Managing Transitions E-Book

William Bridges

• Herausgeber: Vahlen
• Kategorie: Fachliteratur
• Sprache: Deutsch
• Veröffentlichungsjahr: 2018

Beschreibung

„Als Managing Transitions vor 25 Jahren zum ersten Mal erschien, kam es genau zum richtigen Zeitraum. Doch heute, in Zeiten beispiellosen Wandels und Übergange, ist es relevanter denn je. Das tiefe Verständnis der Autoren darüber, wie wir heute die destabilisierenden Kräfte der Veränderung wahrnehmen, ihre Strategien, den Menschen zu helfen, dass die Übergänge gelingen, sind so bedeutsam.“
Marshall Goldsmith, Bestsellerautor und Top 1-Coach auf der „Caoching Gurus 30“-Liste.
Das Geschäftsleben unterliegt einer konstanten Transformation. Wenn Restrukturierungen, Unternehmenskäufe, Insolvenzen oder Entlassungen den eigenen Arbeitsplatz berühren, dann stehen Mitarbeiter wie Manager meistens großen Herausforderungen gegenüber. Sie müssen sich dem Wandel stellen. William Bridges erklärt in diesem Standardwerk, welche Lebenszyklen Organisationen durchlaufen und wie Übergänge erfolgreich durchzustehen sind: Die Mitarbeiter einer Organisation müssen den Sinn der Transition erkennen, einen Plan haben und wissen, welche Rolle sie in einem Veränderungsprozess übernehmen sollen. Bei diesem Prozess akzeptieren die Mitarbeiter Schritt für Schritt die Details einer neuen Situation und die damit heraufziehenden Veränderungen. Nur auf diesem Weg ist nachhaltiger Wandel möglich, ohne dass die Mitarbeitenden „verlorengehen“.
Aus dem Inhalt:

• Veränderungen sind nicht das Problem
• Die Bereitschaft zur Veränderung prüfen
• Loslassen lernen
• Einen Neubeginn initiieren
• Übergänge, Entwicklung und Erneuerung
• Übergänge planen und ein Transition Monitoring Team aufbauen
• Wie wir mit ständiger Veränderung umgehen können

Dieses Buch richtet sich an Führungskräfte und unterstützt sie in unsicheren Zeiten mit praktischen Schritt-für-Schritt-Strategien mit dem Ziel, Störungen zu minimieren.
William Bridges war ein renommierter Vortragsredner, Berater und Autor. Er gilt als eine der Koryphäen auf dem Gebiet des Change Managements, der tausenden Menschen und hunderten Organisationen dabei half, Übergänge produktiver zu handhaben.
Susan Bridges ist President von William Bridges Associates. Sie unterstützt Führungskräfte dabei, Entwicklung- und Innovationspotenziale während eines Überganges zu aktivieren.
Vahlens Online-Materialien
Auf der Website zum Buch unter www.vahlen.de/22325673 finden Sie ausgewählte Checklisten aus dem Buch für Ihre tägliche Arbeit.

Leseprobe

Zum Inhalt:

„Als Managing Transitions vor 25 Jahren zum ersten Mal erschien, kam es genau zum richtigen Zeitpunkt. Doch heute, in Zeiten beispiellosen Wandels und Übergänge, ist es relevanter denn je. Das tiefe Verständnis der Autoren darüber, wie wir heute die destabilisierenden Kräfte der Veränderung wahrnehmen, ihre Strategien, den Menschen zu helfen, dass die Übergänge gelingen, sind so bedeutsam.“

Marshall Goldsmith, Bestsellerautor und Top 1-Coach auf der „Coaching Gurus 30“-Liste.

Das Geschäftsleben unterliegt einer konstanten Transformation. Wenn Restrukturierungen, Unternehmenskäufe, Insolvenzen oder Entlassungen den eigenen Arbeitsplatz berühren, dann stehen Mitarbeiter wie Manager meistens großen Herausforderungen gegenüber. Sie müssen sich dem Wandel stellen. William Bridges erklärt in diesem Standardwerk, welche Lebenszyklen Organisationen durchlaufen und wie Übergänge erfolgreich durchzustehen sind: Die Mitarbeiter einer Organisation müssen den Sinn der Transition erkennen, einen Plan haben und wissen, welche Rolle sie in einem Veränderungsprozess übernehmen sollen. Bei diesem Prozess akzeptieren die Mitarbeiter Schritt für Schritt die Details einer neuen Situation und die damit heraufziehenden Veränderungen. Nur auf diesem Weg ist nachhaltiger Wandel möglich, ohne dass die Mitarbeitenden „verloren gehen“.

