Liderazgo, no gerencia E-Book

Carlos Gutiérrez Navas

• Herausgeber: CESA
• Kategorie: Fachliteratur
• Sprache: Spanisch
• Veröffentlichungsjahr: 2023

Seitenzahl: 267

Beschreibung

El autor del libro ha escuchado la misma pregunta de sus alumnos una y otra vez: ¿Qué empresas están practicando lo que nos estás enseñando? Como resultado de 50 años formando líderes en instituciones y empresas, Carlos Gutiérrez ha escrito un libro que responde a esta pregunta y ofrece una teoría fácil y práctica basada en el comportamiento estructural y funcional de la personalidad. El libro se centra en la idea de que la gerencia es lo que haces, pero el liderazgo es lo que eres. Los empleados se retiran de las empresas debido a jefes inteligentes, visionarios y planificadores, pero que carecen de liderazgo para inspirar a sus colaboradores. Para ser un líder, lo primero que se debe ser es una excelente persona, tener un Cociente Espiritual, seguido de un Cociente Emocional y un Cociente Intelectual. Además, se requiere sensibilidad para tratar a las personas, carácter para lograr resultados y razonamiento para tomar decisiones. El libro también brinda pautas de cómo comunicarse de manera efectiva, energizar, confrontar, involucrar, comprometer e informar en lugar de dirigir, y orientar en lugar de aconsejar. El propósito del libro es ayudar a que los líderes se conozcan mejor a sí mismos y a sus interlocutores, para asegurar un ambiente sano, amigable y productivo. Las relaciones asertivas de un líder con su gente aseguran un equipo perfecto. En resumen, el libro es una guía para formar líderes efectivos y excepcionales que no solo logran sus objetivos, sino que también inspiran a sus colaboradores y mejoren su calidad de vida.

Leseprobe

658.4092 / G984 2023

Gutiérrez Navas, Carlos 1940

Liderazgo, no gerencia : los tres pilares del liderazgo / Carlos Gutiérrez Navas. Bogotá: Colegio de Estudios Superiores de Administración – CESA. Editorial CESA, 2023. 268 páginas. Nota: “Premio Nacional al Liderazgo” en 1980 por la Cámara Junior de Bogotá

DESCRIPTORES:

1.      Liderazgo – Estrategia y técnica

2.      Liderazgo – Aspectos psicológicos

3.      Liderazgo – Metodología

4.      Equipos de trabajo

5.      Comunicación en administración de personal

6.      Motivación del empleado

© 2023 CESA - Colegio de Estudios Superiores de Administración

© 2023 Carlos Gutiérrez Navas

ISBN impreso: 978-958-8988-71-9

ISBN digital: 978-958-8988-72-6

Editorial CESA

Casa Incolda

Diagonal 34a No 5a - 23

www.editorialcesa.com

www.cesa.edu.co

[email protected]

Bogotá, D.C., Marzo de 2023

Dirección: Editorial CESA

Corrección de estilo: José Ignacio Curcio

Diseño y Diagramación: Yimmy Alberto Ortiz Arias

Impresión: Imagepriting

Todos los derechos reservados. Esta obra no puede ser reproducida sin el permiso previo escrito. Impreso y hecho en Colombia

Diseño epub:Hipertexto – Netizen Digital Solutions

ÍNDICE

Prólogo

Prefacio

Ausencia de liderazgo

¿Gerencia o liderazgo?

No es lo usual en la gerencia

Liderazgo es ser, no habilidad

Corolario:

Gratitud perenne

Introducción

I. LOS FUNDAMENTOS

Cultura organizacional

La cultura determina el pensar, sentir y actuar

Procesos asociados al ser humano, la gente. Es liderazgo, no gerencia

La participación equitativa asegura el compromiso de equipo

Compromiso total nacido de un liderazgo participativo, no impositivo

Hacia la madurez de un equipo

¿Qué es buen trato?

Efecto pigmalión29. La realización de la profecía personal

Trato como adulto pensante

Análisis estructural de la personalidad

Proceso de desarrollo

De un individuo, de un empleado y de un equipo

II. LIDERAZGO

Niveles de liderazgo

Factor credibilidad

Lo que esperan las personas de sus líderes

Funciones del líder

Planificación

Organización

Control

Motivación

Comunicación

Evaluación

Competencias gerenciales

III. PILARES Y FUNDAMENTO DEL LIDERAZGO

Fundamento:

Confianza.

