Nachhaltigkeitsbeauftragte E-Book

Jenny Schmigale

• Herausgeber: Fachmedien Recht und Wirtschaft
• Kategorie: Fachliteratur
• Serie: CB - Compliance Berater Schriftenreihe
• Sprache: Deutsch
• Veröffentlichungsjahr: 2024

Seitenzahl: 225

Beschreibung

Die Welt befindet sich im Wandel und kein Unternehmen kann sich heute dem Themenkomplex "Nachhaltigkeit" mehr entziehen. Themen wie Umwelt, Soziales und gute Unternehmensführung müssen heute mehr denn je in der Unternehmensstrategie, den Produkten und Dienstleistungen, den Prozessen und in der Kommunikation berücksichtigt werden. Zudem steigen die rechtlichen Anforderungen (Lieferkettensorgfaltspflichtengesetz, EU-Taxonomie, EU-Greenwashing Directive etc.) ebenso wie die Anforderungen von Kunden, Investoren, Aktionären u. a. in puncto Berichterstattung, was sich auch in den noch neuen Berichtsanforderungen der Corporate Sustainability Reporting Directive widerspiegelt. Um diese Anforderungen meistern zu können, ernennen Unternehmen immer häufiger Nachhaltigkeitsbeauftrage, ESG-Officer, Corporate Sustainability Officer sowie CSR-Beauftragte. Aber was ist darunter zu verstehen? Wo sollte diese Funktion im Unternehmen angesiedelt sein? Und vor allem: Wie gehe ich vor, um eine Nachhaltigkeitsstrategie zu entwickeln und im Unternehmen umzusetzen? Dieses Buch richtet sich an (künftige) Nachhaltigkeitsbeauftragte und soll als eine erste praktische Orientierung dienen. Zunächst gibt es eine thematische Einordnung zur Nachhaltigkeit und ihrer Bedeutung für Unternehmen sowie eine Beschreibung der möglichen Aufbauorganisation und benötigter Kompetenzen. Dem folgt die Definition und Umsetzung eines Nachhaltigkeitsprogramms von der Entwicklung einer Nachhaltigkeitsstrategie mit Wesentlichkeitsanalyse bis hin zur Umsetzung anhand eines fiktiven Fallbeispiels. Dieses Werk eignet sich als Basis für den Start in diese spannende Aufgabe, aber auch als ein Nachschlagewerk für die tägliche Arbeit.

Leseprobe

Nachhaltigkeitsbeauftragte

Einordnung und Umsetzung von ESG- und CSR-Anforderungen im Unternehmen

von

Jenny Schmigale

Fachmedien Recht und Wirtschaft | dfv Mediengruppe | Frankfurt am Main

Alle im Buch verwendeten Begriffe verstehen sich geschlechterneutral. Aus Gründen der besseren Lesbarkeit wird auf eine geschlechtsspezifische Differenzierung verzichtet – entsprechende Begriffe gelten im Sinne der Gleichbehandlung grundsätzlich für alle Geschlechter. Die verkürzte Sprachform hat lediglich redaktionelle Gründe und beinhaltet keine Wertung.

Bibliografische Information der Deutschen Nationalbibliothek

Die Deutsche Nationalbibliothek verzeichnet diese Publikation in der Deutschen Nationalbibliografie; detaillierte bibliografische Daten sind im Internet über http://dnb.de abrufbar.

ISBN: 978-3-8005-1871-5

© 2024 Deutscher Fachverlag GmbH, Fachmedien Recht und Wirtschaft, Frankfurt am Main www.ruw.de Das Werk einschließlich aller seiner Teile ist urheberrechtlich geschützt. Jede Verwertung außerhalb der engen Grenzen des Urheberrechtsgesetzes ist ohne Zustimmung des Verlages unzulässig und strafbar. Das gilt insbesondere für Vervielfältigungen, Bearbeitungen, Übersetzungen, Mikroverfilmungen und die Einspeicherung und Verarbeitung in elektronischen Systemen.

Druck: Beltz Grafische Betriebe GmbH, 99947 Bad Langensalza

Vorwort

Wenn Sie dieses Buch in der Hand halten, wollen (oder müssen) Sie sich mit dem Themenkomplex Nachhaltigkeit, ESG, CSR (oder wie auch immer Sie es nennen wollen) beschäftigen. Begrifflichkeiten die aktuell hochaktuell sind. Einerseits weil eine Dringlichkeit zum Handeln von uns allen gefordert ist, um den menschengemachten Auswirkungen auf unseren Planeten und unsere Gesellschaft zu begegnen, andererseits weil es interessant ist, sich mit einem Themenkomplex auseinanderzusetzen, der neu und daher einem ständigen Wandel und neuen Entwicklungen unterworfen ist – für das die aktuell steigende Regulierung in diesem Bereich Unternehmen aber auch vor enorme Herausforderungen stellt. Spannend ist es zudem, weil wohl kaum ein anderes Thema in der Form alle Bereiche eines Unternehmens (und der Gesellschaft) betrifft wie dieses.

