La médiation pour panser la relation E-Book

Nathalie Grillet

• Herausgeber: Publishroom
• Kategorie: Fachliteratur
• Sprache: Französisch
• Veröffentlichungsjahr: 2018

Seitenzahl: 110

Beschreibung

La médiation professionnelle comme source de qualité de vie et de bien-être au travail.

Dans la vie d’une organisation, il y a parfois des moments où le lien s’effiloche, voire se rompt. Au-delà des dommages humains, ces dégradations relationnelles ont un impact fort sur la performance et la compétitivité des systèmes. Aujourd’hui, à l’heure où les mutations s’ajoutent les unes aux autres et transforment l’ensemble du cadre professionnel, le lien se trouve fortement fragilisé. Dans ce contexte, la médiation professionnelle se présente comme une clé différente, et durable, pour résoudre des conflits enkystés comme pour les prévenir, et prévenir les risques psychosociaux. Au-delà de cette dimension curative, Nathalie Grillet, coach et médiateur professionnel, propose ici une approche positive et globale. En encourageant la mise en place de ce qu’elle nomme « un esprit de médiation », elle accompagne les organisations à développer une culture du lien, source de qualité de vie et de bien-être au travail, ainsi que de performance et de pérennité. Portée par son Institut de la Qualité Relationnelle, la vision de Nathalie Grillet invite les organisations et leurs responsables à penser la médiation autrement, dans une approche aussi humaniste que pragmatique. Pour le bien des personnes, des groupes et des systèmes entiers.

Découvrez un ouvrage qui invite chacun à penser la médiation autrement, dans une approche aussi humaniste que pragmatique.

EXTRAIT

Tout ceci génère une porosité et une imbrication quasi permanentes, ainsi qu’une boulimie du temps pour gérer la boulimie des activités et une recherche difficile d’un équilibre entre temps choisi et temps subi. En un clic, vous êtes au bureau, où que vous soyez en réalité ! Puisque tout est dans tout, tout le temps, de façon rapide et simple, l’individu est invité à une sur-réactivité qui, là aussi, le place dans un mouvement quasi permanent. Hyper connecté, sur-sollicité, libre de gérer son temps de façon souple, l’individu voit sa cadence accélérée. Il souffre de manque de temps par sur-sollicitation des activités plurielles auxquelles il est confronté au quotidien. L’individu est entraîné dans une accélération qu’il maîtrise difficilement, sans que des jalons fixes ne viennent cadrer sa pratique ou mettre le holà quand le débordement est extrême. Cette souffrance se traduit en mal-être profond pour certains individus qui perdent progressivement le lien aux autres personnes au profit d’activités sur la toile de plus en plus nombreuses.

A PROPOS DE L'AUTEUR
Fondatrice du cabinet de conseil et accompagnement Capital Homme, Nathalie Grillet est Executive Coach (HEC Paris School of Management), consultante et médiateur (Chambre Professionnelle de la Médiation et de la Négociation). Elle accompagne des structures telles que COVEA, ENEDIS, MAIF, différents Ministères, Groupe Caisse des Dépôts et Consignations, Groupe MACIF, Eurazeo, Groupe Crédit Mutuel, INRA, Geves, Soregor, Strego, Monsieur Bricolage, Gîtes de France….

Leseprobe

Nathalie Grillet

La médiation pour panser la relation

Résolution de conflits Prévention des Risques Psychosociaux Amélioration de la Qualité de Vie au Travail

Préface

« La médiation n’est pas un presse-bouton. (…) C’est une révolution douce, qui avance avec humilité. »

Pour introduire le propos de ce livre, j’ai souhaité solliciter Véronique Kowecka, Directrice des Ressources Humaines et de la Communication, pour sa double vision ressources humaines et médiation. Il me semble important que l’esprit de la médiation soit valorisé et porté par une professionnelle formée à la médiation et convaincue du bénéfice ainsi apporté à nos organisations du travail.