Pilares:

Firmeza (carácter)

Sensibilidad (comprensión)

Razonamiento (criterio)

IV. ESTILOS DE DIRECCIÓN Y LIDERAZGO

Estilos autoritarios: dictador y dirigente

Perfil del estilo dictador

Perfil del estilo dirigente

Comunicación asertiva

Hablar en primera persona:

Manejo estratégico de la franqueza

Técnica de confrontación

Estilos facilitadores: paternalista y asesor

Perfil del estilo paternalista

Perfil del estilo asesor

Un lider servidor de su gente

Motivación

Caricias

Estilos democráticos: tecnócrata y razonador

Perfil del estilo tecnócrata

Perfil del estilo razonador

Habilidad fundamental: escuchar y cuestionar

Información. Debilidad común

Para utilizar el razonamiento y la controversia

Ejercicio del equipo de béisbol

Análisis y solución de problemas

Proceso para la solución de problemas.

Estilos y comportamientos adecuados en cada etapa

Toma de decisiones

Estilos consultivos: burócrata y negociador

Perfil del estilo burócrata

Perfil del estilo negociador

¿Cómo decir “¡no!”?

Estilos liberales: enfrentador y competidor

Perfil del estilo enfrentador

Perfil del estilo competidor

Información y comunicación

Adiós al paradigma del control

Empowerment. Facultamiento

Condiciones para el empoderamiento

Estilos socializadores: elusivo y cooperador

Perfil del estilo elusivo

Perfil del estilo cooperador

Conducción

Ejecución

Control y evaluación

Equipo perfecto

Características de un equipo efectivo de trabajo

Características socioafectivas para la efectividad de un equipo

(Cali)

La mejor relación: la amistad

NOTAS

Gratitud

Introducción

Los fundamentos

Liderazgo

Pilares y fundamento del liderazgo

Estilos de dirección y liderazgo

PRÓLOGO

Conozco a Carlos hace más de 35 años. Siempre ha sido un hombre inquieto y preocupado por la formación de los seres humanos que han estado presentes a su alrededor.

Su vida como hijo, hermano, esposo, padre, abuelo, jefe, amigo y consultor ha transcurrido en torno a los principios y valores en los que cree, y todos los papeles que ha desempeñado en “la obra” de su vida, han estado marcados por su liderazgo.

No sería coherente y se volvería un texto teórico más, si no llevara el liderazgo en su ser. Y como bien lo explica Carlos, “Liderazgo es lo que ERES; gerencia es lo que haces”.

Y esta gran frase que resume la diferencia entre el liderazgo y la gerencia y que el autor desarrolla hábilmente entre la teoría y la práctica, como debe ser, me devuelve muchos años atrás, cuando empecé a trabajar como practicante de Administración de Empresas, en una entidad financiera.

Comenzaba la vida laboral que tanto anhelaba y con grandes expectativas para a través de mi trabajo, lograr mis metas personales y profesionales. ¿Quién no las tenía en ese momento?

Sabía que me enfrentaba al mundo del trabajo, ejerciendo un cargo, unas funciones, cumpliendo un horario, con una rutina y ganando un sueldo para satisfacer mis necesidades, con la tranquilidad de que al haber estudiado en una de las mejores facultades de administración de empresas de este país lo sabía todo.

Rápidamente me di cuenta de que no lo sabía todo. Algunas cosas no las había aprendido en la universidad. Cada día el camino era más complejo. Para “sobrevivir” y poder ejercer mis funciones con “éxito” necesitaba de mucho más que una carrera universitaria. Era indispensable tener o desarrollar otras habilidades o como lo conocemos hoy, otras competencias.

Sin lugar a duda varias, pero la más importante por el impacto que tendría frente a los resultados, pero sobre todo para sentirme feliz en lo que hacía, era “liderazgo” que parecía muy difícil de ejercer cuando se era tan joven.

Era fácil hacer lo que me pedían cuando consideraba que era lo pertinente, pero cuando pensaba que había otra forma o que no era la decisión adecuada y se lo expresaba a mis jefes o colegas se presentaba lo difícil. Lo que en otras teorías se conoce como “momentos de verdad” y allí el liderazgo jugaba un papel fundamental.

¡Cómo me hubiera gustado encontrar un libro como este para aprender las técnicas y los secretos del liderazgo”!

Poco después conocí a Carlos y puedo decir que desde el primer día encontré un gran ser humano, textualmente: SER y HUMANO. Generoso con el conocimiento y fiel a la amistad.

En un mundo como el que vivimos es difícil ser coherente y Carlos lo ha sido y no dudo que se ha enfrentado a grandes dificultades por seguir su esencia, y por eso Carlos es digno de escribir una obra sobre liderazgo.

Conozco su trayectoria profesional y la huella que ha dejado en miles de personas que han sido beneficiadas con su conocimiento. Pero, más que eso, con su acompañamiento. Ha sido mentor de importantes líderes de nuestro país y se ha preocupado por su desarrollo más allá de su oferta de valor inicial como amigo o consultor.

