Lösungsorientierte Mitarbeitergespräche E-Book

Birgit Billen

• Herausgeber: REDLINE
• Kategorie: Fachliteratur
• Sprache: Deutsch

Seitenzahl: 111

Veröffentlichungsjahr: 2005

Beschreibung

Gespräche lösungsorientiert planen, vorbereiten und durchführen. Lilo Schmitz und Birgit Billen zeigen, wie man selbst bei heiklen Unterredungen nicht Defizite, sondern Stärken und Entwicklungspotenziale von Mitarbeitern in den Mittelpunkt stellt. Der Ratgeber hilft, die Führungspraxis transparenter und die Arbeit mit Menschen im Unternehmen effektiver zu gestalten. Ob im Einzelgespräch oder im Meeting – die zahlreichen Gesprächsbausteine aus dem Führungsalltag lassen sich direkt umsetzen.

Leseprobe

Lilo Schmitz/Birgit Billen

Lösungsorientierte Mitarbeitergespräche

Lilo Schmitz/Birgit Billen

LösungsorientierteMitarbeitergespräche

■ zielorientiert planen

■ klar formulieren

■ erfolgreich Vereinbarungen treffen

Bibliografische Information der Deutschen Bibkiothek

Die Deutsche Nationalbibliothek verzeichnet dies Publikation in der Deutschen Nationalbibliografie. Detaillierte bibliografische Daten sind im Internet über http://dnb.d-nb.de abrufbar

ISBN: 978-3-636-01576-1 | Print-Ausgabe

ISBN: 978-3-86881-096-7 | E-Book-Ausgabe (PDF)

3. Auflage

E-Book-Ausgabe (PDF): © Copyright 2009 by Redline Verlag, FinanzBuch Verlag GmbH, München. www.redline-verlag.de

Print-Ausgabe: © Copyright 2008 by Redline Wirtschaft, FinanzBuch Verlag GmbH, München.

Alle Rechte, insbesondere das Recht der Vervielfältigung und Verbreitung sowie der Übersetzung, vorbehalten. Kein Teil des Werkes darf in irgendeiner Form (durch Fotokopie, Mikrofilm oder ein anderes Verfahren) ohne schriftliche Genehmigung des Verlags reproduziert oder unter Verwendung elektronischer Systeme gespeichert, verarbeitet, vervielfältigt oder verbreitet werden.

Umschlaggestaltung: J. Echter, Redline GmbH Satz: M. Zech, Redline GmbH Printed in Austria

Inhalt

Vorwort

Einleitung

1. Wie Sie als Führungskraft Gespräche erfolgreich gestalten

Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter als wichtigste Ressource

Die Führungskraft als »Fels in der Brandung»

Klar sein schafft Orientierung!

Respekt und Freundlichkeit – Ihr Fundament

Konsequent sein und Wort halten

Den Mitarbeitenden Spielraum und Wahlmöglichkeiten eröffnen

Entspannt sein – auch in fordernden Situationen

Gewinnen durch Fairness

2. Empowerment der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter

Kompetenz- und Lösungsorientierung im Mitarbeitergespräch

Kompetenz zum Thema machen – lösungsorientierte Lerntheorie

Kompetenzen im Fokus

Pflegen Sie Anerkennung und angemessenes Lob!

Stellen Sie kompetenzorientierte Fragen!