Véronique Kowecka a exercé pendant quinze ans auprès d’un grand Groupe industriel pharmaceutique (MSD) et depuis cinq ans dans l’univers de la PME (ITEC). Elle contribue à l’innovation et à l’évolution de la dimension RH en entreprise, affinant des pratiques de médiation, depuis 2007 et de coaching depuis 2012, qu’elle déploie dans une approche dynamique du management de la relation humaine en environnement professionnel. 

Véronique, la médiation présente-t-elle un intérêt pour les entreprises ? Et si oui, lequel selon vous ?

Véronique Kowecka

Oui, la médiation présente un intérêt réel, et même un retour sur investissement concret, pour les entreprises. J’identifie à ce sujet, trois fenêtres convergentes : celle de la relation à l’autre, la fenêtre de l’individu, et celle du collectif.

Dans le management de la relation à l’autre au quotidien, en premier lieu, lors de situations de micro crise, parfois terreau de blocages plus importants, la posture de médiateur dans la fonction RH permet la juste distance à l’autre et au sujet.

D’un point de vue de l’individu ensuite. À titre professionnel, j’ai pu expérimenter le fait que la médiation permette de trouver des leviers de sortie d’une situation de harcèlement entre deux collaborateurs et offre une alternative possible dans la panoplie des moyens, avec une ambition de sortie de crise. La médiation a permis de faire en sorte que la relation perdure dans le temps entre les deux collaborateurs. Les bénéfices sont donc simples et évidents pour les deux parties mais aussi pour le collectif de travail, généralement très sensible à la manière dont la gestion de crise se tient. Même quand la médiation s’opère entre deux personnes, il existe un enjeu de climat social pour le collectif de travail. La manière dont la résolution de conflit est menée influence énormément, au-delà des intéressés directs, et joue sur l’apaisement de l’équipe proche comme sur celui des équipes plus distantes. Le retour sur investissement mérite ici d’être souligné ; avec la médiation, il se fait sur un temps plus long que par certaines autres voies, mais il est réel et souvent plus durable. Il ancre une certaine forme d’évolution de la culture de l’entreprise dans la manière de gérer les relations interpersonnelles. C’est un sujet éminent d’actualité car nous parlons aujourd’hui également du droit à la déconnexion, de la qualité de vie au travail…

Tous ces sujets embarquent avec eux les questions de la relation des personnes les unes entre les autres.

Enfin, je relèverai la dimension collective ; il est rarissime d’avoir des médiateurs intra muros pouvant intervenir sur des conflits collectifs. Ceux qui interviennent le font essentiellement en tant que sponsors, pour faire interagir avec des acteurs tiers. Trouver une légitimité pleine et entière auprès du collectif, unanimement lorsque l’on vient de l’interne, est très rare. Faire appel à des médiateurs externes fait donc gagner un temps fou. Ceux-ci portent en eux une légitimité et une neutralité non contestables.

Sans compter qu’ils recueillent naturellement plus d’expressions dans la première phase essentielle de résolution du conflit.

À l’ère du digital et des transformations des organisations qui en découlent, quelle place et quelle évolution voyez-vous pour le conflit ?

D’emblée, il me semble important de noter que toute gestion du changement occasionne des zones de conflit : dans la chaîne hiérarchique, entre les individus, dans la chaîne de business, dans les interactions avec les clients. Les changements contemporains ont ceci en commun qu’ils font appel aux technologies, à la virtualisation. Ils distancient à ce titre l’individu de la finalité de la chose accomplie. Nécessairement, cela implique davantage de processus ; on cherche à organiser le système. Dans un tel contexte, l’individu peut se perdre entre le fait de faire fonctionner le système et le fait que le système le fasse fonctionner. Une brèche peut alors s’ouvrir, qui relève de la perte de sens. « À quoi ça sert ce que je fais ? » Ces questions soulèvent celle de notre responsabilité sociétale : quel rôle avons-nous à jouer pour permettre au collaborateur de continuer à œuvrer lui-même à sa propre performance ?

Tout le monde tend vers la volonté de faire bien, à plus ou moins grande échelle. Tout ce qui n’est pas piloté est laissé à vau-l’eau et peut être sujet à critiques, procès d’intentions, etc… Ces changements d’aujourd’hui et de demain font évoluer les contours et les déclinaisons des racines du conflit. Ce terrain nécessite d’être managé, pour ne pas être laissé en friche. En tant que DRH, nous avons besoin de faire évoluer nos capteurs et nos outils de détection de ces nouveaux décrochages que le terrain de vie professionnelle occasionne.