Aus dem Inhalt:

Veränderungen sind nicht das Problem

Die Bereitschaft zur Veränderung prüfen

Loslassen lernen

Einen Neubeginn initiieren

Übergänge, Entwicklung und Erneuerung

Übergänge planen und ein Transition Monitoring Team aufbauen

Wie wir mit ständiger Veränderung umgehen können

Dieses Buch richtet sich an Führungskräfte und unterstützt sie in unsicheren Zeiten mit praktischen Schritt-für-Schritt-Strategien mit dem Ziel, Störungen zu minimieren.

Zu den Autoren:

William Bridges war ein renommierter Vortragsredner, Berater und Autor. Er gilt als eine der Koryphäen auf dem Gebiet des Change Managements, der tausenden Menschen und hunderten Organisationen dabei half, Übergänge produktiver zu handhaben.

Susan Bridges ist President von William Bridges Associates. Sie unterstützt Führungskräfte dabei, Entwicklungs- und Innovationspotenziale während eines Überganges zu aktivieren.

Managing Transitions

Erfolgreich durch Übergänge und Veränderungsprozesse führen

von

William Bridges

mit

Susan Bridges

4. Auflage

Aus dem Amerikanischen übersetzt von Ilse Strasmann

Gewidmet dem Andenken an William Bridges und dem Vermächtnis, das er uns hinterlassen hat.

VIIInhaltsverzeichnis

Danksagungen

Vorwort von Pat Lencioni

Einführung

Teil 1: Das Problem

Kapitel 1: Die Veränderungen sind nicht das Problem

Kapitel 2: Ein Testfall

Handlungsmöglichkeiten

Erste Kategorie: Sehr wichtig. Das sollte sofort getan werden.

Zweite Kategorie: Eine gute Idee, braucht aber mehr Zeit. Planen Sie die Umsetzung.

Dritte Kategorie: Ja und nein. Es hängt von der Umsetzung ab.

Vierte Kategorie: Nicht besonders wichtig. Es ist vielleicht sogar Zeitverschwendung.

Fünfte Kategorie: Nein! Das sollten Sie nicht tun.

Teil 2 Die Lösung

Kapitel 3: Loslassen lernen

Fragen Sie sich: Wer verliert was?

Akzeptieren Sie die Realität und die Bedeutung der subjektiven Verluste

Seien Sie nicht überrascht, wenn jemand überreagiert

Erkennen Sie Verluste offen und empathisch an

Erwarten und akzeptieren Sie die Zeichen der Trauer

Die Verluste ausgleichen

Geben Sie Informationen weiter – und tun Sie es immer wieder

Erklären Sie, was vorüber ist und was nicht

Machen Sie deutlich, wenn etwas endet

Behandeln Sie die Vergangenheit mit Respekt

Finden Sie eine Möglichkeit dafür, dass die Mitarbeiter einen Teil des Alten mit sich nehmen können

VIIIVermitteln Sie, dass ein Ende die Kontinuität des wirklich Wichtigen sicherstellt

