Neu in der Führungsrolle E-Book

Gunnar C. Kunz

• Herausgeber: C. H. Beck
• Kategorie: Fachliteratur
• Sprache: Deutsch
• Veröffentlichungsjahr: 2020

Beschreibung

Zum Buch:
Für Führungskräfte, die eine Leitungsaufgabe mit Personalverantwortung neu übernehmen:
Als Führungskraft gilt es, Chancen und Herausforderungen bei der Verfolgung der Ziele in der Leitungsfunktion zu nutzen und Autorität und Akzeptanz im eigenen Team aufzubauen.
Der Autor beschreibt, wie Sie die neue Rolle als Vorgesetzter souverän ausfüllen können – ab dem Zeitpunkt der ersten Ausübung der Führungsaufgabe und den ersten Monaten in der Führungsverantwortung bis zur erfolgreichen Bewährung als Vorgesetzter. Er gibt Hinweise, Tipps und praktische Hilfen, um insbesondere die ersten 100 Tage in der Leitungsaufgabe gut vorbereitet zu bewältigen.
Aus dem Inhalt:

• Verantwortung einer Führungskraft: Rolle und Selbstverständnis
• Aufgaben einer Führungskraft und Instrumente in der Praxis
• Wie treten Sie überzeugend auf und erarbeiten sich Rückhalt?
• Wie formen Sie ein engagiertes und erfolgreiches Team?
• Wie entschärfen Sie aufkeimende Konflikte?
• Wie führen Sie schwierige Mitarbeitergespräche?

Zum Autor:
Gunnar C. Kunz, Diplompsychologe, ist selbstständiger Managementberater und Coach in Ginsheim-Gustavsburg. Er hat zahlreiche Bücher zu Karriere- und Führungskräfteentwicklung verfasst.

Leseprobe

Zum Buch:

Für Führungskräfte, die eine Leitungsaufgabe mit Personalverantwortung neu übernehmen:

Als Führungskraft gilt es, Chancen und Herausforderungen bei der Verfolgung der Ziele in der Leitungsfunktion zu nutzen und Autorität und Akzeptanz im eigenen Team aufzubauen.

Der Autor beschreibt, wie Sie die neue Rolle als Vorgesetzter souverän ausfüllen können – ab dem Zeitpunkt der ersten Ausübung der Führungsaufgabe und den ersten Monaten in der Führungsverantwortung bis zur erfolgreichen Bewährung als Vorgesetzter. Er gibt Hinweise, Tipps und praktische Hilfen, um insbesondere die ersten 100 Tage in der Leitungsaufgabe gut vorbereitet zu bewältigen.

Aus dem Inhalt:

•Verantwortung einer Führungskraft: Rolle und Selbstverständnis

•Aufgaben einer Führungskraft und Instrumente in der Praxis

•Wie treten Sie überzeugend auf und erarbeiten sich Rückhalt?

•Wie formen Sie ein engagiertes und erfolgreiches Team?

•Wie entschärfen Sie aufkeimende Konflikte?

•Wie führen Sie schwierige Mitarbeitergespräche?

Zum Autor:

Gunnar C. Kunz,Diplompsychologe, ist selbstständiger Managementberater und Coach in Ginsheim-Gustavsburg. Er hat zahlreiche Bücher zu Karriere- und Führungskräfteentwicklung verfasst.

Beck-Wirtschaftsberater

Neu in der

Führungsrolle

So meistern Sie die persönliche Herausforderung

Von Gunnar C. Kunz

2., vollständig überarbeitete Auflage

VVorwort

Die Leitfragen in diesem Buch lauten: Worauf ist zu achten, wenn Sie eine Führungsaufgabe als Teamleiter neu übernehmen? Welche Anforderungen kommen auf Sie in den ersten Monaten in der neuen Rolle zu? Wie sollten Sie sich verhalten, wenn Sie erstmals Mitarbeiter zu führen haben? Selbst wenn Sie derzeit keine – oder noch keine – Leitungsverantwortung tragen, kann es für Sie hilfreich sein, sich mit einer solchen Situation näher auseinanderzusetzen. Vielleicht führt Ihr weiterer beruflicher Weg Sie später in eine Position, in der Sie nicht nur nach Ihrer eigenen Leistung als Einzelner beurteilt werden, sondern vor allem für den Erfolg einer Gruppe von Mitarbeitern zu sorgen haben.

Ich gehe im Folgenden davon aus, dass Sie seit geraumer Zeit in der betrieblichen Praxis stehen, über berufliche Erfahrung als Fachkraft verfügen und nun die „nächste Hürde“ meistern wollen. Dabei nehme ich an, dass Sie erstmals Personalverantwortung übernommen haben und als Chef ein Team von Mitarbeitern für das Erreichen anspruchsvoller Ziele gewinnen wollen.

Dieses Buch wendet sich insofern weniger an „alte Hasen“, die schon seit geraumer Zeit über Führungserfahrung verfügen. Angesprochen werden auch nicht Manager in höheren Entscheidungsfunktionen, die selbst wieder Führungskräfte führen oder eine strategische Leitungsrolle ausüben.

