12,99 €
Mehr erfahren.
- Herausgeber: C. H. Beck
- Kategorie: Fachliteratur
- Sprache: Deutsch
- Veröffentlichungsjahr: 2021
Zum Buch:
Gestalten in der Leitungsrolle, ohne Chef zu sein!
Wer im Unternehmen eine Führungsrolle übernimmt, trägt Verantwortung für das Erreichen der wirtschaftlichen Ziele, für ein hohes Maß an Kundenzufriedenheit, für effiziente Abläufe sowie für den wirkungsvollen Einsatz der Mitarbeiter.
In Zeiten häufiger Wandlungsprozesse, der zunehmenden Digitalisierung und dem wachsenden Stellenwert von schlanken Aufbauorganisationen werden neue Anforderungen an die Mitarbeiterführung gestellt.
Ist das Führen durch Vorgesetzte überhaupt noch zeitgemäß?
Der Autor ist überzeugt, dass Führen durch Leitungsverantwortliche ohne Vorgesetztenrolle die „klassische“ Führung durch Vorgesetzte wirksam ergänzen kann.
Zum Autor:
Das E-Book können Sie in Legimi-Apps oder einer beliebigen App lesen, die das folgende Format unterstützen:
Ähnliche
Inhaltsverzeichnis
Cover
Zum Buch/Zum Autor
Titel
Vorwort
Inhaltsübersicht
Inhaltsverzeichnis
1. Kapitel Einführung
2. Kapitel Führen ohne Vorgesetztenfunktion: Wie gestaltet sich die Leitungsrolle?
3. Kapitel Führungsverständnis: Verantwortung als Führungskraft
4. Kapitel Führen mit und ohne Vorgesetztenfunktion – Worauf kommt es jeweils an?
5. Kapitel Herausforderungen in der Leitungsrolle ohne disziplinarische Befugnisse
6. Kapitel Praxisbeispiele für Führungsrollen ohne Vorgesetztenfunktion
7. Kapitel Empfehlungen zum Vorgehen in der Leitungsrolle: Was wird von einer Führungs- kraft ohne Vorgesetztenfunktion erwartet?
8. Kapitel Risiken und mögliche Barrieren beim Führen ohne formelle Positionsmacht
Fehlender Gruppenkonsens bei sensiblen Entscheidungen
Unmittelbare Kommunikation zwischen Teammitgliedern und dem Vorgesetzten in fachlichen Fragen
Unklare Entscheidungskompetenzen auf Führungsebene
Fehlende Abstimmung zwischen Vorgesetztem und Gruppenleiter
9. Kapitel Effektive Zusammenarbeit zwischen Vorgesetzten und Führungskräften ohne explizite Vorgesetztenrolle
Regelmäßiger Gedankenaustausch auf Führungsebene
Erörtern von strategischen, wirtschaftlichen und kundenspezifischen Anforderungen
10. Kapitel Vorbereitung und Qualifizierung zur Führungskraft
11. Kapitel Perspektiven für Führungskräfte ohne Vorgesetztenrolle
Checkliste und Beispiele: Moderation von Gruppenbesprechungen
Klären von Zielen, Erwartungen und Themenschwerpunkten – Erstellen einer Tagesordnung
Checkliste und Beispiel: Entscheidungsfindung in der Gruppe
Konsensgrad in der Gruppe
Differenzierung der Empfehlungsstärke
Checkliste Standortbestimmung zur Teamatmosphäre
Checkliste Wann eignet sich eine Leitungsfunktion für eine Führungskraft ohne Vorgesetztenstatus?
Zusammenfassende Hinweise und persönliche Empfehlungen
Literaturempfehlungen
Sachverzeichnis
Impressum
Cover
I
II
III
V
VI
VII
IX
X
XI
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
21
22
23
24
25
26
27
28
29
30
31
32
33
34
35
36
37
38
39
40
41
42
43
44
45
46
47
48
49
50
51
52
53
54
55
56
57
58
59
60
61
62
63
64
65
66
67
68
69
70
71
72
73
74
75
76
77
78
79
80
81
82
83
84
85
86
87
88
89
90
91
92
93
94
95
96
97
98
99
100
101
102
103
104
105
106
107
108
109
110
111
112
113
114
115
116
117
118
119
120
121
122
123
124
125
126
127
128
129
130
131
132
133
134
135
136
137
138
139
140
141
142
143
144
145
146
147
148
149
150
151
152
153
154
155
156
157
Zum Buch:
Gestalten in der Leitungsrolle, ohne Chef zu sein!