Ein letzter Gedanke

Der Umgang mit Abschieden: Eine Checkliste

Letzte Fragen

Kapitel 4: Durch die neutrale Zone manövrieren

Eine sehr schwierige Zeit …

… aber auch eine kreative Zeit

Die neutrale Zone „normalisieren“

Die neutrale Zone neu definieren

Schaffen Sie vorübergehende Systeme für die neutrale Zone

Stärken Sie die Verbindungen innerhalb der Gruppe

Gründen Sie ein Transition Monitoring Team

Die neutrale Zone kreativ nutzen

Schlussgedanken zur neutralen Zone

Der Umgang mit der neutralen Zone: Eine Checkliste

Letzte Fragen

Kapitel 5: Einen Neubeginn initiieren

Ambivalenz gegenüber Anfängen

Die zeitliche Planung des Neuanfangs

Sinn

Bild

Plan

Mitwirkung

Klären und kommunizieren Sie den Sinn

Nach dem Sinn ein Bild

Zwei Dinge, auf die Sie achten sollten

Entwerfen Sie nun einen Plan

Zu guter Letzt: Mitwirkung

Den Neuanfang stärken

Erste Regel: Keine Widersprüche

Zweite Regel: Für schnelle Erfolge sorgen

Dritte Regel: Die neue Identität symbolisieren

Vierte Regel: Den Erfolg feiern

Der Umgang mit dem Neuanfang: Eine Checkliste

Letzte Fragen

Kapitel 6: Übergänge, Entwicklung und Erneuerung

Die sieben Stufen im Leben von Organisationen

1. Den Traum träumen

2. Das Unternehmen gründen

3. Strukturen schaffen

IX4. Erfolg

5. Eine Institution werden

6. Rückzug

7. Sterben

Die Rolle von Übergängen im Lebenszyklus von Organisationen

Die Prinzipien der Organisationsentwicklung

Erneuerung einer Organisation

Den Traum neu träumen

Den Unternehmergeist zurückgewinnen

Neue Strukturen schaffen

Den Weg der Erneuerung wählen

Schlussgedanken

Übergang und Erneuerung: Eine Checkliste

Teil 3: Der Umgang mit ständiger Veränderung in Organisationen und im Leben

Kapitel 7: Wie wir mit ständiger Veränderung umgehen können

Die drei Phasen

Überlappung

Hinzukommt die Tatsache der gleichzeitigen Veränderungen

Die ständige Zunahme von Veränderungen

„Zusätzliche“ Veränderungen verschieben

So viel wie möglich vorhersehen

Entwerfen Sie Worst-Case-Szenarien

Den Übergang zur „Veränderung als Norm“ vollziehen

Das Ziel klären

Das Vertrauen wiederherstellen

Alten Ballast abladen

Vermitteln Sie Probleme, keine Lösungen

Ein weiterer Schlüssel zum Umgang mit steter Veränderung: „Herausfordern und antworten“

Der letzte Grundsatz: Eine Organisation „übergangsfähig“ machen

Management in einer Welt der unaufhörlichen Veränderung: Eine Checkliste

Letzte Fragen

XTeil 4: Schlussbemerkung

Kapitel 8: Ein Beispiel aus der Praxis

Erste Kategorie: Sehr wichtig. Das sollte sofort getan werden.

Zweite Kategorie: Eine gute Idee, braucht aber mehr Zeit. Planen Sie die Umsetzung.

Dritte Kategorie: Ja und nein. Es hängt von der Umsetzung ab.

Vierte Kategorie: Nicht besonders wichtig. Es ist vielleicht sogar Zeitverschwendung.

Fünfte Kategorie: Nein! Das sollten Sie auf keinen Fall tun.

Kapitel 9: Fazit

Nachwort von Steven Kelban

Anhänge

Anhang A: Die Bereitschaft zur Veränderung prüfen

Anhang B: Übergänge planen

Anhang C: Ein Transition Monitoring Team aufbauen

Anhang D: Karriereempfehlungen für Mitarbeiter in Organisationen, die sich in einem Übergang befinden

Anhang E: Die Rolle der Führungskraft in Zeiten des Übergangs

Erster Akt: Vor dem Übergang

Zweiter Akt: Während des Endes

Dritter Akt: In der neutralen Zone

Vierter Akt: Während des Neuanfangs

Fünfter Akt: Nach dem Übergang

Über die Autoren

Sachverzeichnis

XIDanksagungen

Eines regnerischen Abends in Paris, kurz vor dem Neujahrstag 2015, war ich gerade im Begriff, mein Hotel zu verlassen und zum Abendessen zu gehen, als mich eine E-Mail erreichte: Wäre ich daran interessiert, anlässlich des 25-jährigen Jubiläums des Erscheinens von Managing Transitions an einer Überarbeitung mitzuwirken? Obwohl die Grundideen weiterhin zeitgemäß und relevant waren, erschien mir dies als die perfekte Gelegenheit, meine Ideen über neue und weiterentwickelte Inhalte, Geschichten und Fallstudien einzubringen. Natürlich war ich bereit!

Im Laufe der Jahre war es eine ständige Inspiration, wenn ich hörte, wie Klienten in ihren Organisationen und ihrem eigenen Leben die lebenslange Fähigkeit des Umgangs mit Übergängen entwickeln konnten. Es war sehr bereichernd, von ihnen zu lernen, und es ist mir nun eine große Freude, mit Ihnen zu teilen, wie sie die Kraft dieses Ansatzes für fortlaufendes Wachstum, tiefgreifende Erneuerung und ein erfüllteres Leben nutzen konnten.

Berater, Experten, Klienten und Kollegen haben voller Begeisterung Perspektiven, Expertise und Geschichten über die umfassende Wirkung von Veränderung eingebracht. Sie beleuchten, wie diese Veränderungen Organisationen und ganze Branchen in einen ständigen Zustand des Übergangs versetzen. Ihre großzügig zur Verfügung gestellte Zeit und ihr Engagement haben diese Überarbeitung sehr bereichert. Vielen Dank an euch alle.