Grundlage meiner Ausführungen sind vor allem meine persönlichen Erfahrungen in der betrieblichen Personalentwicklung und meine Tätigkeit als Managementtrainer, Seminarleiter und Coach. Ich habe nicht den Anspruch, Ihnen sagen zu wollen: „Genau so wird es gemacht“ oder „Nur dieser Führungsstil führt zum Erfolg“. Ich werde Ihnen auch keine suggestiven Techniken oder zweifelhafte Methoden vorstellen, um Mitarbeiter auf undurchschaubare Art und Weise zu beeinflussen oder gar durch verdeckte Manöver zu manipulieren.

VIMir geht es vor allem darum, Sie auf wesentliche Aspekte aufmerksam zu machen, die Sie in einer Führungsaufgabe beachten sollten, um die Ihnen gestellten Aufgaben souveräner zu erledigen. Dazu gebe ich Ihnen Hinweise, wie Sie sich in der einen oder anderen „brenzligen“ Situation verhalten können, um keinen Schiffbruch zu erleiden. Ausgangspunkt ist ein Verständnis von verantwortlicher Führung, das auf Fairness, partnerschaftlichem Umgang und dem Aufbau von Vertrauen fußt.

Gerade dann, wenn Sie eine Führungsaufgabe neu übernehmen, können Sie in das eine oder andere Fettnäpfchen tappen – entweder aufgrund von Unkenntnis, fehlender Erfahrung oder unbedachtem Handeln. Ich möchte Ihnen gerne als gedanklicher Begleiter auf dieser Ihnen noch unvertrauten Wegstrecke zur Seite stehen, damit Sie auch in schwierigem Fahrwasser Kurs halten können.

Vieles von dem, was Sie als Mitarbeiter erfolgreich gemacht hat, steht Ihnen in der Führungsaufgabe womöglich sogar im Wege: Denn jetzt kommt es darauf an, dass Sie eine Gruppe von Menschen zum Erfolg führen. Ihre fachliche Kompetenz hilft Ihnen in dieser exponierten Rolle nur noch bedingt weiter. Stattdessen sind Ihre Sozial- und Führungskompetenz gefragt, Ihr besonderes Gespür im zwischenmenschlichen Umgang, ein ausgeprägtes Bewusstsein für übergeordnete wirtschaftliche Ziele und Ihre Sensibilität für die Belange Ihrer Mitarbeiter.

Die Übernahme der ersten Leitungsrolle erfordert von Ihnen eine innere Neuorientierung und ein gedankliches Umschalten. Sie werden nun daran gemessen, wie gut es Ihnen gelingt, Ihre Mitarbeiter zu motivieren und die Ihnen gesetzten Ziele gemeinsam mit Ihrem Team zu erreichen. Es bleibt Ihnen nichts anderes übrig, als vieles von dem, was Sie in der Vergangenheit vorangebracht hat, über Bord zu werfen. Führen will gelernt sein und erfordert von Ihnen die Bereitschaft, noch einmal von vorne anzufangen. Sie werden dabei den einen oder anderen Fehler nicht vermeiden können.

Ich hoffe, dass ich Ihnen nützliche Tipps geben kann, damit Sie besser vorbereitet sind, um so manche unvermeidbare Klippe zu umschiffen. Effektive und einfühlsame Führung lernen Sie am besten in der beruflichen Praxis durch eine angemessene Qualifizierung, VIIdas Sammeln von ersten Erfahrungen und gezieltes Feedback. Die Lektüre eines Buches leistet hierzu allenfalls einen kleinen Beitrag. Dennoch kann ein solches „Mentaltraining“ für Sie hilfreich sein: Durch die gedankliche Auseinandersetzung mit unterschiedlichen Führungssituationen werden Sie dabei unterstützt, sich selbst zu überprüfen, Ihre persönliche Fitness als Teamleiter zu steigern und sich in der Führungsrolle auf das Wesentliche zu konzentrieren.