Wer im Unternehmen eine Führungsrolle übernimmt, trägt Verantwortung für das Erreichen der wirtschaftlichen Ziele, für ein hohes Maß an Kundenzufriedenheit, für effiziente Abläufe sowie für den wirkungsvollen Einsatz der Mitarbeiter.
In Zeiten häufiger Wandlungsprozesse, der zunehmenden Digitalisierung und dem wachsenden Stellenwert von schlanken Aufbauorganisationen werden neue Anforderungen an die Mitarbeiterführung gestellt.
Ist das Führen durch Vorgesetzte überhaupt noch zeitgemäß?
Der Autor ist überzeugt, dass Führen durch Leitungsverantwortliche ohne Vorgesetztenrolle die „klassische“ Führung durch Vorgesetzte wirksam ergänzen kann.
Zum Autor:
Gunnar C. Kunz, Diplompsychologe, ist selbstständiger Managementberater und Coach in Oppenheim. Er hat bereits zahlreiche Bücher zum Thema Karriere- und Führungskräfteentwicklung verfasst.
Beck-Wirtschaftsberater
Teams und Arbeits-gruppen leiten
Wie Sie Führungsverantwortung übernehmen, ohne Vorgesetzter zu sein
Von Gunnar C. Kunz
dtv
VVorwort
In diesem Buch steht die Frage im Mittelpunkt, wie und in welchem Maße Führungsaufgaben erledigt werden können, ohne dass die Person, die ein Team oder eine Arbeitsgruppe leitet, ein Vorgesetzter ist. Gerade im Umfeld von hohem Effizienz- und Kostendruck, verschärften Wettbewerbsbedingungen, zunehmender Digitalisierung und steigenden Anforderungen an die Selbststeuerung und Qualifizierung von Mitarbeitern ist die Rolle der Leitungsverantwortlichen neu zu überdenken.
Je mehr Fachkräfte und Spezialisten sich selbst organisieren, eigenständig anspruchsvolle Ziele verfolgen und Verantwortung für wünschenswerte Arbeitsergebnisse übernehmen, desto stärker werden zugleich die Vorgesetzten selbst entlastet. Es ist deshalb auch im Interesse der maßgeblichen Leitungsverantwortlichen, dass motivierte und kompetente Mitarbeiter ihre Aufgaben ohne direkte Vorgaben, Eingriffe und Kontrollen von Vorgesetzten erfüllen: kundenorientiert agieren, wirtschaftlich handeln und gemäß den eigenen Fähigkeiten und Fertigkeiten einen überzeugenden Leistungsbetrag in der Zusammenarbeit mit ihren Kolleginnen und Kollegen erbringen.
Der Schwerpunkt dieses Buches wird deshalb darauf gelegt, wie diese Eigensteuerung und Selbstregulation in Teams und Arbeitsgruppen gefördert werden kann – und unter welchen Bedingungen Leitungsaufgaben auch ohne die unmittelbare Einflussnahme von Vorgesetzten ausgeübt werden. Dies bedeutet zugleich, dass Vorgesetzte Verantwortung in zweckmäßiger, wohlüberlegter Weise an ihre Mitarbeiter abgeben. Dazu ist es erforderlich, Entscheidungsbefugnisse in einem angemessenen Rahmen und möglichst weitreichend zu übertragen. Die Mitarbeiter sind zugleich darauf vorzubereiten, dass sie den gestellten Anforderungen gewachsen sind und die fachlichen und sozialkommunikativen Voraussetzungen mitbringen, um dieses erhöhte Maß an Eigenverantwortung bewusst und konsequent zu übernehmen.
VIIn einer flexiblen, kunden- und innovationsorienten Organisation mit flachen Hierarchien ist Führung als ständige persönliche Herausforderung im Leistungsprozess zu verstehen, die nicht nur in der Hand weniger oberer Entscheidungsträger liegen sollte: Führung lässt sich durchaus auch als „geteilte Verantwortung“ interpretieren, die von möglichst vielen Mitarbeitern in unterschiedlichen Teams und Gruppen – bis zu einem gewissen Maße autonom – ausgeübt wird. Dies setzt eine offene Dialog- und Feedbackkultur voraus, in der eine interdisziplinäre, projekt- und prozessorientierte Arbeitsgestaltung selbstverständlich ist: mit dem Ziel, für den Kunden einen optimalen Nutzen zu stiften und Wertbeiträge durch hierarchieübergreifende Zusammenarbeit wirkungsvoll und effizient herbeizuführen.
