Management E-Book

Frank Arnold

• Herausgeber: REDLINE Verlag
• Kategorie: Fachliteratur
• Sprache: Deutsch
• Veröffentlichungsjahr: 2018

Seitenzahl: 397

Beschreibung

Noch nie wurde Management so verständlich und unterhaltsam vermittelt! Wie erklären sich die beeindruckenden Lebensleistungen so unterschiedlicher Menschen wie Steve Jobs und Roger Federer, Herbert von Karajan und Elon Musk, Sheryl Sandberg und James Watt? Wie schaffte es Warren Buffett, ein Vermögen anzuhäufen, von dem die meisten nur träumen können? Wie konnte Bill Gates ein Unternehmen aufbauen, das sich schnell zum unangefochtenen Marktführer in einem Milliardenmarkt entwickelte? Die Antwort: Alle diese Menschen waren nicht nur begnadete Künstler, Wissenschaftler, Politiker oder Unternehmer – sie waren gleichzeitig auch hervorragende Manager. So konnten sie aus ihren Talenten mehr machen als andere, das machte sie erfolgreich. Frank Arnold beschreibt in dieser aktualisierten Neuauflage seines internationalen Bestsellers über 60 Persönlichkeiten aus verschiedenen Bereichen der Gesellschaft, was deren Erfolg ausmacht und was Führungskräfte aller Ebenen, Unternehmer und Freiberufler sowie alle, denen ihre persönliche Entwicklung und Karriere wichtig sind, daraus lernen können.

Leseprobe

Frank Arnold

Management

Frank Arnold

Management

Die Top-Tools der Besten

Bibliografische Information der Deutschen Nationalbibliothek

Die Deutsche Nationalbibliothek verzeichnet diese Publikation in der Deutschen Nationalbibliografie; detaillierte bibliografische Daten sind im Internet über http://dnb.d-nb.de abrufbar.

Für Fragen und Anregungen:

[email protected]

1. Auflage 2018

Die vorherigen Ausgaben erschienen unter dem Titel Management – Von den Besten lernen bei HANSER.

© 2018 by Redline Verlag, ein Imprint der Münchner Verlagsgruppe GmbH,

Nymphenburger Straße 86

D-80636 München

Tel.: [phone]

Fax: [phone]

Alle Rechte, insbesondere das Recht der Vervielfältigung und Verbreitung sowie der Übersetzung, vorbehalten. Kein Teil des Werkes darf in irgendeiner Form (durch Fotokopie, Mikrofilm oder ein anderes Verfahren) ohne schriftliche Genehmigung des Verlages reproduziert oder unter Verwendung elektronischer Systeme gespeichert, verarbeitet, vervielfältigt oder verbreitet werden.

Lektorat der Erstausgabe: Martin Janik, München

Korrektorat: Susanne Schneider, München

Umschlaggestaltung: Laura Osswald, München unter Verwendung von Illustrationen © Silke Bachmann

Illustrationen: illustratoren.de/ Silke Bachmann

Satz: inpunkt[w]o, Haiger (www.inpunktwo.de)

Druck: GGP Media GmbH, Pößneck

eBook: ePubMATIC.com

ISBN Print 978-3-86881-729-4

ISBN E-Book (PDF) 978-3-96267-068-9

ISBN E-Book (EPUB, Mobi) 978-3-96267-069-6

Weitere Informationen zum Verlag finden Sie unter

www.redline-verlag.de

Beachten Sie auch unsere weiteren Imprints unter www.m-vg.de

Inhalt

Vorwort zur Neuausgabe

Einführung

Teil 1 – Management von Organisationen

KAPITEL 1 Die Kraft einer Business Mission nutzenEine Stunde mit Bill Gates

KAPITEL 2 Dem Kunden nutzenEine Stunde mit Lou Gerstner

KAPITEL 3 Wirksame Entscheidungen treffenEine Stunde mit Alfred P. Sloan jr.

KAPITEL 4 Das Problem erkennenEine Stunde mit M. C. Escher

KAPITEL 5 Sich für den richtigen Kompromiss entscheidenEine Stunde mit König Salomo

KAPITEL 6 Just do it ! – An der richtigen Strategie immer weiterarbeitenEine Stunde mit Phil Knight

KAPITEL 7 Sich im Dienste der Kunden organisierenEine Stunde mit Michael Dell

KAPITEL 8 Produktiv seinEine Stunde mit Frederick Winslow Taylor

KAPITEL 9 Wirksames Management verlangenEine Stunde mit Warren Buffett

KAPITEL 10 Gemeinsam mehr erreichenEine Stunde mit Klaus Schwab

KAPITEL 11 Gewinn verstehen, Unabhängigkeit anstrebenEine Stunde mit Coco Chanel

KAPITEL 12 Clever vermarktenEine Stunde mit Richard Branson

KAPITEL 13 Informationen nutzenEine Stunde mit Paul Julius Reuter

KAPITEL 14 Die Umwelt verstehenEine Stunde mit James Wilson

KAPITEL 15 Wendepunkte erkennen, Steuerungsgrößen nutzenEine Stunde mit Andy Grove

KAPITEL 16 Feedback etablierenEine Stunde mit James Watt

Teil 2 – Management von Innovationen

KAPITEL 17 Ideen umsetzenEine Stunde mit Steve Jobs

KAPITEL 18 Innovationen werden nie freudig aufgenommenEine Stunde mit Gustave Eiffel

KAPITEL 19 Alle Annahmen hinterfragenEine Stunde mit Nikolaus Kopernikus

KAPITEL 20 Langfristig und strategisch vorgehenEine Stunde mit Jeff Bezos

KAPITEL 21 Den Wandel anführenEine Stunde mit Elon Musk

KAPITEL 22 Systematische Innovation betreibenEine Stunde mit Thomas Alva Edison

KAPITEL 23 Erfolge nutzenEine Stunde mit Dietrich Mateschitz

KAPITEL 24 Unerwartetes nutzenEine Stunde mit Wilhelm Conrad Röntgen

KAPITEL 25 Systematisch abschaffenEine Stunde mit Herbert von Karajan

KAPITEL 26 Schöpferische Zerstörung praktizierenEine Stunde mit Joseph Schumpeter

KAPITEL 27 Details perfektionierenEine Stunde mit Howard Schultz

KAPITEL 28 Wissen zusammenführen und daraus Neues entwickelnEine Stunde mit Ettore Bugatti

KAPITEL 29 Chancen neuer Technologien nutzenEine Stunde mit Larry Page

KAPITEL 30 Erkenne die Zukunft, die bereits geschehen istEine Stunde mit Ray Kroc

Teil 3 – Management von Personen

KAPITEL 31 Sich auf eine (!) Aufgabe konzentrierenEine Stunde mit Michelangelo

KAPITEL 32 Ein vollkommenes Ganzes erschaffenEine Stunde mit Simon Rattle

KAPITEL 33 Sich an Ergebnissen orientierenEine Stunde mit Sheryl Sandberg

KAPITEL 34 Stärken nutzenEine Stunde mit Albert Einstein

KAPITEL 35 Mit Zielen führenEine Stunde mit Gustav Mahler

KAPITEL 36 Sorgfältig planenEine Stunde mit Napoleon Bonaparte

KAPITEL 37 Im Einklang mit den eigenen Werten handelnEine Stunde mit Winston Churchill

KAPITEL 38 Sich mit guten Leuten umgebenEine Stunde mit Jack Welch

KAPITEL 39 Eine Kultur der Wirksamkeit erschaffenEine Stunde mit Herb Kelleher

KAPITEL 40 Menschen fördern und entwickelnEine Stunde mit David Packard

KAPITEL 41 In die Ausbildung investierenEine Stunde mit Alexander von Humboldt

KAPITEL 42 Weise Gesprächspartner suchenEine Stunde mit Camille Pissarro und Paul Cézanne

KAPITEL 43 Stelle und Schlüsselaufgabe definierenEine Stunde mit General George Patton

