Management by E-Mail E-Book

Günter Weick

• Herausgeber: Books on Demand
• Kategorie: Fachliteratur
• Sprache: Deutsch
• Veröffentlichungsjahr: 2019

Seitenzahl: 168

Beschreibung

Fressen E-Mails einen großen Teil Ihrer Zeit? Binden E-Mails wertvolle Kapazitäten Ihrer Mitarbeiter? Haben Sie gelegentlich das Gefühl, dass E-Mail mehr schadet als nützt? Erfahren Sie alles über die Kunst, E-Mail effizienter zu machen - für sich selbst, Ihre Mitarbeiter und das Unternehmen! Profitieren Sie von den Best Practices erfolgreicher Manager. Führen Sie Ihre Mitarbeiter zu einem wirkungsvollen Umgang mit E-Mail. Schaffen Sie sich selbst die Reserven, die Ihnen im Tagesgeschäft erlauben, jederzeit noch einen Zahn zulegen zu können. Nutzen Sie die Management-by-E-Mail-Prinzipien wie viele erfolgreiche Manager vor Ihnen.

Leseprobe

Führen Sie Ihre Mitarbeiter effizienter Erreichen Sie Ihre Ziele schneller Sparen Sie Zeit

Inhalt

Vorwort zur Neuauflage

Weshalb ein Buch über E-Mail für Manager?

„Management by E-Mail"-Manager

Was MbE-Manager anders machen

Welche Vorteile Sie erwarten

Was Sie mitbringen sollten

Was von Ihnen gefordert wird

Teil 1: Selbstmanagement

Strukturieren Sie Ihren E-Mail-Verkehr

Fokussieren Sie auf Ihre Kernaufgaben

Reduzieren Sie „Overhead-E-Mails“

Lassen Sie sich helfen

Verwenden Sie E-Mail für das Richtige

Smarthpones & Co

Nutzen Sie die richtigen Arbeitstechniken

Zusammenfassung Teil 1

Teil 2: Mitarbeiterführung

Weshalb das E-Mail-Verhalten Ihrer Mitarbeiterwichtig ist

Ihre Rolle

Positionieren Sie E-Mail

Definieren Sie Rahmenbedingungen

Statten Sie Mitarbeiter richtig aus

Bilden Sie aus

Bereiten Sie das optimale Umfeld

Verhalten Sie sich unterstützend

Führen Sie richtig

Wann und wie Sie intervenieren sollten

Typische Interventionen

Zusammenfassung Teil 2

Fazit

MbE für Ihr Unternehmen

Leseprobe Always-on

Vorwort zur Neuauflage

„Was ist mit Instant Messaging, sozialen Netzen, etc.?“

Als 2011 „Management by E-Mail“ erschien, war E-Mail das vorherrschende elektronische Kommunikationswerkzeug und die Masse der elektronischen Kommunikation lief über Desktop- und Notebook-Computer. Seitdem hat sich vieles getan. Heute sind Smartphones die bevorzugten Endgeräte und Chat-Werkzeuge (WhatsApp, Snapchat, ...) und soziale Netzwerke (Facebook, Instagram, Xing, ...) haben E-Mail in einigen Bereichen vollkommen ersetzt. Wer die Presse verfolgt hat gelegentlich sogar den Eindruck, E-Mail würde künftig praktisch keine Rolle mehr spielen.

Soll man in einem solchen Umfeld ein Buch wie „Management by E-Mail“ überhaupt noch einmal neu auflegen? Oder soll man nicht besser ein Buch über „Management by Instant Messenger“ schreiben?

Wir haben uns bewusst für eine Neuauflage entschieden. Und das aus folgenden Gründen:

Trotz allem Hype, der um die neuen Kommunikationswerkzeuge gemacht wird, ist E-Mail für Manager nach wie vor das mit Abstand wichtigste Kommunikationsmittel – und wird es gemäß allen Prognosen für die nächsten Jahre auch weiterhin bleiben.

Die überwiegende Zahl der Manager nutzt E-Mail nicht besser als zur Zeit der Erstveröffentlichung des Buches. Da E-Mails durch Smartphones inzwischen noch omnipräsenter sind als 2011 sehen sich Manager mit einer noch größeren E-Mail-Flut konfrontiert als damals. Manager sind gut beraten, sich das notwendige Rüstzeug dafür zu beschaffen, in dieser Flut nicht unterzugehen.

