Motivation und Führung von Mitarbeitern E-Book

Willem Folkert Oliver

• Herausgeber: epubli
• Kategorie: Fachliteratur
• Sprache: Deutsch
• Veröffentlichungsjahr: 2024

Seitenzahl: 130

Beschreibung

Willem Folkert Oliver ist ein deutscher Autor, der sich auf Themen rund um Personalführung und Mitarbeitermotivation spezialisiert hat. Sein Buch "Motivation und Führung von Mitarbeitern: Personalführung in Zeiten des Wertewandels" (2010) (Neuauflage 2024) hat er sich mit den Herausforderungen der modernen Arbeitswelt und den Veränderungen in der Mitarbeiterführung auseinandergesetzt. In seinem Werk geht er insbesondere auf die zunehmende Entfremdung von Mitarbeitern in Unternehmen ein und gibt praxisnahe Lösungen zur Steigerung der Mitarbeitermotivation. Oliver nutzt Erkenntnisse aus Studien, wie der Gallup-Studie von 2009, um den Status quo der deutschen Arbeitswelt zu analysieren und zukunftsorientierte Führungsansätze zu vermitteln. Die Neuauflage erhält einige Verbesserungen und einige neue Quellen.

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

1. Einleitung3

1.1 Einführung in die Thematik3

1.2 Zielsetzung der Arbeit4

2. Theoretische Grundlagen5

2.1 Motiv5

2.2 Motivation6

2.3 Intentionsbildung und Volition7

2.4 Intrinsische und extrinsische Motivation8

3. Theorien der Arbeitsmotivation10

3.1 Inhalt-Ursache Theorien der Motivation10

3.2 Bedürfnistheorie nach Abraham Maslow11

3.3 Zwei-Faktoren-Theorie nach Herzberg13

3.4 ERG Theorie von Alderfer15

4. Prozesstheorien der Motivation18

4.1 Die Erwartungstheorie von Vroom18

4.2 Zielsetzungstheorie nach Locke & Latham21

4.3 Erkenntnisse aus den Inhalts- und Prozesstheorien22

5. Motivation in der Praxis23

5.1 Anreize schaffen25

5.2 Motivation immaterieller Art25

5.2.1 Die Arbeitsbereicherung (Job enrichment)26

5.2.2 Aufgabenerweiterung (Job enlargement)26

5.2.3 Rotation (Job rotation)27

5.2.4 Teilautonome Arbeitsgruppen27

5.3 Flexible Arbeitszeitgestaltung28

5.3.1 Gleitzeit29

5.3.2 Telearbeit29

5.3.3 Job Sharing31

5.4 Motivation finanzieller Art31

5.4.1 Lohn/Gehalt32

5.4.2 Zeitlohn33

5.4.3 Leistungslohn34

5.4.4 Erfolgsbeteiligung34

5.4.5 Cafeteria Modell35

5.5 Störfelder im Motivierungsprozess - Demotivation36

5.5.1 Motivation aus der Aufgabe37

5.5.2 Förderung von Identifikation39

5.5.3 Unternehmenskultur und -leitbild40

5.5.4 Unternehmensleitbild am Beispiel Deutsche Post AG41

5.6 Folgen aus Demotivation41

5.6.1 Innere Kündigung41

5.6.2 Mobbing43

6. Arbeit47

6.1 Stellenwert der Arbeit47

6.2 Wichtige Aspekte der Arbeit für den Beschäftigten48

7. Grundlagen der Führung49

7.1 Definition des Begriffes „Führung“49

7.2 Personalführung50

7.3 Führung durch Strukturen50

7.4 Führung durch Menschen51

8. Wertewandel der Gesellschaft und Führungsverständnis51

8.1 Werte52

8.2 Tendenzen des Wertewandels52

