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- Herausgeber: Le Lys Bleu Éditions
- Kategorie: Fachliteratur
- Sprache: Französisch
- Veröffentlichungsjahr: 2024
Bienvenue dans l’art de la gestion moderne où l’adaptabilité et les qualités humaines sont au cœur du succès. Vous découvrirez ici des stratégies concrètes pour exceller en communication, en leadership, et en gestion du temps, des conflits et du changement. Ce guide vous dote des outils indispensables pour maîtriser les défis complexes de la gestion contemporaine.
À PROPOS DE L'AUTEUR
Gildas Vieira, en parallèle de son rôle de manager, s’emploie à de nombreuses activités : chercheur, enseignant-formateur, conférencier et écrivain, avec plusieurs ouvrages et articles scientifiques publiés. Élu municipal et communautaire depuis 2014, il est président du mouvement sociopolitique La France autrement (LaFRA) et préside également l’association l’École de l’Espoir (EDE).
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Ähnliche
Gildas Vieira
Le temps des hommes
et des organisations
De la gestion de projets
au management stratégique
Essai
© Lys Bleu Éditions – Gildas Vieira
ISBN : 979-10-422-4434-7
Le code de la propriété intellectuelle n’autorisant aux termes des paragraphes 2 et 3 de l’article L.122-5, d’une part, que les copies ou reproductions strictement réservées à l’usage privé du copiste et non destinées à une utilisation collective et, d’autre part, sous réserve du nom de l’auteur et de la source, que les analyses et les courtes citations justifiées par le caractère critique, polémique, pédagogique, scientifique ou d’information, toute représentation ou reproduction intégrale ou partielle, faite sans le consentement de l’auteur ou de ses ayants droit ou ayants cause, est illicite (article L.122-4). Cette représentation ou reproduction, par quelque procédé que ce soit, constituerait donc une contrefaçon sanctionnée par les articles L.335-2 et suivants du Code de la propriété intellectuelle.
Préface
L’être humain est un animal sociable, vivant en société, et donc en relation, en articulation avec ses semblables et son environnement. Dans cette perspective, toute situation sociale, toute action collective, toute organisation est « coordination » que ce soit dans un contexte de coopération ou de concurrence. Cette coordination ne va cependant pas de soi. Elle n’apparaît pas « ex nihilo », mais résulte d’un travail de lien qui s’inscrit dans un contexte social et culturel, dans un environnement systémique, organisationnel et structurel.
Les propos de l’ouvrage de Gildas Vieira s’inscrivent clairement dans le contexte des organisations et répondent aux principaux enjeux du management et de la gestion. Comment coordonner les activités ? Comment assurer la coopération ? Comment obtenir l’adhésion des personnes aux projets ou orientations stratégiques de l’organisation ?
De très nombreux auteurs venant de différentes disciplines (économie, éducation, gestion, philosophie, politique, psychologie, sociologie sans prétendre à l’exhaustivité) se sont penchés sur ces questions anciennes, mais toujours d’une brûlante actualité. Gildas Vieira s’appuie bien sûr sur ces savoirs académiques, mais il fonde avant tout sa démarche professionnelle sur son expérience et sa pratique quotidienne.
L’ouvrage qu’il propose ne prétend pas révolutionner le champ du savoir en la matière ou imposer une Nième théorie managériale ou méthode de gestion et d’organisation du travail visant à améliorer les performances d’une entreprise. Cet ouvrage s’attache plus concrètement à apporter, sur deux domaines d’application essentiels que sont la gestion de projet et le management stratégique, des clés de lecture, des démarches pragmatiques, des outils « ergonomiques » utiles à tout professionnel impliqué dans une fonction d’encadrement et de responsabilité.
J’ai croisé le chemin de Gildas Vieira voici près de 15 ans, 15 ans de collaboration dans le champ de la santé, 15 ans d’enthousiasme partagé pour accompagner les salarié(e)s travaillant au sein de la Fédération régionale des acteurs en promotion de la santé (FRAPS) de la Région Centre-Val de Loire et les 70 organisations adhérentes à cette structure. Quinze années pendant lesquelles la FRAPS s’est développée et a innové, sous sa direction, au service de ses salariés et de la santé de la population.