Führungsrollen können dementsprechend wechseln, je nach Anforderung neu definiert werden oder sogar von mehreren Akteuren gemeinsam ausgefüllt werden. Mitarbeiter sollten dazu befähigt und berechtigt werden, Führungsaufgaben eigeninitiativ zu übernehmen, sich in der Leitungsrolle zu erproben oder auch Fehler zu riskieren, sofern sie aktiv und situationsgerecht Steuerungs- und Koordinationsfunktionen wahrnehmen.
Wenn engagierte und qualifizierte Mitarbeiter in Führungsaufgaben erste Erfahrungen sammeln und sich bewähren können, wird auch die Potenzialanalyse und Nachwuchsentwicklung im Unternehmen gefördert. Die Chance zur Nach- und Neubesetzung von Führungs- und Schlüsselpositionen „aus den eigenen Reihen“ und die systematische Vorbereitung von Potenzialträgern auf künftige Führungsaufgaben – ein wesentliches Ziel der betrieblichen Personalentwicklung – wird also wirkungsvoll unterstützt.
Der Blick ist dabei auf die sozialkommunikativen und technologischen Voraussetzungen im Unternehmen zu richten. Ebenso auf die nötige Qualifikation und den erforderlichen Erfahrungshorizont der Mitarbeiter sowie die persönliche Bereitschaft und Eignung, Führungsverantwortung zu übernehmen – ohne Vorgesetzter zu sein!
Dieses Buch wendet sich an Personen, die entweder selbst Führungsaufgaben ausüben oder diese künftig in einzelnen Teams und VIIArbeitsgruppen übernehmen wollen. Es eignet sich auch für Organisationspraktiker, die über neue Führungsmodelle in Unternehmen nachdenken und dabei z.B. tradierte Aufbau- und Ablaufstrukturen hinterfragen möchten.
Es versteht sich außerdem als Anregung für Vorgesetzte, mehr Delegation zu wagen und verstärkt selbstgesteuerte, „agile“ Teams und Arbeitsgruppen im eigenen Verantwortungsbereich einzurichten. Mit der Konsequenz, dass Führung nicht mehr nur in der Hand von einzelnen Vorgesetzten liegt, sondern unabhängig von Stellenbeschreibungen und Organigrammen anforderungsgerecht von unterschiedlichen Team-Mitgliedern im jeweiligen Arbeitsumfeld ausgeübt wird.
Ich bin überzeugt, dass zukünftig „Führen, ohne Vorgesetzter zu sein“ immer mehr an Bedeutung gewinnen wird: gerade unter den aktuellen Vorzeichen, dass Mitarbeiter zunehmend über digitale Medien kommunizieren, dezentral in (Home-)Offices tätig sind oder in kundennahen Arbeitskontexten – ohne Anwesenheit eines „Chefs“ – gemeinsam mit ihren Kolleginnen und Kollegen Verantwortung für die selbstregulatorische Zielerreichung und Aufgabenerledigung übernehmen.
Oppenheim, im Juni 2021
Gunnar C. Kunz
IXInhaltsübersicht
Vorwort
Inhaltsübersicht
Inhaltsverzeichnis
1. Kapitel Einführung
2. Kapitel Führen ohne Vorgesetztenfunktion: Wie gestaltet sich die Leitungsrolle?
3. Kapitel Führungsverständnis: Verantwortung als Führungskraft
4. Kapitel Führen mit und ohne Vorgesetztenfunktion – Worauf kommt es jeweils an?
5. Kapitel Herausforderungen in der Leitungsrolle ohne disziplinarische Befugnisse
6. Kapitel Praxisbeispiele für Führungsrollen ohne Vorgesetztenfunktion
7. Kapitel Empfehlungen zum Vorgehen in der Leitungsrolle: Was wird von einer Führungs- kraft ohne Vorgesetztenfunktion erwartet?
8. Kapitel Risiken und mögliche Barrieren beim Führen ohne formelle Positionsmacht
9. Kapitel Effektive Zusammenarbeit zwischen Vorgesetzten und Führungskräften ohne explizite Vorgesetztenrolle
X10. Kapitel Vorbereitung und Qualifizierung zur Führungskraft
11. Kapitel Perspektiven für Führungskräfte ohne Vorgesetztenrolle
Checkliste und Beispiele: Moderation von Gruppenbesprechungen
Checkliste und Beispiel: Entscheidungsfindung in der Gruppe
Checkliste Standortbestimmung zur Teamatmosphäre
Checkliste Wann eignet sich eine Leitungsfunktion für eine Führungskraft ohne Vorgesetztenstatus?