Y afortunadamente para los lectores interesados en el liderazgo, ha plasmado en un gran libro todo su conocimiento y experiencia. Tarea nada fácil, pero para un líder como Carlos, se trataba de poner en orden sus vivencias.

En forma organizada y generosa hace un recorrido por lo que es necesario aprender o practicar para ejercer uno de los cargos más difíciles en el mundo: Ser un líder.

Seguramente el lector conoce y ha leído otros libros de liderazgo. Hay múltiples y de grandes autores. De todos se aprende, es parte del secreto. Desaprender y nunca dejar de aprender.

La gran diferencia de este texto es que es eminentemente práctico y con claros ejemplos.

Escrito por un ser humano reconocido como líder, y es que para hablar o escribir sobre liderazgo es fundamental haberlo vivido, ejercido.

Y es así como a través de sus estudios, su experiencia y su ejemplo de vida, Carlos nos entrega esta obra que recoge todo lo que una persona que se interese por el liderazgo o que quiera ser un líder y no un gerente, debe conocer y practicar.

En el recorrido del libro se aprende con ejemplos y ejercicios. Ilustra como un gerente no es un líder mientras su personalidad, su carácter, su esencia, sus conocimientos y su pasión al actuar, no sean reconocidos y aceptados por los equipos que dirige y que, muy importante, sea admirado como ser humano.

Trabajar con un líder genuinamente reconocido, hombre o mujer es una experiencia única, inolvidable; pero también trabajar con una persona que ocupa una posición de gerencia que, “de líder no tiene nada”, y lo hemos sufrido como jefe, a mi juicio es de las mejores experiencias porque aprendemos lo que no debemos ser ni hacer y declaramos: “no me quiero parecer a él”.

Para mí ha sido un gran honor, que agradezco con todo mi corazón, la deferencia de Carlos al solicitarme este escrito. Estoy segura de que los lectores agradecerán, no más que yo, la oportunidad de haber encontrado a Carlos Gutiérrez en su camino.

Martha C. Sánchez Botero

PREFACIO

Ausencia de Liderazgo

Es común hoy la percepción de que el liderazgo deficiente ha sido la causa de la crisis que vive el mundo económico. Esto lo comparten la mayoría de los autores; las investigaciones revelan que la mayoría de las organizaciones carecen de un liderazgo fuerte y efectivo. No en vano son varios los participantes que al escucharme, en mis programas de liderazgo me preguntan: “¿Qué empresas practican lo que tú nos estás enseñando?”. Esa pregunta me permite, con la autorización debida, dar nombres de organizaciones que han trabajado con nosotros o en las que hemos laborado, en las que hemos logrado los mejores resultados gracias al liderazgo desarrollado. Y digo “hemos” porque ha sido fundamental para el éxito, el compromiso y primer iniciador del programa, su presidente, o gerente general.

John P. Kotter1, profesor de la Escuela de Negocios de Harvard sostiene que “la mayoría de las organizaciones de hoy no carecen de capital, talento, tecnología o acceso a los mercados. Lo que realmente les falta es liderazgo”.

Siendo tan cuestionado el liderazgo en las organizaciones, sin importar si son nacionales o multinacionales, este ha sido un tema requerido en todo programa de capacitación empresarial. No en vano se afirma que el 85% de los problemas en una organización tienen que ver con liderazgo. Por ello, el 88% de los ejecutivos de recursos humanos entrevistados por la firma Bersin & Associates2, planea reformar sus programas de desarrollo de liderazgo.

James C. Hunter3, en el Prólogo titulado “¿Otro libro sobre liderazgo?” de su libro Las Claves de la Paradoja4 comenta que “en su búsqueda en Amazón encontró más de 280.000 libros sobre liderazgo y gestión empresarial. Advierte de igual forma que “las corporaciones norteamericanas gastan una suma estimada en 15 millones de dólares en consultores y cursos sobre liderazgo para sus ejecutivos”. Y agrega, que “más del 90 por ciento de lo que han invertido en esos programas ha sido una pérdida de tiempo y dinero”.

Todos los consultores, capacitadores, e instituciones, ofrecen programas de liderazgo. Fácil. Toman uno de esos veinte mil libros específicos sobre liderazgo que aparecen en Amazon y han copiado lo que les parece más aplicable. He tenido la posibilidad de recibir programas y material de estos capacitadores. La gran mayoría se orientan a habilidades gerenciales y no al liderazgo. Otros, los más audaces y desconocedores del tema, llegan a proponer conceptos que son la antítesis del liderazgo.

John Adair5, autor de varios libros sobre el tema, como “Lideres No jefes”, afirma que “el liderazgo no se enseña, se aprende a través de compartir experiencias”. Steve Jobs6 lo afirmó de otra manera: “El mundo será para los storytellers”. Me atrevo a expresar que no será fácil proponer un modelo de liderazgo si no se ha tenido la experiencia de liderar un equipo.