Ein besonderer Dank gilt Claire Ivett, meiner Lektorin, die mich wunderbar unterstützt hat, und mich bei jedem Schritt des Weges zur Fertigstellung dieses Buches ermutigt hat. Ich danke ebenfalls Alex Camlin, dem kreativen Designer, der dem Buch einen schönen Umschlag geschenkt hat. Ein Dank geht auch an Kevin Hanover und Jillian Farrel, die durch ihre Arbeit im Marketing das Wunder vollbracht haben, dieses Buch über all die Zeit am Leben zu erhalten. Die Herausgeberin Lissa Warren stand mir im Laufe der Jahrzehnte mit relevanter Beratung zur Seite, die immer wieder zu hervorragenden Ergebnissen geführt hat. Dafür danke ich sehr. Ebenso danke ich John Radziewicz für seine dezente Begleitung im Laufe der Jahre.

XIIEin besonderer Dank gilt John Flood für seine wichtige Expertise bei der Durchführung von Recherchen und Interviews, und für seine redaktionelle Unterstützung.

Unsere Freunde bei Linkage Inc. waren während der letzten zehn Jahre wertvolle Partner bei der Ausstellung von Zertifikaten und der Durchführung von Ausbildungsprogrammen nach William Bridges. Immer wieder freue ich mich über ihre innovativen und bahnbrechenden Ideen, um die Inhalte frisch, stimulierend und kreativ zu vermitteln. Sie haben viele tausend Menschen mehr erreicht, als es uns allein möglich gewesen wäre. Vielen Dank dafür, dass ihr dieses Vermächtnis am Leben erhalten habt.

Als Mitglieder von The Learning Network – ein Zusammenschluss von Vordenkern, Autoren und Beratern im Bereich Leadership – haben Bill und ich im Laufe der letzten zwanzig Jahre viele neue Freundschaften geschlossen. Ich bin sehr dankbar für eure Unterstützung, eure Weisheit, euren Humor und euren Trost.

Meinen lieben Freunden, Bills Freunden und unsere Familien danke ich sehr für die Ermutigung während des ganzen Prozesses.

Bill und ich haben uns vor dreißig Jahren als Kollegen getroffen, haben zehn Jahre später geheiratet, unsere Unternehmen zusammengeführt und uns auf eine außergewöhnliche Reise begeben. Wir teilten über die Jahre gegenseitigen Respekt, Freude, Unterstützung, Ermutigung und eine unerschütterliche Liebe, während wir im Leben und in der Arbeit zu Partnern wurden. Beim Weg durch die Übergänge in meinem eigenen Leben nach Bills Tod im Jahre 2013 bin ich immer wieder von seiner zeitlosen Weisheit inspiriert. Jeden Tag werde ich daran erinnert, dass die Essenz unseres Lebens in den Übergängen liegt, wo Hoffnung und Kreativität, Einsichten und Möglichkeiten aufscheinen. Bill hat in seiner Arbeit ein reiches Vermächtnis hinterlassen, das bis heute andauert.

Susan Bridges, 2016

XIIIVorwort von Pat Lencioni

Bill Bridges Einsichten über Transitionen haben in meinem persönlichen und beruflichen Leben solch eine wichtige Rolle gespielt, dass es mir schwerfällt, die Kraft dieser Ideen zu beschreiben. Deshalb möchte ich zuerst berichten, wie ich überhaupt davon erfahren habe.

Ich traf Bill, ohne zu wissen, dass er ein weltweit anerkannter Autor und Denker war. Ich wurde mit ihm bekannt gemacht – um mit ihm ein informatives Gespräch zu führen und etwas über die Arbeit in der Unternehmensberatung zu lernen.

Bill war freundlich und geduldig mit mir, einem 23-Jährigen, der nach einer sinnvollen Karriere suchte. Da wusste ich nicht, dass ich die nächsten 30 Jahre damit verbringen würde, seine Arbeit anzuwenden, um Klienten, Freunden und Familienmitgliedern zu helfen, durch die schwierigsten und produktivsten Zeiten ihres Lebens zu kommen.

Das Spektrum von Menschen und Situationen, die von dem Modell des Transition Managements profitieren konnten, ist erstaunlich: meine Klienten auf Geschäftsführerebene, die zwei Unternehmen fusionieren oder eine neue Produktlinie einführen wollen; ein Priester, der seinen Orden reformieren möchte; oder ein Freund, der ein Baby bekommen oder eine neue Stelle angetreten hat oder mit dem Auszug des letzten Kindes aus dem Haus zu kämpfen hat. Jeder und jede, die ich mit der Arbeit von Bill Bridges bekannt gemacht habe, hatte die gleiche Reaktion: „Das verändert alles.“