KAPITEL 44 Wirksame Zusammenarbeit etablierenEine Stunde mit Joe Biden

KAPITEL 45 Die wichtigste Beförderung erkennenEine Stunde mit Barack Obama

KAPITEL 46 Integrität lebenEine Stunde mit General George Marshall

KAPITEL 47 Gute Personalentscheidungen treffenEine Stunde mit Jakob Fugger

KAPITEL 48 Zeit klug verwendenEine Stunde mit Stephen Hawking

KAPITEL 49 Die eigene Arbeitsmethodik perfektionierenEine Stunde mit Benjamin Franklin

KAPITEL 50 Vertrauen schaffenEine Stunde mit Levi Strauss

KAPITEL 51 Lebensplan: Was wird Ihr wichtigster Beitrag sein?Eine Stunde mit Peter F. Drucker

KAPITEL 52 Einen hohen Anspruch an sich selbst haben – nach Vollkommenheit strebenEine Stunde mit Giuseppe Verdi

KAPITEL 53 Sinn finden, Sinn nutzenEine Stunde mit Viktor Frankl

KAPITEL 54 Die Kraft der Disziplin nutzenEine Stunde mit Thomas Mann

KAPITEL 55 Sich stets selbst motivierenEine Stunde mit Roger Federer

KAPITEL 56 Ein Leben lang übenEine Stunde mit Vladimir Horowitz

KAPITEL 57 Freude am Beruf findenEine Stunde mit Leonard Bernstein

KAPITEL 58 Konstruktiv denkenEine Stunde mit Niki Lauda

KAPITEL 59 Verantwortungsvoll handelnEine Stunde mit Hippokrates

KAPITEL 60 Schaffenskraft im Alter nutzenEine Stunde mit Pablo Picasso

KAPITEL 61 Verantwortung übernehmenEine Stunde mit Harry S. Truman

KAPITEL 62 Sich über dauerhafte Leistungsfähigkeit Gedanken machenEine Stunde mit Jamie Oliver

KAPITEL 63 Sich für mehr als sich selbst engagierenEine Stunde mit Muhammad Yunus

Epilog

Stimmen zum Buch

Literaturverzeichnis

Anmerkungen und Quellenangaben

Über den Autor

In Erinnerung an Peter F. Drucker(1909–2005)

Vorwort zur Neuausgabe

Am Anfang dieses Buches stand die Idee, profundes Managementwissen unterhaltsam zu vermitteln – und zwar so, dass es für Praktiker aller Ebenen in Unternehmen nützlich und anwendbar ist.

Bei all den Managementmoden, die in regelmäßigen Abständen kommen und gehen, braucht man heute mehr als je zuvor eine klare Orientierung, worauf es bei guter Führung wirklich ankommt. Vor allem brauchen immer mehr Menschen dieses Wissen. Damit es aber nicht nur graue Theorie bleibt, muss man es in der Praxis anwenden. Wirksame Führung ist – entgegen vieler Erfolgsratgeber – eben nicht in fünf oder sieben Schritten zu erreichen. Im Gegenteil: Wirksame Führung ist ein komplexes, vielschichtiges Themengebiet, das man sich in vielen kleinen Schritten aneignet und ein Leben lang weiterentwickelt. So machen es die Besten ihres Fachs. Sie verlangen von sich und anderen wirkliche Professionalität und stellen höchste Ansprüche, um die hochgesteckten Ziele zu erreichen. Für viele große Persönlichkeiten sind Leben und Lernen dabei untrennbar miteinander verbunden, und an den wahren Meistern kann man bis in deren hohes Alter bewundern, wie sie sich und ihr Werk ständig weiterentwickeln.

Wer Interesse an beruflichem Erfolg hat, kommt um Managementwissen nicht herum. Managementwissen ist Erfolgswissen. Die Chancen, es zum Nutzen von Organisationen und Gesellschaften anzuwenden, aber auch zu individuellem Nutzen, waren nie größer.

Management wird in allen gesellschaftlichen Bereichen angewandt: Kunst, Musik, Kultur, Sport, Medizin, Militär, Wissenschaft, Politik und natürlich in der Wirtschaft. Überall dort, wo Leistung erbracht wird und Ergebnisse erreicht werden, ist Managementwissen von Nutzen. Das Sachwissen der Disziplinen unterscheidet sich, das Managementwissen bleibt immer dasselbe. Wie Sie aus den vielen unterschiedlichen Beispielen auf den folgenden Seiten erkennen können, ist Managementwissen eben gerade nicht nur in der Wirtschaft vorhanden und erforderlich. Menschen, die auf den unterschiedlichsten Gebieten erfolgreich sind, haben sich dieses Wissens bedient, oft ohne es selbst zu wissen.

Dieses Buch hat in seiner ursprünglichen Ausgabe Management – Von den Besten lernen (What Makes Great Leaders Great) weltweit einen überwältigenden Zuspruch gefunden. Das Buch erhielt den Buchpreis »Beste Bücher des Jahres«, avancierte zum internationalen Bestseller und wird von renommierten Verlagen publiziert, unter anderem von McGraw-Hill in den USA, Kanada, Großbritannien, Australien und Asien, von Phoenix in Russland, von Wolters Kluwer in Tschechien, von Laguna in Serbien, Nepko Books in der Mongolei, The Soup Publications in Korea, Hankyu in Japan und Grand China Publishing House in China.

Ich hoffe, die überarbeitete Neuausgabe Management – Die Top-Tools der Besten bringt Ihnen die faszinierende Welt des Managements näher. Das Buch liefert Ihnen nützliches Wissen und spannende und zum Nachdenken anregende Fragen. Denn Managementwissen ist der Schlüssel zum Erfolg von Individuen, Organisationen und Gesellschaften. Ich wünsche Ihnen viel Freude bei der Lektüre. Vor allem aber wünsche ich Ihnen, dass auch Sie aus der Anwendung dieses Wissens großen Nutzen ziehen werden.

Ich danke all jenen, die direkt oder indirekt zu diesem Buch beigetragen haben. Besonders danke ich sehr den vielen Führungskräften, mit denen ich diskutieren und arbeiten konnte und von denen ich gelernt habe.

Ich danke Herrn Professor Dr. Hermann Simon, der an der Universität lehrte, an der ich studierte, Herrn Professor Dr. Fredmund Malik, für den ich mehrere Jahre arbeitete, davon zwei Jahre als Geschäftsführer eines Unternehmensbereichs, und Herrn Professor Dr. Peter F. Drucker, dessen Gedanken und Werk mir das Thema Management umfassend erschlossen. Meine Auffassungen von effektivem Management beruhen zentral auf ihren Arbeiten sowie auf den Arbeiten jener Managementdenker, die Sie im Literaturverzeichnis finden.

Für ihre gelungenen Illustrationen danke ich Silke Bachmann. Katharina Maier, Michael Wurster und Christian Jund vom Redline Verlag, Münchner Verlagsgruppe, danke ich für die gute Zusammenarbeit.

Besonders danke ich Evelyn Boos-Körner. Mit ihren wertvollen Impulsen, ihrem großen Engagement und ihrer langjährigen Erfahrung im Verlegen von Büchern hat sie Großartiges zu diesem Buch beigetragen.

Meinen Eltern, Klaus und Gunhild, danke ich für ihre große Unterstützung.

Ganz besonders danke ich meiner Frau Isabel und meinen zwei Kindern, Julius und Valérie, die unsere Familie zu einer Quelle von Kraft und Freude machen.

Frank Arnold Zürich, 10. Juni 2018

Einführung

Managementwissen ist der Schlüssel zum Erfolg von Individuen, Organisationen und Gesellschaften. Jeder, der in einer Organisation arbeitet, benötigt Grundkenntnisse darüber, wovon Effektivität und Effizienz von Menschen und Organisationen abhängen. Wer dieses Wissen hat, kann seinen Erfolg selbst gestalten. Im Kern heißt Erfolg: Ziele setzen und diese erreichen. Und genau das ist durch Managementwissen möglich – und zwar in allen Disziplinen. Es ist das Wissen, aufgrund dessen Sie zu Leistung und Ergebnissen gelangen. Managementwissen ist Erfolgswissen. Dieses Wissen ist fundiert, seriös, praxiserprobt und vor allem wirksam.