Emmanuel Rusch,
médecin de santé publique,
professeur des universités – praticien hospitalier,
président de la Fédération régionale des acteurs en promotion de la santé (FRAPS) de la Région Centre-Val de Loire
Un proverbe africain résume parfaitement cette réflexion : « Vous avez la montre, j’ai le temps. » Pour moi, la notion du temps a toujours été cruciale. Il peut sembler absurde de passer sa vie à courir après le temps sans savoir quand elle prendra fin, tandis que d’autres savent prendre le temps et en profiter pleinement. Cependant, dans nos organisations, on dit que le temps, c’est de l’argent. En tant que manager, ma mission est de gérer le temps, conscient que le temps qui s’écoule pour les individus n’est pas le même que celui des organisations qui perdurent. C’est pourquoi j’ai pris le temps d’écrire cette réflexion sur mes 25 années de management.
L’histoire des gros cailloux, telle qu’elle est racontée :
Un jour, un vieux professeur donna une formation sur la planification efficace de son temps.
Il proposa aux élèves, une expérience. Il sortit un grand pot, le posa en face de lui, puis y plaça délicatement douze gros cailloux.
Lorsque le pot fut rempli, il demanda :
« Est-ce que le pot est plein ? »
Tous les élèves répondirent : « Oui ! »
Alors, il prit un récipient rempli de graviers, qu’il versa sur les gros cailloux puis remua le pot. Les graviers s’infiltrèrent entre les gros cailloux, jusqu’au fond. Le vieux prof demanda encore :
« Est-ce que le pot est plein ? »
L’un des élèves répondit : « Probablement pas ! »
Il versa un sac de sable jusqu’à combler les espaces, puis dit :
« Est-ce que le pot est plein ? »
Sans hésiter, les élèves répondirent : « Non ! »
Le vieux professeur remplit alors le pot à ras bord, avec de l’eau, puis demanda finalement :
« Quelle vérité nous démontre cette expérience ? »
Un des élèves répondit : « Cela démontre que, même lorsque l’on croit que notre agenda est complètement rempli, si on veut vraiment, on peut y ajouter plus de rendez-vous et de choses à faire. »
« Non », dit le professeur, « la grande vérité que nous démontre cette expérience est la suivante : si on ne met pas les gros cailloux en premier dans le pot, on ne pourra jamais les faire entrer tous. »
L’histoire des gros cailloux est une métaphore puissante pour comprendre l’importance de la priorisation et de la gestion efficace du temps. Pour s’approprier cette histoire, il est essentiel de passer à l’action en identifiant vos propres « gros cailloux », c’est-à-dire les tâches et les objectifs prioritaires qui demandent une attention particulière.
Convaincu par cette métaphore ? C’est un bon début, mais l’étape suivante consiste à définir concrètement vos gros cailloux. Voici quelques conseils pratiques pour y parvenir : prenez régulièrement du temps pour réfléchir à vos priorités, déterminez ce qui est vraiment crucial pour vous et votre équipe, et interrogez-vous sur la meilleure façon de les atteindre.
En ce qui concerne la gestion de projet, la gestion efficace du temps et des ressources est essentielle pour assurer le succès des initiatives. Cela comprend la planification temporelle, la priorisation des tâches, l’allocation adéquate des ressources, ainsi que le suivi et la gestion rigoureuse du calendrier. Une bonne gestion de projet implique également de soutenir les membres de l’équipe avec les ressources nécessaires et de maintenir une communication claire sur les objectifs et les attentes. En intégrant ces pratiques dans la gestion quotidienne, les organisations peuvent non seulement améliorer leur productivité, mais aussi réduire les risques de retard et de dépassement budgétaire. La gestion efficace du temps et des ressources contribue ainsi à maximiser les chances de succès des projets et à renforcer le management stratégique de l’équipe.
Plongeons donc dans cette réflexion sur le temps, essentiel tant pour les individus que pour les organisations, à travers la gestion de projets et le management stratégique. Après des décennies de spécialisation dans la promotion de la santé avec un doctorat en santé publique et la gestion d’établissements, j’ai acquis une riche expérience et une vision approfondie du management d’équipe et des organisations. Je souhaite partager avec vous des situations vécues de management issues de divers postes que j’ai occupés : cadre hospitalier, directeur adjoint, gestion de structures médico-sociales et addictologiques, ainsi que directeur général. Mon parcours m’a confronté aux défis du temps des hommes et des organisations, incluant la gestion de fusions, la résolution de conflits entre divers acteurs tels que les salariés, les dirigeants, les administrateurs et les financeurs, la gestion de l’évolution des équipes, des priorités, la mise en place d’outils opérationnels et d’accords collectifs, entre autres.