Las habilidades de liderazgo son resultado de una mezcla de experiencia de vida y de trabajo. Una persona puede leer cuanto libro llega a sus manos sobre el tema, asistir a conferencias y seminarios, pero lo que en definitiva forma a un líder es la capacidad para aprender y reflexionar sobre las experiencias vividas, sobre las decisiones tomadas.

Cometen errores y no se lamentan ni se flagelan por eso. No temen el fracaso, son optimistas, son decididos. Caerse no es fracasar; si se levantan es aprendizaje. Mejor aún si han tenido la fortuna de hacerlo al lado de un mentor.

Desafortunadamente, las habilidades técnicas para gestionar con éxito son a menudo el foco de “programa de capacitación para el desarrollo de liderazgo”. De ahí su ausencia y tan poco retorno a la inversión con los frecuentes programas de “liderazgo”. Sin entrenamiento en las habilidades interpersonales necesarias para involucrar y tratar a los que dependen de uno, es una receta fallida para el desarrollo del liderazgo que, a lo mejor logra resultados, pero a medias y poco sostenibles en el tiempo.

Es la causa de la falta de liderazgo. Es más fácil que un líder sea gerente que un gerente sea líder. Son varios los gerentes, que en el camino me han respondido en un principio, “¿Para qué si así estoy logrando resultados?”. A mitad de camino de ese proceso han compartido en una de esas reuniones de acompañamiento y refuerzo: “Este proceso de aprendizaje no lo cambio por nada. Reuniones de presupuesto tengo muchas. Encuentros para mejorar como persona y profesional, no. Hoy es mi prioridad”, expresaba un gerente de mantenimiento en uno de nuestros talleres de seguimiento.

Antonio Sola7, conocido como “Creador de presidentes” por llevar más de la mitad de su vida asesorando a líderes, especialmente líderes políticos, asevera que “la mediocridad de nuestros líderes es abominable”.

¿Gerencia o Liderazgo?

En las organizaciones se da la tendencia a vincular el “liderazgo” con “gestión”, dos palabras que están relacionadas, pero con diferentes significados. Es la razón por la que James C. Hunter afirma en su libro citado: “las personas no se gestionan, se lideran”.

Aquí quiero apoyarme en un formador en cultura y liderazgo, dos de mis temas de formación, que admiro y sigo, Alfonso Siliceo, quien en su libro Líderes para el Siglo XXI8, comenta:

“Hoy, equivocadamente, se hace demasiado énfasis en la relevancia de las habilidades y talentos, las llamadas “skills” de los líderes, como lo esencial de su perfil para definirlos como tales. De hecho, el casi 100% de los programas educativos universitarios (carreras, posgrados, diplomados, y especializaciones) y los seminarios cerrados o abiertos destinados a “formar” ejecutivos de distintos niveles organizacionales, se preocupan fundamentalmente de lo mismo; sus programas, inclusive, así se llaman: ‘Desarrollo de habilidades directivas, gerenciales o de “liderazgo”.

Que las habilidades son importantes, nadie lo duda y los líderes deben tenerlas y desarrollarlas. Sin embargo, una exigencia filosófica señala que todas las habilidades y talentos tienen carácter instrumental, esto es, son medios para lograr fines.

¿Líder vs. Gerente? El mismo Kotter, distingue entre “liderar” y “gerenciar”, pero enfatiza en que ambos se complementan y que el uno sin el otro daría pobres resultados. Lo diferencia de la siguiente manera:

“Gerenciar es estar principalmente preocupado por dar, en forma consistente, resultados a los afectados por el trabajo. Se requieren competencias estratégicas.

Liderar involucra: establecer dirección, alinear a la gente, motivarla e inspirarla. Se requieren competencias intratégicas, habilidades blandas, inteligencia emocional.

James C. Hunter comulga con Kotter en la diferencia entre gerenciar y liderar cuando advierte no confundir el liderazgo con la gestión empresarial. Define gestión como lo que hacemos y liderazgo lo que somos.

En su mayoría, los gerentes, exigidos por una cultura, funesta a mi juicio, se han preocupado primordialmente de los resultados, de la producción, de las cosas, mientras que un líder establece la visión, el Norte, dice lo que quiere, motiva, inspira, compromete para el logro de los resultados. Liderazgo es: gente motivada y comprometida que logra los resultados previstos.

Gestión es lo que hacemos, liderazgo lo que somos.

El gerente trabaja con las manos. El líder con los pies.

Parodiando a Jan Carlson9 diría que mientras el gerente pasa más tiempo haciendo cosas, el líder pasa más tiempo comunicándose. Mientras el gerente trabaja con las manos, el líder trabaja con los pies. Hace gerencia caminando y comunicándose.