Wer dieses Wissen hat, kann aber nicht nur seine eigenen Ziele verwirklichen, sondern er leistet auch seine Beiträge in der Organisation wirkungsvoller und effizienter. In den Leistungen großer Persönlichkeiten kann man dies besonders deutlich erkennen, da sie ihr Tätigkeitsgebiet, ihre Projekte oder ihre Unternehmen besonders stark mit der Anwendung ihres Wissens geprägt haben. Organisationen, die darauf achten, dass bei allen Mitarbeitern Management-wissen vorhanden ist, haben einen ganz klaren Wettbewerbsvorteil im Vergleich zu anderen, die dieses Wissen nicht nutzen. Sie steigern nicht nur ihre Leistungskraft, sondern minimieren gleichzeitig auch Risiken. Beide Vorteile kann man in Zeiten ständigen Wandels nicht hoch genug einstufen.

Managementwissen führt nicht nur dazu, dass Individuen und Organisationen wirksamer und effizienter sind, sondern es trägt auch zu einer stabilen Gesellschaft bei. In einer modernen Gesellschaft werden praktisch alle gesellschaftlichen Aufgaben innerhalb und von Organisationen erfüllt, damit ist die moderne Gesellschaft eine Gesellschaft von Organisationen. Organisationen bestehen nicht aus Selbstzweck, sondern sie erfüllen bestimmte gesellschaftliche Aufgaben mit dem Ziel, einen konkreten Beitrag für den Einzelnen und die Gesellschaft zu leisten. Wirksame, effiziente und verantwortungsvolle Führung führt zu starken und gesunden Organisationen, die durch ihre Leistungen zu einer stabilen Gesellschaft beitragen. Eine moderne Gesellschaft muss deshalb allergrößtes Interesse an kompetentem Management haben.

Erfolg zu haben kann man lernen. Man kann dies lernen, weil man lernen kann, wie man Ziele erreicht. Das erforderliche Wissen dafür ist Managementwissen. Es ermöglicht Ihnen, Ihre Fähigkeiten und Ihr Sachwissen zu nutzen und so zu Ergebnissen zu gelangen. Allein oder im Team, in der kleinen Organisation oder im großen Konzern, überall kann es Sie unterstützen. Die Wirkung von Management ist wesentlich weitreichender, als es den meisten Menschen bewusst ist. Wie eingangs geschrieben: Es ist der Schlüssel zu Erfolg für Individuen, Organisationen und Gesellschaften.

Management – Die Top-Tools der Besten

Berühmte Persönlichkeiten aus allen gesellschaftlichen Bereichen veranschaulichen, wie vielseitig anwendbar und wie groß die Wirkung von Managementwissen ist, wenn man es für das Erreichen von Zielen einsetzt. Wie Sie an den unterschiedlichen Beispielen auf den folgenden Seiten sehen werden, ist Managementwissen eben nicht nur in der Wirtschaft vorhanden und erforderlich. Menschen, die auf den unterschiedlichsten Gebieten erfolgreich sind, haben sich dieses Wissens bedient, oft ohne es selbst zu wissen. Von diesen Menschen kann man sehr viel für die eigene Umsetzung von wirksamem Management lernen – auch wenn viele dieser Personen sich selbst niemals als Manager bezeichnen würden.

Es war mir ein wichtiges Anliegen, ein Managementbuch so zu schreiben, dass sich viele Menschen für das Thema interessieren, eben auch Menschen, die sonst eigentlich kein derartiges Werk zur Hand nehmen würden. Fängt man erst einmal an, sich ernsthaft mit der Materie zu beschäftigen, ist Management eines der interessantesten Themen überhaupt. Die vielen nützlichen und unmittelbar umsetzbaren Impulse machen es Ihnen leicht, in der Praxis schnell zu Erfolgen zu gelangen. Wenn diese Erfolge Ihr Interesse am Thema »wirksames Management« dann vertiefen, ist ein wesentliches Ziel dieses Buches erreicht.

Biografien haben mich schon in meiner frühen Jugend interessiert. Es faszinierte mich zu sehen, wie Menschen zu ihren Leistungen und ihrem Erfolg gekommen sind, welche Lehren man daraus ziehen und wie man das eine oder andere vielleicht selbst anwenden könnte. Irgendwann wurde mir klar, dass mein Interesse für Management und jenes für Biografien eng miteinander verbunden sind: Was man in den Biografien zur Erbringung von Leistung finden konnte, war an vielen Punkten die Anwendung wirksamen Managements.

Damit schließt sich der Kreis: Managementwissen kommt am deutlichsten sichtbar in der Führung von Organisationen zur Geltung. Das Wissen selbst ist aber jenes Wissen, das immer und überall zur Anwendung kommt, wo Leistung erbracht wird, wo Ergebnisse erlangt und Ziele erreicht werden. Managementwissen ist eben Erfolgswissen, und das gilt für alle gesellschaftlichen Bereiche.

Jeder, der sich mit wirksamem Management beschäftigt, hat deshalb bessere Chancen auf Erfolg – beruflich, aber eben auch weit darüber hinaus.

Managementwissen versus Sach- und Fachwissen

Eine ganz wesentliche Unterscheidung ist viel zu wenigen Menschen bewusst: der Unterschied zwischen Managementwissen einerseits und Sach- und Fachwissen andererseits.

Jede Disziplin hat ihr spezifisches Fach- und Sachwissen. Egal ob Kunst, Musik, Kultur, Sport, Medizin, Militär, Wissenschaft, Verwaltung, Bildung, Politik oder natürlich die Wirtschaft – sie alle erfordern jeweils völlig unterschiedliche Kenntnisse und Fähigkeiten, um sich auf dem jeweiligen Gebiet fach- und sachkompetent zu bewegen. Und selbst innerhalb einer Disziplin unterscheidet sich das jeweils erforderliche Sach- und Fachwissen mitunter stark. Das ist so offensichtlich, dass man es eigentlich nicht erwähnen müsste, wäre da nicht noch das Managementwissen, das in seiner Bedeutung für Leistung und Ergebnisse stark unterschätzt wird.

Was nämlich vielen Menschen nicht bewusst ist, ist die Tatsache, dass sich zwar das Sach - und Fachwissen der Disziplinen deutlich unterscheidet, das Managementwissen hingegen, das benötigt wird, um zu Leistung und Ergebnissen zu gelangen, immer gleich bleibt. Diese Erkenntnis ist von ganz entscheidender Bedeutung, weil sie bewusst macht, dass der Erfolg von Menschen niemals alleine durch exzellente Sach- und Fachkenntnisse zu erlangen ist. Man muss eben auch unbedingt wissen, wie man dieses Sach- und Fachwissen in Leistung und konkrete Ergebnisse umsetzt, wie man also Ziele erreicht. Das geht nicht ohne Managementwissen. Umgekehrt klappt es übrigens ebenso wenig. Es ist nicht ausreichend, über exzellente Managementkenntnisse zu verfügen, ohne Sach- und Fachkenntnisse in dem entsprechenden Anwendungsgebiet zu haben. Kompetente und wirksame Führungskräfte verfügen daher sowohl über solide und profunde Managementkenntnisse als auch über umfassendes Sach- und Fachwissen. Die beiden Wissensgebiete gehören für Leistung und Ergebnisse untrennbar zusammen wie die zwei Seiten einer Medaille.

Das Wissensgebiet wirksames Management umfasst drei wesentliche Bereiche:

•Management von Organisationen,

•Management von Innovationen und

•Management von Personen.

Selbstverständlich benötigt nicht jeder, der in einer Organisation arbeitet und wirksam sein will, Managementkenntnisse in gleichem Umfang und in gleicher Tiefe. Hier ist eben Augenmaß gefordert. Je nach Aufgaben, Kompetenzen und Verantwortlichkeiten wird Managementwissen in unterschiedlichem Ausmaß für die Person erforderlich sein, ebenso wie Sach - und Fachwissen der Disziplinen. Man benötigt für Erfolg aber eben beides. Die folgende Abbildung veranschaulicht diesen Zusammenhang.