Fort d’une formation approfondie en management récemment complétée et d’une certification en management interculturel, je trouve essentiel de partager cette expertise. Dans le domaine spécifique de la promotion de la santé, la gestion des structures repose sur le partage d’une éthique et de valeurs bien définies, notamment celles énoncées dans la charte d’Ottawa (ou Déclaration d’Ottawa pour la promotion de la santé). Adoptée lors de la Première Conférence internationale sur la promotion de la santé en 1986 à Ottawa, cette charte établit les principes fondamentaux de la promotion de la santé sous l’égide de l’Organisation mondiale de la santé (OMS). Ces principes éthiques comprennent la non-malfaisance, l’équité, l’impartialité, la participation et l’autodétermination, tous essentiels pour orienter les politiques de santé publique à l’échelle mondiale.
Mon expérience en tant que Directeur de CSAPA m’a confronté directement à des dilemmes éthiques, comme la décision d’accepter ou non un financement d’une fondation, malgré les potentielles répercussions sur les patients, en raison de ses liens avec des problématiques liées à l’alcoologie. Ces expériences concrètes enrichissent ma réflexion et orientent ma vision du management, au-delà des théories et des pratiques conventionnelles.
À ces notions d’éthiques s’accompagnent les principes d’intervention :
En effet, intervenir en santé publique c’est adopter des valeurs que propose la Charte d’Ottawa. The fundamental conditions for health are :
Improvement in health requires a secure foundation in these basic prerequisites.
L’éducation et la promotion de la santé revêtent un enjeu éthique majeur, comme le soulignent les termes employés par la Charte d’Ottawa, qui sont également au cœur de l’éthique de la santé : participation, autonomie, droits, justice sociale, équité, solidarité. Ces principes se retrouvent également dans le rapport de la Commission Belmont de 1976 (T. Beauchamp et J. Childress, 1980) qui établit les fondements de la bioéthique à travers les principes suivants :
Ces principes constituent le socle éthique sur lequel reposent les initiatives en matière d’éducation et de promotion de la santé. Ils guident les actions des professionnels de santé, des gestionnaires et des décideurs politiques, en mettant l’accent sur le respect des droits individuels et la promotion de l’équité et de la justice sociale.
Le métier de manager s’articule autour de valeurs et d’un engagement fort pour une plus grande justice sociale et la réduction des inégalités en matière de santé. Cet engagement m’anime chaque jour et me motive à travailler pour le bien-être des personnes les moins favorisées, souvent les plus exposées aux risques professionnels et environnementaux. Ces populations, qui comprennent des individus à faible revenu et peu diplômés, sont fréquemment confrontées à des conditions de travail pénibles, à des horaires décalés et à des expositions à des substances toxiques, que ce soit dans leur environnement professionnel ou familial.
Ces mêmes personnes adoptent souvent des comportements moins favorables à la santé en raison de leurs conditions de vie. Par exemple, 43 % des ouvriers et 25 % des employés de commerce sont exposés à des facteurs de pénibilité. Les cancers liés à des expositions chimiques touchent particulièrement les ouvriers du bâtiment et des travaux publics. De plus, 72 % des troubles musculo-squelettiques affectent les ouvriers.
En tant que manager, il est crucial de s’attaquer à ces inégalités en mettant en place des politiques et des pratiques qui protègent et améliorent la santé de tous les employés. Il s’agit de créer un environnement de travail équitable et respectueux, en réduisant les risques et en promouvant des comportements sains. Par cette action, nous contribuons à une société plus juste et plus saine.
En parallèle des avancées dans le domaine de la santé publique et de la promotion du bien-être, la mise en œuvre efficace de ces idéaux nécessite une approche organisée et stratégique. C’est là qu’intervient le domaine du management et de la gestion de projet. Alors que la Charte d’Ottawa a posé les fondements théoriques de la promotion de la santé, le management et la gestion de projet offrent les outils pratiques pour concrétiser ces idéaux. Dans cette optique, nous explorerons l’importance de ces disciplines dans la planification, la coordination et la mise en œuvre de programmes et d’initiatives visant à améliorer la santé et le bien-être des individus et des communautés.