Ginsheim-Gustavsburg, im November 2019

Gunnar Kunz

IXInhaltsübersicht

Vorwort

Inhaltsverzeichnis

1. Kapitel Überprüfen Sie Ihr Führungsverständnis

2. Kapitel Bilden und entwickeln Sie ein engagiertes Team

3. Kapitel Fördern Sie eine Atmosphäre des Vertrauens, der Offenheit und des gegenseitigen Respekts

4. Kapitel Entschärfen Sie aufkeimende Konflikte

5. Kapitel Sorgen Sie für einen kontinuierlichen und transparenten Informationsfluss

6. Kapitel Eröffnen Sie mehr Entscheidungs- und Gestaltungsspielräume

7. Kapitel Suchen Sie den Dialog: Führen Sie regelmäßig Mitarbeitergespräche

8. Kapitel Vereinbaren Sie Ziele und begleiten Sie aktiv die Zielerreichung

9. Kapitel Fördern Sie die fachlichen, persönlichen und sozialen Kompetenzen Ihrer Mitarbeiter

10. Kapitel Achten Sie auf Ihr inneres Gleichgewicht und kümmern Sie sich um Ihre eigene Weiterentwicklung

Sachverzeichnis

XIInhaltsverzeichnis

Vorwort

Inhaltsübersicht

1. Kapitel Überprüfen Sie Ihr Führungsverständnis

1.1 Was verstehen Sie unter Führung?

1.2 Was wollen Sie als Führungskraft in den ersten Wochen erreichen?

1.3 Wie interpretieren Sie Ihre Rolle und Ihr eigenes Aufgabenfeld in der Startphase?

1.4 Auf welche Barrieren und Widerstände können Sie gerade zu Beginn Ihrer neuen Aufgabe stoßen?

1.5 Worauf ist in den ersten Wochen besonders zu achten?

2. Kapitel Bilden und entwickeln Sie ein engagiertes Team

2.1 Welches Team haben Sie zu führen?

2.2 Wie stärken Sie als neuer Teamleiter den Teamgeist und den inneren Zusammenhalt?

3. Kapitel Fördern Sie eine Atmosphäre des Vertrauens, der Offenheit und des gegenseitigen Respekts

3.1 Ihr erster Tag als neuer Teamleiter

3.2 Wie können Sie die Kommunikation und Kooperation in Ihrem Team fördern?

3.3 Wie bauen Sie durch persönliche Gespräche mit Ihren Mitarbeitern Vertrauen auf?

XII3.4 Wie können Sie die Dialog- und Feedbackkultur in Ihrem Team günstig beeinflussen?

4. Kapitel Entschärfen Sie aufkeimende Konflikte

4.1 Wie tragen Sie dazu bei, dass Spannungen konstruktiv beigelegt werden?

4.2 Wie verhindern Sie eine weitere Eskalation?

4.3 Wie gelingt es Ihnen, Bewegung in festgefahrene Konflikte zu bringen und verhärtete Positionen aufzuweichen?

4.4 Wie tragen Sie zur einvernehmlichen Konfliktklärung bei?

5. Kapitel Sorgen Sie für einen kontinuierlichen und transparenten Informationsfluss

5.1 Wie fördern Sie den wechselseitigen Informationsaustausch in Ihrem Team?

5.2 Welche Aktivitäten zur Informationssteuerung können Sie von Ihrer Seite anstoßen?

5.3 Wie tragen Sie wirksam zur Steuerung des Informationsflusses bei?

6. Kapitel Eröffnen Sie mehr Entscheidungs- und Gestaltungsspielräume

6.1 Wie ermöglichen Sie mehr Selbststeuerung und Eigeninitiative?

6.2 Wie stärken Sie die Eigenverantwortlichkeit und Selbststeuerung Ihrer Mitarbeiter?

XIII7. Kapitel Suchen Sie den Dialog: Führen Sie regelmäßig Mitarbeitergespräche

7.1 Wie führen Sie ein vertrauensvolles und partnerschaftliches Mitarbeitergespräch?

7.2 Wie können Sie den Mitarbeiterdialog strukturieren?

7.3 Welche Gesprächsinhalte stehen im Mittelpunkt?

7.4 Wie können Sie einen positiven Gesprächsverlauf und einen erfolgreichen Gesprächsabschluss herbeiführen?

8. Kapitel Vereinbaren Sie Ziele und begleiten Sie aktiv die Zielerreichung

8.1 Welche Merkmale haben Zielvereinbarungen?

8.2 Ist es sinnvoll, die Zielerreichung mit einem monetären Anreiz zu koppeln?

8.3 Was ist bei Zielvereinbarungen zu beachten?

9. Kapitel Fördern Sie die fachlichen, persönlichen und sozialen Kompetenzen Ihrer Mitarbeiter

9.1 Warum ist eine individuelle Kompetenzanalyse sinnvoll?

9.2 Wie begleiten und überprüfen Sie die erfolgreiche Umsetzung der vereinbarten Maßnahmen?

9.3 Warum ist Personalentwicklung nützlich, auch wenn Ihre Mitarbeiter später vielleicht andere berufliche Wege einschlagen?

9.4 Mitarbeiterförderung im Überblick – Worauf ist zu achten?

XIV10. Kapitel Achten Sie auf Ihr inneres Gleichgewicht und kümmern Sie sich um Ihre eigene Weiterentwicklung

10.1 Wie können Sie als Führungskraft weiter hinzulernen und persönlich an neuen Herausforderungen wachsen?

10.2 Ihre persönliche Weiterentwicklung als souveräner und glaubhafter Teamleiter – Worauf ist zu achten?

Literaturverzeichnis

Sachverzeichnis

11. Kapitel Überprüfen Sie Ihr Führungsverständnis

Wenn Sie ein Team von Mitarbeitern führen, stellt sich die Frage, nach welchen Grundsätzen, Prinzipien und Wertevorstellungen Sie vorgehen möchten. Vielleicht gibt es in Ihrem Unternehmen ein Rahmenverständnis für Führung und Zusammenarbeit, an dem Sie sich orientieren können. Häufig ist in Führungsleitlinien dargestellt, was von einer Führungskraft erwartet wird, wie ein Teamleiter sich in einzelnen Führungssituationen verhalten sollte und nach welchen Maßstäben er sein Handeln zu gestalten hat. Dies kann für Sie ein erster Anhaltspunkt sein, um Ihren Führungsstil auf die jeweiligen Anforderungen in Ihrer Organisation auszurichten.