Abbildung: Matrix des Zusammenhangs von Managementwissen und Sach- und Fachwissen der Disziplinen

Zur Lektüre dieses Buches

Nutzen Sie das Buch so, wie es Ihr Interesse weckt und wie es Ihnen Freude macht. Sie können das Werk vorne beginnen oder an jeder beliebigen Stelle einsteigen, an der Sie eine Person oder ein Thema besonders interessiert. Jedes Kapitel ist in sich geschlossen und vermittelt Ihnen wesentliche Aspekte und Impulse. Wenn Sie mit den Fragen am Ende der Kapitel konsequent arbeiten, werden Sie sehr schnell zu sichtbaren Ergebnissen in Ihrer Wirksamkeit und Effizienz gelangen.

Das Buch ist in die drei wesentlichen Bereiche gegliedert, die man zur Führung von Organisationen beherrschen muss:

Erstens, das Management von Organisationen selbst. Hier sind jene Aspekte zusammengetragen, die für das Funktionieren der Organisation zentrale Beiträge leisten.

Zweitens, das Management von Innovationen. Dieser Bereich durchzieht gewissermaßen die beiden anderen, Management der Organisation und Management von Personen. Innovation steht also nicht für sich allein, sondern kommt sowohl bei der Führung der Organisation als auch bei der Führung von Personen zur Anwendung. Jede Organisation braucht Innovationsfähigkeit als zentrale Kompetenz.

Drittens, das Management von Personen. Hier geht es um Führung von Personen einerseits und um Führung der eigenen Person andererseits.

Maßnahmen zur Steigerung der Wirksamkeit von Personen strahlen auch auf die zwei anderen Bereiche aus und entfalten dort ebenfalls Wirkung, genauso wie die Führung der Organisation auf das Management von Innovationen und Personen abstrahlt. Das ist nur logisch, geht es doch nie um das Führen einer Organisation, sondern um das Führen einer Organisation mit Menschen und umgekehrt.

Der Vorteil daran ist: Wenn Sie wirksames Management konsequent in einem Bereich etablieren, strahlt das positiv auf die zwei anderen Bereiche aus. Der Nachteil ist, dass Nachlässigkeit in einem Bereich sich immer auch mit Konsequenzen in anderen Bereichen bemerkbar macht.

Wirksames Management zu vernachlässigen, ist eine große Gefahr; wirksames Management kompetent auszuführen, ist eine riesige Chance.

Abschließend noch einige Bemerkungen zu den dargestellten Personen:

Die Personen in diesem Buch sind bewusst so gewählt, dass sie bekannt sind und aus den unterschiedlichsten gesellschaftlichen Bereichen stammen. Gab es Alternativen, habe ich immer die Person ausgewählt, deren Beispiel mir am einprägsamsten und deutlichsten erschien.

Auch steht eine Person nie ausschließlich für ein Thema. Ich stelle Situationen dar, in denen ein bestimmter Managementaspekt besonders deutlich zum Ausdruck kommt, oft hat genau dieser Aspekt auch das Leben dieser jeweiligen Person besonders deutlich geprägt. Das heißt aber nicht, dass diese Person sich immer so verhalten hätte. Viele der großen Persönlichkeiten hatten große Schwächen – wo die Berge hoch sind, sind die Täler tief. Aber ich habe bewusst darauf verzichtet, diese darzustellen. Es ist sehr leicht zu sagen, was eine Person alles nicht kann. Viel wichtiger ist es aber, die Stärken zu erkennen und diese dann richtig zu nutzen. Dieses Buch rückt die Stärken von Menschen in den Mittelpunkt und zeigt, was es aus diesen zu lernen gilt. Das macht es nicht nur zu einem positiven Buch, sondern es lenkt den Blick auf das Wesentliche: auf Chancen und Wirksamkeit – ist die Person richtig eingesetzt, fallen die Schwächen ohnehin nicht ins Gewicht.

Ich hoffe, der Inhalt und die vielen Beispiele machen Ihre Reise in die faszinierende Welt des Managements interessant, unterhaltsam – und vor allem wirksam für Ihre praktische Umsetzung.

TEIL 1:

MANAGEMENT VON ORGANISATIONEN

DIE KRAFT EINER BUSINESS MISSION NUTZEN

Eine Stunde mit Bill Gates

»Unser Unternehmensauftrag [Business Mission] ist: Jeden Menschen und jede Organisation auf der Welt zu befähigen, mehr zu erreichen.«1

So lautet die Business Mission von Microsoft heute. Bei der Gründung von Microsoft im Jahr 1975 stand ebenfalls eine Business Mission, die das Unternehmen sehr weit gebracht hat: »A computer on every desk and in every home […].« Der Grundstein für Microsofts steilen Aufstieg wurde im Jahr 1981 gelegt, als Bill Gates (*1955) IBM die Lizenz für die Nutzung des Betriebssystems MS-DOS erteilte. Entscheidend für den späteren Erfolg von Microsoft war dabei eine Vertragsbedingung, nach der einzig Microsoft dazu berechtigt war, Lizenzen für die Verwendung des Betriebssystems an Dritte auszugeben. Diese Entscheidung von Gates darf guten Gewissens als eine der besten der Managementgeschichte gewertet werden. Ein wahrlich brillanter, mutiger Schachzug, allein dies nur zu versuchen. Microsoft war zu jenem Zeitpunkt ein relativ kleines, unbekanntes Softwareunternehmen aus Seattle, der ihm gegenüberstehende Partner IBM hingegen der damals mächtigste Gigant der Computerbranche. Die Courage, sich das Exklusivrecht für die Weitervergabe von Lizenzen zu sichern, zeugt vom Weitblick, den Bill Gates und sein Partner Paul Allen besaßen. Sie erkannten deutlich, was IBM offensichtlich übersah: Die Computerbranche stand vor einem grundlegenden Wandel, der dadurch gekennzeichnet war, dass zukünftig nicht mehr die Hardware, sondern die Software der für den Kunden entscheidende Faktor sein würde. Indem er IBM als Partner gewann, gelang es Gates, einen allgemeingültigen Standard für Softwareanwendungen durchzusetzen. Auf jedem von IBM gelieferten PC war MS-DOS installiert, was dazu führte, dass Microsoft innerhalb kürzester Zeit große Marktanteile errang; mit der Einführung von Windows 3 beschleunigte sich der Prozess nochmals. Als immer mehr Anbieter von Hardware auf den PC-Markt drängten, verwendeten diese dann ebenfalls das Betriebssystem von Microsoft. Mittels der Macht von IBM hatte Gates faktisch den direktesten Zugang gewählt, um seinen Traum und die Business Mission von Microsoft zu verwirklichen.

Eine wirksame Business Mission2 vermag es widerzuspiegeln, dass die Organisation zweifelsfrei verstanden hat, in welchem Geschäft sie tätig ist. Hierfür muss die Organisation in drei Bereichen ein tiefes Verständnis aufbauen und bestimmte Annahmen zugrunde legen. Diese Bereiche sind: der Bedarf, die Stärken und die Überzeugungen.

Um den Bedarf und das Umfeld zu verstehen, sollte man sich die folgenden Fragen stellen: Wer ist unser Kunde? Wer sollte unser Kunde sein? Wofür bezahlt uns der Kunde? Welchen Nutzen stiften wir ihm? Aber auch: Wer ist nicht unser Kunde und warum ist er es nicht? Die Antworten darauf sind alles andere als leicht zu finden und vor allem sind sie nicht selbstverständlich. Nur indem der Dissens über die Antworten ausdiskutiert wird, kann man zu einem Verständnis gelangen, das von den Menschen der Organisation geteilt und getragen wird.

Das Verstehen der eigenen Stärken und der Kernkompetenzen bildet den zweiten wesentlichen Baustein der Business Mission. Fragen, die man hier beantworten muss, sind: Was können wir besser als andere? Worin sind wir anderen zumindest ein bisschen überlegen? Wo haben wir vielleicht sogar eine führende Position im Markt? Die Antworten zeigen, auf welchen Stärken das Unternehmen aufbauen kann und wo gute Resultate erzielt werden können. Sie zeigen aber auch, welche Stärken auszubauen sind, damit eine Führungsposition erhalten oder erlangt werden kann. Zudem geben sie Hinweise auf einen etwaigen Verbesserungsbedarf. Die Antworten zeigen aber auch, wo die Organisation keine Stärken hat und wo sie deshalb nicht tätig werden sollte. Letztlich geben die Antworten auch darüber Auskunft, welche Schwächen die Organisation aktuell daran hindern, ihre Stärken und ihr volles Potenzial zu entfalten.

