohung, beim Bergen von Leichen aus einer havarierten Fähre vor der belgischen Küste oder auch beim zuvor beschriebenen Feuer im Maschinenraum – die sofortige, detailbewusste Analyse der Situation und aufmerksamste Beobachtung der beteiligten Personen ermöglichte mir erst die richtige Führung dieser Menschen und war und ist absolute Voraussetzung, um akute Krisensituationen erfolgreich zu meistern. Das ist meine feste Überzeugung.

Menschen lassen sich dabei nicht über einen Kamm scheren: Zicken, harte Kerle, Nervensägen, Softies, Weicheier, coole Typen, Routiniers, empathische mitfühlende Zeitgenossen, umsorgende Kollegen/Innen, zerstreute Professoren…es gibt so viele Bezeichnungen für teils recht klischeebehaftete Charakteren, die dennoch keine absolute Voraussage ihres Verhaltens unter Stress garantieren.

Denn trotz aller Stereotypen: In Krisensituationen reagiert der Mensch oft anders, als zunächst erwartet. Deshalb war es für mich stets – schon aus eigenem Überlebensinteresse – sehr wichtig und hilfreich, wenn man seine „Pappenheimer” kennt und zu verstehen bemüht ist, warum sie so reagieren, wie sie nun mal reagieren. Wenn ich als Verantwortlicher zudem die Umgebung kenne, die Umstände aufmerksam betrachte und die Situation richtig bewerten kann, hilft mir das ungemein dabei, die richtige Ansprache zu finden. Nur, indem ich mir alle Faktoren und Umstände bewusst mache, die gerade vorherrschen, kann ich die richtigen Worte finden, die nötig sind, um die Menschen zu einem Denken und Handeln zu bewegen, welches aktuell, mittel- oder auch langfristig für eine Zielerreichung notwendig ist. Das gilt ganz besonders in kritischen Situationen.

Liest sich das in Ihren Augen zu dramatisch? Dann denken Sie bitte einmal darüber nach, welche entsetzlichen Gefühle und Ängste in einem Familienvater oder in einer alleinerziehenden Mutter aufkommen, wenn sie befürchten müssen, den Job zu verlieren. Bedenken Sie, welche dramatischen Konsequenzen eine solche Situation für diese Personen hat und welche teils bedrohlichen Fragen die Menschen dann quälen.

Die Konsequenzen einer solchen Situation für die eigene, meist doch gestresste Person zu bedenken, ist schon recht anstrengend. Wenn jedoch dazu auch noch die Konsequenzen für die Familie oder andere geliebte Menschen sowie das soziale Umfeld bedacht werden müssen, wird es erst recht nervenaufreibend. Jede Person geht mit einer Krise anders um. Dieser Umgang hängt von vielen persönlichen Umständen ab. Die individuelle Resilienz des Menschen ist nunmal nicht mit einer mathematischen Formel darstellbar.

Um ein Unternehmen und dessen Belegschaft aus einem Krisensturm wieder in ruhigere Gewässer zu manövrieren, ist es äußerst wichtig, die Gedanken und Ängste aller Beteiligten zu verstehen oder zumindest Verständnis dafür zu haben. Das ist die Voraussetzung, das Innere der Menschen erreichen zu können, um somit die Kraft, die Kenntnisse, die Kreativität, das notwendige Engagement und die begeisterte Motivation der Belegschaft zu wecken. Einer der beeinflussenden Faktoren auf Reaktionen und Denkmuster ist das berufliche Umfeld der Menschen. Deshalb ist es hilfreich, sich bewusst zu werden, dass sich die Gedankenwelt der Belegschaft im Maschinen- und Anlagenbau gerade in den Bereichen Vertrieb, Konstruktion, Produktion und After Sales Service beträchtlich von denen anderer Branchen unterscheidet.

2. Komplexität und Kompliziertheit

Die Vorgänge, die bei einer Unternehmenskrise zu betrachten sind, sind äußerst vielseitig und komplex. Weitaus komplexer als bei Dienstleistung und Handel stellen sich Krisensituationen im produzierenden oder verarbeitenden Unternehmen dar, denn je komplizierter das physische Produkt, umso mehrteiliger und umso komplexer sind auch die Vorgänge, die bei einer Krise zu betrachten sind.

Im Sondermaschinenbau und im Anlagenbau, insbesondere bei Herstellern von kontinuierlichen oder auch diskontinuierlichen Produktionsanlagen, wird es richtig herausfordernd. Eine technische Ausbildung oder zumindest eine große technische Affinität ist in solchen Unternehmen äußerst hilfreich, um Prozesse und Ablauf-Thematiken wahrlich zu durchdringen und Situationsverbesserungen im Unternehmen zu erarbeiten.