Je soulèverais aussi le fait que, à l’ère digitale, il me semble important de savoir ré-accueillir le geste manuel dans l’architecture du travail (organigramme, énergie, envie, projets). Bien ranger en est un exemple. Le tout virtuel ne nous permet pas de nous appuyer sur cette autre colonne vertébrale pieds-mains. Or, l’individu a besoin de se ré-ancrer physiquement et corporellement dans sa réalité professionnelle.

Quelle place voyez-vous pour la médiation demain, à la fois dans le travail et dans la société ?

J’aimerais me poser sur la notion de « révolution douce ». Cela fait plusieurs années que j’observe l’arrivée en France de la médiation, plus présente dans les pays anglo-saxons. À chaque fois, je me demande pourquoi cela ne va pas plus vite. Pourquoi tout le monde n’y va pas ? En réalité, je crois que la médiation fait partie de ces courants qui ne peuvent se répandre que par la relation au temps qu’ils portent en eux-mêmes. La médiation, ce n’est pas un presse-bouton. La place de la médiation est liée au fil du temps. C’est une révolution douce, qui avance avec humilité, comme la posture du médiateur le demande, car ce sont les parties qui font le chemin. Il est important que cette révolution douce se répande plus largement, comme la vague qui va lécher la plage, beaucoup plus loin que son périmètre d’action.

Il ne faut donc sans doute pas se focaliser sur la vitesse de propagation mais se réjouir déjà qu’il existe un mouvement de médiation en cours.

Au-delà de cette question de la propagation, il me semble que le métier de médiateur se positionne aujourd’hui de manière plus claire et plus compréhensible dans l’articulation des différents acteurs - avocats, conseils, … - qui peuvent graviter autour du conflit. C’est le gage d’un champ d’action qui va en s’élargissant. Pour ces différentes raisons, j’ai un regard très optimiste quant au fait que la médiation porte une contribution grandissante dans l’évolution du monde du travail.

Les entreprises sont de plus en plus ouvertes au fait de faire appel à l’externe pour appuyer et soutenir la dynamique humaine dans l’entreprise, à la compétence et à l’expertise pour traiter et gérer les situations liées à la vie quotidienne au travail. Je trouve qu’un point d’inflexion a été franchi. Désormais, la DRH n’est pas seule. Elle compose avec des équipes internalisées et externalisées. Cette perméabilité entre les acteurs de la fonction RH me semble fondamentalement positive et porteuse de progrès nouveaux.

INTRODUCTION

Des conflits et des hommes

Je ne suis pas devenue médiateur par hasard. Ma vie a débuté par des conflits familiaux que j’ai, bon an mal an, tenté d’esquiver, de fuir, de résoudre. J’ai appris à me protéger des impacts émotionnels et des gestes parfois violents qui sont souvent l’apanage des conflits. Ces événements de vie m’ont appris à repérer, intuitivement, les états émotionnels des personnes en colère, en souffrance dans leurs interactions. J’ai appris à m’adapter sans me soumettre. J’ai ainsi développé une certaine vision des relations humaines, puis une sorte d’ambition professionnelle – pour ne pas dire une mission de vie. J’ai ainsi voulu devenir quelqu’un qui protège les autres de ces modes relationnels dégradés, voire qui les soigne de leur « mal à dire ». De ces situations d’enfance, j’ai gardé la volonté de chercher à vivre dans un monde positif et tourné vers l’autre ; un monde d’altérité et d’altruisme. J’ai ensuite construit mon parcours professionnel autour de cette idée-force : il est possible d’accompagner les personnes dans leur posture professionnelle pour qu’elles créent des relations assertives et respectueuses des autres. J’ai développé intensément mes compétences par le biais de formations expertes pour devenir coach tout d’abord. Puis, en 2009, médiateur professionnel du travail.