Zusammenfassende Hinweise und persönliche Empfehlungen
Literaturempfehlungen
Sachverzeichnis
XIInhaltsverzeichnis
Vorwort
Inhaltsübersicht
Inhaltsverzeichnis
1. Kapitel Einführung
2. Kapitel Führen ohne Vorgesetztenfunktion: Wie gestaltet sich die Leitungsrolle?
3. Kapitel Führungsverständnis: Verantwortung als Führungskraft
4. Kapitel Führen mit und ohne Vorgesetztenfunktion – Worauf kommt es jeweils an?
5. Kapitel Herausforderungen in der Leitungsrolle ohne disziplinarische Befugnisse
6. Kapitel Praxisbeispiele für Führungsrollen ohne Vorgesetztenfunktion
7. Kapitel Empfehlungen zum Vorgehen in der Leitungsrolle: Was wird von einer Führungs- kraft ohne Vorgesetztenfunktion erwartet?
8. Kapitel Risiken und mögliche Barrieren beim Führen ohne formelle Positionsmacht
Fehlender Gruppenkonsens bei sensiblen Entscheidungen
Unmittelbare Kommunikation zwischen Teammitgliedern und dem Vorgesetzten in fachlichen Fragen
Unklare Entscheidungskompetenzen auf Führungsebene
Fehlende Abstimmung zwischen Vorgesetztem und Gruppenleiter
9. Kapitel Effektive Zusammenarbeit zwischen Vorgesetzten und Führungskräften ohne explizite Vorgesetztenrolle
Regelmäßiger Gedankenaustausch auf Führungsebene
Erörtern von strategischen, wirtschaftlichen und kundenspezifischen Anforderungen
10. Kapitel Vorbereitung und Qualifizierung zur Führungskraft
11. Kapitel Perspektiven für Führungskräfte ohne Vorgesetztenrolle
Checkliste und Beispiele: Moderation von Gruppenbesprechungen
Klären von Zielen, Erwartungen und Themenschwerpunkten – Erstellen einer Tagesordnung
Checkliste und Beispiel: Entscheidungsfindung in der Gruppe
Konsensgrad in der Gruppe
Differenzierung der Empfehlungsstärke
Checkliste Standortbestimmung zur Teamatmosphäre
Checkliste Wann eignet sich eine Leitungsfunktion für eine Führungskraft ohne Vorgesetztenstatus?
Zusammenfassende Hinweise und persönliche Empfehlungen
Literaturempfehlungen
Sachverzeichnis
11. Kapitel Einführung
Wer im Unternehmen eine Führungsrolle übernimmt, trägt Verantwortung für das Erreichen der wirtschaftlichen Ziele und ein hohes Maß an Kundenzufriedenheit, effiziente Strukturen und Prozesse sowie den wirkungsvollen Einsatz der Mitarbeiter. Durch eine souveräne Personalführung und einen kooperativen, kollegialen Führungsstil können ein hohes Engagement aller Mitarbeiter, ein guter Teamgeist, eigenverantwortliches Handeln und die mentale Ausrichtung auf die Kundenanforderungen gefördert werden.
In Zeiten häufiger Wandlungsprozesse in Unternehmen, der zunehmenden Digitalisierung von Abläufen und dem wachsenden Stellenwert von flachen Hierarchien und schlanken Aufbauorganisationen werden neue Anforderungen an die Mitarbeiterführung gestellt.
Ist das Führen durch Vorgesetzte überhaupt noch zeitgemäß?
In diesem Buch wird der Standpunkt vertreten, dass sich „klassische“ Führung durch Vorgesetzte mit disziplinarischen Befugnissen und das Führen durch Leitungsverantwortliche ohne Vorgesetztenrolle wirksam ergänzen können.
In modernen Team- und Netzwerkorganisationen, in denen es auf interdisziplinäre, bereichsübergreifende und temporäre, projektartige Formen der Zusammenarbeit ankommt – auch über Unternehmensgrenzen hinweg – muss Führung nicht mehr zwingend an eine Vorgesetztenrolle gebunden sein.
2Im Gegenteil: Wenn sich Teams weitgehend selbst steuern und qualifizierte Mitarbeiter in hohem Maße eigenverantwortlich handeln, kann hierarchische Führung auf ein Minimum begrenzt werden. Führung – im Sinne der zielgerichteten Steuerung und Koordinierung von agilen Teams und kundenorientierten Wertschöpfungsprozessen – ist folglich nicht unbedingt an eine traditionelle Vorgesetztenfunktion gebunden.