9. Theorien der Führung53

9.1 Menschenbilder und Auswirkung auf die Führung53

9.2 Die dualistische Menschenbildtypologie von McGregor54

9.3 Menschentypologie von Schein55

9.4 Schlussfolgerungen für die Führung57

10.  Eigenschaftstheorie der Führung57

10.1 Führungsstiltheorien59

10.2 Die traditionellen Führungsstiltypologien59

10.2.1 Der patriarchalische Führungsstil60

10.2.2 Der autokratische Führungsstil60

10.2.3 Der bürokratische Führungsstil61

10.2.4 Der charismatische Führungsstil61

10.3 Kontinuum-Theorie nach Tannenbaum und Schmidt61

10.4 Leadership Grid von Blake und Mouton63

10.5 Die Kontingenztheorie nach Fiedler65

10.6 Die 3-D-Führungskonzeption von Reddin69

10.7 Das Reifegradmodell von Hersey und Blanchard72

11. Transaktionale Führung74

11.1 Transformationale Führung76

12. Fazit, aktuelle Herausforderungen und Ausblick79

Gender-Hinweis

Zur besseren Lesbarkeit wird in dieser wissenschaftlichen Arbeit das generische Maskulinum verwendet. Die in dieser Arbeit verwendeten Personenbezeichnungen beziehen sich – sofern nicht anders kenntlich gemacht – auf alle Geschlechter.

Impressum

Texte: © Copyright by Willem Folkert OliverUmschlaggestaltung/Bild/Cover: © Copyright by Willem Folkert Oliver

Verlag:Willem Folkert Oliver

c/o AutorenServices.deBirkenallee 2436037 Fulda

1., überarbeitete und erweiterte Auflage. 2024Vertrieb: epubli – ein Service der neopubli GmbH, Berlin

1. Einleitung

1.1 Einführung in die Thematik

„Kapital läßt sich beschaffen, Fabriken kann man bauen, Menschen muß man gewinnen.“

--- Hans Christoph von Rohr ---

Zu Beginn des Jahres 2009 veröffentlichte das Gallup-Institut eine Studie zur Mitarbeitermotivation in deutschen Unternehmen. Die Umfrage kam zu folgenden Ergebnissen: Ungefähr 90 % der befragten Beschäftigten verspüren keine wirkliche Verpflichtung gegenüber ihrem Arbeitgeber. Nur 13 % der Arbeitnehmer erledigen ihre Arbeit mit Engagement und fühlen sich ihrem Unternehmen verbunden. 67 % der Angestellten machen lediglich Dienst nach Vorschrift und meiden zusätzliche Anstrengungen und freiwilliges Engagement so weit wie möglich. Ein Fünftel der Angestellten soll bereits innerlich gekündigt haben. Diese erschreckenden Zahlen wurden unter 1.900 Arbeitnehmern aus einer Umfrage ermittelt, die im November und Dezember 2008 stattfand.{1}

Die zuvor genannten Werte sind seit Jahren relativ konstant und haben auch im Jahr 2024 enorme Auswirkungen auf die Unternehmen. Als Hauptgrund mangelnder Motivation von Beschäftigten wird vor allem eine desolate Personalführung gesehen.{2} Diese Umfragewerte müssten in vielen Unternehmen Entsetzen auslösen, weil sehr viel Mitarbeiterpotential am Arbeitsplatz ungenutzt bleibt. Doch was sind die Ursachen dafür, dass die meisten Angestellten kaum Motivation am Arbeitsplatz verspüren?