Das dritte Element der Business Mission ist das Verstehen der Überzeugungen und dessen, was die Organisation für sinnvoll hält. Die in diesem Bereich zu klärenden Fragen: Warum ist es für den Markt wichtig, dass wir diesen Beitrag leisten? Für welche Sache oder Aufgabe wollen wir uns einsetzen? Warum ist das, was wir tun, sinnvoll? Wofür lohnt es sich, diesen Einsatz zu bringen? Für welche Werte wollen wir uns engagieren?

Das systematische Durchdenken und Erarbeiten dieser drei Elemente kann verhindern, dass die Business Mission, die ja den Kern der Organisation prägen soll, zu oberflächlich oder gar falsch definiert wird. Ob sich das Ergebnis der Diskussionen dann in einen elegant formulierten Slogan fassen lässt, ist zweitrangig. Wenn solch ein guter Slogan gelingt, ist das großartig, notwendig ist es aber keineswegs, notwendig ist vielmehr Klarheit darüber, worum es der Organisation geht. Deshalb wird es besser sein, einige klare Sätze sorgfältig auszufeilen, die dann in der Tat Nutzen und Wirksamkeit stiften, anstatt sich eines beeindruckenden Slogans zu bedienen, der aber wirkungslos bleibt. »Craftsmanship«, nicht »Showmanship« ist es, was zählt.

Die alte Business Mission von Microsoft von 1975 ist eigentlich noch gar nicht vollständig, denn im Ganzen lautete sie: »A computer on every desk and in every home, running Microsoft software.« Dieser kurze Zusatz macht einen großen Unterschied, und selbst Bill Gates konnte nicht ahnen, dass dieser Traum eines Tages in Erfüllung gehen und sein Unternehmen zum Erfolg führen sollte.

Bei seinem seit Jahren umfangreichen Engagement in der Bill & Melinda Gates Foundation, die er gemeinsam mit seiner Frau führt, legt Gates ebenfalls sehr klare Kriterien an. Auch hier gibt es eine klar formulierte Mission, die lautet: »Sichergehen, dass mehr Kinder und junge Menschen überleben und Erfolg haben.«3 Dazu investiert die Organisation jährlich rund vier Milliarden Dollar (Stand: 2017) in Bildung und Gesundheitsvorsorge in Entwicklungsländern. Konkret werden neben Schulen vor allem Malariamedikamente und Impfstoffe finanziert, um die ausgegebene Mission zu erfüllen.

Aufgaben und Denkanstöße:

• Haben Sie in Ihrer Organisation eine klare Business Mission? Ist sie allen bekannt und wird sie gelebt? Falls nicht: Was können Sie dazu beitragen, damit die drei Elemente einer wirksamen Business Mission ernsthaft und ausführlich diskutiert werden?

• Was können Sie tun, damit die Business Mission Ihrer Organisation konkret umgesetzt wird? Welche Ergebnisse wollen Sie binnen der nächsten sechs Monate erreichen und wer kann Ihnen dabei helfen?

DEM KUNDEN NUTZEN

Eine Stunde mit Lou Gerstner

Lou Gerstner (*1942), ehemaliger CEO von IBM, gilt als einer der besten Manager seiner Generation. Viele stellen ihn in eine Reihe mit Jack Welch, Bill Gates oder Andy Grove. Besieht man sich seine Leistungen bei IBM, wo er einen der meisterhaftesten Turnarounds der Wirtschaftsgeschichte vollbrachte, kann man mit Fug und Recht behaupten, dass er einen Platz in dieser Reihe wirklich verdient hat. Von ihm kann man lernen, welche Bedeutung es hat, wenn man sich komplett am Kundennutzen orientiert.

Etwas mehr von dieser konsequenten Kundenorientierung wie unter CEO Gerstner würde man IBM auch heute wünschen. Das Unternehmen befindet sich aktuell wieder in einer Turnaround-Situation, die allerdings weit weniger dramatisch ist als die Unternehmenskrise Anfang der 1990er-Jahre.

1993 befand sich IBM in einem schlechten Zustand, so schlecht, dass Andy Grove, CEO von Intel, kaum die richtigen Worte fand: »Es ist schwer zu beschreiben, wie angeschlagen das Unternehmen war.«4 Das Unternehmen, ehemals das führende der Computerindustrie, hatte zuvor den bis zum damaligen Zeitpunkt größten Jahresverlust der Wirtschaftsgeschichte vermeldet: 8,1 Milliarden Dollar. Im April 1993 wurde dann Lou Gerstner zum CEO von IBM berufen. Eine seiner ersten und wichtigsten Entscheidungen war es, den Plan seines Vorgängers John Akers, wonach IBM in kleinere Einheiten zerschlagen werden sollte, nicht umzusetzen. Er setzte stattdessen auf die Alternative, IBM als Ganzes zu erhalten und gerade die breite Palette an Produkten, Dienstleistungen und Fähigkeiten zum schlagkräftigsten Wettbewerbsvorteil zu machen. Zu den weitreichendsten Umorientierungen von IBM zählte, dass Gerstner das Unternehmen kompromisslos auf den Kunden und dessen Nutzen ausrichtete: »Im Frühling 1993 war es meine Hauptaufgabe, das Unternehmen wieder auf den Markt – den einzigen echten Erfolgsmaßstab – auszurichten. Ich begann praktisch jedem zu erzählen, dass der Kunde IBM führt und dass wir das Unternehmen am Kunden orientiert wieder aufbauen werden.«5

In dieser von Lou Gerstner wieder eingeführten kompromisslosen Kundenorientierung und Orientierung am Nutzen für den Kunden liegt ein ganz wesentlicher Schlüssel für das erfolgreiche Comeback von IBM. Sein umfassendes Sanierungsprogramm, das zunächst von Kostensenkungen geprägt war, setzte auf eine grundlegende strategische Neuorientierung, in deren Zentrum vor allem die Dienstleistungsorientierung und die Konzentration auf das Internet standen. Seine massiven Investitionen in Forschung und Entwicklung waren ein ausgesprochen deutliches Zeichen dafür, dass IBM es mit der Kundenorientierung wirklich ernst meinte. Sein Weg, den Kundennutzen und die Orientierung an den Wünschen und Bedürfnissen des Kunden wieder ins Zentrum der Aufmerksamkeit zu rücken, war eine Leitlinie, auf die Thomas Watson sen., der IBM jahrzehntelang prägend leitete, stolz gewesen wäre. Ihm war dies immer das wichtigste Anliegen. So besteht die größte Leistung von Lou Gerstner vielleicht tatsächlich darin, dass er IBM daran erinnerte, dass es IBM ist. Er erinnerte daran, was das Wesen von IBM eigentlich ausmacht. Who Says Elephants Can’t Dance? ist der Titel seines sehr lesenswerten Buches, in dem er auf wundervolle Weise zeigt, dass Elefanten sehr wohl tanzen können.

Die einzig gültige Definition für den Zweck eines Unternehmens lautet, zufriedene Kunden zu schaffen. Peter F. Drucker formulierte dies bereits 1954 in seinem Buch The Practice of Management.6 Seitdem stünde dieses Wissen jedem zur Verfügung – und doch wissen es die meisten nicht oder vergessen es immer wieder. Der Kunde ist die Basis, auf der alles aufbauen muss. Er sichert nicht nur die Existenz des Unternehmens, sondern auch Arbeitsplätze. Perfekt bringt diesen Zusammenhang der deutsche Unternehmer Reinhold Würth zum Ausdruck:

»Meine Leute sind nicht bei mir angestellt, sondern beim Kunden.«7 Man würde sich wünschen, mehr Unternehmensführer hätten diese Einstellung zu ihren Kunden. Er spricht aus Erfahrung, schließlich hat er die Würth-Gruppe zum Weltmarktführer bei Montagetechnik gemacht und rund 75 000 Menschen stehen bei ihm in Lohn und Brot.