Im Maschinen- und Anlagenbau habe ich in den vergangenen Jahren und Jahrzehnten den Eindruck gewonnen, dass die Sanierungswelt für manche Berater und Sanierer mit rein betriebswirtschaftlicher Ausbildung zu komplex geworden ist. Was in einer theoretischen Betrachtung und rein betriebswirtschaftlich ansprechend aussieht, kann sich in der Praxis als unpassend erweisen. Zur Klarstellung: Selbstverständlich ist eine Krise ohne klare betriebswirtschaftliche Daten und kaufmännische Prozessbetrachtungen kaum zu steuern, dennoch ist die gesamte Unternehmens-Statik eines Investitionsgüterunternehmens nun mal komplett anders, als bei einem Fahrradhersteller, einem Möbelhandelsunternehmen, einer Baumarktkette oder einer Innungskrankenkasse. Wenn also ein Maschinenbauunternehmen ein neues Produkt auf hohem technischen Niveau entwickelt, konstruiert und produziert, es samt anschließender Verpackung und mittels Schwerlast- und Sonderlogistik in die ganze Welt liefert, Inbetriebnahmen durchführt , individuelle Steuerungs- und Softwarelösungen entwickelt, die erst am Aufstellungsort vollendet werden können, dazu unterschiedliche länderspezifische, gesetzliche oder kundenseitige Vorgaben mit Pönalstrafenvereinbarungen berücksichtigen muss und zusätzlich High Tech After Sales und Reklamationsbearbeitung sowie technischen 24/7-Support bei kontinuierlichen Produktionsanlagen weltweit bietet…da stoßen viele Berater (auch diejenigen aus den großen Beratungshäusern) mit den üblichen Werkzeugen an ihre Grenzen. Die Finanzpartner steigen dabei oft noch viel früher aus und machen sich recht wenig Mühe, das operative Geschäft ihrer Kunden zu verstehen.

Gerade jedoch hinter diesen Grenzen liegen oft die Lösungen, mit denen Sie ein akut notleidendes Unternehmen wirklich retten können.

Sanierungsgutachten sind da selten aussagekräftig genug und Sanierungskonzepten fehlt es an ausreichend durchdachten Konsequenzen sowie dem notwendigen Potentialverständnis hinsichtlich einzelner Sanierungsmaßnahmen. Mit diesen durchaus etablierten Instrumenten entfernt sich leider die Theorie sehr weit von einer nachhaltigen, intelligenten, wahren Lösung. Das ist zumindest meine persönliche Wahrnehmung. Mir ist bewusst, dass diese Worte bei manchen Zeitgenossen

Empörung hervorrufen wird, doch mir ist es wichtig, in diesem Buch kein Blatt vor den Mund zu nehmen, denn nur so entsteht Veränderungsbewusstsein und Veränderung selbst. Ich versichere Ihnen, dass es mir hier ausschließlich um das Gute in der Sache geht.

Ich möchte Ihnen im Folgenden Anregungen, Erläuterungen und Verständnis für einige wichtige komplexe Sanierungsaspekte geben, um erfolgsrelevante Change-Bemühungen erfolgreicher zu gestalten bzw. überhaupt erst zu ermöglichen. Selbst dann, wenn andere bereits aufgegeben haben und gar negative Fortführungsprognosen formulieren.

Ein weiterer Faktor, der unerlässlich ist, um Komplexität und Kompliziertheit zu steuern, ist die IT-Welt. Die IT-Infrastruktur MUSS funktionieren. Ansonsten tobt nicht nur ein Orkan, den es zu durchqueren gilt, sondern das schlingernde Schiff fährt zudem noch des Nachts im Dunkeln durch dichten Nebel.

3. Vertrauen, Führung und abgestimmte Ziele

Wieso ist das Vertrauen der Belegschaft, ja ALLER Stakeholder bei Change-Prozessen so wichtig? Weil Vertrauen und Motivation unabdingbar sind bei jedweder Art von Veränderungsprozessen.

Ohne Vertrauen geht nichts. Das ist inzwischen allseits und branchenübergreifend bekannt. Die allerwichtigste Voraussetzung für eine erfolgreiche und nachhaltige Umsetzung von Sanierungs-/Turnaroundkonzeptionen ist definitiv das Vertrauen der Menschen, die den Wandel umzusetzen haben - und zwar Vertrauen in die verantwortlichen Personen, Prozesse und vor allem an einen positiven Ausgang. Alles andere ist planbar, machbar, erlernbar, erarbeitbar, beeinflussbar.

In Krisensituationen geht es nicht nur um Unternehmen, Prozesse oder Zahlen. Es geht um die Menschen, die in notleidenden Unternehmen arbeiten. Menschen, die eventuell sogar wissentlich in existenzbedrohten Unternehmen arbeiten - und das eventuell bereits über eine längere Zeit. Sicher können Sie sich vorstellen, dass Menschen im Kampf- oder Fluchtmodus nicht unbedingt offen für Charts und Projektpläne sind. Insbesondere dann, wenn sie kein Vertrauen (mehr) in diejenigen Personen haben, die diese Charts erstellt haben oder “von oben herab” Projektpläne vorgeben..