Der weltweite Wirtschaftsprozess hat sich in den letzten Jahrzenten drastisch gewandelt und durchlebt einen ständigen Veränderungsprozess. Die Globalisierung in Verbindung mit einem verschärften Wettbewerb, der technische Fortschritt und der Wertewandel stellen die Führungskräfte und Manager vor schwierigen Herausforderungen. Die Motivation und Führung von Mitarbeitern stellt ein sehr komplexes Themengebiet dar, das in den letzten Jahrzehnten hinreichend erforscht worden ist. Mitarbeiter zu motivieren, ihr Potential zu aktivieren und ihr Engagement zu gewinnen, ist eine anspruchsvolle Aufgabe für Führungskräfte.{3} Besonders große Aufmerksamkeit sollte dem Wertewandel geschenkt werden. Viele Beschäftigte streben nicht mehr nach der klassischen Karriere und einem hohen Status. Vielmehr ist ein Work-Life-Balance Ansatz in den Vordergrund gerückt. Ein ausgeglichenes Verhältnis zwischen dem Beruf und weiterer Lebensbereiche wird angestrebt. Die Arbeit wird nicht nur gegen entsprechendes Entgelt verrichtet, sondern die Beschäftigten suchen herausfordernde und sinnvolle Tätigkeiten, in denen sie ihre Kreativität und ihr Potential ausschöpfen können. Die Führungskräfte müssen sich diesen Anforderungen stellen, indem sie die Bedürfnisse ihrer Mitarbeiter erkennen und entsprechende Weichen für eine gemeinsame Zielerreichung im Unternehmen stellen.

1.2 Zielsetzung der Arbeit

In der Diplomarbeit wird gezielt auf wissenschaftlicher Grundlage auf die Bedeutung der Führung von Mitarbeitern hingewiesen und wie wichtig eine motivierte Belegschaft für den Unternehmenserfolg ist. Ich werde zunächst auf die grundlegenden Begriffe wie Motiv, Motivation, Intentionsbildung und Volition eingehen und erläutere die extrinsische und intrinsische Motivation anhand von Beispielen. Darauf aufbauend beschäftige ich mich im dritten Kapitel mit den Theorien der Arbeitsmotivation. Mit den Inhaltstheorien der Motivation beginnend, die sich vor allem mit den Motiven der Menschen beschäftigt und aufzeigen, welche Motive Menschen haben, werden vor allem die Bedürfnistheorie nach Maslow und die Zwei-Faktoren-Theorie nach Herzberg ausführlicher behandelt, da ich der Auffassung bin, dass diese beiden Theorien noch heute enorme Auswirkungen auf das Führungsverhalten und viele Ansätze zur Erklärung der Arbeitsmotivation beigetragen haben. Im Anschluss befasse ich mich mit den Prozesstheorien der Motivation, die vor allem versuchen zu erklären, wie die Motive eines Menschen angeregt und beeinflusst werden können, um ein bestimmtes Verhalten auszulösen. Denn ausschlaggebend für einen Arbeitgeber ist: Wie kann Motivation gefördert werden? Darauf zielend sollen folgende Fragen beantwortet werden: Welche theoretischen Modelle der Motivation gibt es? Wie kann ein Arbeitgeber damit arbeiten, um zu wissen, wie Motivation entsteht und Demotivation verhindert wird? Welche Konsequenzen hat das für die Führungsrolle? Wichtige Ansätze liefern die Erwartungstheorie von Vroom und die Zielsetzungstheorie nach Locke. Sie beschreiben den Ablauf des Motivationsprozesses und erklären den Handlungsablauf. Im fünften Kapitel wird beschrieben, wie die Motivation bei den Mitarbeitern in der Praxis gestaltet werden kann. Wie werden Mitarbeiter motiviert? Dies kann immateriell oder durch monetäre Anreize geschehen. Weiterhin komme ich zum Thema Demotivation. Lange Zeit wurde ausschließlich versucht Mitarbeiter zu motivieren, aber nicht daran gedacht, Demotivation zu vermeiden. Hier spielt vor allem das Tätigkeitsfeld des Mitarbeiters eine besondere Rolle, die Unternehmenskultur und die Identifikation mit dem Unternehmen. Nachdem ich den Stellenwert und die Aspekte der Arbeit für den Menschen beschreibe, gelange ich zu den Grundlagen der Führung und beziehe mich überwiegend auf die Führung durch Menschen in dieser Arbeit. Im achten Kapitel befasse ich mich mit dem Wertewandel und den daraus resultierenden Folgen für die Führung. In den weiteren Abschnitten gelange ich zu den Theorien der Führung und beschreibe zunächst die Menschenbilder, die immer eine zentrale Rolle bei der Führung spielen. Im Anschluss gehe ich dann zentral auf die Eigenschaftstheorie der Führung ein, die lange Zeit in der Führungsforschung dominierte, und stelle weitere Führungsstile- und Modelle vor, die in den letzten Jahren ausführlich behandelt und untersucht worden sind.