Die Frage, mit der Sie beginnen müssen, lautet also: »Worin sieht Ihr Kunde einen Nutzen?« Die Frage wird viel zu selten gestellt, oft weil Führungskräfte glauben, die Antwort sei klar. Die Antwort, die im Unternehmen gegeben wird, ist aber zumeist eher falsch als richtig. Führungskräfte sollten gar nicht erst versuchen, die richtige Antwort zu erraten, sondern sich eine tragfähige Antwort erarbeiten, indem sie systematisch mit dem Kunden reden und gleichzeitig beobachten, was der Kunde wirklich kauft, denn häufig sagt der Kunde etwas, tut hinterher aber etwas ganz anderes. Lou Gerstner und andere Top-CEOs verbrachten regelmäßig Großteile ihrer Zeit direkt mit ihren Kunden. Gerstner führte durch sein Vorbild, deshalb delegierte er diese Aufgabe auch nicht.

Sein Ziel, ein Unternehmen zu schaffen, das wie besessen davon ist, Kundennutzen zu stiften, konnte er nur erreichen, indem er »die Technologie mit den Augen des Kunden sah«8, wie er sagte. Das erfordert intensivste Beschäftigung mit dem Kunden und seinen Problemen und Wünschen. Deswegen arbeitete Alfred P. Sloan, der legendäre CEO und Chairman of the Board von General Motors, mehrmals im Jahr selbst als ganz gewöhnlicher Autoverkäufer. Auch das bereits angesprochene Unternehmen Würth ist weltweit Vorbild für seinen intensiven Kontakt zum Kunden und den systematischen Dialog mit der Zielgruppe. Im Grunde kaufen Kunden nie ein Produkt, sie kaufen immer den Nutzen, den sie aus einem Produkt oder einer Dienstleistung erhalten. Es ist notwendig, diesen Nutzen zu verstehen, und zwar nicht nur für gezieltes Marketing und systematische Innovationen, sondern auch für Entscheidungen darüber, welche Aktivitäten und Produktmerkmale eingespart werden können. Es ist kein Verlust für den Kunden, etwas einzusparen, das für ihn keinen Nutzen stiftet. Diese Einsicht liegt nahe, denn die eingesparten Kosten schaffen Freiräume, die dort genutzt werden können, wo sie dem Kunden wirklich einen Nutzen bringen. Darüber hinaus wird es immer wichtiger zu verstehen, was Nicht-Kunden als Nutzen erachten. Selbst wenn ein Unternehmen eine so dominante Marktposition innehat, wie es bei IBM in den Bereichen Mainframe und Personal Computer der Fall war, gibt es immer noch einen riesigen Teil des Marktes, den es nicht beherrscht – dabei war die überragende Dominanz von IBM ja schon eine Ausnahmesituation. Ein Unternehmen mit 30 Prozent Marktanteil vollbringt eine unternehmerische Glanzleistung, aber 70 Prozent der Kunden kaufen trotzdem anderswo. Warum? Was betrachten die Nicht-Kunden als Nutzen? Sie müssen diese Nicht-Kunden verstehen, da Veränderungen, die Ihre Branche nachhaltig beeinflussen, immer bei den Nicht-Kunden beginnen.

Lou Gerstner brachte es dereinst auf den Punkt: »IBM ist ein Unternehmen der Lösungen. Wir beginnen mit dem Kundenproblem und arbeiten von dort zurück zur richtigen Kombination von Technologien und Sachverstand.«9 Gibt es einen besseren Weg, um Peter F. Druckers bereits zitierter Definition des Zwecks eines Unternehmens gerecht zu werden?

Aufgaben und Denkanstöße:

• Worin sieht Ihr Kunde einen Nutzen? Was können Sie tun, um Ihre Kunden und deren Nutzenannahme besser zu verstehen?

• Was erachten die Nicht-Kunden als Nutzen? Was werden Sie tun, um die Nicht-Kunden besser zu verstehen?

• Was werden Sie tun, um eine intensive Diskussion über diese Fragen in Ihrer Organisation anzustoßen? Und welche Resultate sollen in drei Monaten vorliegen?

WIRKSAME ENTSCHEIDUNGEN TREFFEN

Eine Stunde mit Alfred P. Sloan jr.

Alfred P. Sloan jr. (1875–1966) gehört zu jenen Managern, von denen man mit Gewissheit sagen kann, dass sie die Welt des Managements verändert haben. Sloan war von 1923 bis 1946 CEO und von 1937 bis 1956 Vorsitzender des Aufsichtsrats von General Motors. In diesen 33 Jahren seiner Führung gelang GM eine enorme Expansion und ein kontinuierlicher Ausbau von Marktanteilen. Seine Analysen und sein Verständnis für Probleme der Unternehmensführung, sein Weitblick und sein außergewöhnliches Urteilsvermögen galten und gelten als maßgeblich für den Erfolg, das Wachstum und den Fortschritt von GM in jener Zeit.

Von ihm kann man lernen, wie man wirksame Entscheidungen trifft. Normalerweise riefen Grundsatzentscheidungen in Sitzungen des Topmanagements von General Motors stets große Diskussionen hervor. In einem konkreten Fall aber war ein Vorschlag so gut vorbereitet, dass jeder im Raum ihn unterstützte. Man ging auch davon aus, dass Sloan ihn stark befürworten würde. Sloan aber sagte: »Meine Herren, ich sehe, dass wir uns bei dieser Entscheidung alle einig sind.« Jeder um den Tisch nickte zustimmend. »Dann schlage ich vor«, setzte Sloan fort, »dass wir die weitere Diskussion über dieses Thema auf unsere nächste Sitzung vertagen, um uns Zeit zu geben, zu unterschiedlichen Auffassungen zu gelangen und vielleicht etwas Verständnis zu entwickeln, worum es bei dieser Entscheidung wirklich geht.«10

Zu richtigen Entscheidungen gelangen Sie nicht, indem Sie möglichst schnell einen Konsens herbeiführen. Sie gelangen zu richtigen und wirksamen Entscheidungen, indem Sie einen Dissens herbeiführen und nutzen. Genau das tat Alfred P. Sloan – und zwar systematisch. Durch einen ausgetragenen Dissens zu einem Konsens zu gelangen ist eine Grundregel für richtige und wirksame Entscheidungen. Sie brauchen unterschiedliche Sichtweisen, verschiedene Einschätzungen und den damit einhergehenden intensiven Dialog. Das alles bildet die Grundlage für bessere Alternativen und für einen Konsens, der tragfähig genug ist, um Probleme während der Umsetzung aufzufangen.

Zu wirksamen Entscheidungen gibt es noch wesentlich mehr zu wissen. Wirk-same Entscheidungen zu treffen ist eine der zentralen Aufgaben von Führungskräften. Es ist nicht die einzige Aufgabe, sondern es ist eine spezifische Aufgabe, die nur Führungskräfte erfüllen. Oder anders formuliert: Wer Entscheidungen trifft, ist eine Führungskraft.

Wirksame Führungskräfte verlangen von sich, wirksame und gute Entscheidungen zu treffen. Dazu disziplinieren sie sich, konsequent einem Prozess mit klar definierten Schritten zu folgen:11

1. Erkennen und Definieren des Problems.

2. Festlegen der Anforderungen, die die Entscheidung erfüllen muss.

3. Definieren, was richtig ist.

4. Alternativen herausarbeiten und Dissens nutzen.

5. Entscheiden – und die konkrete Umsetzung in die Entscheidung einbauen.

6. Feedback und systematisches Follow-up.

1. Erkennen und Definieren des Problems

Dieser erste Schritt verlangt das konsequente Durchdenken der Frage »Worum geht es hier wirklich?« Geht man über diesen Schritt zu schnell hinweg, sind Fehler vorprogrammiert. Es gibt nur einen einzigen Weg, um sicherzustellen, dass man das Problem korrekt definiert hat: Testen Sie die Problem-definition immer wieder gegen alle verfügbaren Fakten. (In der Stunde mit M. C. Escher kommen wir auf das Thema zurück.)