All dies sind auch die Gründe weshalb mich das Thema gepackt hat. Mir hat es schon immer Spaß gemacht, neue Anforderungen so schlank und effizient wie möglich in Unternehmen umzusetzen – seien es interne Kontrollsysteme, rechtliche Anforderungen oder andere Dinge. Häufig werden diese als zusätzliche Belastung empfunden und das sind sie oft anfangs auch, jedoch führen sie mittel- und langfristig dazu, dass Unternehmen fairer, effizienter und profitabler agieren. Im Falle der Nachhaltigkeit reduzieren Unternehmen ihre negativen Auswirkungen auf Menschen und Umwelt und verstärken ihre positiven Auswirkungen – im Idealfall führen Prozess- und Produktinnovation zu neuen Umsätzen und Profitsteigerung. Das – auch gegen die zwangsläufig vorhandenen Widerstände – im Unternehmen umzusetzen und die positiven Auswirkungen zu sehen, ist ein toller Antrieb.

Über diese rein professionelle Sicht hinaus, ist dieses Buch auch für meine drei Nichten, Rosalie, Valerie und Magalie geschrieben. Mit der Hoffnung hier einen kleinen Betrag dazu zu leisten, dass auch sie in einem innovativen, wirtschaftlich erfolgreichen Land leben und arbeiten dürfen, das die Bedürfnisse dieses Planeten berücksichtigt und diesen Wandel erfolgreich meistert.

Inhaltsverzeichnis

Vorwort

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

1. Einleitung

2. Nachhaltigkeit, CSR, ESG etc.

2.1 Geschichtliche Einordnung

2.2 Vom Shareholder- zum Stakeholder-Ansatz

2.3 Corporate Social Responsibility (CSR)

2.4 Triple-Bottom-Line

2.5 Environmental, Social, Governance (ESG)

2.6 Weitere Entwicklungen

2.7 Fazit

3. Unser Beispiel: die Spielz-Werke GmbH & Co. KG

4. Rechtliche Grundlagen

4.1 Grundsätzliche Verpflichtungen

4.1.1 Gesellschaftsrechtlich

4.1.2 Deutscher Corporate Governance Kodex (DCGK)

4.1.3 Mindestanforderungen an das Risikomanagement

4.2 Lieferkettensorgfaltspflichtengesetz (LkSG)

4.3 Der European Green Deal und seine Konsequenzen

4.3.1 Corporate Sustainability Reporting Directive (CSRD)

4.3.2 EU-Taxonomie-Verordnung

4.3.3 EU-Entwaldungsverordnung (EU-DR)

4.3.4 Emissionshandel – Emission Trading System (ETS)

4.3.5 Carbon Border Adjustment Mechanism (CBAM)

4.3.6 EU-Zwangsarbeitsprodukteverordnung

4.3.7 EU-Green Claims Directive

4.3.8 EU-Corporate Sustainability Due Diligence Directive (EU-CSDDD)

4.4 Weitere spezielle Verpflichtungen

4.5 Anwendung auf die Spielz-Werke GmbH & Co. KG (Spielz-Werke)

4.6 Fazit

5. Reifegradmodell

6. Organisatorische Ausgestaltung

6.1 Braucht es einen Nachhaltigkeitsbeauftragten?

6.1.1 Pflicht zur Bestellung

6.1.2 Wäre es trotzdem sinnvoll?

6.1.3 Welchen Namen gebe ich dem Kind?

6.2 Aufbauorganisation

6.2.1 Ableitung aus bestehenden Beauftragten

6.2.2 Ausgestaltung als eigene Funktion

6.2.3 Das Drei-Linien-Modell

6.2.4 Das Nachhaltigkeits-/ESG-Komitee

6.2.5 Schnittstellen

6.3 Aufgaben

6.4 Anwendung auf die Spielz-Werke GmbH & Co. KG

6.5 Fazit

7. Kompetenzen und Ausbildung

7.1 Kompetenzen

7.2 Anwendung auf das Reifegradmodell

7.3 Aus- und Weiterbildung

7.4. Fazit

8. Nachhaltigkeitsstrategie und -managementsystem

8.1 Analysephase mit Wesentlichkeitsanalyse

8.1.1 Interne Analyse

8.1.1.1 Hauptprozesse

8.1.1.2 Unterstützungsprozesse

8.1.2 Externe Analyse

8.1.3 Stakeholderanalyse

8.1.4 Wesentlichkeitsanalyse

8.1.5 SWOT-Analyse

8.2 Strategieentwicklung

8.2.1 Grundlagen der Strategieentwicklung

8.2.2 Ambitionslevel

8.2.3 Reifegradmodell

8.2.4 Anwendung auf die Spielz-Werke GmbH & Co. KG

8.3 Umsetzung der Strategie

8.3.1 Leadership: „Tone from the top“, Verhaltenskodex und Organisation

8.3.2 Bonus und Incentives

8.3.3 Richtlinien und Initiativen

8.3.4 Kommunikation und Schulung

8.4 Überprüfung und Überwachung

8.4.1 Interne Kontrollen

8.4.2 Kennzahlen und Leistungsindikatoren

8.4.3 Interne Revision vs. Externe Prüfung

8.4.4 Hinweisgebersystem/Beschwerdestelle

8.4.5 Sanktionen

8.5 Zertifizierungen und Benchmarks

8.6 Fazit

9. Lieferketten und andere Geschäftspartner

9.1 Geschäftspartnerprüfung

9.2 Verhaltenskodex für Geschäftspartner

9.3 Vertragliche Verpflichtung, Informationen und Daten zur Verfügung zu stellen

9.4 Zusammenarbeit in Hinblick auf Nachhaltigkeit

9.5 Anwendung auf die Spielz-Werke GmbH & Co. KG

9.6 Fazit

10. (Nachhaltigkeits-)Berichterstattung

10.1 Berichterstattung nach dem Lieferkettensorgfaltspflichtengesetz (LkSG)

10.2 Berichterstattung nach dem UN Global Compact

10.3 Nachhaltigkeitsberichterstattung

10.3.1 CSRD/ESRS

10.3.2 Die Global Reporting Initiative

10.3.3 Der Deutsche Nachhaltigkeitskodex

10.4 Anwendung auf die Spielz-Werke GmbH & Co. KG

10.5 Fazit

11. Schlusswort

12. Anhang

Literaturverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1:

Beispiele für Stakeholder und deren Erwartungen

7

Abbildung 2:

Die CSR-Pyramide in Anlehnung an A. B. Carroll

9

Abbildung 3:

Triple-Bottom-Line-Modell

11

Abbildung 4:

Environment – Social – Governance

12

Abbildung 5:

Zeitlicher Abriss der Entwicklung unseres Verständnisses für Nachhaltigkeit

15

Abbildung 6:

Zeitliche Einordnung der EU-Richtlinien und anderer Regularien

27

Abbildung 7:

Beispiel für die Anwendung der EU-Taxonomie

33

Abbildung 8:

Drei-Linien-Modell

53

Abbildung 9:

Strategiekreislauf

68

Abbildung 10:

Auswirkungen Unternehmen – Außenwelt

69

Abbildung 11:

Wertschöpfungskette in Anlehnung an Michael E. Porter

70

Abbildung 12:

Wertschöpfungskette und ESG-Themen der Spielz-Werke

71

Abbildung 13:

PESTEL für die Spielz-Werke (einige Beispiele)

76

Abbildung 14:

Die Stakeholder der Spielz-Werke GmbH & Co. KG

77

Abbildung 15:

Wesentlichkeitsmatrix der Spielz-Werke (Auswirkungen)

83

Abbildung 16:

Doppelte Wesentlichkeit nach CSRD

84

Abbildung 17:

Stufen der Wesentlichkeitsanalyse

85

Abbildung 18:

Ausschnitt ESRS 1 Anlage A

86

Abbildung 19:

Beispiel IRO Spielz-Werke für ESRS 5 Kreislaufwirtschaft, Unterthema Abfälle

90

Abbildung 20:

Wesentlichkeitsmatrix – Spielz-Werke (ESRS)

93

Abbildung 21:

Strategiekreislauf – Strategieentwicklung

97

Abbildung 22:

Strategiepyramide

98

Abbildung 23:

Beispiel Strategieentwicklung für ein Unternehmen im Energiesektor

99

Abbildung 24:

Ebenen der strategischen Ausrichtung

101

Abbildung 25:

Strategiekreislauf – Umsetzung

105

Abbildung 26:

Beispiel für den Aufbau eines Nachhaltigkeitsmanagementsystems

106

Abbildung 27:

Beispiel für eine Dokumentenpyramide

109

Abbildung 28:

Strategiekreislauf – Überprüfung

114

Abbildung 29:

Kennzahlen für ESG

118

Abbildung 30:

Überblick der GHG-Protokoll-Scopes und Emissionen der gesamten Wertschöpfungskette. Aus: Greenhouse Gas Protocol, Technical Guidance for Calculating Scope 3 Emissions, S. 6

119

Abbildung 31:

Vereinfachter Mitarbeiterlebenszyklus

124

Abbildung 32:

Schritte zur Nachhaltigkeitsberichterstattung nach CSRD/ESRS

154

Tabellenverzeichnis

Tabelle 1:

Übersicht über die ESRS

30

Tabelle 2:

Spezielle Verpflichtungen

38

Tabelle 3:

Reifegradmodell

42

Tabelle 4:

Nachhaltigkeit als eigene Funktion in Abhängigkeit von der Unternehmensgröße

51

Tabelle 5:

Bedarf nach einem Nachhaltigkeitsbeauftragten anhand des Reifegradmodells

52

Tabelle 6:

Kompetenzen am Beispiel des Reifegradmodells

65

Tabelle 7:

Erste Liste der Auswirkungen auf Menschen und Umwelt für die Spielz-Werke (Auszug)

81

Tabelle 8:

SWOT – Spielz-Werke (Auszug)

95

Tabelle 9:

Auszug Ideen zur SWOT-Auswertung der Spielz-Werke

96

Tabelle 10:

Ansatz für eine Strategie der Spielz-Werke

104

Tabelle 11:

Qualitative Kriterien für Informationen

117

Tabelle 12:

Die 15 Kategorien des Scope 3

120

Tabelle 13:

Beispiele für Kennzahlen im Personalbereich Einstellung

124

Tabelle 14:

Emissionsberechnungen Verbrauch Firmenwagen Spielz-Werke

126

Tabelle 15:

Emissionsberechnung für Heizöl

127

Tabelle 16:

Emissionsberechnung Strom

127

Tabelle 17:

Evaluierung der Scope-3-Kategorien für die Spielz-Werke

128

Tabelle 18:

Berechnungsideen für die Scope-3-Emissionen der Spielz-Werke

130

Tabelle 19:

Emissionsübersicht der Spielz-Werke

131

Tabelle 20:

Berichterstattung als Mittel der Information und Überwachung

149

Tabelle 21:

Mapping wesentlicher Themen und ESRS

156

Tabelle 22:

Übersicht über die GRI-Themenstandards

159

Tabelle 23:

Gegenüberstellung Angaben GRI 2-7 und ESRS S 1-6

161

Abkürzungsverzeichnis

Abs.

Absatz

AktG

Aktiengesetz

Art.