2. Theoretische Grundlagen

Um die folgenden Kapitel einfacher und anschaulicher darzustellen, werden einige Begriffe und Definitionen näher erläutert. Besonders die Begriffe Motiv, Motivation, Intentionsbildung und Volition haben unterschiedliche Ausprägungen, die im Zusammenhang zu erläutern sind, weil sie aufzeigen, wie und warum Menschen handeln.

2.1 Motiv

Die Motivationspsychologie trennt die Determinanten „Motiv“ und „Motivation“. Der Begriff Motiv bedeutet so viel wie Anlass, Antrieb, Beweggrund und führt auf den lateinischen Begriff „movere“ zurück, was die Übersetzung „bewegen“ bedeutet. Der Begriff versucht die Handlungsabsichten einer Person zu erklären, die nicht unmittelbar beobachtet werden können.{4}

Motive sind teilweise angeboren, entwickeln sich bzw. reifen erst signifikant innerhalb sozialer Strukturen. Diese können auch als biogene oder primäre Motive bezeichnet werden. Das bedeutet zunächst, dass jede Person genetisch angeborene Motive besitz. Darüber hinaus hat jeder Mensch auch sekundäre oder soziogene Motive, die sich in weiteren Lebensabschnitten erneuern und ändern. Das Umfeld spielt bei der Entwicklung der Motive einer Person eine erhebliche Rolle. Besonders prägend sind frühkindliche Erfahrungen, in denen Motive gelernt bzw. erworben werden und maßgeblich für individuelle Ausrichtung entscheidend sind. Motive bewirken Zielsetzungen, die dann zu Handlungen drängen.{5}

Ein Motiv muss von den physiologisch bedingten Bedürfnissen abgegrenzt werden, denn biogene Motive unterliegen angeborener menschlicher Funktionen wie die Sättigung des Hungers, Stillen des Durstes oder der Regeneration des Körpers durch Schlaf.{6} Diese dienen im Grunde nur der Aufrechterhaltung der körperlichen Funktionen. Oftmals wird der Begriff „Motiv“ als persönliche Eigenschaft eines Menschen bewertet. Er dient der Erklärung, warum Menschen in einem bestimmten Rahmen eine wiederkehrende Handlung begehen und hebt dabei die individuellen Unterschiede hervor. Das ist der Fall, wenn z.B. ein Angestellter im Vergleich zu seinen Kollegen gleichartige Aufgaben erledigt aber wesentlich bessere Leistung erbringt und mehr Engagement und Einsatz zeigt, wird ihm das unter Umständen als besondere Eigenschaft des Vorgesetzten anerkannt, indem er ihm ein besonderes Leistungsmotiv bescheinigt. Dennoch sind Motive immer nur unbewiesene Reflektionen, die ein bestimmtes Verhalten verdeutlichen sollen. Daher sind Motive auch immer nur Annahmen von Verhaltensweisen, die weder messbar noch beobachtbar sind, denn nur tatsächliches Handeln kann bewertet und beurteilt werden.{7}