In der Definition des Problems ist vor allem auch zu klären, um welchen Typ von Problem es sich handelt: Liegt ein Grundsatzproblem vor oder handelt es sich um einen Einzelfall? Für ein Grundsatzproblem benötigt man eine Grundsatzentscheidung. Es muss eine Regel, ein Prinzip oder eine unternehmenspolitische Leitlinie definiert werden, wie mit diesem Grundsatzproblem künftig verfahren werden soll. Einzelfälle hingegen verlangen einzelne, einmalige Lösungen, eben weil das Problem so vermutlich nie wieder auftreten wird. Da die Tragweite von Grundsatzentscheidungen größer ist als die von Einzelfallproblemen, sind sie entsprechend mit größerer Sorgfalt und höherem Zeiteinsatz zu lösen. Ausnahmeprobleme hingegen kann man pragmatisch und nicht selten improvisiert lösen, wenn sie auftreten. Trifft man diese Unterscheidung zwischen Grundsatzproblem und Einzelfall nicht, wird der Lösungsansatz falsch gewählt – mit entsprechenden Folgen.

2. Festlegen der Anforderungen, die die Entscheidung erfüllen muss

Bei diesem zweiten Schritt müssen Sie sich fragen:

• Welche Ziele sollen durch die Entscheidung erreicht werden?

• Welche Minimalziele müssen mindestens erlangt werden?

• Welche Anforderungen müssen erfüllt werden?

• Was ist mindestens erforderlich, um dieses Problem zu lösen?

Es geht also bei der Festlegung der Anforderungen nicht um ein wünschenswertes Maximum, sondern um das erforderliche Minimum. Damit eine Entscheidung wirksam ist, muss dieses Minimum erfüllt werden, anderenfalls erfüllt die Entscheidung nicht ihren Zweck.

3. Definieren, was richtig ist

Ausgangspunkt für jede Entscheidung muss die Frage sein: Was wäre richtig? Solange das nicht geklärt ist, können Sie nicht zwischen einem richtigen und einem falschen Kompromiss unterscheiden. Dass Sie mit dieser Frage beginnen, garantiert zwar keine richtigen Entscheidungen, wenn Sie aber nicht mit dieser Frage beginnen, können Sie sich fast schon sicher sein, dass Ihre Entscheidung falsch sein wird. Dass es bei der Frage, was richtig ist, nicht darum geht, wer recht hat, sollte sich von selbst verstehen.

4. Alternativen herausarbeiten und Dissens nutzen

Nur wenn Ihnen Alternativen vorliegen, können Sie eine Entscheidung treffen. Solange nur eine Lösung vorliegt, treffen Sie keine Entscheidung – Sie bestätigen lediglich etwas Gegebenes, Sie haben aber keine Wahl getroffen. Verlangen Sie, dass zu jeder Entscheidungsvorlage Alternativen erarbeitet werden, egal, wie plausibel, förderungswürdig und Erfolg versprechend sie auch klingen mag. Zwingen Sie sich selbst und Ihre Mitarbeiter beständig, gute Alternativen zu erarbeiten, denn es gibt immer mehr Alternativen, als es zunächst scheint. Auch etwas zu belassen ist eine Alternative, lassen Sie sich nicht zwingen, etwas zu verändern, wenn die Beibehaltung des Status quo nach sorgfältiger Prüfung momentan die beste Entscheidung ist.

Dieser Schritt verlangt auch, dass Sie gründlich die Folgen und Risiken jeder Alternative durchdenken. Dies ist arbeitsaufwendig, aber unverzichtbar. Fragen Sie:

• Wie lange legt uns diese Alternative zeitlich fest?

• Bis zu welchem Punkt können wir sie rückgängig machen? Wie leicht können wir sie korrigieren?

• Welches Risiko ist damit verbunden?

• In welcher Situation werden wir uns befinden, falls das Risiko eintritt?

• Können wir uns dieses Risiko leisten, falls es eintritt, obwohl wir dies für sehr unwahrscheinlich halten?

• Welche Annahmen und Prämissen haben wir bei unseren Überlegungen zugrunde gelegt?

• Beim Eintreten welcher Bedingungen werden wir akzeptieren, dass wir uns geirrt haben, um dann die Entscheidung grundsätzlich neu zu durchdenken?

Halten Sie die Annahmen und Prämissen – man spricht auch von Grenzkonditionen – schriftlich fest, damit Sie erkennen, wann diese übertreten sind und man die Entscheidung aufgrund neuer Rahmenbedingungen revidieren muss.

5. Entscheiden – und die konkrete Umsetzung in die Entscheidung einbauen

Wer macht was bis wann? Eine Entscheidung wurde so lange nicht getroffen, wie nicht definiert ist, welche wesentlichen Maßnahmen zu realisieren sind, wer die Verantwortung für die Realisierung dieser Maßnahmen trägt und bis zu welchem Termin die Maßnahmen zu realisieren sind. Ohne Aktionsplan bleibt eine Entscheidung nur Hoffnung. Bevor die Umsetzung nicht durch den schriftlichen Aktionsplan in die Entscheidung eingebaut wurde, wird die Entscheidung keine Wirkung entfalten. Meist werden im Aktionsplan nur wenige Maßnahmen festgelegt sein, die dafür aber umso wesentlicher sind. Sie betreffen das Grundsätzliche, den Kern der Entscheidung. Und dieser muss durch die Entscheider festgelegt werden.

Die Detaillierung wird dann vom jeweils Verantwortlichen und dessen Mitarbeitern vorgenommen. Beachten Sie, dass diejenigen, die die Entscheidung treffen, meistens nicht diejenigen sind, die für die Umsetzung im Detail verantwortlich sind. Wenn Sie als Entscheider an der Umsetzung interessiert sind, müssen Sie daher die wesentlichen Maßnahmen definieren, sonst gelangen Sie nicht zu den gewünschten Ergebnissen. Des Weiteren muss geklärt werden, was der Verantwortliche können und wissen und über welche Befugnisse er verfügen muss, um die Entscheidung realisieren zu können.

Bezüglich der Umsetzung muss außerdem gefragt werden: Wen müssen wir in die Umsetzung einbeziehen? Wer muss über die Entscheidung informiert werden? Was ist erforderlich, damit die Realisierung der Entscheidung unterstützt und verstanden werden kann? Und abschließend: Wie kontrollieren und steuern wir die Umsetzung der Entscheidung?

6. Feedback und systematisches Follow-up

Der sechste Schritt besteht darin, die Umsetzung der Entscheidung so lange zu begleiten, bis das Ergebnis vorliegt. Lassen Sie sich als Entscheider den aktuellen Stand konsequent und regelmäßig berichten; am besten gehen Sie hin und schauen sich selbst an, wie die Umsetzung vorankommt und wie die Ergebnisse und Schwierigkeiten beschaffen sind.

Der Aktionsplan kommt mit einem konkreten Termin so lange auf Wiedervorlage, bis der Entschluss realisiert ist. Fassen Sie also bei den Maßnahmen regelmäßig nach, und zwar so rechtzeitig, dass die Umsetzung sichergestellt werden kann. Wirksame Führungskräfte halten zudem alle Beteiligten und Betroffenen regelmäßig über den Stand der Umsetzung auf dem Laufenden. Erfolge schaffen Motivation, aber auch Vertrauen in die Professionalität des Managements.

Wenn Sie nach diesen Ausführungen mehr von Alfred P. Sloan erfahren möchten, interessiert es Sie vielleicht, was Bill Gates über Sloans Buch schreibt: »Meiner Ansicht nach ist Alfred Sloans Buch Meine Jahre mit General Motors wahrscheinlich das beste Buch, welches Sie lesen können, wenn Sie nur ein Buch über Führung lesen wollen. Es ist inspirierend, wie rational und positiv sich Sloan mit all den verschiedenen Themen beschäftigte: dem Organisieren und Beurteilen, dem Zufriedenstellen von Führungskräften, dem Umgang mit Risiko, dem Verständnis von Modellreihen und dem Effekt von gebrauchten Fahrzeugen sowie dem Lernen von Wettbewerbern.«12

Aufgaben und Denkanstöße:

• Folgen Sie den genannten sechs Schritten, wenn Sie wesentliche Entscheidungen treffen.

• Nutzen Sie Dissens, um zu einem tragfähigen Konsens zu gelangen.