Artikel

ASiG

Arbeitssicherheitsgesetz

B2B

Business-to-Business

B2C

Business-to-Customer

BAFA

Bundesamt für Wirtschaft und Ausfuhrkontrolle

BaFin

Bundesanstalt für Finanzdienstleistungsaufsicht

BDSG

Bundesdatenschutzgesetz

BGleiG

Bundesgleichstellungsgesetz

bzw.

beziehungsweise

ca.

circa

CBAM

Carbon Border Adjustment Mechanism

CDP

Carbon Disclosure Project

CEO

Chief Executive Officer

CH4

Methan

CO2

Kohlendioxid

CO2e/CO2-eq

Kohlendioxid-Äquivalent

CSO

Corporate/Chief Sustainability Officer

CSR

Corporate Social Responsibility

CSR-RUG

Corporate Social Responsibility-Richtlinie-Umsetzungsgesetz

CSRD

Corporate Sustainability Reporting Directive

DAX

Deutscher Aktienindex

DCGK

Deutscher Corporate Governance Kodex

d.h.

das heißt

DNK

Deutscher Nachhaltigkeitskodex

DNSH

Do No Significant Harm

DSGVO

Datenschutzgrundverordnung

EFFAS

European Federation of Financial Analysts Societies

EFRAG

European Financial Reporting Advisory Group

ESG

Environmental, Social, Governance

ESEF-VO

European Single Electronic Format-Verordnung

ESRS

European Sustainability Reporting Standard

etc.

et cetera

ETS

Emission Trading System

EU

Europäische Union

EU-CSDDD

EU-Corporate Sustainability Due Diligence Directive

EU-DR

EU-Deforestation Regulation (EU-Entwaldungsverordnung)

FKW

Fluorkohlenwasserstoffe

ggf.

gegebenenfalls

GHG

Greenhouse Gas

GmbHG

Gesetz betreffend die Gesellschaften mit beschränkter Haftung

GRI

Global Reporting Initiative

IIA

Institute of Internal Audit

IRO

Impacts, Risks and Opportunities

KPI

Key Performance Indicator

LkSG

Lieferkettensorgfaltspflichtengesetz

N2O

Distickstoffmonoxid (Lachgas)

NAP

Nationale Aktionsplan Wirtschaft und Menschenrechte

NF3

Stickstofftrifluorid

NFRD

Nonfinancial Reporting Directive

MaRisk

Mindestanforderungen an das Risikomanagement

m.E.

meines Erachtens

Mio.

Millionen

MIT

Massachusetts Institute of Technology

Mrd.

Milliarden

o.ä.

oder ähnliche/s

PFCs

Perfluorcarbone

PPP

Public-Private Partnerships

RNE

Rat für Nachhaltige Entwicklung

S.

Seite

SASB

Sustainability Accounting Standards Board

SBTi

Science Based Targets-Initiative

SDG

Sustainable Development Goals (Nachhaltigkeitsziele)

SEC

Securities and Exchange Commission

SF6

Schwefelhexafluorid

Spielz-Werke

Spielz-Werke GmbH & Co. KG (unsere Beispielfirma für dieses Buch)

TCFD

Taskforce for Climate-related Financial Disclosures

THG

Treibhausgas

u.a.

unter anderem

USP

Unique Selling Proposition

UN

United Nations (Vereinte Nationen)

UN GC

United Nation Global Compact

WEF

World Economic Forum (Weltwirtschaftsforum)

VO

Verordnung

XHTML

Extensible Hypertext Markup Language

z.B.

zum Beispiel

1. Einleitung

Dieses Buch richtet sich primär an kleine und mittlere Unternehmen, in denen die Ressourcen zur Umsetzung der Anforderungen nicht so einfach vorliegen. Jedoch gelten die Prinzipien ebenso für große Unternehmen. Es geht ganz klar nicht darum, zu bekehren, sondern einen praktischen Ansatz zum Umgang mit den Themen zu liefern. Wie weit das jeweilige Unternehmen dann schlussendlich in seiner Strategie gehen möchte, ist individuell zu entscheiden.

Ich möchte Ihnen praktische Hinweise geben, worauf Sie als (vielleicht neu berufener) Nachhaltigkeitsbeauftragter bei dieser oft neu geschaffenen Funktion achten sollten. Dies betrifft nicht nur die organisatorische Eingliederung, sondern vor allem die Frage, wie Sie die Thematik angehen und im Unternehmenskontext umsetzen können. Dafür beschäftigen wir uns zunächst mit einer Einordnung der Begrifflichkeiten und einem geschichtlichen Abriss zur Entwicklung der Thematik. Anschließend erhalten Sie einen Überblick über die rechtlichen Grundlagen, ausgehend von den gesellschaftsrechtlichen Grundlagen hin zu den aktuellen und kommenden Regulierungen der Europäischen Union. Von der Vorstellung eines Reifegradmodells zur Einordnung Ihrer Ausgangslage und als Hilfsmittel zur Bestimmung Ihrer Zielsetzung gehen wir über auf eine mögliche organisatorische Ausgestaltung und die benötigten Kompetenzen sowie die mögliche Ausbildung. Kern bildet jedoch die Nachhaltigkeitsstrategie und das dazugehörige Managementsystem. Nach einem Fokus auf die Lieferketten und andere Geschäftspartner betrachten wir abschließend das Thema der Berichterstattung.