No es lo usual en la gerencia

Contratado por una organizacional multinacional para trabajar en todo su persona,l estaba con un grupo en el salón de un hotel cuando apareció el Gerente General. Nadie le había invitado y por la misma razón no estaba informado.

Recostado unos minutos en la pared me escuchó hasta cuando paré mi presentación para darle la bienvenida usando para ello un vocabulario de sentimientos. Me respondió en el mismo lenguaje, se sentó y habló con todos los participantes.

Pasados los días lo visité en su oficina para comentarle mi sorpresa de su visita y preguntarle si le había enseñado a sus colaboradores inmediatos esa gran virtud de hacer gerencia caminando, y que me habían comentado era una experiencia diaria, en la empresa con las diferentes áreas.

Su respuesta fue “¡Claro!” camina lo constatamos. La realidad es que todos estaban en sus oficinas.

Un líder pasa más tiempo comunicándose que haciendo cosas.

No ha sido un propósito, una tarea de los gerentes compartir, enseñar y tutoriar esas actitudes o habilidades críticas en el liderazgo.

Algo muy común es lo que destaca Hunter:

“Los medios suelen idolatrar y preconizar a los empresarios exitosos y los glorifican en las portadas de las revistas. Los líderes de empresa a menudo se definen como grandes visionarios, planificadores estratégicos, expertos en organización y genios tácticos. Éstas pueden ser habilidades importantes para un gerente, pero no tienen nada que ver con la excelencia en el liderazgo ni con la capacidad de influir en la gente para que se comprometa plenamente con la misión”.

Desafortunadamente, esto último es lo que vivimos a diario cuando se exalta un directivo. Se exalta al gerente que muestra resultados sin importar cómo ha sido el trato a su gente. Han sido visionarios, genios tácticos, pero están lejos de ser líderes.

Liderazgo es SER, No habilidad

El liderazgo no es una técnica, ni una habilidad, el liderazgo es SER. El liderazgo es un arte y no una técnica. Dwight Eisenhower10 definía el liderazgo como “el arte de conseguir que otra persona haga algo que quieres hacer porque quiere hacerlo”. Albert Schweitzer11 decía que “Ejemplo es liderazgo”. Por ello insisto en que un líder logra que los demás deseen lo que él desea que ellos deseen. Significa no solo persuasión como también la voluntad del otro.

El liderazgo no es una técnica, ni una habilidad, el liderazgo es SER.

El liderazgo es un arte, no una técnica.

El verdadero desafío es combinar un fuerte liderazgo con una gestión fuerte, y usar cada uno para equilibrar el otro.

Sin una buena gestión las empresas podrían ser caóticas e, incluso, poner en riesgo su propia existencia. La buena gestión aporta orden, y consistencia en dimensiones clave como la calidad y rentabilidad. Las empresas gestionan la complejidad mediante la planificación y elaboración de presupuestos, fijando objetivos, estableciendo medidas para alcanzarlos, asignando recursos para cumplir con tales planes y estableciendo sistemas para monitorear su implementación.

Liderazgo implica fijar una orientación mediante una visión del futuro, que alinee a las personas bajo ese propósito, y obtenga su compromiso, motivación e inspiración apelando a las emociones y valores humanos de forma que las personas avancen en la dirección correcta, a pesar de los obstáculos. Los líderes son grandes arquitectos. Establecen el parámetro de diseño mediante una visión, unos valores, una filosofía. La planificación es un proceso deductivo. La orientación es un proceso más inductivo.

Esta síntesis está muy bien concebida en el resultado de la encuesta realizada por “3T Global Internet Polls”, sobre ¿Qué es liderazgo? Comparto su resultado por considerarlo que resume el liderazgo y sus características fundamentales.

Figura 1. Resultado encuesta ¿qué es el liderazgo?

Fuente. ten 3 global internet polis

El líder nos da a saber quiénes somos, hacia dónde vamos y lo que motiva nuestro viaje. La satisfacción del personal es la prueba de la eficacia del liderazgo en acción. Mediante una comunicación efectiva energizando los corazones y el espíritu de su gente en pro de esa misión, ese propósito.

Los expertos afirman que dos tercios del liderazgo provienen de la experiencia laboral, y alrededor de un tercio del entrenamiento, mientras que casi nada proviene de la formación académica.

En consecuencia, esa mixtura cuidadosa entre liderazgo y gestión gerencial debe construir un equipo perfecto, un equipo mejorado año tras año.

Las estrategias claves que trabajamos en el Desarrollo de Equipos Perfectos son: Liderazgo, Procesos Informales, Sentimientos y Resultados. Cada uno de ellos es causa del otro. Lo aprendí de Dennis C. Kinlay12 en su Programa Developing Superior Work Teams. Building quality and the competitive Edge.