Ma pratique professionnelle de médiateur est labellisée par le CAP’M® : Certificat d’Aptitude à la Profession de Médiateur obtenu en 2009 à l’EPMN. Elle s’appuie sur une démarche spécifique qui a nécessité pour moi un désapprentissage de certaines postures pour ancrer celle du médiateur. Contrairement au consultant, le médiateur n’intervient pas sur le contenu, il intervient sur le processus et utilise des techniques de communication bien spécifiques à la médiation. Contrairement au coach, il est dans une écoute orientée cherchant à repérer les ingrédients du conflit et préparant les acteurs à entrer dans une médiation pluripartite. Mes outils de communication et de relation sont bien évidemment des ressources. Le processus technique de la médiation est un incontournable. Mais au-delà de tout, c’est ma capacité à appréhender et à épurer la dimension émotionnelle qui s’avère essentielle. Le travail psychologique effectué depuis des années sur ma propre relation au conflit me permet d’aborder les parties en désaccord de manière sereine et distante. Pour chaque mission, j’ai à trouver la juste distance ; entre un investissement empathique qui me permet de ressentir les charges émotionnelles en présence. Et une forme de détachement qui m’assure de conserver la neutralité indispensable au médiateur et d’accompagner les parties de façon professionnelle et efficace. Le juste dosage n’est pas toujours évident à trouver, mais il est le garant d’un « bon » résultat et, aussi, d’une certaine écologie personnelle. Côtoyer aussi régulièrement le conflit peut s’avérer toxique si l’on n’a pas appris à le gérer. Être médiateur ne s’improvise pas. Une solide formation est nécessaire à l’exercice de ce métier.

En tant que médiateur, mon rôle consiste à guider les personnes en tensions sur un nouveau chemin relationnel pour qu’elles construisent librement les solutions de sortie du conflit. À titre professionnel, j’en retire de la joie et une vraie satisfaction. Cela ne m’empêche pas de bien garder en mémoire le fait que seuls les acteurs du conflit ont un intérêt ou pas d’en sortir ; je conserve ainsi ma neutralité quant à l’issue favorable ou non d’un conflit. Je suis médiateur. Un trait d’union pour dénouer et recréer le lien.

Pas un sauveur qui impose sa solution. Là encore, il faut saisir toute l’importance du bon rapport du médiateur avec le conflit, pour savoir accepter que, parfois, la solution adéquate pour chacun est de maintenir la situation telle quelle…

Depuis 2006, je suis mobilisée sur différents sujets de conflit dans des organisations privées ou publiques. Je suis très souvent sollicitée pour des interventions tertiaires, lorsque le conflit est déjà enlisé. Je suis toujours étonnée de la rapidité de cet enkystement, ainsi que des difficultés qu’ont les organisations à trouver les réponses au conflit entre les parties. L’effet pandémique prend là tout son développement… Souvent, les parties concernées par le conflit développent préalablement des stratégies de protection ou de repli pour fuir cette situation devenue impossible : somatisations diverses, maladies, recours aux IRP, rapports de force, démonstrations d’agressivité et de violence, arrêts de travail, repli sur soi et son poste, abandon… Elles expriment leur souffrance à leur manière, et perdent confiance dans leur entourage professionnel. Quels que soient la dimension du conflit et le nombre de personnes concernées, les conséquences sont toujours extrêmement dommageables : perte de productivité, coût social et médical, image employeur, remise en cause des objectifs, dénigrement du management, dégradation relationnelle, diminution des compétences… J’observe que les causes de conflictualité prennent leur source dans différents ingrédients communs aux situations professionnelles que j’ai rencontrées : la non-adhésion aux changements, une communication de plus en plus difficile entre les acteurs alors que la technologie n’a jamais autant permis de « communiquer », des managers de proximité qui ne jouent plus leur rôle d’écoute des salariés, l’éloignement des cadres dirigeants, la perte de repères des acteurs, les peurs sous toutes leurs formes, l’individualisation de la performance, l’absence de collectif au travail, les paradoxes toujours plus nombreux – faire plus vite avec moins et beaucoup moins – mettant les acteurs dans des situations de plus en plus schizophrènes. Et la liste n’est pas exhaustive…