Um Ihnen diese Aspekte anschaulicher darzustellen, erarbeiten wir uns einige Themen an einem fiktiven Unternehmensbeispiel, der Spielz-Werke GmbH & Co. KG, einem Spiele- und Spielzeughersteller, den Sie in → Kapitel 3 näher kennen lernen werden. Für die meisten Kapitel findet sich am Ende eine Anwendung auf das fiktive Beispiel, die Nachhaltigkeitsstrategie wird direkt an diesem Beispiel entwickelt.

Leider kann dieses Buch keinen Anspruch auf Vollständigkeit geltend machen und vieles wird verkürzt dargestellt. Insgesamt kann dies nur ein erster Einstieg sein. Daher schauen Sie auch gern ins Literaturverzeichnis, um Inspirationen für eine weiterführende Lektüre zu finden. Ich hoffe jedoch, Ihnen Inspiration und Spaß mitgeben zu können. Diese Funktion ist eine Herausforderung, aber sehen Sie selbst, wie viel Sie für sich und Ihr Unternehmen lernen können. Eine Aufgabe, deren Relevanz weit über die Unternehmensgrenzen hinausgeht.

Springen Sie gern zwischen den Kapiteln und steigen Sie in die für Sie interessanten Aspekte ein. Vielleicht sind Sie bereits fit im ESG-Vokabular und wollen direkt in die Entwicklung einer Nachhaltigkeitsstrategie starten oder Sie beschäftigen sich gerade insbesondere mit der organisatorischen Ausgestaltung, dann überspringen Sie getrost die ersten Kapitel.

Eine Anmerkung vorweg: In diesem Buch beziehe ich mich stets auf die Nachhaltigkeitsbeauftragten. Dieser Begriff umfasst entsprechend der Definition der Corporate Sustainability Reporting Directive alle Aspekte rund um Umwelt, Soziales und gute Unternehmensführung, sprich CSR- und ESG-Beauftragte (oder ähnliches) gleichermaßen. Ebenso umfasst er alle Geschlechter.

2. Nachhaltigkeit, CSR, ESG etc.

Nachhaltigkeit, CSR, ESG etc. sind Begriffe und Abkürzungen, die aufgrund gesellschaftlicher und politischer Entwicklungen in den letzten Jahrzehnten immer wichtiger geworden sind. Sie haben sich sicher schon mit dem Thema etwas auseinandergesetzt. Vielleicht hat es zu Verwirrungen zwischen den ganzen Abkürzungen geführt. Deshalb bietet dieses Kapitel einen kurzen zeitlichen Abriss zur Entstehung und Einsortierung der heute verwendeten Begrifflichkeiten.

2.1 Geschichtliche Einordnung

Je nach Quelle wird der Ursprung der Nachhaltigkeitsüberlegungen unterschiedlich gesehen. Wir sehen ihn hier bei Hans Carl von Carlowitz, der im Jahr 1713 in Leipzig die „Sylvicultura oeconomica“ schrieb, ein Buch zur Forstwirtschaft. In diesem Buch beschreibt er, dass es nur möglich ist, einem möglichen Mangel an Holz durch eine nachhaltige Nutzung des Waldes entgegenzutreten.1

Eine durch den Club of Rome beim Massachusetts Institute of Technology (MIT) in Auftrag gegebene Forschungsarbeit endete 1972 in der Veröffentlichung des Buches „Die Grenzen des Wachstums“.2 Die Autoren analysieren diverse Entwicklungsszenarien und kommen zu dem Schluss, dass die vorhandenen planetaren Ressourcen mit dem vorhandenen Wirtschaftswachstum und dem Anstieg der Weltbevölkerung nicht bis 2100 ausreichen.

Diese Gedanken der Ressourcenschonung bzw. -limitierung griff auch die Brundtland-Kommission der Vereinten Nationen im Jahr 1987 auf. Sie hat die heute am meisten verwendete Definition für Nachhaltigkeit geprägt, wonach eine nachhaltige Entwicklung eine „Entwicklung [ist], die den Ansprüchen der Gegenwart gerecht wird, ohne die Fähigkeit zukünftiger Generationen zu beeinträchtigen, ihre eigenen Bedürfnisse zu befriedigen“.3

Neben diesen Erkenntnissen und immer deutlicheren Auswirkungen des Klimawandels durch den Temperaturanstieg, ausgelöst durch von Menschen verursachte Treibhausgas(THG)-emissionen, steigt das Bewusstsein für die Notwendigkeit eines Umdenkens weltweit. Im Jahr 2015 einigten sich 197 Staaten in Paris auf ein neues Klimaschutzabkommen. In diesem „Pariser Abkommen“ setzen sich die Staaten das Ziel, die Erderwärmung im Vergleich zum vorindustriellen Zeitalter auf „deutlich unter“ 2 °C zu begrenzen, mit Anstrengungen für eine Beschränkung auf 1,5 °C. Dafür legen die Länder umfassende nationale Klimaaktionspläne vor, die alle fünf Jahre erneuert werden. Zudem erfolgt eine Stärkung der Fähigkeit zur Anpassung an den Klimawandel (Klimaschutzfinanzierung für gefährdete Länder).4

Die Europäische Union setzt die Vorgaben des Pariser Abkommens im Rahmen des „European Green Deal“ um.5 Da dieser die Grundlage für viele aktualisierte und neue rechtliche Vorgaben im europäischen Raum ist und damit große Relevanz für Nachhaltigkeitsbeauftragte hat, gehen wir darauf noch detaillierter im → Unterkapitel 4.4 ein.