Meist sind übergreifende Führungsleitlinien jedoch recht allgemein gehalten, sodass Sie nicht für jeden Einzelfall praktische Verhaltensmöglichkeiten aufzeigen. Außerdem sind nicht in jedem Unternehmen solche Leitvorstellungen vorhanden. Insofern kommen Sie nicht umhin, sich Ihre eigenen Gedanken zu machen, worauf es bei guter Führung ankommt.

Es gibt eine Reihe von Führungsstilen, die in unterschiedlichen Situationen zum Erfolg führen können. Ich bin der Auffassung, dass es nicht nur „einen“ optimalen Führungsstil gibt, sondern eher eine Bandbreite von Verhaltenskompetenzen, die eine überzeugende Führungskraft auszeichnen. Erfahrene Leitungskräfte sind in der Lage, sich auf die jeweiligen Ziele, die spezifischen Umstände und vor allem die Voraussetzungen ihrer Mitarbeiter flexibel einzustellen: 2Sie führen glaubwürdig und „situativ“, d.h. abgestimmt auf die Kundenerwartungen, die wirtschaftlichen Vorgaben und Rahmenbedingungen im eigenen Verantwortungsbereich sowie die individuellen Fähigkeiten und Bedürfnisse in ihrem Team.

Denken Sie beispielsweise an die besonderen Führungsanforderungen, die sich beim Umgang mit einem versierten Praktiker stellen. Vergleichen Sie diese damit, einen neuen, jüngeren Mitarbeiters, der erst seit einigen Wochen im Unternehmen tätig ist, in das Team zu integrieren: Während ein Routinier sich anhand von vereinbarten Zielen oder abgesteckten Aufgabenschwerpunkten weitgehend selbst steuern kann, sieht dies bei einem Newcomer ganz anders aus. Er braucht viel mehr Anleitung, Beratung und Hilfestellung. Streben Sie deshalb an, bei Neulingen eher direkter und „enger“ zu führen, das heißt: Gewähren Sie unmittelbare Unterstützung, begleiten Sie aktiv bei der Aufgabenerledigung, geben Sie einfühlsam Feedback und kümmern Sie sich um die zeitnahe Erfolgskontrolle. Suchen Sie den regelmäßigen Dialog und führen Sie öfters Gespräche unter vier Augen, ohne jedoch zu bevormunden oder gar unvermittelt und womöglich autoritär einzugreifen.

Schon dieses grundlegende Beispiel zeigt: Gute Führung erfolgt nicht einheitlich nach „Schema F“. Ein allgemeines Führungscredo, das ohne Rücksicht auf die jeweiligen Mitarbeiter und deren Voraussetzungen nach starren Prinzipien ausgerichtet wird, greift zu kurz. Stattdessen sind eine hohe Umstellungsfähigkeit, Menschenkenntnis und vor allem wertschätzende Führung gefragt. Maßgebliche Werte wie Berechenbarkeit, respektvoller Umgang, Einfühlungsvermögen und freimütiges Zugehen auf den Anderen im Team sollten dabei von Ihnen vorgelebt werden. Dies spürt dann auch der Kunde und ist letztlich eine wichtige Voraussetzung für das Erreichen der wirtschaftlichen Ziele.

31.1 Was verstehen Sie unter Führung?

Wenn Sie kompetent führen wollen, ist es unabdingbar, dass Sie sich mit der Verschiedenartigkeit der Menschen und deren Naturell auseinandersetzen, um im Einzelfall einen Zugang zu Ihrem Gegenüber zu finden und Vertrauen aufzubauen. Machen Sie sich auch über die vielfältigen Situationen Gedanken, in denen jeweils verantwortungsvolle Führung in einer komplexen Organisation gefragt ist: Führung erfolgt nicht nur im direkten Gespräch mit Ihren Teammitgliedern, sondern auch indirekt durch Ihr Auftreten, Ihre persönliche Wirkung und Ihr Verhalten im Umgang mit Kunden, Vorgesetzten, Kollegen und Mitarbeitern. Sie werden dabei zugleich „beobachtet“ und im Hinblick auf die Stimmigkeit Ihres Handelns und Ihrer Worte beurteilt.