3. Der gute Start in ein erfolgreiches Gespräch

Grundhaltungen im Gespräch

Vorbereitung und rechtliche Klärung

Rahmen und Zeitrahmen

4. Gesprächsbausteine, die Sie direkt umsetzen können

Abmahnung

Alkohol und Drogen

Ausbildungsbegleitung

Ablehnung einer Beförderung

Beförderungsgespräch

Beurteilungsgespräch

Delegationsgespräch

Einarbeitungsgespräch

Einstellungsgespräch

Feedbackgespräch

Fehlzeitengespräch

Förderungsgespräch

Fortbildungsgespräch

Gehaltsgespräch

Jahres-Mitarbeitergespräch

Konflikte zwischen Mitarbeitern I – ein Mitarbeiter beschwert sich

Konflikte zwischen Mitarbeitern II – Gespräch mit der zweiten Konfliktpartei

Konflikte zwischen Mitarbeitern III – Gespräch mit beiden Konfliktparteien

Kritikgespräch

Kritikgespräch mit kaum kündbaren Mitarbeitern

Kündigung durch den Mitarbeiter

Kündigung wegen Personalabbau

Kündigung wegen Unzufriedenheit mit dem Mitarbeiter

Mitarbeiterbefragung

Gespräch mit der Mitarbeitervertretung

Pensionierung

Probezeitgespräch

Rückkehrgespräch

Stellenbeschreibung

Unangenehme Entscheidungen von oben

Versetzungsgespräch

Vertretung von Kollegen

Zielvereinbarungsgespräch

5. Mitarbeitergespräche im Team

Familiengespräch

Jahresrückblick im Team

Jubiläum

Konflikte zwischen Teams

Projekt- und Fallbesprechung im Team

Stellenbeschreibung im Team

Zum Abschluss

Vorwort

Wir haben dieses Buch aus unserer Erfahrung als Führungskräfte und aus unserer Ausbildungs-, Seminar- und Beratungspraxis heraus entwickelt. Wir danken all unseren Teilnehmerinnen und Teilnehmern, die lösungsorientierte Ideen in ihre Unternehmen und Organisationen tragen und uns mit ihren Anregungen bereichern. Sie machen unseren Berufsalltag spannend und lehrreich.

Wir sind dankbar, dass wir den lösungsorientierten Ansatz bei Insoo Kim Berg und Steve de Shazer lernen durften, die beide in den letzten Jahren verstorben sind. Wir bedanken uns auch bei allen Kolleginnen und Kollegen, die den lösungsorientierten Ansatz ständig weiterentwickeln und lebendig halten.

Nach dem großen Erfolg unseres Klassikers „Mitarbeitergespräche“ finden Sie in diesem Band die Gespräche aktualisiert und durch Mitarbeitergespräche im Team erweitert und ergänzt.

Wir wünschen uns, dass auch dieser Band Führungspraxis und Führungsalltag leichter und transparenter macht und damit dazu beiträgt, dass Arbeit mehr Freude macht.

Lilo Schmitz & Birgit Billen

Einleitung

Mitarbeitergespräche gehören zum beruflichen Alltag jeder Führungskraft. Einschlägige Handbücher und Trainings geben hier gute und klassische Orientierungshilfen. Dieses Praxisbuch wählt dazu einen völlig neuen Ansatz:

Nicht Probleme und Defizite, sondern Stärken, Entwicklungspotenzial, Chancen und Möglichkeiten der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter und des Unternehmens stehen im Mittelpunkt des lösungsorientierten Ansatzes der Mitarbeiterführung.

Grundlage sind Philosophie und Strategien der sogenannten lösungsorientierten Kurztherapie und Beratung, wie sie seit über 30 Jahren in Milwaukee/ USA von Insoo Kim Berg, Steve de Shazer und ihren Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern entwickelt wurden.

Nach kurzen orientierenden Einführungen in die Grundideen der lösungsorientierten Mitarbeiterführung und in die Lerntheorie des lösungsorientierten Ansatzes finden Sie prägnante Darstellungen einer Vielzahl und Vielfalt von Gesprächssituationen, die im Führungsalltag anfallen können. Dabei sind klassische Mitarbeitergespräche genauso berücksichtigt wie innovative Modelle. Suchen Sie die Gespräche aus, die zu Ihrem Stil, Ihrem Unternehmen und Ihren Aufgaben passen.

Dieses Buch lebt, wie alle lösungsorientierten Praxisbücher, vom Ausprobieren.

Unsere Gesprächsbausteine liefern Ihnen Formulierungsbeispiele für einen freundlichen, aber in der Sache stets klaren Stil, an dem Ihre Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter sich gut orientieren können.

Behandeln Sie dieses Buch wie einen Werkzeugkoffer:

Lesen Sie die einzelnen Kapitel in beliebiger Reihenfolge. Schlagen Sie gezielt nach bei Situationen, für die Sie Anregungen suchen. Überspringen Sie alles, was Sie im Moment nicht interessiert. Probieren Sie interessante Anregungen gleich heute oder morgen aus. Wenn Sie gute Erfahrungen damit gemacht haben: Wiederholen Sie Ihre Erfolge!

Wenn bestimmte Gespräche, die zu Ihrem Führungsalltag gehören, auf Dauer schwierig bleiben, nutzen Sie die intensiveren Verbesserungsmöglichkeiten in lösungsorientierten Führungstrainings oder lösungsorientiertem Coaching.

Dies ist ein Buch für Frauen und Männer in Führungspositionen, die Mitarbeiterinnen wie auch Mitarbeiter leiten. Sie finden deshalb weibliche und männliche Formen in bunter Mischung.