Vielen gehen die politischen Ambitionen nicht weit genug. Daher gibt es immer wieder auch außerpolitische Initiativen. Als Beispiel sei die im Jahr 2019 durch Amazon und die Organisation Global Optimism gegründete „Climate Pledge“ genannt. Ihr Ziel ist es, Netto-Null-Kohlenstoffdioxid-Emissionen bereits bis 2040 zu erreichen, sprich zehn Jahre vor dem Pariser Abkommen. Fast 500 Unternehmen haben sich diesem Ziel bereits angeschlossen. Dazu gehören auch globale Konzerne wie HP, Jungheinrich, Heineken, IBM, Unilever oder Siemens. Die Unternehmen wollen das Ziel durch regelmäßige Berichterstattung, Eliminierung von CO2 und glaubwürdige Kompensationen erreichen.6

Im selben Jahr wie das Pariser Abkommen verabschiedeten die Vereinten Nationen die „Agenda 2030“. Sie umfasst 17 Nachhaltigkeitsziele (Sustainable Development Goals, SDG’s) die sich nicht rein auf den Schutz des Klimas beziehen, sondern sehr viel weiter gefasst sind. Sie erkennen an, dass eine nachhaltige Entwicklung nur funktionieren kann, wenn sie ökologische, soziale, aber ebenso wirtschaftliche Aspekte ganzheitlich berücksichtigt. Deshalb finden sich Ziele wie die „Maßnahmen zum Klimaschutz“ neben Zielen wie „keine Armut“, „Gesundheit und Wohlergehen“ oder „menschenwürdige Arbeit und Wirtschaftswachstum“.7 Die Länder setzen diese Ziele über nationale Entwicklungspläne um.8 Viele Nichtregierungsorganisationen, Unternehmen9, Individuen etc. verwenden ebenfalls die 17 Nachhaltigkeitsziele der Agenda 2030 mit ihren fast 170 Unterzielen als Grundlage für die Entwicklung eigener Nachhaltigkeitsstrategien. Sie können so aufzeigen, wie sie auch auf kleinster Ebene diese globalen Ziele unterstützen. Die regelmäßige Berichterstattung zur Umsetzung zeigt aber leider, dass zur Halbzeit der Umsetzung (2023) mit den aktuellen Bemühungen keines der 17 Ziele bis 2030 umgesetzt sein wird.10

Diese weiter gefasste Definition des Themenkomplexes Nachhaltigkeit wird auch in der Definition der wesentlichen Themen der Corporate Sustainability Reporting Directive (CSRD), der EU-Richtlinie zur Nachhaltigkeitsberichterstattung (siehe auch → Unterkapitel 4.4.1), deutlich. Der Anhang A des European Sustainability Reporting Standard ESRS 1 beschreibt den Umfang der Themen in Bezug auf die „Auswirkungen, Risiken und Chancen des Unternehmens in Bezug auf Umwelt-, Sozial- oder Governance-Aspekte“.11 Also ganz klar ist Nachhaltigkeit heute nicht mehr nur auf Umweltthemen zu beziehen, sondern als umfassender Begriff auch auf die sozialen Aspekte und die Aspekte der guten Unternehmensführung.

1

Forstliche Versuchs- und Forschungsanstalt Baden-Württemberg – FVA, 300 Jahre „Sylvicultura oeconomica“ von

Hans Carl von Carlowitz

. In: waldwissen.net, 10.3.2024.

2

Meadows

u.a., The Limits to Growth – Club of Rome 1972.

3

European Union, Nachhaltige Entwicklung. In: eur-lex.europa.eu, 29.4.2023.

4

Europäischer Rat, Pariser Klimaschutzübereinkommen. In: consilium.europa.eu, 10.3.2024.

5

Europäische Kommission, Langfristige Strategie – Zeithorizont 2050. In: climate. ec.europa.eu, 7.3.2024.

6

The Climate Pledge, Be the planet’s turning point. In: theclimatepledge.com, 10.3.2024.

7

Vereinte Nationen, Resolution der Generalversammlung, verabschiedet am 25. September 2015. In: un.org, 27.4.2021, S. 15.

8

Zum Beispiel Deutschland: Bundesumweltministeriums, Umsetzung der Nachhaltigkeitsziele in Deutschland. In: bmuv.de, 4.5.2024.

9

Z.B. die Unternehmen Henkel, siehe https://www.henkel.com/sustainability/positions/sustainable-development-goals?Tab-805378_3, zuletzt abgerufen am 28.4.2024, oder Hipp, Nachhaltigkeitsbericht 2022, https://www.hipp.de/fileadmin/media/DE-AT/pdf/UeberHiPP/HiPP_Nachhaltigkeitsbericht_2022.pdf, S. 11, zuletzt abgerufen am 28.4.2024.

10

Bundesministerium für wirtschaftliche Zusammenarbeit und Entwicklung, Ernüchternde Halbzeitbilanz. In: bmz.de, 4.5.2024.

11

Europäische Kommission, ESRS 1, Anhang A, AR 1.

2.2 Vom Shareholder- zum Stakeholder-Ansatz

Gern zitiert wird der gute alte Milton Friedman beim Thema Shareholder-Ansatz. Er veröffentlichte 1970 einen spannenden Essay in der New York Times zum Thema der Unternehmensverantwortung mit dem bezeichnenden Titel „The social responsibility of business is to increase its profits“.12 Er argumentiert darin, dass es die Aufgabe von Unternehmen sei, seinen Kunden Nutzen und seinen Eigentümern (Shareholdern) Profit zu verschaffen.