Einige Grundmerkmale eines guten Führungsstils lassen sich herausarbeiten, wenn Sie von einem modernen, positiven Menschenbild als Grundlage Ihres Führungsverständnisses ausgehen:

1.Die meisten Mitarbeiter wollen in ihrer Einzigartigkeit respektiert werden. Ihr Führungsstil sollte folglich dadurch geprägt sein, dass Sie wertschätzend und ohne Vorbehalte auf den einzelnen zugehen. Dazu gehört, sich um die Mitarbeiterzufriedenheit zu kümmern und besonderes Engagement und gezeigte Leistung anerkennend zu würdigen.

2.Wenn Sie Mitarbeiter motivieren möchten, setzen Sie am besten dort an, wo Stärken, Potenziale und individuelle Fähigkeiten und Bedürfnisse besonders ausgeprägt sind. Orientieren Sie sich dementsprechend über die Kompetenzen und Interessen Ihrer Mitarbeiter, um zu erkennen, wer unter welchen Umständen überhaupt gute Leistungen erbringen kann – ohne zu über- oder zu unterfordern.

3.Viele Mitarbeiter wollen von sich aus bereits eine gute Leistung zeigen und sich aktiv in ihrem Job einbringen. Daraus folgt, dass Sie die vorhandene Eigenmotivation und den spontanen Einsatz eines Mitarbeiters nicht durch ein Zuviel an Reglementierung, starre Anweisungen oder ständige Kontrollen zerstören sollten. 4Benötigt wird jedoch Orientierung, worauf es ankommt und was jeweils Vorrang hat. Dementsprechend sollten Sie übergreifende Ziele und Kundenerwartungen verdeutlichen, um ein weitgehend selbstgesteuertes Handeln im Team zu fördern.

4.Zweifellos lässt sich nicht jeder Mitarbeiter unmittelbar für bestimmte Aufgaben gewinnen. Gehen Sie auf den einzelnen Mitarbeiter zu, wenn Sie Motivationsblockaden feststellen. Arbeiten Sie durch vertrauensstiftende Gespräche heraus, wie Sie ihn unterstützen, fördern oder beraten können. Nehmen Sie Vorbehalte ernst und kümmern Sie sich darum, dass der Betreffende sich mit den gestellten Aufgaben identifiziert und seinen hohen Stellenwert und Beitrag im Team erkennt. Leisten Sie einfühlsam Überzeugungsarbeit und verzichten Sie auf Zwang oder einseitige, nicht nachvollziehbare Vorgaben „von oben herab“. Dies schließt nicht aus, dass Sie gelegentlich eine Anweisung aussprechen und dementsprechend eine Aufgabe auch dann zu erledigen ist, wenn sie als „lästige Pflicht“ erlebt wird. Setzen Sie jedoch besser auf Verständnis und Einsicht statt auf rigiden Druck, der keinen Widerspruch duldet. Liefern Sie verständliche Begründungen, verdeutlichen Sie beispielsweise maßgebliche Kundenerwartungen und wirtschaftliche Notwendigkeiten oder weisen Sie darauf hin, dass Ihnen bei übergeordneten Vorgaben selbst die Hände gebunden sind. Zeigen Sie sich jedoch auch selbstkritisch, wenn Sie beispielsweise auf überzogene Ziele oder unzumutbare Anforderungen hingewiesen werden. Stärken Sie Ihrem Team den Rücken und setzen Sie sich gegenüber eigenen Vorgesetzten für die Belange Ihrer Mitarbeiter ein.

5.Leistung wird in flexiblen, agilen und wandlungsfähigen Unternehmen hauptsächlich im Team erbracht. Für Einzelkämpfertum und gegenseitige Abschottung ist in einer produktiven Arbeitsgruppe wenig Platz. Stattdessen sind offene Kommunikation, interdisziplinäre Kooperation und eine vertrauensvolle Dialog- und Feedbackkultur gefordert. Verstehen Sie Ihre Rolle als Führungskraft deshalb als „Teamentwickler“. Damit ist gemeint, dass Sie Rahmenbedingungen für hohe Kundenorientierung, Selbststeuerung und eine effektive kollegiale Zusammenarbeit 5schaffen. Sorgen Sie dafür, dass jeder Einzelne gemäß seinen besonderen Stärken und Fähigkeiten in der Gruppe dazu beitragen kann, optimale Ergebnisse herbeizuführen. Ihr Handeln als Vorgesetzter sollte von Ihrem Team auch als hilfreiche Dienstleistung erlebt werden, damit Ihre Mitarbeiter in hohem Maße eigenverantwortlich die gesetzten Ziele verfolgen. Dazu gehört auch, dass Sie gerade den regelmäßigen Informationsaustausch untereinander fördern, z.B. in knapp gehaltenen Status-Besprechungen und strukturierten Kurz-Meetings, bei denen Sie selbst eher als Impulsgeber, Informationsvermittler und Moderator erlebt werden.