Die Hoffnung, neue Kommunikationsmittel würden den Kommunikationsaufwand reduzieren, erfüllt sich leider nicht. In den allermeisten Fällen geschieht genau das Gegenteil. Das zeigt schon ein Blick ins private Umfeld: Nutzer von WhatsApp und Facebook verbringen viel mehr Zeit mit elektronischer Kommunikation, als sie es mit E-Mail jemals getan hätten. Darauf zu hoffen, dass sich das Problem mit der Zeit selbst erledigt, ist also keine gute Strategie.

Man kann digitale Kommunikationsmittel nur dann in den Griff bekommen, wenn man einige grundlegenden Sachverhalte verinnerlicht. Das ist für Manager und seine Mitarbeiter am Werkzeug E-Mail wesentlich einfacher zu bewerkstelligen, als an den moderneren Werkzeugen. Der richtige Umgang mit E-Mail ist also die optimale Vorbereitung für den richtigen Umgang mit Instant Messaging, E-Collaboration und betriebsinternen Sozialen Netzwerken.

Das Thema „E-Mail-Effizienz“ ist für Unternehmen mindestens ebenso drängend wie 2011. Es lohnt sich für Manager ihren Umgang mit E-Mail zu reflektieren und zu optimieren. Deshalb haben wir das Buch überarbeitet und für Sie neu aufgelegt. Wir hoffen, dass Sie von diesem „Coaching per Buch“ ebenso profitieren wie bereits viele Ihrer Kolleginnen und Kollegen.

Susanne Wagner

Günter Weick

PS: Leser, die zusätzlich wissen möchten, wie sich die neuen elektronischen Kommunikationsmittel auf Unternehmen auswirken, seien auf das Buch „Always on – macht digitale Kommunikation erfolgreicher?“ verwiesen.

Weshalb ein Buch über E-Mail für Manager?

„Je mehr wir kommunizieren desto weniger scheint sich zu bewegen!“

Noch niemals zuvor verfügten Führungskräfte über derart mächtige Kommunikationswerkzeuge wie heute. Gleichgültig wo wir uns aufhalten, ständig sind wir per Mobiltelefon und elektronischen Kommunikationsdiensten mit dem Unternehmen verbunden.

Vor allem E-Mail veränderte unsere Arbeit als Manager nachhaltig. Keiner unserer Vorgänger sichtete, geschweige denn tippte seine Post selbst. Heute bearbeiten Manager aller Hierarchie ebenen ihre elektronische Post mit der größten Selbstverständlichkeit – sie tun es zudem häufig noch rund um die Uhr, auf Reisen, während der Freizeit, an Wochenenden und sogar im Urlaub. Führungskräfte investierten wohl noch niemals so viel Zeit in die eigenhändige Bedienung eines komplexen Kommunikationswerkzeugs wie in die Bedienung von E-Mail und Messaging Applikationen.

Trotz der schnellen elektronischen Kommunikation und trotz des immensen persönlichen Einsatzes der Manager stiegen die Schlagkraft und die Reaktionsgeschwindigkeit der Organisationen nicht so an, wie man es erwarten könnte. Im Gegenteil. Insgesamt scheinen unsere Unternehmen eher schwächer und langsamer zu werden.

Nach vielen Projekten zur E-Communication-Effizienz haben wir für das Schwächeln eine Erklärung gefunden, die uns selbst sehr überrascht hat: Unternehmen werden deshalb schwach und langsam, weil sie die digitale Kommunikation falsch nutzen. Das erschien uns zunächst vollkommen widersinnig. Doch die Erfahrung zeigt, dass elektronische Kommunikation inzwischen praktisch allen Unternehmen mehr schadet als nützt.

Für die schädliche Nutzung der elektronischen Kommunikationsmittel sind nahezu ausschließlich die Führungskräfte verantwortlich. Sie ließen es während der vergangenen zwanzig Jahre zu, dass E-Mail sich jeder Prozessoptimierung entzog. Die Startbedingungen für neuere Kommunikationsmittel sind dadurch denkbar schlecht.

Führungskräfte versagten nicht nur bei der Organisation der elektronischen Kommunikationsmittel, sie lebten ihren Mitarbeitern jahrzehntelang einen falschen Umgang mit elektronischen Kommunikationsmitteln vor und ermutigten sie dadurch, ihr Kommunikationsverhalten in eine falsche Richtung zu entwickeln.