Im Kern des Shareholder-Ansatzes steht die Gewinnmaximierung für die Eigentümer des Unternehmens. Es sei die Aufgabe der Unternehmensleitung, das Unternehmen rein im Interesse der Eigentümer des Unternehmens zu führen, und deren Interesse sei es demnach, den Gewinn zu maximieren. Weiterhin beschreibt Friedmann, dass soziale Themen entsprechend Aufgabe der jeweiligen Regierung sind, die dieser Aufgabe aufgrund der vom Unternehmen gezahlten Steuern nachkommen können. So wäre auch eine Sozialpolitik nicht dem Gutdünken eines Unternehmens ausgeliefert, sondern würde entsprechend einer demokratisch gewählten Regierung nach dem Willen der Gesellschaft erfolgen.

Die Frage jedoch, welchen Interessen das Unternehmen zu dienen hat, ist so einfach heute nicht mehr zu beantworten. Es setzt sich immer mehr die Einstellung durch, dass Unternehmen auch die Interessen anderer Anspruchsgruppen (Stakeholder) zu berücksichtigen haben. Dies spiegelt sich im sogenannten Stakeholder-Ansatz wider.

Stakeholder sind Personen, Personengruppen oder Organisationen, die entweder einen Einfluss auf das Unternehmen haben oder von ihm beeinflusst werden. Sie haben Erwartungen bzw. Forderungen an das Unternehmen. Dazu gehören beispielsweise interne Stakeholder wie Mitarbeiter, Geschäftspartner, wie Kunden, Lieferanten, Eigentümer/Investoren, oder externe Stakeholder wie Nichtregierungsorganisationen, Politik oder Öffentlichkeit. Sehen Sie dazu auch die nachfolgende Abbildung.

Abbildung 1: Beispiele für Stakeholder und deren Erwartungen

Ziel des Stakeholder-Ansatzes ist es, die Unternehmensstrategie an den Interessen der Stakeholder auszurichten. Dies nicht zu tun, birgt Risiken. So könnte die Nichterfüllung der Erwartungen bzw. Forderungen zu Reputationsschäden führen, wenn dies öffentlich gemacht wird. Ein Beispiel sind die Klagen von Umweltverbänden gegen Unternehmen, die aus ihrer Sicht keine ausreichenden Emissionsreduzierungsziele setzen.13

Dabei ist nicht außer Acht zu lassen, dass die Erwartungen bzw. Forderungen durchaus konträr sein können. So können die Gewinnerwartungen der Eigentümer von den Kompensationsforderungen von Mitarbeitern und Lieferanten oder den Preiserwartungen der Kunden oder den Wünschen nach Steuereinnahmen des Staates abweichen. Ähnlich können die Qualitätsanforderungen der Kunden an die Produkte von denen der Lieferanten abweichen.

Ein Unternehmen sollte daher feststellen, welche Stakeholder für es relevant sind, was deren Erwartungen bzw. Forderungen sind, und entscheiden, wie es damit bewusst umgeht.

Es gibt noch andere Ansätze, auf deren Betrachtung an dieser Stelle jedoch verzichtet wird, da der Stakeholder-Ansatz am ehesten mit nachhaltigem Wirtschaften in Verbindung gebracht wird. In jedem Fall zeichnet sich spätestens jetzt ab, dass das Verständnis von Nachhaltigkeit bzw. nachhaltigem Wirtschaften sich von einem reinen Ressourcenthema zu einem sehr viel breiterem Themengebiet entwickeln musste, wie auch die nachfolgenden Konzepte um Corporate Social Responsibility, Triple-Bottom-Line und Environment, Social, Governance (ESG) zeigen.

12

Friedman

, A Friedman doctrine – The Social Responsibility of Business Is to Increase Its Profits.

13

Es sei an das Beispiel Shell erinnert: Beck-aktuell, Historisches Klima-Urteil: Shell muss CO

2

-Emissionen reduzieren. In: rsw.beck.de, 28.4.2024.

2.3 Corporate Social Responsibility (CSR)

Corporate Social Responsibility (CSR) ist als Konzept nichts Neues und es gibt keine einheitliche Definition. Es geht darum, dass Unternehmen Verantwortung über das rein wirtschaftliche Interesse hinaus übernehmen. Dies geschah schon vor über 100 Jahren, wenn Unternehmen Wohnungen für Mitarbeiter bauten oder zusätzliche soziale Absicherungen zur Verfügung stellten. Es ist jedoch ein Konzept, das an Relevanz gewonnen hat, weil die Probleme des Planeten nur gemeinschaftlich zu lösen sind und Einzelstaatenlösungen nicht (mehr) ausreichen.

Die Sicht Friedmans hinsichtlich der sozialen Verantwortung von Unternehmen (siehe auch → Unterkapitel 2.2) ist umstritten. In der Gesellschaft steigt die Erwartung, dass Unternehmen mehr Verantwortung für das Gemeinwohl und die Umwelt übernehmen. Aus diesem Gedanken, angelehnt an den Stakeholder-Ansatz, erwuchs CSR. Sprich, das Unternehmen nicht nur nach Prinzipien der Gewinnmaximierung auszurichten, sondern auch andere Aspekte wie Umweltschutz oder Soziales (z.B. Einhaltung der Menschenrechte) zu berücksichtigen.

Der Grad, nach dem Unternehmen dieses Konzept umsetzen, ist sehr unterschiedlich. Es können reine philanthropische Aktivitäten wie punktuelle Spenden sein oder Umstellungen einzelner angebotener Produkte bzw. Prozesse. Dies ist sicher auch abhängig von der Branche und Region, in der das jeweilige Unternehmen tätig ist.