1. Wie Sie als Führungskraft Gespräche erfolgreich gestalten

Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter als wichtigste Ressource

Als Führungskraft haben Sie viele Dinge in Einklang zu bringen. Ihr Führungshandeln spielt sich nicht im luftleeren Raum ab, sondern in einem Beziehungsgeflecht von Anspruchsgruppen, für die Ihre Dienstleistung als Führungskraft wichtig ist. So haben beispielsweise Kapitaleigner, Kunden, Lieferanten, Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter, Ihre eigenen Vorgesetzten, Gewerkschaften und Mitarbeitervertretung, eventuell auch Staat und Politik, jeweils unterschiedliche Erwartungen an Ihr Unternehmen oder Ihre Organisation – und damit auch an Sie.

Ihre Aufgabe ist es, diese unterschiedlichen Interessen in Ihrem Führungsalltag angemessen zu berücksichtigen und nicht zuletzt mit Ihrer persönlichen Lebens- und Karriereplanung in Einklang zu bringen.

Eine Ihrer wichtigsten Anspruchsgruppen sind Ihre Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter.

Egal wie gut Ihre übrigen Managementfähigkeiten sind, egal wie zufrieden andere wichtige Anspruchsgruppen sind – ohne einsatzfreudige, zufriedene und kompetente Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter wird Ihr Erfolg nur von kurzer Dauer sein!

Was trägt zur Kompetenz und Zufriedenheit Ihrer Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter bei? Dies sind zunächst strukturelle Faktoren wie:

faire, angemessene Bezahlung, Sicherheit und Intaktheit des Arbeitsplatzes, verlässliche berufliche Perspektiven, Chancengleichheit, Möglichkeiten der Fortbildung und des sozialen Aufstiegs.

Ebenso wichtig sind daneben Merkmale der Arbeitsstruktur und Arbeitsatmosphäre:

klare Aufgaben und verlässlicher Rahmen, transparente Abläufe und zuverlässige Informationen, angemessene, sinnvolle und befriedigende Aufgaben, selbstbestimmtes Handeln und Übernahme von Verantwortung, Möglichkeiten des Lernens, Anerkennung für den eigenen Beitrag und die eigenen Fähigkeiten, Kooperation und Teamgeist, gutes Betriebsklima und ein insgesamt respektvoller und diskreter Umgang.

Die Führungskraft als »Fels in der Brandung«

Während Ihre Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter als Fachkräfte die operativen Tätigkeiten in Unternehmen und Organisation verrichten, sind Sie als Führungskraft in erster Linie verantwortlich für die verlässliche und klare Strukturierung des Arbeitsalltags und die Entwicklung neuer Perspektiven.

Gute Führungskompetenz ist wichtiger als gute Fachkompetenz!

Als kompetente Führungskraft sind Sie die entscheidende Orientierungsfigur, die verantwortlich ist für klare und verlässliche Strukturen, Regeln und Prozessabläufe. Mit Ihrer Zuverlässigkeit schaffen Sie den Raum, in dem sich Ihre Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter entfalten können. Zu Ihren Aufgaben gehören: Sie setzen Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter entsprechend ihren Fähigkeiten und Möglichkeiten ein. Sie entwickeln Regeln und sorgen für deren Einhaltung. Sie unterstützen die Zusammenarbeit in Teams und in der Gesamtorganisation. Sie sorgen für klare Zielvereinbarungen. Sie geben sachbezogene Informationen und Rückmeldungen. Als kompetente Führungskraft sind Sie aber auch Orientierungsfigur und Modell für Innovationen. Sie schaffen eine kreative Lernatmosphäre und inspirieren und motivieren Ihre Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter dazu, das Unternehmen, die Produkte und sich selbst weiterzuentwickeln. Zu Ihren Aufgaben gehören: Sie planen die Entwicklung von Visionen. Sie sorgen für die Formulierung lang- und mittelfristiger Ziele. Sie ermutigen dazu, Strukturen, Ressourcen und Kompetenzen an neue Entwicklungen anzupassen. Sie regen an, kontinuierlich Ideen zu entwickeln und Neues auszuprobieren.

Klar sein schafft Orientierung!

Klarheit ist ein wichtiges Merkmal erfolgreicher Führungskräfte.