Figura 2. Estrategias Claves.

Fuente: Elaboración propia a partir de Developing Superior Work Teams. Building quality and the competitive Edge. Dennis C. Kinlay

Una vez realizado el diagnóstico de estas estrategias claves en las empresas, se confirma, una y otra vez, que sus culturas son de resultados. En consecuencia, son pocas, las organizaciones, que al realizar un proceso de downsizing (adelgazamiento), cuidan las intrategias: confianza, motivación, compromiso y trabajo en equipo. Sólo miran los resultados, los beneficios empresariales, dejando, en la mayoría de los casos, pérdida de confianza, de compromiso. La unidad de equipo desaparece con las consecuencias lógicas. El remedio sale más costoso que la enfermedad.

Tomando como referencia el diagnóstico en un grupo empresarial podemos observar los siguientes puntajes de sus empresas A y B.

Tabla. 1 Diagnóstico Empresarial Estrategias Claves para el Desarrollo de Equipos

ESTRATEGIAS

EMPRESAS

A

B

RESULTADOS ESPERADOS

3.97

3.9

Mínimo provecho de la gente

3.93

3.88

Resultados superiores contra viento y marea

3.93

3.85

Mejoramiento continuo

4.06

3.99

PROCESOS INFORMALES

3.4

3.69

Acceso fácil y rápido

3.47

3.8

Empoderamiento

3.64

3.69

Comparten responsabilidad de liderazgo y equipo

3.45

3.77

Reforzando y celebrando

3.05

3.40

SENTIMIENTOS

3.67

3.94

Inclusión

3.55

3.85

Compromiso

3.95

4.20

Lealtad

3.37

3.63

Orgullo

4.09

4.18

Confianza

3.4

3.88

LIDERAZGO (ROLES)

3.43

3.66

Iniciador

3.52

3.71

Modelo

3.26

3.59

Coach

3.53

3.68

Fuente: Developing Superior Work Teams

Resultados. Podemos observar cómo en la empresa A se ven mejores resultados; la diferencia con respecto a B es mínima.

Procesos informales. La empresa B muestra mayor puntaje y mayor diferencia con relación a A.

Sentimientos. La empresa B muestra mejores sentimientos que la A. Es de destacar su puntaje de Compromiso: 4.20, el mayor puntaje de todos. Lo cual garantiza resultados a mediano y largo plazo.

Liderazgo. Este es un factor clave y causa de los anteriores. Existe un mejor liderazgo en la empresa B que en la A. Un resultado coherente, correlativo. Comprueba que un liderazgo efectivo compromete y motiva a su personal a cargo, lo que asegura resultados a mediano y largo plazo en forma consistente.

Para destacar que estos puntajes suelen ser comunes en las organizaciones, sin importar si son gerentes o líderes quienes las gestionan:

1.Los puntajes más bajos en ambas empresas están en reforzar y celebrar. Toda persona entra motivada a trabajar y por falta de reconocimiento, termina retirándose. No son pocos los gerentes que tienen una creencia de “¿Por qué tengo que elogiar un trabajo bien hecho, si para eso les pago, para que hagan las cosas bien?”. Otros creen que si elogian, estimulan, “la gente se daña”. Paradójicamente, todo empleado administrativo está buscando reconocimiento, porque sus resultados son coherentes con su autoestima.

Los resultados son coherentes con el grado de autoestima. No puede haber compromiso cuando hay daño de autoestima.

2.El segundo puntaje más bajo en gerentes o “líderes” es el modelaje. Ni unos ni otros tienen consciencia de que sólo se educa a través del ejemplo. Lo más frecuente es que las decisiones y las acciones no se piensen en su función de ejemplo para quienes le rodean. De ahí, que los preceptos, los regaños, los consejos son un antídoto a lo que se ha enseñado con el ejemplo.

3.El tercer puntaje más bajo es la confianza, por la falta de lealtad. Es consecuencia de otra práctica común en todo tipo de organizaciones: el chisme, el hablar de terceras personas. Por falta de asertividad o exceso de paternalismo se evita la confrontación y, por necesidad biológica se comenta con terceros. ¿Quiénes están propiciando este comportamiento?: en la mayoría de los casos los jefes. Es la causa del puntaje bajo en confianza. Las personas tienen orgullo de su empresa, trabajen para un dictador o un líder excelente, pero no tienen confianza, porque no hay lealtad. Lealtad es “Lo que sucedió entre nosotros dos, se queda entre nosotros dos”. Esta falta de confianza lleva a que la gente no se exprese directa y francamente.