6.Führung wird in den meisten Firmen letztlich am erzielten wirtschaftlichen Erfolg und an der Erfüllung der Kundenanforderungen gemessen: Sie tragen Verantwortung dafür, gemeinsam mit Ihren Mitarbeitern erwünschte Ergebnisse herbeizuführen. Dementsprechend werden Sie als Führungskraft danach beurteilt, wie gut es Ihnen gelingt, auf produktives Handeln, Qualität, Effizienz und Innovationskraft hinzuwirken. Dies beinhaltet im Zeitalter der „digitalen Revolution“ auch die Förderung der Akzeptanz für neue Technologien und automatisierte Prozesse, die mehr Geschwindigkeit, Präzision und geringere Kosten ermöglichen. Aber nicht nur auf das „Was“ – d.h. den erzielten Output –, sondern auch auf das „Wie“ – d.h. Ihr Verhalten und Ihren Führungsstil –, kommt es an: Verstehen Sie sich als Coach, Mentor und Personalentwickler für Ihre Mitarbeiter. Setzen Sie darauf, dass Leistung dort entsteht, wo der einzelne im Team wirkungsvoll eingesetzt ist, sich anerkannt fühlt und in seiner Eigenart gewürdigt wird. Kehren Sie nicht alle über einen Kamm. Machen Sie sich bewusst, dass Spitzenleistungen in einem Team gemeinschaftlich durch gutes „Mannschaftsspiel“ erbracht werden. Führung ist dabei nur Mittel zum Zweck: Der Kunde sollte den Eindruck gewinnen, dass Ihr Team wirkungsvoll kooperiert und kommuniziert, um seinen Erwartungen gerecht zu werden. Das direkte Engagement Ihres Teams für seine Belange sollte für ihn „spürbar“ werden. Ihre Führungsarbeit kann demgegenüber – aus dem Blickwinkel des Kunden – eher unsichtbar im Hintergrund erfolgen.

6Empfehlung zur vertieften gedanklichen Auseinandersetzung (Eigenreflexion):

•Arbeiten Sie für sich heraus, was souveräne Führung für Sie persönlich bedeutet.

•Beachten Sie dabei Führungsanforderungen, die sich aus Ihren Zielen und Aufträgen, aus den besonderen Umfeldbedingungen in Ihrem Unternehmen und aus den jeweiligen Mitarbeitervoraussetzungen in Ihrem Team ergeben.

•Werden Sie sich darüber bewusst, worauf es Ihnen in Ihrem Führungsverständnis vor allem ankommt. Hinterfragen Sie, was Ihnen im Umgang mit Ihrem Team wichtig ist, damit Sie sich in der Führungsrolle nicht persönlich „verbiegen“ müssen.

•Inwiefern haben sich die Führungsanforderungen durch fortschreitende Digitalisierung, automatisierte Prozesse und eigenverantwortliche Teamarbeit in vernetzten, flachen Hierarchien verändert? Was bedeutet Führung in flexiblen, agilen und rasch wandlungsfähigen Unternehmen?

1.2 Was wollen Sie als Führungskraft in den ersten Wochen erreichen?

Zu Beginn der Tätigkeit in Ihrer neuen Rolle kommt es vor allem darauf an, dass Sie das Vertrauen Ihrer Mitarbeiter gewinnen. Wenn Sie von Ihrem Team als Leiter akzeptiert werden, trägt dies entscheidend dazu bei, Ihre eigene Position zu festigen. Insofern lohnt es sich für Sie, in den ersten Wochen ausführliche Einzel- und Teamgespräche zu führen, um Ihre Ziele und Ihren Auftrag zu erläutern. Zugleich können Sie sich dabei einen Überblick über die Aufgabenschwerpunkte der Einzelnen verschaffen und individuelle Erwartungen klären.

Richten Sie am besten Ihre Führungsarbeit von Anfang an darauf aus, zu Ihren Mitarbeitern auf der zwischenmenschlichen Ebene Nähe und Kontakt herzustellen. Dies ist eine gute Voraussetzung dafür, dass Sie künftig konstruktiv und vertrauensvoll zusammenarbeiten können. Hören Sie in persönlichen Gesprächen vor allem zu 7und nehmen Sie individuelle Sichtweisen zu den Arbeitsinhalten auf. Erfragen Sie Einschätzungen zu den jeweiligen Aufgabenschwerpunkten und streben Sie an, die Erwartungen und Bedürfnisse Ihrer Mitarbeiter zu verstehen.

Nehmen Sie sich die Zeit, um nicht nur über fachliche Fragen zu sprechen. Hinterfragen Sie die Zufriedenheit Ihrer Mitarbeiter mit den einzelnen Tätigkeitsmerkmalen und den Arbeitsbedingungen. Dadurch erfahren Sie auch viel über den Einzelnen und dessen Einstellungen zu seinem Jobumfeld, über individuelle Wünsche zu künftigen Veränderungen oder über die Situation im Team. Dazu gehört, sich für das Wohlbefinden, die innere Ausgeglichenheit und die allgemeine Lebenssituation Ihrer Teammitglieder („Work-Life-Balance“) zu interessieren, ohne jedoch die Privatsphäre „auszuforschen“.