Allzu oft stoßen Menschen und Organisationen, die mit Veränderung konfrontiert sind, auf Schwierigkeiten und wissen nicht warum. Sie haben jede praktische Lösung, quantitative Methode und technische Idee angewandt, um mit Veränderung umzugehen, und sie sind ratlos, warum nichts davon funktioniert. Wenn sie dann das Modell für Transition Management von William Bridges kennenlernen, bemerken sie, dass Veränderungen und Übergänge ganz verschiedene Dinge sind. Sie sehen schließlich ein, dass der menschliche Aspekt – dieser wunderbar unvorhersagbare Teil von Wirtschaft, Leadership und Leben –, den Akademiker und Experten so oft übersehen, über Erfolg oder Scheitern, transformatives Wachstum oder schmerzhaften Zusammenbruch entscheidet. Ich werde niemals müde zu beobachten, wie Klienten und Freunde die spürbare Erleichterung erfahren, wenn sie diese Zusammenhänge verstehen.

XIVNeben der erstaunlichen Kraft von Bills Ideen liegt in seinen Einsichten auch eine Zeitlosigkeit. Sie sind heute genauso relevant und leicht anwendbar wie zu dem Zeitpunkt in den 1980er-Jahren, als ich zum ersten Mal davon hörte. Damals hätte ich leicht annehmen können, dass die Kraft von Bills Prinzipien ein Ausdruck der Freundlichkeit und Klugheit des Mannes war, der sie mir beibrachte. Drei Jahrzehnte später, selbst nach Bills Tod, ist mir klargeworden, dass seine Ideen weiter eine tiefe Wirkung entfalten.

Ich hoffe, Sie werden in diesem Buch genauso viel Erleichterung, Ermutigung und Einsichten finden wie viele Tausende andere im Laufe der Jahre. So wie auch ich.

Juli 2016

XVKrankheiten befallen den Menschen immer dann, wenn er mit Veränderungen konfrontiert wird.Herodot, griechischer Historiker (5. Jh. v. Chr.)

Einführung

Vor 25 Jahren wurde die Erstausgabe von Managing Transitions veröffentlicht. Bei der Arbeit mit Organisationen und Einzelpersonen im Laufe der Jahre haben wir immer wieder gehört, wie viel schneller heute Veränderungen eintreten. In der Tat haben viele Menschen das Gefühl, dass sie nie zuvor dieses Ausmaß radikaler Veränderung erfahren haben, mit dem sie heute zu tun haben.

Mächtige Unternehmen, die nicht schnell genug mit den Übergängen umgehen konnten, sind verschwunden. Ganze Branchen müssen sich neu erfinden und in vielen Fällen schaffen Regierungen ganz neue Voraussetzungen. Überall sehen wir, wie die Technologie das Wirtschaften verändert. Start-ups initiieren disruptive Veränderungen in etablierten Branchen. Das Internet, die sozialen Netzwerke und mobile Applikationen verändern die Natur der Kommunikation. Heute sind wir rund um die Uhr in einer Umgebung, wo Informationen jederzeit gefunden und geteilt werden können, was für Regierungen und Gesellschaften weitreichende Folgen hat. Die Organisationen, die nicht bereit sind, sich anzupassen, werden überholt, während flexiblere Konkurrenten die Führung übernehmen.

Bei der Anpassung an diese neue Welt stehen Führungskräfte vor einem ernsten Problem: In einer sich schnell verändernden Umgebung müssen sie ihre Organisationen so schnell von einer anfänglichen Idee bis zu einer umfassenden Anwendung führen, dass für die Mitarbeiter kaum Zeit bleibt, sich auf die neue Arbeitsweise einzustellen. Zudem müssen sie mit einem durchdringenden Gefühl ökonomischer Unsicherheit zurechtkommen. Die Mitarbeiter machen sich Sorgen um ihre finanzielle Zukunft und fragen sich, wie lange die Wirtschaft durch solche unruhigen Zeiten gehen wird, was als Nächstes geschieht und ob sie es gut überstehen werden.

Gleichzeitig verändern sich auch die Arbeitskräfte. Es gibt mehr Vielfalt und Inklusion von Menschen mit einem anderen kulturellen oder religiösen Hintergrund, mehr Frauen in Führungsrollen, Kollegen aus verschiedenen Generationen und oft auch Mitarbeiter an abgelegenen XVIOrten. Die Mitarbeiter brauchen Räume, um selbst über Lösungen nachdenken zu können. Sie müssen mit größerer Flexibilität unabhängiger und gleichzeitig kollaborativer arbeiten, kreativ sein, Risiken eingehen und sich stark für den Kunden einsetzen, um optimale Ergebnisse zu erreichen. Die Mitarbeiter müssen sich mit Verstand und Herz in ihre Arbeit einbringen. Aber wie können Führungskräfte dieses Engagement unterstützen, wenn viele Menschen durch Angst gelähmt sind und sich Sorgen machen, ob sie ihre Immobilie abbezahlen, ihre Schulden zurückzahlen, für ihre Kinder aufkommen und ihre Gesundheitsvorsorge sichern können?