La conduite de projet est un élément crucial du management, car elle permet de coordonner efficacement les ressources et les activités pour atteindre des objectifs spécifiques dans les délais impartis et en respectant les contraintes données. Son importance réside dans plusieurs aspects fondamentaux.
Premièrement, la conduite de projet assure une orientation claire vers les objectifs. Les projets ont des buts précis et définis, et la gestion de projet aide à aligner les efforts de l’équipe sur ces objectifs en fournissant une direction claire et en établissant les étapes nécessaires pour les atteindre.
Deuxièmement, elle optimise l’utilisation des ressources disponibles. La gestion efficace des ressources, qu’il s’agisse de ressources humaines, financières ou matérielles, est cruciale pour le succès d’un projet. La conduite de projet implique l’allocation judicieuse de ces ressources pour maximiser l’efficacité et minimiser les gaspillages.
Troisièmement, elle intègre la gestion des risques. Tout projet comporte des risques potentiels, et la conduite de projet inclut la gestion proactive de ces risques en identifiant, évaluant et atténuant les menaces potentielles pour le succès du projet, tout en saisissant les opportunités qui se présentent. Ensuite, elle favorise la communication et la collaboration. Les projets impliquent souvent des équipes multidisciplinaires travaillant ensemble vers un objectif commun. La conduite de projet facilite une communication efficace entre les membres de l’équipe, favorisant ainsi la collaboration et la résolution rapide des problèmes. Enfin, elle permet le suivi et l’évaluation continus. La conduite de projet assure un suivi régulier de l’avancement du projet par rapport aux objectifs fixés. Cela permet aux gestionnaires de prendre des mesures correctives si nécessaire et d’ajuster les plans pour optimiser les résultats.
Ainsi, la conduite de projet est un élément essentiel du management, offrant une approche structurée pour planifier, organiser, diriger et contrôler les activités nécessaires à la réalisation des objectifs d’un projet, tout en maximisant l’utilisation des ressources disponibles.
I
La gestion de projet
Qu’est-ce qu’un projet ?
Processus unique, qui consiste en un ensemble d’activités coordonnées et maîtrisées comportant des dates de début et de fin, entrepris dans le but d’atteindre un objectif conforme à des exigences spécifiques, incluant des contraintes de délais, de coûts et de ressources.
Caractéristiques d’un projet
La gestion de projet
La gestion de projet est un ensemble de pratiques, de méthodes et de compétences utilisées pour planifier, organiser, mettre en œuvre, contrôler et clôturer un projet de manière efficace et efficiente. Deux aspects importants seront abordés :
La gestion de projet caractérise par conséquent l’ensemble des outils de gestion, qui doivent être mis à la disposition du groupe de projet pour conduire le projet, en termes de :
En d’autres termes, c’est l’approche méthodologique qui permet au chef de projet de piloter le projet en ayant, à tout instant, la meilleure visibilité de l’avancement du projet et de ses points critiques.
Le triangle Projet O-C-D (Objectif/Coût/Délais)
Un projet comprend un objectif défini devant être livré dans un délai et à un coût convenu.
Un système dynamique à maintenir en équilibre : chaque changement déséquilibre le projet.
Lorsqu’on se lance dans un projet, on est confronté à une multitude de questions telles que : quels sont les besoins ? Quel est notre objectif ? Comment l’atteindre ? Est-ce que notre projet est cohérent ? Pour avancer efficacement, il faut décomposer le problème en se posant deux questions simples et essentielles :
Que recherche-t-on précisément à faire ?
Comment va-t-on faire ?
Pour répondre à ces questions et structurer le projet, il faut une logique universelle appelée « méthodologie de projet ». Différentes phases de cette méthodologie sont proposées, toutes aussi importantes les unes que les autres. Plusieurs méthodes et outils de gestion de projet existent, mais les étapes restent les mêmes. Suivre ces différentes phases lors de la planification de votre projet vous assure un bon management de projet, tout en minimisant les risques pour votre équipe.