2.2 Motivation

Der Begriff „Motivation“ hat seinen Ursprung ebenfalls in der lateinischen Sprache mit dem Ausdruck „motus“ was die Bedeutung Bewegung hat. Die Übersetzung für Motivation ist das Wort Verhaltensbereitschaft.{8}  Motivation hat für viele Menschen eine unterschiedliche Bedeutung und auch Fachexperten sehen einige Unterschiede, wie Motivation zu beschreiben ist. Motivation entspringt aus zwei verschiedenen Quellen. Zum einen schöpft eine Person seine Motivation aus sich selbst. Hier spielen seine Wünsche, Dränge, Träume und Bedürfnisse eine wichtige Rolle, die ein bestimmtes Verhalten auslöst.  Auf der anderen Seite ist die umgebende Situation ein Faktor, der motivierende Kräfte freisetzen kann. Hierzu zählen verschiedene äußerliche Anreize, wie z.B. Lob, Geld, Karrierechance oder Ermutigung.{9} Die Motivation einer Person wird aus inneren und äußeren Faktoren gespeist. Der eigene Antrieb einer Person und die Anregung durch eine Situation sind maßgebend das Handeln. Des Weiteren beschreibt das Wort Motivation das „Warum“ des menschlichen Verhaltens und Handelns.

„Motivation entsteht dann, wenn eine Person mit Anregungsbedingungen der umgebenen Situation konfrontiert wird, die in ihr ganz bestimmte Motive aktivieren, die wiederum Verhaltensintentionen auslösen.“{10}

2.3 Intentionsbildung und Volition

Motivationstendenzen alleine reichen nicht aus, um ein gesetztes Handlungsziel in die Tat umzusetzen. Das was aus einem Anreiz und der persönlichen Bewertung desselben resultiert, muss eine Handlungsabsicht gewinnen. Hier kommt die Intention ins Spiel. Die Intention bedeutet so viel wie „Absicht“ und beschreibt den endgültigen Entschluss eine Handlung auch tatsächlich auszuführen. Die Verwirklichung der Handlung nimmt aber erst Gestalt bei dem nächsten günstigen Moment an, wenn die Realisierung und Umsetzung als wünschenswert empfunden wird.{11} Um den Übergang von der Motivationsphase zur Volition zu beschreiben, gilt es zunächst zwei Probleme zu lösen: Zum einen hat jede Person unterschiedliche und mehrere Handlungstendenzen, die aber nicht unbedingt eine Handlungsabsicht gewinnen müssen. Der Übergangsprozess von der Motivations- zur Volitionsphase beginnt zunächst damit, welche Motivationstendenz die Handlungsabsicht gewinnt und die Handlung bestimmt und zum anderen, welche bereits vorliegende Intention den Zugang zum Vorgang erhält, um realisiert zu werden.{12}

Ein Problem stellt sich häufig während der Handlungsinitiierung, weil eine Person gleichzeitig mehrere Intentionen hat, aber nur eine zur selben Zeit verwirklichen kann. Der Prozess „Volition“ beschreibt regulative Prozesse, welche Motivation bei welchen Gegebenheiten und auf welche Weise realisiert wird. Die Volition setzt die Impulse auf das zu erlangende Ziel und dient als Kraftantrieb.

Der Intentionsprozess hingegen regelt, welche akut vorliegenden und nach Situation und Bedürfnis vorliegenden Motivationstendenzen jeweils Zugang zum eigenen Handeln gewinnen.{13}

2.4 Intrinsische und extrinsische Motivation

Motivation entspringt aus interner und externer Motivaktivierung. Diese kann näher erläutert werden, indem die extrinsische und intrinsische Motivation genauer betrachtet wird.