Quiero destacar que la empresa B, de mejores relaciones y, en consecuencia, de mejor liderazgo, está orientada por una mujer que, al inicio del programa de formación, se mostraba dependiente, con muy baja autoestima, con un estilo elusivo en la mayoría de su gestión. Después del tiempo de formación, su grupo de ingenieros, me comentaron con un sentimiento de agrado: ¡NN cómo ha cambiado!.

Este es uno de tantos casos que hemos podido comprobar.

Corolario:

1. Las culturas orientadas a los resultados están minando el liderazgo. Hay exceso de gerencia y falta de liderazgo en las organizaciones;

2. Una cosa es liderazgo y otra distinta es gerencia;

3. Las excelentes relaciones de un directivo con su gente dan como resultado un equipo perfecto;

4. Los cambios hacia un mejor liderazgo no son inmediatos pero una vez logrado, los resultados a mediano y largo plazo son consistentes e integrales;

5. Es primordial la confianza, el patrocinio, el modelaje y la tutoría del líder mayor para lograr el cambio y el crecimiento de la gente y alinear a todos en un liderazgo compartido;

6. Del colaborador, del hijo, solo se requiere talento y disposición para el aprendizaje, y

7. Toda persona no solo puede, sino debe ser un líder, gestor de su propia vida.

GRATITUD PERENNE

El tema del liderazgo, “tan prostituido”, me decía un colega hace más de treinta años, ha sido mi pasión. Primero por ser parte de mi vida, nacido de la búsqueda de la verdad, llegado como regalo de un Ser Espiritual y reconocido nacionalmente por sus frutos demostrados.

Siendo mi pasión de cuantos días vivo, he tenido la disciplina y el contento de estudiar a sus principales tratadistas y maestros. Por tal propósito no me detuve a leer de otras disciplinas o campos del saber. Y lo hice consciente de que mi tiempo de estudio lo debía todo al liderazgo.

Por ser un programa basado en el SER, debo agradecer a esos Maestros que han contribuido en mi formación en comportamiento humano, prerrequisito ineludible para el liderazgo.

Sin duda, mi primer mentor en este camino al liderazgo fue mi padre (q.e.p.d.), a quien debo agradecerle su ejemplo como líder institucional, en el campo del deporte, como pionero del futbol profesional y fundador del equipo de basquetbol de mayor trascendencia nacional. Como tal fue reconocido nacional y departamentalmente. De él aprendí mis principales valores: rectitud y profesionalismo. A él debo mi pasión por el deporte y mi interés en contribuirle con mi liderazgo.

Como hijo primogénito y con sus dos nombres, fui su “tiquete de regreso”; así me llamaba. Mis amigos eran los jugadores de su equipo de futbol. Le acompañé a cuantas reuniones realizaba con sus socios. “Lo que se hereda no se hurta”, dirían algunos. De allí nació mi afán, desde muy joven, por dirigir, organizar, liderar eventos, revistas, competencias, durante toda mi vida estudiantil. Y mi dirigencia en el campo deportivo en Club, Liga y Federación.

Antes que a los Maestros, me han contribuido a mi formación, debo reconocer a mi primera Escuela de Liderazgo: la Cámara Junior13. En especial a quienes me invitaron y me acogieron en 1968, para presentarme y fueron mis primeros tutores: Augusto de los Rios y Peter Lewinsky (q.e.p.d.), un líder ejemplar.

La Cámara Junior, se orienta a la formación y capacitación en liderazgo, emprendedurismo y ciudadanía activa de los jóvenes. Desde 1930, inicialmente en Estados Unidos y hoy en todo el mundo, celebra el The Outstanding Young Persons (TOYP14). Los Diez Jóvenes Sobresalientes. su juramento es el mejor propósito de vida que he podido encontrar para ser mejor ser humano.

Mis mejores mentores, maestros de vida han sido el MD Roberto Kertesz (q.e.p.d.), psiquiatra quien fue el responsable de mi iniciación en el Análisis Transaccional, base fundamental de este libro. El doctor Richard Lazar (q.e.p.d.) un psicólogo norteamericano, fundamental en mi formación como experto en Desarrollo Organizacional. Gilbert Brenson, psicólogo norteamericano con quien me embarqué en la fundación del Instituto Colombiano de Análisis Transaccional y en esa aventura recibí una inolvidable orientación en la psicología y el AT. El MD Humberto Blanco, psiquiatra venezolano quien fue mi Teacher Member Tutor de mi Programa de Especialización en AT y, finalmente, el MD Psiquiatra Nelson Bruno (q.e.p.d.), con quien viví experiencias enriquecedoras de Guestalt.