Initialisation : Diagnostic ou analyse de la situation :
Permet d’élaborer des pré-études (ou une analyse des besoins), de définir les grandes lignes attendues du projet. Le projet n’est pas encore lancé et reste travaillé par la direction ; le chef de projet n’est pas encore désigné.
Cadrage et lancement – Poser les objectifs et définir les moyens :
La décision de mener le projet a été prise, l’équipe-projet (ou comité de pilotage) est constituée, le projet est lancé et communiqué auprès de l’ensemble des parties prenantes.
Réalisation : Réaliser l’action :
Suivi et évaluation – Évaluer et communiquer :
Bilan et évaluation du projet qui a été mené à son terme.
Les différentes phases d’un projet sont essentielles pour garantir une gestion efficace et structurée. Nous nous limiterons ici aux principales :
L’APPRET est une méthode utile pour construire des programmes de manière structurée. Elle propose une démarche simple et facile à mémoriser, agissant comme une grille de lecture et un aide-mémoire :
Ces étapes peuvent être intégrées pour offrir une approche complète et cohérente dans la gestion de projet.
Initialisation
Analyse de la situation :
On parle d’un état des lieux, de diagnostics, d’évaluation préliminaire, etc.
C’est un préalable indispensable à l’action.
Cette étape consiste à répondre aux questions suivantes :
Quels sont les problèmes qui se posent et pourquoi ?
Le contexte
Le problème
Les raisons
Notre priorité
S’inscrire dans les priorités de santé ;
Définies au niveau national ;
Déclinées par l’Agence Régionale de Santé du Centre ;
Plan stratégique régional de santé ;
Schémas régionaux de mise en œuvre ;
Programmes d’application.
Exemple d’un projet nutrition santé : on se réfère au plan national nutrition santé (PNNS) puis aux priorités régionales, voire plus locales, sur la thématique.
Pourquoi ?
Quelles techniques ?
Résultats du diagnostic
Exemple de diagnostic
Les données relatives au surpoids et à l’obésité sont préoccupantes. En effet, 29,2 % de la population de plus de 15 ans était en surpoids (IMC >= 25) et 12,4 % en situation d’obésité (IMC >= 30). Cette dernière proportion a augmenté par rapport aux années précédentes, passant de 11,3 % en 2013 et de 8,2 % précédemment.
Les jeunes distinguent souvent leur alimentation quotidienne de leur alimentation festive. Cette distinction pourrait influencer les comportements alimentaires, notamment par une augmentation du grignotage, souvent liée au temps passé devant la télévision et l’ordinateur.
Une faible consommation quotidienne de fruits et légumes est particulièrement notable chez les jeunes hommes. En revanche, leur consommation de céréales, de féculents et de « viandes-produits de la pêche et œufs » se rapproche des recommandations du Programme National Nutrition Santé (PNNS).
Sources :
Baromètre Santé Nutrition ;
Enquête nationale sur la santé des étudiants ;
Baromètre Santé Jeunes : les comportements des 12-25 ans en région ;
CRENN C. et al. ;
Drees.
Dans tout autre domaine que la santé publique, cette phase passe par une analyse de l’existant :
Vous débouchez ainsi sur l’analyse et la formalisation des besoins. Cette étape aide à orienter le projet en identifiant clairement la problématique à résoudre :
À la fin de cette première étape, vous devez avoir une vision claire et précise de votre objectif, de votre but à atteindre. Bénéficier d’une vision concrète et cohérente de votre projet est indispensable pour faire adhérer l’équipe projet, d’une part, et pour appréhender sereinement les aléas du projet, d’autre part. Ainsi, vous savez mieux vous adapter tout au long du projet.
Cadrage et lancement : Poser les objectifs et définir les moyens
Composer une équipe projet efficace nécessite de définir clairement les rôles et les responsabilités de chaque membre. Voici un exemple de structure d’équipe projet, avec des rôles bien définis :
Cheffe ou Chef de projet : Coordonne et gère l’avancement global du projet, assure la liaison entre les différents membres de l’équipe, prend des décisions stratégiques et s’assure que le projet reste sur la bonne voie.
Responsable du budget : Gère les finances du projet, contrôle les dépenses, prépare les budgets et les rapports financiers, et assure la conformité avec les contraintes budgétaires.