Der Grund für das Totalversagen ist, dass Führungskräfte die digitale Kommunikation als trivial einstuften. Sie glaubten, es reiche aus, Erfahrungen aus der Briefkommunikation zu übertragen und dem natürlichen Kommunikationsinstinkt zu folgen. Doch die elektronische Kommunikation ist nicht eine einfache Weiterentwicklung des traditionellen Schriftverkehrs. Sie hat mit den Schriftverkehr in etwa ebenso viel zu tun, wie ein atomgetriebener Flugzeugträger mit einem Floss. Und was den „natürlichen Kommunikationsinstinkt“ angeht: So hilfreich dieser Instinkt in unserer Evolutionsgeschichte bislang war - in einer Welt extrem wachsender digitaler Kommunikation ist er vollkommen inadäquat. Vergleichbar ist das mit dem Instinkt des Igels, sich bei Herannahen einer Gefahr zusammenzurollen. Auch dieser Instinkt hat über Jahrtausende perfekt funktioniert - in einer Welt mit vielen Straßen und intensivem Autoverkehr ist er für den Igel inzwischen aber die Todesursache Nummer eins.

Durch den „natürlichen Umgang“ mit der elektronischen Kommunikation haben sich zahllose Führungskräfte (und deren Mitarbeiter) in einen sich immer schneller drehenden Kommunikationsstrudel begeben. Heute stecken viele Manager schon derart tief in diesem Strudel, dass sie einen Großteil ihrer Energie allein darauf verwenden müssen, in der E-Mail-Flut nicht unterzugehen.

Viele erkennen inzwischen ihre Situation, der Großteil der Manager sieht das Problem aber noch nicht. Sie e-mailen aus Leibeskräften und in allen Lebenslagen - und verlieren dabei zunehmend zentrale Managementaufgaben aus den Augen.

Um es drastisch zu formulieren: Indem Manager e-mailen (statt zu managen) und indem sie zulassen, dass ihre Mitarbeiter e-mailen (statt ihre Ziele zu erreichen), verringern sie die Wettbewerbsfähigkeit ihrer Unternehmen.

Wir wollen Manager nicht diskreditieren. Niemand weiß besser als wir, wie hart viele von ihnen arbeiten, um der E-Mail-Flut einigermaßen Herr zu werden — und wie häufig sogar das Privatleben darunter leidet.

Unsere Botschaft lautet: Es ist nicht nötig! Es ist nicht nötig, sich an der elektronischen Kommunikation aufzuarbeiten! Man kann als Führungskraft elektronische Kommunikationsmittel so nutzen, dass Schlagkraft und Reaktionsgeschwindigkeit des Unternehmens zunehmen und gleichzeitig die persönliche Belastung drastisch sinkt.

In diesem Buch beschreiben wir, wie dies geht. Wir haben diese Methode nicht erfunden. Wir haben vielmehr in unseren E-Communication-Projekten besonders erfolgreiche Manager beobachtet. Dabei konzentrierten wir uns auf jene Führungskräfte, die nicht nur überdurchschnittlich erfolgreich sind, sondern bei denen wir auch immer das Gefühl hatten, dass sie jederzeit noch problemlos einen Zahn zulegen könnten.

Zu unserer Überraschung stellten wir fest, dass fast alle der von uns beobachteten Manager ähnlich mit elektronischer Kommunikation umgehen. Wir suchten die Ursachen, arbeiteten Gemeinsamkeiten heraus und führten das Ganze zu einem Idealbild zusammen.

Wir wussten nicht, ob auch andere Manager diese Verhaltensweisen erlernen und erfolgreich einsetzen können. Deshalb haben wir es bei unseren Kunden getestet. Das Ergebnis: Jeder Manager, der elektronische Kommunikation als Führungsaufgabe versteht und der die entsprechenden Schritte unternimmt, kann seinen eigenen Arbeitsalltag und den seiner Mitarbeiter nachhaltig verbessern.

„Management by E-Mail"-Manager

In diesem Buch bezeichnen wir jene Führungskräfte, die wir als Rollenmodelle für effektives und effizientes Mailen betrachten, als MbE-Manager1. Dabei steht MbE für „Management by E-Mail“.