Warten Sie eher ab, ob Ihnen Ihre Mitarbeiter von sich aus beispielsweise über außerberufliche Aktivitäten, das familiäre Umfeld oder besondere Hobbys berichten. Bieten Sie sich als Gesprächspartner für persönliche Fragen auch außerhalb des unmittelbaren Arbeitsbereiches an. Wesentlich ist, dass Sie Ihren Blick nicht nur auf das fachliche Können und die gezeigte Leistung am Arbeitsplatz richten, sondern sich für den „ganzen Menschen“ aufgeschlossen zeigen.

Das Berufs- und das Privatleben sind eng vernetzt. Persönliche Probleme, familiäre Belastungen oder die Bewältigung kritischer Lebensereignisse können als Stressfaktoren erhebliche Auswirkungen auf das Leistungsvermögen haben. Insofern endet Ihre Führungsverantwortung nicht bei der Erörterung der Belange am Arbeitsplatz – etwa wenn Sie Anhaltspunkte dafür haben, dass ein Mitarbeiter unter seinem üblichen Leistungsniveau bleibt.

In der Startphase Ihrer Tätigkeit als Teamleiter spielt auch eine große Rolle, dass Sie sich mit Ihrem eigenen Vorgesetzten intensiv austauschen. Dadurch können Sie besser herausarbeiten, was von Ihnen erwartet wird und welche Ziele Sie mit Ihrem eigenen Team zu verfolgen haben. Dies erleichtert es Ihnen zugleich, Stellung gegenüber Ihrem Team zu beziehen, wenn Sie gefragt werden, welchen Kurs Sie künftig einschlagen möchten. Seien Sie jedoch vorsichtig mit vorschnellen 8Festlegungen zu einer womöglich veränderten Marschrichtung gegenüber der Vergangenheit. Es ist besser, Sie verschaffen sich in den ersten Wochen einen gründlichen Überblick, bevor sie neue Wege gehen.

Eine Gefahr besteht darin, dass Sie überhastet Ankündigungen machen, was „künftig alles anders werden soll“. Greifen Sie auch nicht gleich zu Beginn geäußerte Vorschläge zu anscheinend plausiblen Veränderungen auf, ohne überhaupt einen hinreichenden Einblick in die Arbeitsbedingungen und Abläufe in Ihrem Zuständigkeitsbereich zu haben. Halten Sie sich am Anfang bedeckt – gerade dann, wenn Sie von außen als neuer Teamleiter hinzustoßen und mit den Mitgliedern Ihres Teams noch nicht vertraut sind.

Es kann gut sein, dass Sie nach wenigen Wochen einen ganz anderen Eindruck gewinnen und dann bereuen, dass Sie schon in den ersten Tagen Äußerungen getätigt haben, die Sie nicht mehr ohne Weiteres zurücknehmen können. Machen Sie sich in Ruhe ein Bild von der Lage. Lernen Sie zunächst die Einzelnen im Team näher kennen. Stecken Sie die Rahmenbedingungen Ihrer Aufgabe mit Ihrem eigenen Vorgesetzten ab. Ein überzogener Aktionismus bringt Ihnen wenig. Bremsen Sie Ihren Enthusiasmus, womöglich gleich vieles umstellen zu wollen.

Sofern kein dringender Handlungsbedarf besteht, können Sie sich durchaus etwas Zeit mit geplanten Kurskorrekturen lassen, da das Risiko von Fehlentscheidungen gerade in der Anfangsphase besonders hoch ist. Sie benötigen selbst eine gewisse „Anlaufzeit“, um auf der menschlich-persönlichen Ebene mit jedem Mitarbeiter warm zu werden und die Abläufe und Strukturen in Ihrem Verantwortungsbereiche zu durchschauen. Insofern tun Sie gut daran, Ihre Entscheidungen sorgfältig vorzubereiten und sich vor unbedachten Schnellschüssen zu schützen. Einmal verspieltes Vertrauen durch unüberlegtes oder widersprüchliches Handeln als Teamleiter ist meist schwer wieder aufzubauen.

9Wichtig:

•Führen Sie in den ersten Wochen vertrauliche Einzelgespräche mit Ihren Mitarbeitern. Klären Sie jeweils, was aus Sicht Ihrer Teammitglieder derzeit gut oder weniger gut läuft. Nehmen Sie Wünsche und Erwartungen Ihrer Mitarbeiter auf.

•Artikulieren Sie eigene Ziele und Erwartungen, sofern Sie diese tatsächlich schon zu Beginn klar zum Ausdruck bringen können. Lehnen Sie sich mit einzelnen Äußerungen nicht zu weit aus dem Fenster. Sorgen Sie dafür, dass Sie hierbei Rückhalt bei Ihren eigenen Vorgesetzten haben.