Responsable de la communication : Gère la communication interne et externe du projet, assure la diffusion des informations pertinentes aux parties prenantes, organise les réunions et produit les rapports de suivi.
Responsable des relations extérieures : Gère les relations avec les partenaires, les fournisseurs et les autres parties prenantes externes, négocie les contrats et les accords, et s’assure que les exigences externes sont respectées.
Producteur de livrables : Produit et livre les outputs spécifiques du projet, respecte les délais et les no. Composer une équipe projet efficace nécessite de définir clairement les rôles et les responsabilités de chaque membre. Voici un exemple de structure d’équipe projet, avec des rôles bien définis :
Cheffe ou Chef de projet
: Coordonne et gère l’avancement global du projet, assure la liaison entre les différents membres de l’équipe, prend des décisions stratégiques et s’assure que le projet reste sur la bonne voie.
Responsable du budget
: Gère les finances du projet, contrôle les dépenses, prépare les budgets et les rapports financiers, et assure la conformité avec les contraintes budgétaires ;
Responsable de la communication
: Gère la communication interne et externe du projet, assure la diffusion des informations pertinentes aux parties prenantes, organise les réunions et produit les rapports de suivi ;
Responsable des relations extérieures
: Gère les relations avec les partenaires, les fournisseurs et les autres parties prenantes externes, négocie les contrats et les accords, et s’assure que les exigences externes sont respectées ;
Producteur de livrables
: Produit et livre les outputs spécifiques du projet, respecte les délais et les normes de qualité, et collabore avec les autres membres de l’équipe pour s’assurer que les livrables répondent aux attentes ;
Responsable de la qualité
: S’assure que le projet respecte les standards de qualité établis, effectue des contrôles réguliers et des audits, et propose des améliorations pour optimiser les processus ;
Responsable du planning
: Développe et maintient le calendrier du projet, suit les jalons et les délais, et ajuste le planning en fonction des évolutions du projet ;
Responsable de la gestion des risques
: Identifie, évalue et gère les risques potentiels, développe des plans de mitigation et assure un suivi constant des risques tout au long du projet.
Cette structure permet d’assurer une répartition claire des responsabilités et de faciliter la collaboration et la communication au sein de l’équipe. Chaque membre sait ce qu’il a à faire et comment son travail s’intègre dans l’ensemble du projet, ce qui est essentiel pour la réussite du projet.
Poser et rédiger les objectifs
Intérêts
Outil SMART
Cette phase va constituer le pilier de votre projet et des résultats que vous allez obtenir, car l’intérêt de cette étape est d’identifier très clairement (avec un maximum de précisions) ce que vous souhaitez réellement faire au-delà d’une idée plus ou moins générale.
On considère 3 catégories principales d’objectifs :
Il peut bien entendu exister d’autres objectifs à prendre en compte tels que les objectifs pédagogiques, mais nous nous limiterons à ceux-ci.
Illustrons avec un exemple simple toujours dans le domaine de la nutrition et santé :
Le contexte : un centre de vacances pour enfants de 7 à 9 ans avec une cantine.
Le problème : à la cantine, les enfants ne mangent pas ou peu les légumes du plat principal.
Les raisons :
Notre priorité: promouvoir la consommation de légumes chez les enfants qui fréquentent le centre de vacances.
Objectif général
Objectifs spécifiques
Objectifs opérationnels
Inciter les enfants du centre à consommer des légumes avec plaisir et dans de bonnes proportions
1 – Familiariser les enfants avec les légumes
1.1. Organiser une visite de potager permettant la découverte des légumes à travers l’utilisation des 5 sens
1.2. Visionner un DVD sur les différentes étapes de la production à la consommation
2 – Faire comprendre la notion d’équilibre alimentaire
2.1. Organiser un jeu sur les 7 groupes d’aliments
2.2. concevoir avec les enfants des « fiches repas » pour la cantine du centre de vacances
Ces objectifs sont-ils SMART :
Pour mesurer les objectifs à atteindre, définissez dès cette phase des critères et des indicateurs de réussite du projet :
Définir les moyens
À ce stade, on sait précisément ce que l’on veut faire.
La question qui se pose est donc :
3 types de moyens sont indissociables :
On identifie des moyens pour chaque objectif opérationnel :