DAS PROBLEM ERKENNEN

Eine Stunde mit M. C. Escher

M. C. Escher (1898–1972) fasziniert Kunstinteressierte auf der ganzen Welt: Bilder, die auf den ersten Blick natürlich scheinen, sind auf den zweiten Blick vollkommen widersprüchlich. Wasser fließt bergauf und bergab zugleich, Treppen führen gleichzeitig nach oben und nach unten, ohne dass man vorankäme, Räume haben Strukturen, die in der Realität unmöglich sind. Andere Bilder wiederum bleiben vom Bezug des Betrachters abhängig: Innen und außen, konkav und konvex, oben und unten sind nicht objektiv zu definieren. Sie irritieren. Und oft gibt es keine richtige Antwort, vor allem sind die verschiedenen Antworten nicht alle gleich ersichtlich. Ganz ähnlicher Natur sind die Einsichten, die wir aus einer Stunde mit M. C. Escher mitnehmen können.

Einer der häufigsten Fehler im Management ist die vorschnelle Annahme, das Problem sei klar, wenn es darum geht, wesentliche Entscheidungen zu treffen. Gehen Sie als Grundregel davon aus, dass ein Problem vorab nicht klar ist. Die Definition des Problems ist wahrscheinlich der wichtigste Schritt, um wirksame Entscheidungen treffen zu können. Aus einem ganz einfachen Grund: Die falsche Antwort auf die richtige Fragestellung kann, generell gesprochen, einfach in Ordnung gebracht werden. Die richtige Antwort auf die falsche Frage ist hingegen meist schwierig zu beheben, und sei es nur deshalb, weil man nicht erkennt, dass die Frage falsch ist. In der Definition des Problems stellen wirksame Führungskräfte eine grundlegende Frage: Worum geht es hier wirklich? Für die Beantwortung nehmen sie sich, sofern irgendwie möglich, ausreichend Zeit.

Erst wenn man das Problem aus allen Richtungen betrachtet hat, hat man eine Chance, die Situation mit einiger Sicherheit wirklich zu verstehen und das richtige Problem zu benennen. Deshalb muss man die Problemdefinition wieder und wieder gegen alle zur Verfügung stehenden Fakten testen. Solange die Definition des Problems nicht alle beobachtbaren Tatsachen umfasst und erklären kann, ist die Definition noch unvollständig und nicht selten falsch. Seien Sie sich bewusst, dass Sie häufig nur vordergründig mit echten Tatsachen konfrontiert sind, weil es sich zumeist bestenfalls um Meinungen über Tatsachen handelt. Nehmen Sie sich also Zeit und seien Sie gründlich bei der Definition des Problems, Versäumnisse und Ungenauigkeiten rächen sich sonst früher oder später.

Erkennen Sie jetzt die Parallelen zwischen Eschers schwer oder gar nicht zu durchschauenden Zeichnungen und Lithografien? Lernen Sie daraus, indem Sie es sich zur Gewohnheit machen, das, was Sie sehen, zu hinterfragen, bevor Sie eine Entscheidung treffen. Gehen Sie von der Annahme aus, dass das scheinbar klare Problem wahrscheinlich so offensichtlich gar nicht ist, wenn es überhaupt das eigentliche Problem ist.

Aufgaben und Denkanstöße:

• Bevor Sie eine Entscheidung fällen, versuchen Sie so gründlich und hartnäckig wie möglich, das Problem zu verstehen. Hinterfragen Sie grundsätzlich alles.

• Nehmen Sie sich ein zentrales Problem Ihrer Organisation vor: Worum geht es dabei wirklich?

SICH FÜR DEN RICHTIGEN KOMPROMISS ENTSCHEIDEN

Eine Stunde mit König Salomo

Damit Sie das Beispiel, um das es uns in diesem Kapitel geht, deutlich vor Augen haben, lesen Sie sich zunächst die Geschichte von König Salomos Urteil aus dem Alten Testament durch:13

»Damals kamen zwei Dirnen und traten vor den König. Die eine sagte: ›Bitte, Herr, ich und diese Frau wohnen im gleichen Haus, und ich habe dort in ihrem Beisein geboren. Am dritten Tag nach meiner Niederkunft gebar auch diese Frau. Wir waren beisammen; kein Fremder war bei uns im Haus, nur wir beide waren dort. Nun starb der Sohn dieser Frau während der Nacht; denn sie hatte ihn im Schlaf erdrückt. Sie stand mitten in der Nacht auf, nahm mir mein Kind weg, während deine Magd schlief, und legte es an ihre Seite. Ihr totes Kind aber legte sie an meine Seite. Als ich am Morgen aufstand, um mein Kind zu stillen, war es tot. Als ich es aber am Morgen genau ansah, war es nicht mein Kind, das ich geboren hatte.‹ Da rief die andere Frau: ›Nein, mein Kind lebt, und dein Kind ist tot.‹ Doch die erste entgegnete: ›Nein, dein Kind ist tot, und mein Kind lebt.‹ So stritten sie vor dem König. Da begann der König: ›Diese sagt: Mein Kind lebt, und dein Kind ist tot! Und jene sagt: ›Nein, dein Kind ist tot, und mein Kind lebt.‹ Und der König fuhr fort: ›Holt mir ein Schwert!‹ Man brachte es vor den König. Nun entschied er: ›Schneidet das lebende Kind entzwei, und gebt eine Hälfte der einen und eine Hälfte der an deren!‹ Doch nun bat die Mutter des lebenden Kindes den König – es regte sich nämlich in ihr die mütterliche Liebe zu ihrem Kind: ›Bitte, Herr, gebt ihr das lebende Kind, und tötet es nicht!‹ Doch die andere rief: ›Es soll weder mir noch dir gehören. Zerteilt es!‹ Da befahl der König: ›Gebt jener das lebende Kind, und tötet es nicht; denn sie ist seine Mutter.‹ Ganz Israel hörte von dem Urteil, das der König gefällt hatte, und sie schauten mit Ehrfurcht zu ihm auf; denn sie erkannten, dass die Weisheit Gottes in ihm war, wenn er Recht sprach.«

Es wird (fast) keine Entscheidung geben, bei der Sie am Ende nicht Kompromisse machen müssen. Jede Führungskraft weiß das. Beginnen Sie aber dennoch immer mit der Frage »Was wäre richtig?« anstatt mit »Was ist akzeptabel?« Solange Sie nicht wissen, was richtig wäre, können Sie auch nicht zwischen einem richtigen und einem falschen Kompromiss unterscheiden. Und viele falsche Kompromisse führen zu dem, was man dann gerne unter dem Begriff Sachzwänge versteckt. Das alte Sprichwort »Ein halbes Brot ist besser als kein Brot« ist richtig, weil ein halbes Brot immer noch Nahrung ist – es ist der richtige Kompromiss. Anders beim Urteil von König Salomo: Der Kompromiss, das Baby zu teilen, ist klar der falsche Kompromiss, da hierbei nicht mehr das Minimum erfüllt wird, nämlich ein lebendes Kind.

Kommen wir noch mal auf Alfred P. Sloan jr. zurück: Kurz nachdem Peter F. Drucker seinen ersten großen Consultingauftrag für General Motors erhalten hatte, bei dem er eine Studie über Managementstruktur und Führungsregeln anfertigen sollte, betrat er Sloans Büro. Sloan sagte ihm: »Ich werde Ihnen nicht sagen, was Sie untersuchen, was Sie schreiben oder welche Schlussfolgerungen Sie ziehen sollen. Das ist Ihre Aufgabe. Meine einzige Anweisung an Sie ist festzuhalten, was Sie für richtig halten, so wie Sie es sehen. Kümmern Sie sich nicht um unsere Reaktion. Kümmern Sie sich nicht darum, ob wir dieses mögen oder jenes ablehnen. Und vor allem, kümmern Sie sich nicht um die Kompromisse, die nötig wären, um Ihre Empfehlungen akzeptabel zu machen. Es gibt keine einzige Führungskraft in diesem Unternehmen, die nicht wüsste, wie sie je den nur denkbaren Kompromiss ohne Ihre Hilfe eingehen könnte. Aber keine Führungskraft kann den richtigen