Wir wissen, dass die Führung von Menschen und Organisationen in unruhigen Zeiten eine der schwierigsten Aufgaben für Führungskräfte ist. Wir können die Zukunft schon erahnen, aber es gibt noch viel Unbekanntes und eine große Unsicherheit. Während solcher Zeiten könnte eine Führungskraft der Versuchung erliegen, Abkürzungen zu nehmen oder sich neuen Taktiken zuzuwenden, um schnelle Ergebnisse zu erreichen. Davor warnen wir.

Aber es gibt auch gute Nachrichten: Obwohl sich die heutigen Veränderungen von allen vorherigen unterscheiden, ist der Prozess des Übergangs, durch den Menschen aufgrund von Veränderungen gehen können, gut bekannt. Es gibt viele Aspekte dieser neuen Welt, die wir noch nicht verstehen. Aber wir wissen, wie sich Veränderung auf die Menschen auswirkt und wie wir ihnen helfen können, durch diesen Prozess zu gehen. Es ist hilfreich, wenn wir uns an die wichtigste Einsicht unseres ersten Buches Transitions erinnern: „Chaos ist kein Durcheinander, sondern vielmehr der ursprüngliche Zustand reiner Energie, zu dem der Mensch zurückkehrt, um immer wieder neu beginnen zu können. …“

Im Umgang mit den Übergängen, die sich aus den Veränderungen ergeben, stehen uns eine Reihe von Methoden zu Verfügung, die geprüft wurden und sich als wirkungsvoll erwiesen haben. Wenn wir etwas Abstand nehmen von den unbekannten Aspekten der Veränderungen, können wir Sicherheit finden in dem Wissen, dass wir diesen Prozess verstehen. Das hilft uns bei dem Weg durch die vielen Übergänge, die wir nun erfahren. Wir erkennen, dass es einen Weg gibt, den wir gehen können.

Erstens, es ist heute genauso wahr wie 1991: Die Ergebnisse, die Sie sich wünschen, hängen davon ab, dass Sie Menschen dazu bringen, ihr altes Verhalten aufzugeben und neue Verhaltensweisen zu lernen. Weil jeder eine persönliche Beziehung zu seiner Arbeitsweise hat, kann man diesen Prozess nicht unpersönlich in Gang setzen.

XVIIZweitens, das Transition Management basiert auf einigen Fähigkeiten, die Sie schon besitzen, und einigen Methoden, die Sie schnell lernen können. Dieser Prozess stellt nicht die persönliche Privatsphäre infrage – weder Ihre noch die der anderen –, sondern es ist eine Form der Zusammenarbeit, die es jedem einfacher macht.

Uns inspiriert ein lebenslanges Interesse an Veränderungsprozessen in Organisationen. Insbesondere interessiert uns, warum sie immer wieder scheitern, obwohl die logischen Überlegungen und der gesunde Menschenverstand diese Veränderungen zu unterstützen scheinen. Jahrzehntelang haben wir als Spezialisten in der Begleitung durch Veränderungen mit verschiedensten Organisationen zusammengearbeitet – Privatunternehmen, Regierungsbehörden, gemeinnützigen und sozialen Organisationen. Wir haben erfahren, dass es zum Scheitern führt, wenn man versucht, die Widerstände der Menschen gegen die Veränderung zu überwinden, ohne die Bedrohung anzusprechen, die für viele Mitarbeiter von dieser Veränderung ausgeht, weil sie ihre gewohnte Welt infrage stellt.

Die Praxis der Fähigkeiten des Transition Managements schöpft aus der innewohnenden Weisheit, die Sie im Laufe der Jahre verfeinern können und bietet Werkzeuge und Methoden, um neue Vorgehensweisen zu erlernen. Wenn Sie dies verstehen, können Sie selbstbewusst führen, klar kommunizieren und Ihren Mitarbeitern das sichere Gefühl geben, dass sie einem bewährten Weg folgen. Es kann ein Trost sein, dass wir schon viele andere durch die gleichen Übergangsprozesse begleitet haben.

Wir sagen nicht, dass Transition Management einfach ist – wir unterstreichen nur, dass Sie dafür einen gangbaren Weg finden können. Das ist eine gute Nachricht, weil Sie eigentlich keine Wahl haben. Wenn Sie wissen wollen, wo – und wie – Sie beginnen können, um einen Weg durch das Chaos zu bahnen, dann ist dieses Buch für Sie genau richtig.