Um Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter klar zu führen, ist zunächst wichtig, dass Sie selbst klar sind. Wenn Sie die meisten der folgenden Fragen schnell und sicher beantworten können, haben Sie bereits ein gutes Fundament:

Welche Interessen hat Ihr Unternehmen/Ihre Organisation? Wie lautet die Unternehmensphilosophie? Sind lang- und mittelfristige Ziele formuliert? Welche Produkte und Dienstleistungen für welche Kunden werden erbracht beziehungsweise anvisiert? Welche Qualitätsstandards sind beschrieben? Was sind die Interessen der Kunden? Wie sind die Interessen der Geldgeber? Was erwarten Ihre eigenen Vorgesetzten von Ihnen (z.B. Leistungen Ihrer Abteilung, spezielles Führungsverhalten, Kooperation und Wettbewerb)? Wofür sind Sie zuständig und wofür Ihre Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter? Was erwarten Ihre Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter von Ihnen? Was sind Ihre ganz persönlichen Arbeitsziele (z.B. Karriereplanung, Arbeitsfreude, Erwartungen der Familie und des Partners/der Partnerin)?

Auf dem sicheren Fundament Ihrer eigenen Klarheit gestalten Sie auch den klaren Umgang mit Ihren Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern.

Sie kommunizieren klar, vereinbaren klare Ziele und geben klare Anweisungen und Rückmeldungen. Auch bei heiklen Themen reden Sie nicht um den heißen Brei, sondern kommen bald auf den Punkt.

Sie scheuen sich nicht, selbst Position zu beziehen, und ermutigen Ihre Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter, auch eigene Anliegen und Ansichten zu vertreten. Sie akzeptieren notwendige Interessenkonflikte, die sich aus Ihren unterschiedlichen Rollen ergeben und scheuen sich nicht, Konflikte anzusprechen und auszuhalten.

Sie bringen in einem angemessenen Spektrum Ihre eigenen Wünsche, Anliegen und Emotionen ein und akzeptieren dies auch bei den Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern.

Sie setzen auf Verantwortungsbewusstsein und Eigeninitiative der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter hinsichtlich der Erfüllung ihrer Aufgaben, stellen notwendige Ressourcen dafür bereit und geben Unterstützung nur in Absprache.

Als Führungskraft kommunizieren Sie im Unternehmen in unterschiedlichen Funktionen und Aufgaben (als Leiter, als Kollege, als Fachexperte oder Fachexpertin, gleichberechtigt als Partner bei der Lösung eines Problems). Machen Sie möglichst deutlich, in welcher Funktion Sie gerade agieren.

»Wir verstehen uns alle sehr gut in unserer Abteilung. Ein Außenstehender würde gar nicht bemerken, dass ich die Leitung habe.«

Eine solche Äußerung spricht für unklare Grenzen. Wie enttäuscht ist ein so kollegialer Chef, wenn unpopuläre Entscheidungen bei den Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern keinen Beifall finden! Wenn Sie Konflikte vermeiden und sich nur im freundlich-kollegialen Miteinander wohl fühlen, erfüllen Sie Ihre Aufgabe als gute Führungskraft nicht.

Respekt und Freundlichkeit – Ihr Fundament

Klarheit, Respekt und Freundlichkeit sind der Schlüssel zu Anerkennung und Akzeptanz seitens Ihrer Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter.

Respekt bedeutet, dass Sie Ihre Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter so behandeln, wie Sie selbst behandelt werden möchten, und sich als Vorgesetzter oder Vorgesetzte keine Freiheiten erlauben, die Sie diesen nicht zugestehen. Beachten Sie spezielle Empfindlichkeiten und Distanzbedürfnisse, unterlassen Sie zum Beispiel sexistische Äußerungen und Scherze. Stehen auch Sie zu Ihrem eigenen Stil und setzen Sie Grenzen, wenn Ihre Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter zu distanzlos sind.

Fördern und respektieren Sie die unterschiedlichen Lebens- und Arbeitsstile sowie die (sub-)kulturellen Vorlieben Ihrer Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter. Eine solche »Varietät« macht Ihr Unternehmen in einer sich schnell wandelnden Umwelt anpassungs- und konkurrenzfähig.

Fehlt Ihnen hierzu die notwendige Toleranz? Dann versuchen Sie, sich zur Toleranz zu zwingen und diese gegebenenfalls zu spielen, um sie schließlich zu verinnerlichen.

Freundlichkeit bedeutet, dass Sie ein wohlwollendes Interesse an den Leistungen und den Entwicklungsmöglichkeiten jedes Mitarbeiters und jeder Mitarbeiterin haben. Betrachten Sie deren kleine Eigenheiten durch eine freundliche »Brille« und sehen Sie zunächst das Positive!

Wenn es zu Ihrem persönlichen Stil passt und Ihre Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter sich mitteilen, zeigen Sie Aufmerksamkeit für persönlich Bedeutsames, zum Beispiel für private und außerberufliche Aktivitäten und Hobbys. Notieren Sie sich Geburtstage und Jahrestage der Betriebszugehörigkeit, um Ihren Mitarbeitern, zu gratulieren und zu danken.