Die intrinsische Motivation kommt aus der Person selbst heraus. Das bedeutet für einen Angestellten, dass ihm die Arbeit Spaß und Freude bereitet. Hier zeigt sich ein Interesse an der Tätigkeit aus dem Inneren der Person heraus. Die Freude, das Interesse und das Lern- und Leistungsmotiv stellt ein menschliches Bedürfnis dar.{14} Weitere intrinsische Motive eines Mitarbeiters können Kontaktbedürfnisse, Identifikation mit der Aufgabe und Übereinstimmung mit den Unternehmenszielen sein. Der Mitarbeiter ist dann gewillt, seine Aufgabe bestmöglich zu erledigen. Er handelt in einem Umfeld von Menschen, die ihm ein Zusammengehörigkeitsgefühl vermitteln, in dem er sich wohl fühlt. Für eine Führungskraft ist es daher enorm wichtig, ihren Mitarbeitern Freiräume zu schaffen, indem sie streckenweise autonom handeln können und ihre eigene Kreativität einsetzen können. Diese Rahmenbedingungen müssen geschaffen werden, um intrinsische Anreize zu aktivieren.

Die extrinsische Motivation wird durch Aufforderung von „außen“ provoziert. Ein Anreizsystem wird nicht durch die Tätigkeit oder Aufgabe geschaffen, sondern erfolgt durch externe Reize. Es entsteht ein Zwecksystem.

Von externer Motivation spricht man ebenfalls, wenn der Angestellte sein Verhalten und handeln am Arbeitsplatz lediglich dadurch kennzeichnet, Belohnungen, Geld und Anerkennung zu erhalten oder einfach einer Strafandrohung zu entgehen.{15}

Das Problem stellt sich durch das einseitig geschaffene Menschenbild dar, dass der Angestellte überwiegend durch externe Anreize dazu gebracht werden kann, sein Arbeitsverhalten positiv zu gestalten.

Ein Verdrängungseffekt ist zu befürchten, wenn versucht wird, den Mitarbeiter von „außen“ zu motivieren, obwohl dieser von sich aus motiviert ist. Die extrinsische Motivation überlagert in diesem Fall die intrinsische Motivation oder schwächt sie ab. Im nächsten Absatz wird der Verdrängungseffekt oder „Crowding-Out-Effekt“ näher beleuchtet.

Ein Problem ergibt sich, wenn ein Unternehmen die Belegschaft überwiegend durch die Motivationspolitik zur Zielerreichung anspornen möchte, beispielsweise durch „Belohnung“. Die Belohnung für eine erfolgreiche Arbeitsleistung kann durch eine Zulage, Prämie oder durch Incentives erfolgen. Ein wichtiger Punkt ist, dass die Belohnung, wenn sie öfter gezahlt wird, mittelfristig das Interesse des Mitarbeiters an der Tätigkeit mindert. Diese verliert an Beachtung und wird zweitrangig, weil ein zuvor intrinsisch motivierter Mitarbeiter die Neugier und den Reiz an der Arbeit verliert.{16} Dadurch wird die Aufgabe nicht mehr aus eigenem Antrieb erledigt, sondern mit dem Ziel der Belohnung. Das hat zur Folge, dass das unternehmerische Denken und Handeln abgeschwächt wird, denn das Erreichen des Ziels besteht nicht mehr vordergründig darin, voller Eigeninitiative an die Arbeit zu gehen. Mit der Zeit wird die „besondere Auszeichnung“ vom Angestellten als selbstverständlich betrachtet und damit flachen ihre Wirkungen nach kurzer Zeit wieder ab. Festzustellen ist, dass Chefetagen dazu neigen, ihre Angestellten durch Zusatzzahlungen, Bonuszahlungen oder Incentives motivieren zu wollen oder Probleme zu lösen, die aber andere Kerninhalte haben sollten. Den Angestellten sollte ein Freiraum geschaffen werden, indem sie ihre Selbstbestimmung wahren und soziale Unterstützung erfahren. Ebenfalls ist ein systematisches Feedback enorm wichtig, weil dadurch eine ständige Kommunikation entsteht. Dem Mitarbeiter sollte Vertrauen entgegen gebracht werden um ihn selbstmotiviert bleiben zu lassen. Die folgende Anekdote zeigt, wie sich der Verdrängungseffekt verhält.