Es ist festzuhalten, dass diese Aktivitäten nicht gesetzlich vorgeschrieben sind, sondern es sich eher um Aktivitäten handelt, die Unternehmen freiwillig über die regulatorischen Anforderungen hinaus ausführen, z.B. in Form von freiwilligen Selbstverpflichtungen.

Ein immer wieder zitiertes Modell für CSR ist die CSR-Pyramide von Archie B. Carroll.14 Sie wurde bereits in den 70er Jahren entwickelt und beschreibt die verschiedenen Ebenen der Verantwortung für Unternehmen.

Abbildung 2: Die CSR-Pyramide in Anlehnung an A. B. Carroll

Als Basis sieht A. B. Carroll die wirtschaftliche und auch rechtliche Verantwortung von Unternehmen. Diese wird unumstößlich von der Gesellschaft gefordert. Das heißt, Unternehmen sollen wirtschaftlich sowie profitabel agieren und Gesetze einhalten. Darüber steht die ethische Verantwortung von Unternehmen, die von der Gesellschaft erwartet wird. Ethische Verantwortung steht für die Einhaltung von ethischen Prinzipien, welche die Gesellschaft entwickelt, die jedoch nicht gesetzlich definiert sind. Noch weiter darüber die philanthropische Verantwortung, die von der Gesellschaft erwünscht ist.

Neben der Erfüllung gesellschaftlicher Erwartungen und Wünsche können CSR-Initiativen Vorteile für Unternehmen bringen. Ein positiveres Bild des Unternehmens nach außen kann die Präferenz für die Produkte und Dienstleistungen bei den Kunden steigern (und somit die Umsätze) oder bei der Rekrutierung von Mitarbeitern helfen, eventuell sogar die Bindung der Mitarbeiter zum Unternehmen steigern.

Auch wenn die CSR-Pyramide nochmal die Freiwilligkeit von Unternehmen, die oberen beiden Ebenen zu erfüllen, verdeutlicht, ist jedoch nicht zu unterschlagen, dass diese Freiwilligkeit durch die Erwartungen der Stakeholder eingeschränkt sein kann. Und nicht nur das: Durch die regulatorischen Entwicklungen der letzten Jahre wird diese Freiwilligkeit eher mehr und mehr zurückgedrängt und reguliert. Mehr dazu erfahren Sie im → Kapitel 4 zu den rechtlichen Grundlagen.

Zusammenfassend wird CSR meist als die Ausführung von zusätzlichen, freiwilligen, oft punktuellen Aktivitäten von Unternehmen rund um die Nachhaltigkeitsthemen verstanden.

14

Carroll

, The pyramid of corporate social responsibility, S. 42.

2.4 Triple-Bottom-Line

In den 1990er Jahren entwickelte sich das „Triple-Bottom-Line-Konzept“ oder auch „Drei-Säulen-Modell“, entwickelt von John Elkington.15 Das geht davon aus, dass Ökologie, Soziales und Ökonomie als Säulen einer nachhaltigen Wirtschaftsweise gleichbedeutend nebeneinanderstehen. Dieses Modell ist das Fundament für die heutige Sicht auf nachhaltiges Wirtschaften.

Abbildung 3: Triple-Bottom-Line-Modell

Umwelt bzw. ökologische Säule: Diese Säule umfasst alle benötigten Ressourcen und adressiert Klimaaspekte. Hier finden sich alle Themen um Emissionen, Kreislaufwirtschaft und Müll, Verschmutzung, Biodiversität etc.

Soziale Säule: Diese Säule umfasst alle Themen um Personen, die mit dem Unternehmen in Verbindung stehen. Das sind neben Themen für Mitarbeiter (z.B. Gleichberechtigung, faire Entlohnung, Arbeitsschutz etc.) auch Themen im Zusammenhang mit der Lieferkette (z.B. Menschenrechte etc.), Kunden oder anderen Personen.

Wirtschaft bzw. ökonomische Säule: Diese Säule umfasst die wirtschaftliche Betrachtung des Unternehmens mit dem Ziel der langfristigen Wirtschaftlichkeit.

Neben der Darstellung als gleich starke Säulen für die Nachhaltigkeit ist auch die Darstellung der drei Elemente als Kreise sehr beliebt. Dies stellt die Interaktion der Elemente zueinander besser dar und zeigt, dass keine zwei Elemente ohne das Dritte funktionieren können.

Die ökonomische Säule wird mittlerweile jedoch immer mehr als die Governance-Säule dargestellt, aber das schauen wir uns im nächsten Abschnitt an.

15

Elkington

, Enter the Triple Bottom Line.

2.5 Environmental, Social, Governance (ESG)

ESG für Environmental, Social, Governance ist wohl die jüngste Abkürzung in diesem Bereich. Geprägt wurde sie im Rahmen eines Berichtes der Finanzdienstleistungsindustrie im Jahr 2004, der auf Anfrage des UN-Generalsekretärs Kofi Annan entstand.16 Sie lehnt sich an das Triple-Bottom-Line-Konzept an, benennt jedoch die Wirtschaftssäule um in „Governance“. Governance, sprich gute Unternehmensführung, beschreibt, wie ein Unternehmen organisiert ist, Entscheidungen trifft, Gesetze einhält und ganz allgemein auf die Bedürfnisse externer Stakeholder eingeht. Dazu gehören bspw. konkrete Themen wie Compliance, Ethik, Kompensation der Unternehmensleitung etc.