•Verschaffen Sie sich zunächst einen Überblick über die individuellen Aufgabenschwerpunkte, die Arbeitsabläufe und die Situation im Team. Zeigen Sie Interesse an jedem Einzelnen und stellen Sie vor allem Nähe und Kontakt her. Vermeiden Sie vorschnelle Bewertungen, unbedachte Ankündigungen oder voreilige Entscheidungen. die Sie später unter Umständen revidieren müssen.

•Nehmen Sie sich Zeit für ausführliche Mitarbeitergespräche, die nicht nur auf Fachfragen ausgerichtet sind. Streben Sie an, Ihre Teammitglieder persönlich näher kennenzulernen und zugleich zu jedem Einzelnen ein angenehmes zwischenmenschliches Verhältnis zu entwickeln. Bauen Sie als Führungskraft zunächst Vertrauen auf.

•Orientieren Sie sich sorgfältig über Ihre eigenen Arbeitsbedingungen.

1.3 Wie interpretieren Sie Ihre Rolle und Ihr eigenes Aufgabenfeld in der Startphase?

In der Funktion des Teamleiters werden Sie mit hoher Wahrscheinlichkeit weiterhin operativ tätig sein, d.h. nicht nur Führungsaufgaben wahrnehmen, sondern auch fachlich engagiert im Tagesgeschäft mitwirken. Wie hoch der Anteil der Führungsaufgaben in Relation zu Ihren Fachaufgaben jeweils ausfällt, kann im Einzelfall sehr unterschiedlich sein. Entscheidend ist jedoch, dass Sie tatsächlich führen! Damit ist gemeint, dass Sie die erforderlichen Leitungsaufgaben 10wahrnehmen und sich nicht auf die Rolle des „obersten Sachbearbeiters“ zurückziehen. Erfahrene Teamleiter berichten mir in Seminaren, dass Sie ca. 5 %–20 % ihrer Arbeitszeit auf die Mitarbeiterführung im engeren Sinne verwenden. Dies erscheint vergleichsweise wenig, ist aber wahrscheinlich in der Praxis durchaus realistisch, da vielfältige andere Verpflichtungen auf einen Teamleiter im Tagesgeschäft zukommen. Es kommt letztlich nicht auf die Quantität des Zeitbudgets an sich an, sondern auf die erzielte Qualität und Effektivität der Mitarbeiterführung.

Eine Gefahr besteht darin, dass Sie als neuer Teamleiter dort weitermachen, wo Sie als „guter Fachmann“ oder als „gute Fachfrau“ aufgehört haben – nämlich sich durch Ihre fachliche Kompetenz zu profilieren. In der Führungsrolle kommt es für Sie aber stärker darauf an, dass Sie Orientierung vermitteln, Ziele vereinbaren, Aufgabenschwerpunkte definieren, Rückmeldungen geben und beratend zur Seite stehen, wenn Mitarbeiter Besprechungsbedarf haben. Ich empfehle Ihnen deshalb, gerade in der Startphase mehr als nur zwanzig Prozent Ihrer Arbeitszeit für Ihre Führungsaufgaben einzusetzen. Übertragen Sie bewusst soweit wie möglich Fachaufgaben an Ihr Team. Halten Sie sich den Rücken beispielsweise für Mitarbeitergespräche frei.

Beschäftigen Sie sich gründlich mit der Frage, wie Sie den Auftrag und die Ziele Ihres Teams verstehen, wer im Team welche Stärken und Potenziale besitzt und wie Sie Ihre Mitarbeiter dafür gewinnen können, gemeinschaftlich an der Umsetzung der anstehenden Aufgaben mitzuwirken. Dazu gehört gerade auch, einzelne Teammitglieder gemäß Ihren besonderen Fähigkeiten einzusetzen und nicht selbst die „Feuerwehr“ zu spielen, wenn Not am Mann ist.

Wahrscheinlich benötigen Sie dazu eine gewisse Anlaufphase und einen inneren Lernprozess, da Sie nicht ohne weiteres von heute auf morgen Ihre bisherigen Gewohnheiten ablegen können. Wenn Sie noch nie ein Team geführt haben, werden Sie in diese Rolle erst langsam hineinwachsen. Machen Sie nicht den Fehler, durch unnötige Vorgaben, kleinliche Anweisungen oder überzogene Kontrollen den Handlungs- und Gestaltungsspielraum Ihrer Mitarbeiter einzuschränken. Setzen Sie von Ihrer Grundeinstellung eher darauf, dass 11jeder weiß, was er zu tun hat – und dass jeder bemüht ist, gemäß seinen fachlichen Kompetenzen sein Bestes zu geben. Ich will darauf hinaus, dass Sie Vertrauen aufbauen, Ihre Mitarbeiter nicht bevormunden und auf die Leistungsfähigkeit und Loyalität jedes Einzelnen setzen. Vermeiden Sie es, gleich anzusprechen, was Ihnen nicht zusagt, selbst wenn Sie deutliche Anhaltspunkte dafür finden, dass Optimierungsmöglichkeiten bestehen.