Anmerkung des Verlags:

Wenn wir in diesem Buch von Kollegen, Mitarbeitern, Führungskräften oder Geschäftsführern sprechen, so meinen wir gleichermaßen Frauen und Männer.

1Teil 1: Das Problem

3Kapitel 1: Die Veränderungen sind nicht das Problem

Der Anfang aller Weisheit ist, die Dinge bei ihren wahren Namen zu nennen.

Chinesisches Sprichwort

Es ist ein schrecklicher Moment, wenn man in der Führungsrolle ist und sich umdreht – und niemand hinter einem steht.

Franklin Delano Roosevelt, US-amerikanischer Präsident

Die Veränderungen sind nicht das Problem; das Problem sind die Übergänge. Das ist nicht das Gleiche. Veränderungen werden durch bestimmte Situationen ausgelöst: der Umzug an einen neuen Standort, ein neuer Geschäftsführer ersetzt den Unternehmensgründer, die Rollen im Team werden neu organisiert oder neue Technologien werden eingeführt. Der Übergang ist hingegen ein dreiteiliger psychologischer Prozess, durch den Menschen gehen, wenn sie mit den Einzelheiten der neuen Situation, die durch die Veränderung entsteht, umgehen und sie verinnerlichen. Obwohl diese Übergänge in den Plänen zur Veränderung nicht erscheinen, sind sie nicht optional und ein Zusatz zur Veränderung, den man auch weglassen kann. Es ist kein zusätzlicher Luxus, den man vernachlässigen kann, bis sich die Lage entspannt und die wichtigen Dinge getan sind. Menschen durch diesen Übergang zu begleiten, ist entscheidend dafür, dass die Veränderung wie geplant durchgeführt werden kann. Wenn eine Veränderung umgesetzt wird, ohne dass die Mitarbeiter durch einen Prozess des Übergangs gehen, ist es nur eine Verschiebung der vorhandenen Stühle. Das ist gemeint, wenn jemand sagt, „dass sich alles verändert hat, heißt noch lange nicht, dass hier irgendetwas anders geworden ist.“ Das ist der Fehler, wenn eine hoch dotierte Veränderung schließlich viel Geld kostet und zu enttäuschenden Ergebnissen führt. Obwohl es so wichtig ist, durch den Übergang zu gehen, um die Ergebnisse zu erreichen, die die Organisation sich wünscht, fehlt oftmals eine Sprache für diese Prozesse.

Ein Beispiel ist Benetton. Die große italienische Bekleidungsfirma entwickelte einen vielversprechenden Plan zur Erweiterung des Sortiments.1 Man kaufte einige führende Sportwarenhersteller – Nordica 4Skischuhe, Kastle (später Nordica) Skis, Rollerblade In-Line-Skater, Prince Tennisschläger und Killer Loop Snowboards – und verfolgte dabei die Idee, dass man den Käufern dieser Marken auch Training- und Freizeitkleidung anbieten könnte, die von Benetton hergestellt wird.

Es schien eine interessante Idee zu sein und Benetton gab fast eine Milliarde Dollar aus, um die entsprechenden Unternehmen zu kaufen. Dabei ging man so vor, wie es große Unternehmen oft tun – man stellte sich vor, dass die kleineren Unternehmen hoch erfreut wären, auf diese Weise Teil einer außerordentlich erfolgreichen internationalen Marke zu werden. Man integrierte die neuen Unternehmen in das Mutterunternehmen und suchte nach den Synergien und wirtschaftlichen Möglichkeiten, die bei solchen Übernahmen immer eine zentrale Rolle spielen. Man begann damit, die Verkaufsabteilungen und Marketingteams zusammenzulegen, und verbesserte die internen Kommunikationswege, indem man die fraglichen Abteilungen an den neuen Hauptsitz für Sportsysteme in Bordentown, New Jersey, verlegte.

Das Problem bei dieser Vorgehensweise brachte ein Berater auf den Punkt, der sich immer mehr dafür einsetzen musste, die Übernahmen zu retten, nachdem sich zunehmend Schwierigkeiten einstellten: „Die Leute arbeiten in diesen Unternehmen, weil sie diese Tätigkeit lieben. … Wenn man ihnen das nimmt, dann verliert man alles, sowohl in der internen Unternehmenskultur als auch in der Wettbewerbsfähigkeit.“ Bei Rollerblade zum Beispiel verbrachten die Mitarbeiter ihre Mittagspause damit, in Minneapolis in den schön Parks am See In-Line-Skater zu fahren und vor dem Firmengebäude In-Line-Skate-Hockey zu spielen. Bei Benetton hatte man über die Bedeutung dieser Tatsache nicht ausreichend nachgedacht – und auch nicht über die Folgen der Entlassung einer großen Prozentzahl von Mitarbeitern, zum Beispiel drei Viertel der Belegschaft bei Rollerblade.