Wir möchten „Management by E-Mail“ nicht zu einer Heilslehre hochstilisieren. Das ist sie nicht. Die Bezeichnungen „MbE“ und „MbE-Manager“ erleichtern uns lediglich den Verweis auf die vorbildhaften Führungskräfte und ihr spezifisches Verhalten.

Der MbE-Manager ist ein Idealtypus. Nur wenige unserer Vorbilder zeigen wirklich alle in diesem Buch geschilderten Verhaltensweisen. Ein typischer MbE-Manager zeigt aber die meisten. „Management-by-E-Mail“ wird sowohl von weiblichen als auch männlichen Führungskräften praktiziert. Frauen sind bei „Management by E-Mail“ unserer Erfahrung meist weiter als ihre männlichen Kollegen. Allerdings sind auch jene Personen weiblich, die wir am weitesten von den „Management-by-E-Mail“-Prinzipien entfernt erlebt haben.

Um eines von vornherein klarzustellen: Man muss die MbE-Prinzipien nicht anwenden, um als Manager erfolgreich zu sein. Viele negative Effekte aus einem falschen E-Mail-Gebrauch lassen sich durch überdurchschnittlich hohen Arbeitseinsatz kompensieren. Dieser extrem hohe Arbeitseinsatz kann sogar kurzfristig karrierefördernd sein. Nämlich dann, wenn die Geschäftsleitung die "Rotationsgeschwindigkeit" eines Managers über seinen "Wirkungsgrad" setzt. Es fragt sich nur, ob ein Manager eine ungesund hohe „Rotationsgeschwindigkeit" über Jahrzehnte ohne Verschleißerscheinungen durchhält. Oder ob er nicht doch mittel- und langfristig (im Berufs- und im Privatleben) gegenüber jenen Managern zurückfällt, die ihre Ziele erreichen, ohne ständig ihre Kräfte über Gebühr beanspruchen zu müssen.

1 MbE-Manager sind Führungskräfte, die nicht nur überdurchschnittlich erfolgreich sind, sondern auch so wirken, als könnten sie jederzeit problemlos noch einen Zahn zulegen. MbE-Manager sind auf allen Hierarchieebenen anzutreffen.

Was MbE-Manager anders machen

Eine MbE-Führungskraft unterscheidet sich hinsichtlich ihrer E-Mail-Praxis folgendermaßen von ihren Kollegen:

Sie hat eine besondere Einstellung zu E-Mail

Sie erhält und schreibt eher weniger E-Mails.

Ihr E-Mail-Aufkommen ist anders strukturiert.

Sie lässt sich gezielt helfen.

Sie nutzt bestimmte Arbeitstechniken.

Sie verfolgt bestimmte Führungsprinzipien.

Sie beeinflusst ihre Kommunikationspartner stärker.

Ihre Mitarbeiter spiegeln ihre Techniken.

In diesem Buch werden Sie lernen, wie dies im Detail aussieht. Allgemeine Ratschläge zur E-Mail-Gestaltung, zu Netiquette, zu allgemeinen Arbeitstechniken etc. werden in diesem Buch nur am Rande behandelt. Wir verweisen auf die hierzu erschienene Literatur - unter anderem auf unser eigenes Buch „Wenn E-Mails nerven“ - sowie auf unser computerbasiertes Training und unser Seminarangebot.

Welche Vorteile Sie erwarten

MbE-Coachee:

„Früher war ich ein managender E-Mailer. Jetzt ein mailender Manager. Der Unterschied ist frappierend."

Führungskräfte, die sich auf die in diesem Buch gemachten Vorschläge einließen, berichteten innerhalb kurzer Zeit von folgenden Effekten:

Bessere Ergebnisse

Höhere Motivation

Höhere Effizienz

Bessere Qualität

Mehr Zeit für Kernaufgaben

Weniger Stress

Mehr Spaß

Höhere Arbeitszufriedenheit

Besseres Arbeitsklima

Mehr Privatleben

Diese Effekte traten sowohl bei den Managern selbst auf, als auch bei den von ihnen geführten Mitarbeitern. Ein Mitarbeiter drückte es einmal so aus: „Obwohl ich früher praktisch ständig online war, hatte ich immer das Gefühl, etwas Wichtiges zu versäumen. Seit mein Chef die neue E-Mail-Kultur lebt, bin ich nicht nur wesentlich entspannter und zufriedener, sondern schaffe auch deutlich mehr.“

Manager können sich aus der Management by E-Mail-Methode bessere Karrierechancen erwarten. Auch wenn dies nicht das primäre Ziel von MbE ist, so ist doch klar: Wer gute Ergebnisse erzielt, zufriedene Mitarbeiter hat, souverän und entspannt wirkt und zudem noch über genügend Energiereserven verfügt, ist bei der Bewerbung um Stellen langfristig deutlich im Vorteil.