Aunque han sido innumerables los libros sobre el tema de liderazgo que han contribuido a mi formación en el mundo fabuloso del liderazgo, hoy sigo manteniendo una gratitud eterna con quienes considero han sido mis mejores Maestros por su sabiduría en esta materia. Son ellos: Ken Blanchard, John Maxwell, James C. Hunter, John Adair, Warren Bennis, John P. Kotter, Henry Cloud, Marcus Buckingham, Alfonso Siliceo y Mario Alonso Puig MD.

Han sido ellos los mejores referentes para mantener mi posición frente a lo que es liderazgo y su diferencia con lo que es gerencia. Han sido ellos quienes, con sus conceptos compartidos y aprehendidos por mí, me han permitido compartirlos con tantos y tantos alumnos durante cuarenta años de cumplir la misión de todo líder: formar líderes, no seguidores.

Todos mis jefes, unos más y otros menos, contribuyeron a mi crecimiento como persona, como profesional y como líder. Desde Rene Chalem, mi primer jefe, mi primer tutor y amigo, quien me recibió sin ninguna experiencia en el campo empresarial y menos en el área que ha sido mi vida, la gestión humana, por la fe que se tuvo y la que depositó en mi. Seguido por mi mejor gerente y mentor Richard Barbieri de Cyanamid de Colombia que me propuso retos y desafíos y con quien pude experimentar mis mejores aventuras y logros en el campo de la gestión humana y el desarrollo empresarial.

Otros personajes importantes para mí fueron Epifanio Rodríguez a quien recuerdo con mucho afecto por el trato cálido de “Monseñor” que me brindó y las enseñanzas comerciales que me dejó. Renzo Galassi, a quien quise y admiré por su juventud, por sus relaciones acogedoras con todos y por el trato y confianza que me brindó. Y mi último jefe Rodrigo Arizabaleta (q.e.p.d.) quien fuera mi partner y defensor en muchas misiones en las que me enseñó a poner el pecho, a enfrentar conflictos con carácter, a ser preventivo y proactivo.

Y sin olvidar el último Maestro que ha puesto Dios en mi camino, al punto de encontrármelo en una misa dominical que compartíamos, el doctor Germán Collazos. Nos unió en ese momento el futbol, una pasión común y un programa de “Gestión del Negocio del Deporte”.

Mi mejor definición de él es: Un Sabio, un “Ejecutivo Nivel V” de Jim Collins15: la paradójica combinación de humildad personal y la voluntad profesional”. Un piélago de conocimientos y virtudes. Un erudito. Es como si Dios quisiera que terminara mi vida cerrando mi ciclo de desarrollo con el Dr. Collazos.

Otra persona que merece mi gratitud perenne es Joselyn Torres Torres quien ha sido durante varias décadas mi mentor. Mentor sabio y sensitivo devoto de su alumno. Además de sus enseñanzas en adelantos de la ciencia ha sido la persona que más me ha honrado con sus referencias permanentes a mis teorías, a mi filosofía sobre las relaciones laborales.

Una gratitud imperecedera le debo a Martha Sánchez Botero derivada de todos mis años dedicados a la formación de líderes. Es la persona que mayor confianza me ha ofrecido en mi gestión como capacitador y como consultor gerencial. Todo se inició cuando siendo directora de la institución más importante del país en educación no formal fue mi jefe. Ese conocimiento de mi proficiencia profesional fue la razón para que me eligiera para conformar el equipo de cuatro consultores para realizar el mejor programa de desarrollo en que yo haya participado. Su dirección exitosa por espacio de un lustro le valió ser elegida entre los “10 Jóvenes Sobresalientes de Colombia”.

Soy testigo de sus resultados empresariales y de su liderazgo admirable, y por eso es un privilegio y un honor para mí que haya aceptado el ser ella quien escribiera el prólogo de este libro sobre un tema en el que ha sido un excelente ejemplo.

A quien también debo agradecer de corazón por su compañía, por su apoyo incondicional, por las grandes enseñanzas que me ha dejado es a mi partner de faena en las aulas enseñando Liderazgo & Gerencia, Carlos Alberto Rodríguez Jaramillo. Desde que le conocí he admirado sus cualidades como gerente y como líder, su criterio, su sentido de compromiso y el que hablemos el mismo idioma y practiquemos los mismos valores. Esto ha permitido que nuestros alumnos perciban coherencia en dos temas distintos pero que se complementan. Sus cualidades y logros destacados como persona y como profesional le permitieron ser elegido como uno de los “TOYP”–Ten Outstanding Young Persons- de Colombia.

También debo agradecer a tantos alumnos que con sus “caricias” escritas me han permitido llenar más de tres álbumes. Han sido mi mejor combustible y solaz, un verdadero spa. Me han potenciado mi alegría, fuerza, compromiso, salud y gratitud con mi Dios quien me los ha presentado e iluminado. Fueron quienes, para dar una evaluación sobre mi gestión como educador, expresaron: “Carlos: camina como piensa”.