Konsequent sein und Wort halten

Konsequenz bedeutet vor allem, dass Sie stets zu Ihrem Wort stehen. Halten Sie sich auch selbst an die Regeln und Maßstäbe, die Sie für Ihre Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter setzen. Halten Sie Verabredungen und Termine mit Ihren Mitarbeitern so ein, wie Sie es auch mit Ihren Geschäftspartnern tun. Haben Sie versprochen, bestimmte Punkte zu klären, notieren Sie dies gleich in Ihrem Timer und vergessen Sie es nicht. Kündigen Sie nur an, was Sie auch tatsächlich einhalten werden. Wenn Sie Aufstiegschancen erwähnen, notieren Sie einen Termin, an dem Sie diese erneut besprechen.

Wenn Sie negative Konsequenzen für bestimmte Fälle angekündigt haben, seien Sie auch hier konsequent. Engagierte Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter verlieren oft ihre Motivation, wenn Sie als Führungskraft eklatantes Fehlverhalten ignorieren und scheinbar billigen. Vermeiden Sie Drohungen, die Sie nicht realisieren können.

Konsequenz bedeutet auch, dass Sie innerhalb des Betriebes, gegenüber Ihren eigenen Vorgesetzten und nach außen loyal und verlässlich hinter Ihren Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern stehen und deren Interessen im Auge behalten und vertreten.

Weisen Sie Gerüchte und böswilligen Klatsch, der Ihnen zugetragen wird, freundlich, aber bestimmt zurück. Sie fungieren hier als Modell für Ihre Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter, die es Ihnen letztlich mit Vertrauen danken werden. Plaudern Sie vertrauliche Informationen nicht aus, auch wenn Sie als Führungskraft häufig einsam agieren und gerade ein Gespräch mit Ihrem Lieblingsmitarbeiter führen.

Verwechseln Sie Konsequenz nicht mit Unfreundlichkeit, Sturheit und Rigidität. Wer innerlich klar und strukturiert ist, braucht nicht laut und überdeutlich zu werden.

Den Mitarbeitenden Spielraum und Wahlmöglichkeiten eröffnen

Menschen brauchen Freiraum und Wahlmöglichkeiten. Sie wollen in für sie angemessenem Maß an Entscheidungen beteiligt werden, um sich mit ihrer Arbeit zu identifizieren und diese mit Freude zu tun. Jede Wahl, die Ihre Mitarbeiterin beziehungsweise Ihr Mitarbeiter trifft, erhöht ihr oder sein Maß an Eigenverantwortlichkeit und macht eine Kooperation leichter. Beteiligen Sie Ihre Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter an wichtigen Entscheidungen, holen Sie ihren Rat und ihre Meinung ein.

Betrachten Sie sich als zuständig für die Formulierung von klaren Zielen, die Sie mit Ihrem Mitarbeiter vereinbaren. Das Wie der Arbeit sollte aber jeder Mitarbeiterin und jedem Mitarbeiter selbst überlassen bleiben. Kritisieren Sie nicht den einzelnen Arbeitsstil und den Arbeitsrhythmus Ihrer Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter. Wenn Sie durch den Betrieb gehen, sollten Sie freundliches Interesse für die Arbeit zeigen, aber keinesfalls die momentane Tätigkeit mit gut gemeinten und fachlichen Ratschlägen unterbrechen und Ihre Mitarbeiter verunsichern! Vereinbaren Sie stattdessen feste Rückmeldetermine, bei denen Ihre Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter über den Stand ihrer Projekte berichten, wobei Sie gegebenenfalls korrigierend eingreifen können.

Zu den Wahlmöglichkeiten gehört auch, dass Sie größtmögliche Freiheit hinsichtlich der Kleidung und bei der Gestaltung des Arbeitsplatzes lassen. Gewähren Sie ebenfalls größtmögliche Freiheit und Flexibilität bei der Organisation der Arbeitszeit. Wer in Einklang mit seinen Vorlieben und seinen persönlichen Verpflichtungen (z.B. Familie) arbeiten kann, ist ausgeruht und produktiv. Entwickeln Sie Ehrgeiz darin, hier die Grenzen des Möglichen und Machbaren immer mehr auszudehnen. Ihre Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter werden es Ihnen mit Zufriedenheit danken.

Auch bei unvermeidlichen Rügen und Anordnungen: Gestalten Sie diese so, dass Ihrem Mitarbeiter Wahlmöglichkeiten bleiben.

Ungünstig: »Sie rufen sofort an und entschuldigen sich!«