Was Sie mitbringen sollten

Seien Sie offen

Um in den Genuss der Vorteile zu kommen, müssen Sie Ihre bisherige Einstellung zur elektronischen Kommunikation im Allgemeinen und E-Mail im Besonderen auf den Prüfstand stellen und wahrscheinlich auch Neues ausprobieren.

Das hört sich einfach an, doch als Manager wissen Sie, wie schwer sich Mitarbeiter mit Veränderungen tun. Natürlich sind wir Führungskräfte diesbezüglich keine Ausnahmen. Auch Sie werden sich bei der Lektüre wahrscheinlich öfter bei folgendem Gedanken erwischen: „Das mag alles richtig sein, aber bei mir geht das nicht. Zumindest nicht so.“

Vielleicht stimmt das ja. Doch erst wenn Sie eine andere Vorgehensweise probiert haben, werden Sie mit Sicherheit wissen, ob Ihre bisherige E-Mail-Praxis wirklich so unvermeidbar ist, wie Sie jetzt denken.

Geben Sie sich die Chance! Versuchen Sie es! Was können Sie schon verlieren? Im schlimmsten Fall müssen Sie zu Ihrer bisherigen Praxis zurückkehren.

Weshalb es angeblich nicht möglich sein soll, den Umgang mit E-Mail zu ändern.

Häufig vorgeschobene Begründungen.

Internationale Teams: „Wir arbeiten global über Zeitzonen hinweg!"Zwang zur schnellen Reaktion: „Schnelligkeit ist in unserem Geschäft überlebenswichtig!"Dünne Personaldecke: „Jede Funktion ist nur einfach besetzt! Jeder muss deshalb ständig verfügbar sein."Unternehmenskultur: „Das passt nicht zu uns!"Mitarbeiter: „Mein eigener Manager lässt das nicht zu!"Vorgesetzter: „Mit meinen Mitarbeitern kann ich das nicht machen!"

Investieren Sie Energie

Gute Vorsätze allein reichen bekanntlich nicht aus. Sie müssen durch Handlungen, Energie und Ausdauer gestützt werden. Weil das mit Anstrengungen verbunden ist, versuchen viele Menschen erst gar nicht ihr E-Mail-Verhalten zu verändern. Natürlich gibt das niemand zu. Stattdessen werden immer „gute Gründe“ vorgeschoben.

Wenn Sie das Thema E-Mail-Effizienz angehen möchten empfehlen wir Ihnen, Management by E-Mail für mindestens sechs Monate zu Ihrem persönlichen Hauptprojekt zu machen. Es lohnt sich und es ist wesentlich einfacher, als Sie jetzt glauben mögen.

Fragen Sie sich jeden Abend: „Was habe ich heute getan, damit E-Mail in meinem Verantwortungsbereich professioneller genutzt wird? Welchen Tipp habe ich aktiv umgesetzt?

Nach einem halben Jahr können Sie Ihre Aufmerksamkeit etwas zurückfahren. Vieles wird nach dieser Zeit bereits zur Gewohnheit geworden sein. Doch ganz dürfen Sie nie nachlassen. Warum, erfahren Sie im nächsten Abschnitt.

Was von Ihnen gefordert wird

E-Mail ist ein extrem mächtiges Werkzeug. Deshalb hat es auch eine zentrale Rolle in unserem Arbeitstag eingenommen.

Allerdings hat E-Mail – wie alle elektronischen Kommunikationssysteme – eine unschöne Eigenschaft: Es verhält sich wie Unkraut. Das bedeutet: Das Werkzeug E-Mail hat die Tendenz, stets mehr Raum zu beanspruchen, als wir ihm eigentlich zugestehen möchten2. Genau in diese Falle sind die meisten Manager getappt. Sie verwenden viel zu viel Zeit für E-Mail und laufen ständig Gefahr, andere wichtige Tätigkeiten zu vernachlässigen. Das geht sogar so weit, dass sie berufliche E-Mails plötzlich selbst in Zeiten bearbeiten, die bislang für die Familie oder die Erholung reserviert waren.