Der Berater, der versuchte, die Übernahmen zu retten, konnte die 21 verbliebenen Mitarbeiter davon überzeugen, nach New Jersey zu ziehen, aber nur, indem er ihnen Gehaltserhöhungen und Beförderungen anbot und versprach, dass sie innerhalb eines Jahres bei voller Kostenübernahme nach Minnesota zurückgehen könnten und bis zu zwei Jahre lang Abfindungen erhalten. Als sie nach New Jersey kamen, mussten sie feststellen, dass ihre Vorgesetzten vorherige Außendienstmitarbeiter von Nordica waren. (Dem Team für Tennisschläger bei Prince erging es noch schlechter, ihnen wurde gekündigt.) Der Nettoprofit – diese magische Zahl, die alles rechtfertigt – sah so aus, dass Benetton im Jahr der Übernahmen in den USA von einem Profit von fünf Millionen Dollar zu einem Verlust von 31 Millionen Dollar 5abstürzte. Nebenbei bemerkt nahmen 20 von den 21 Mitarbeitern von Rollerblade das Angebot an, nach Minnesota zurückzukehren.

Nicht jedes schlecht geführte Transition Management hat solche destruktiven Konsequenzen, aber dieses enthält alle negativen Folgen, die dabei auftreten können. Transition Management bedeutet nicht nur, finanzielle Abschlüsse zu erreichen, sondern umfasst den einfachen Prozess, die Beteiligten durch drei Phasen zu begleiten:

1.   Loslassen der alten Gewohnheiten und Identitäten. Diese erste Phase des Übergangs ist ein Ende und damit eine Zeit, in der wir den Menschen helfen müssen, mit ihren Verlusten umzugehen.

2.   Eine Zeit des Übergangs, in der das Alte vorbei ist, aber das Neue noch nicht vollkommen funktioniert. Wir nennen diese Phase die „neutrale Zone“, hier geschehen die wichtigen psychologischen Neuorientierungen und es werden neue Muster geschaffen.

3.   Hier kommt der Übergang zu einem Ende und ein Neuanfang wird möglich. Die Menschen entwickeln eine neue Identität, sie erfahren die neue Energie und entdecken ein neues Gefühl der Sinnhaftigkeit, durch welche die Veränderung funktionsfähig wird.

Weil der Übergang ein Prozess ist, bei dem sich die Mitarbeiter von einer alten Welt trennen und in einer neuen Welt ankommen müssen, kann man sagen, dass jeder Übergang mit einem Ende beginnt und mit einem Anfang endet.

Abbildung 1.1: Die drei Phasen im Transition Management

Während des desaströsen Ausflugs in die Sportgerätebranche beschäftigte man sich bei Benetton mit der Durchführung der Veränderung 6– Mitarbeiter zusammenzulegen und an neue Orte zu versetzen – und vergaß den Übergang. Die Mitarbeiter erlebten ein schwieriges Ende, das die Planer der Veränderung nicht einmal anerkannten. Die Mitarbeiter erlitten große psychologische Verluste (ein beliebter Ort, eine Unternehmensidentität, die mit einer geliebten Aktivität verbunden war, der Kameradschaftsgeist, der aus einem gemeinsamen Interesse und der Beschäftigung mit einer neuen, interessanten Aktivität entsteht) und das Unternehmen behandelte diese Verluste wie eine finanzielle Transaktion. Das Unternehmen erkannte nicht die Notwendigkeit für eine Unterstützung während der schwierigen neutralen Zone. Und die Hilfe beim Neuanfang beschränkte sich auf neue Stellenbezeichnungen und höhere Leistungsvorgaben.

Der Erfolg oder das Scheitern jeder Art von Veränderung – auch wenn sie wirtschaftlich oder technologisch gerechtfertigt ist – hängt davon ab, dass die betroffenen Menschen ihr Handeln umstellen. Können die Mitarbeiter die alte Arbeitsweise loslassen, gehen sie durch die schwierige Zeit zwischen dem Alten und dem Neuen und kommen schließlich an den Punkt, wo sie eine neue Arbeitsweise annehmen können? Wenn ein Unternehmen den Mitarbeitern nicht hilft, durch diese drei Phasen zu gehen, dann nützen auch die besten Trainingsprogramme wenig. Die Führungskräfte vergessen das Ende und die neutrale Zone; sie wollen mit der letzten Stufe des Übergangs beginnen. Und sie sehen nicht, was falsch gelaufen ist!