Wenn wir Gärtner wären, dürften wir es nicht übersehen, wenn sich eine (an und für sich nützliche) Hecke auf die Nachbarbeete ausbreitet und das dort angebaute Gemüse verdrängt. Genauso wenig dürfen wir es als Manager übersehen, wenn E-Mail sich in einer Art und Weise in unserem Verantwortungsbereich breit macht, die unter dem Strich mehr schadet als nützt.

Im Prinzip ist das das Geheimnis der MbE-Manager. Sie lassen E-Mail nicht unkontrolliert laufen. Stattdessen holen sie – ebenso wie der Gärtner – die „Gartenschere“ heraus und stutzen E-Mail ständig auf jenes Format zurecht, in dem es ein Nützling und kein Schädling ist. Und genau das ist die Herausforderung, vor der wir stehen.

Aus der Gärtner-Analogie lassen sich für uns einige Einsichten ableiten:

Es ist unverzichtbar zu wissen,

welche Form nützliches E-Mail hat

. Nur dadurch können wir erkennen, was schädlich ist und deshalb rigoros entfernt werden muss.

Die Gartenschere ist nicht nur ein Werkzeug des Kahlschlags. Sie hat auch

hegende Aufgaben

. Sie legt jene Pflanzentriebe frei, die speziell gefördert, ja vielleicht sogar veredelt werden müssen. Auch der MbE-Manager hat diese Aufgabe. Er lässt E-Mail dort vermehrt einsetzen, wo es seine Stärken hat.

Es reicht nicht aus, nur einmal zu schneiden. Weil E-Mail in den vergangenen Jahrzehnten nicht ausreichend beachtet wurde und deshalb ins Kraut geschossen ist, ist der erste Beschnitt natürlich der radikalste und auch der schwierigste. Doch von da an ist

ständige Aufmerksamkeit

nötig. Wenn eine Führungskraft auch nur einige Zeit nicht auf E-Mail achtet, wird sie feststellen, dass sich schon wieder wilde Triebe bilden, die begierig in fremdes Gebiet hineinwuchern.

Durch das erstmalige Schneiden entstehen große Lücken. Plötzlich ist viel Raum da. Diesen freien Raum gilt es für Wichtiges zu verwenden – entweder beruflich oder privat.

Es gibt Menschen, die mit dem gewonnenen Raum zunächst nichts anfangen können. Er macht manchen sogar regelrecht Angst, weil sie überlegen müssen, wie sie die freie Zeit sinnvoll verwenden. Dies gilt für uns Manager ebenso wie für unsere Mitarbeiter. Schnell wendet man sich dann wieder der „Beschäftigungstherapie E-Mail” zu. Als Manager sind wir gefordert, dafür zu sorgen, dass die gewonnenen Freiräume sinnvoll genutzt werden.

Ansatzpunkte

MbE-Manager setzen an zwei unterschiedlichen Punkten an.

Selbstmanagement. Hier geht es zunächst um uns selbst. Bevor wir unsere Mitarbeiter vom wuchernden Gestrüpp befreien können, müssen wir uns erst einmal selbst freischneiden.

Das ist alles andere als trivial. Als Manager gehören wir nämlich zu einer Berufsgruppe, die mit am tiefsten im E-Mail-Gestrüpp steckt. Dieses Buch zeigt Ihnen auf, wie Sie sich „freischneiden“ können. Das können Sie wirklich in Eigenregie tun. Wesentlich einfacher geht es aber mit professioneller Hilfe im Rahmen eines MbE-Coachings.

Mitarbeiterführung. Nachdem wir uns selbst befreit haben, können wir das Gleiche für unsere Mitarbeiter tun. Jenen Mitarbeitern, die sich bereits maßlos überfordert fühlen, geben wir damit wieder Luft zum Atmen. Den anderen Mitarbeitern schaffen wir freie Kapazitäten und den Blick fürs Wesentliche.

Ablauf

Beginnen Sie Ihr Projekt zur Verbesserung der E-Mail-Effizienz immer mit sich selbst. Erst wenn Sie Ihr E-Mail-Verhalten professionalisiert haben, sollten Sie sich dem E-Mail-Verhalten Ihrer Mitarbeiter zuwenden.

Für diese Reihenfolge sprechen gute Gründe:

Es ist viel einfacher, sich selbst zu ändern als andere. Die Chance auf schnellen Erfolg ist deshalb ungleich höher.

Um das Verhalten Ihrer Mitarbeiter zu ändern, benötigen Sie Energie und Zeit. Von beidem haben Sie mehr, wenn Sie sich selbst bereits Freiräume geschaffen haben.

Manche Änderungen auf Mitarbeiterseite verlangen zwingend ein bestimmtes (geändertes) Verhalten Ihrerseits.

Sie wirken in den Augen der Mitarbeiter glaubwürdiger, wenn Sie sich selbst geändert haben.

Die Erfahrungen, die Sie bei Ihrem eigenen Änderungsprozess machen, helfen Ihnen bei jenen Änderungen, die die Mitarbeiter betreffen.

Mitarbeiter können sich an Ihnen orientieren und Sie als Beispiel nehmen.

Auch wenn es so klingt, als passierten die beiden Schritte vollkommen getrennt voneinander – es ist nicht so. Da Sie einen Großteil Ihrer E-Mails mit Ihren Mitarbeitern austauschen, sind Ihre Mitarbeiter bereits von den meisten Ihrer Selbstmanagement-Maßnahmen direkt betroffen. Schon während Sie Ihre eigene E-Mail-Nutzung professionalisieren, entsteht also ein starker Änderungsdruck auf Ihre Mitarbeiter, der bereits zu Verhaltensänderungen führt.

2 In „Wenn E-Mails nerven“ (Günter Weick/Santicum Verlag) erklären wir, weshalb das so ist. Den meisten Managern reicht aber schon die eigene Erfahrung, um das vereinnahmende Wesen von E-Mail bestätigen zu können.

Teil 1 Selbstmanagement

Strukturieren Sie Ihren E-Mail-Verkehr

MbE-Manager ähneln sich hinsichtlich ihres E-Mail-Volumens – vor allem aber bezüglich der Struktur ihres ein- und ausgehenden E-Mail-Verkehrs.

In diesem Abschnitt werden wir Ihnen zeigen, welche Arten von E-Mail sich in welchen Mengen in den Postfächern von MbE-Managern finden. Sie erfahren auch, was MbE-Manager tun, um zu dieser Struktur zu kommen.

Damit Sie wissen, wo Sie bezüglich Ihres eigenen E-Mail-Aufkommens stehen, empfehlen wir Ihnen, sich zunächst mit einer Ist-Analyse einen Überblick zu verschaffen.

Die Analyse ist zwar nicht zwingend notwendig, um die folgenden Kapitel mit Gewinn zu lesen, sie wird Ihnen aber wichtige Einsichten gehen. Das „gefühlte" E-Mail-Aufkommen (und vor allein dessen Struktur) unterscheidet sich nämlich meist deutlich von den realen Tatsachen. Ein weiterer Vorteil für Sie besteht darin, dass Sie anhand der jetzigen Ist-Analyse Ihre Fortschritte zu einem späteren Zeitpunkt messen können.

Für Ihre Analyse können Sie einen kostenlosen Erhebungsbogen anfordern. Senden Sie hierzu eine leere E-Mail an [email protected].

Ist-Analyse als Service

Sie können Ihr E-Mail-Aufkommen auch von den Beratern von SofTrust Consulting analysieren lassen. Die Berater erfassen Ihr E-Mail-Aufkommen nicht nur, sondern bewerten es auch gleich. So wissen Sie, wo Sie im Vergleich zu MbE-Managern stehen. Informationen unter: www.softrust.com

Über die optimale Anzahl von E-Mails

In den USA erhalten viele Manager inzwischen 200 bis 300 E - Mails pro Tag - und finden das vollkommen normal.

Ergebnis aus SofTrust-Projekten mit US-Konzernen

Es gibt keine Zahl, über die man derart berechtigt streiten kann, wie über „die richtige Menge” der täglichen E-Mails. Auch zwischen MbE-Managern gibt es hier durchaus Unterschiede. Wir können es mit dem „Normalgewicht“ vergleichen. Welches Gewicht ist für einen Menschen normal? 40 Kilo? 70 Kilo? Oder 100 Kilo?