Vielmehr können auch dazu befähigte Mitarbeiter ohne Weisungskompetenzen Teams und Projekt- oder Arbeitsgruppen wirksam leiten: und somit die Leistungserbringung gemäß den übergeordneten strategischen Zielen angemessen ausrichten.
Die Führungsrollen können zeitlich befristet sein und sogar innerhalb von Teams variieren, d.h. je nach Zielsetzung, fachlicher Aufgabenstellung und persönlichen Kompetenzen von unterschiedlichen Personen ausgeübt werden.
Für die Verfolgung abgegrenzter Ziele besteht dementsprechend die Möglichkeit, unterschiedliche Mitarbeiter zu beauftragen, jeweils die Leitungsfunktion zu übernehmen: Einzelne Teammitglieder agieren beispielsweise simultan oder nacheinander in einer Führungsrolle, jedoch eindeutig bezogen auf eine bestimmte Zielsetzung, z.B. die Erledigung eines spezifischen Kundenauftrags. Oder ein Mitarbeiter leitet ein oder mehrere Projekte und Arbeitsgruppen, während der Vorgesetzte sich dabei eher im Hintergrund hält und Führungskompetenzen weitgehend an den beauftragten Fachleiter delegiert.
Für die Mitglieder in Teams oder Arbeits- und Projektgruppen ist dazu jeweils transparent und eindeutig zu regeln, wer eine Führungsrolle übernimmt und für welche fachlichen Fragestellungen welcher Leitungsbeauftragte anzusprechen ist. Die disziplinarische Führungsverantwortung verbleibt unter diesen Umständen beim Vorgesetzten.
Verteilte fachliche Leitungsrollen und das zielspezifische Führen ohne Vorgesetztenstatus ermöglichen zugleich eine höhere Führungs- und Anpassungsflexibilität im Unternehmen, eine neue Chance zur Personalentwicklung und damit zusätzliche Perspektiven für Mitarbeiter, 3die herausfordernde und verantwortungsvolle Aufgaben im Unternehmen übernehmen möchten – ohne jedoch direkt in eine Vorgesetztenposition zu wechseln.
In diesem Buch wird der Schwerpunkt darauf gelegt, Sie dabei zu unterstützen, eine verantwortliche Leitungsrolle auszuüben, ohne dass Sie selbst als Vorgesetzter im Unternehmen tätig sind. Dazu werden Voraussetzungen, Anforderungen, mögliche Vorgehensweisen und Erfolgskriterien näher beleuchtet.
Wichtig:
Führen ohne Vorgesetztenposition setzt voraus, dass im Unternehmen Rahmenbedingungen geschaffen werden, die ein partizipatives, kooperatives und kollegiales Führungsverständnis begünstigen, bei dem die jeweiligen Leitungsbeauftragten nicht zwingend einen Chef-Status besitzen müssen und Teams sich zugleich in hohem Maße eigenständig steuern können.
Günstig ist hierfür die weitreichende Delegation von Führungsverantwortung, ein hohes Maß an Vertrauen und eine dialog- und feedbackorientierte Unternehmenskultur, bei der qualifizierte, engagierte Mitarbeiter – je nach fachlichen Anforderungen – auch über Hierarchiegrenzen hinweg kommunizieren. Dies geschieht mit dem Ziel, sich in Teams und Arbeitsgruppen weitgehend selbst zu organisieren, ohne im Rahmen des erteilten Arbeitsauftrags zwingend einen Vorgesetzten konsultieren zu müssen.
Dies erfordert die Bereitschaft im Management, ein hohes Maß an Eigenverantwortung in Teams zu fördern, indem hierarchische Strukturen aufgebrochen und durch kunden- und wertschöpfungsorientierte Steuerungsprozesse – auch ohne explizite Vorgesetztenweisungen – ergänzt werden: „Laterale“ Führung auf kollegialer Ebene ermöglicht zugleich die Entlastung von Vorgesetzten, die sich dadurch stärker auf strategische Aufgaben und die Personal- und Unternehmensentwicklung konzentrieren können.
52. Kapitel Führen ohne Vorgesetztenfunktion: Wie gestaltet sich die Leitungsrolle?
Als Führungskräfte werden hier sämtliche Leitungsverantwortlichen im Unternehmen bezeichnet. Die Bezeichnung „Führungskraft“ bezieht sich insofern auf alle Entscheidungsträger bzw. Leiter von Gruppen mit oder ohne Vorgesetztenfunktion. Der Begriff Führungskraft ist nicht immer eindeutig definiert, teilweise werden auch Fachkräfte mit einbezogen, die keine Teams oder Gruppen leiten, sondern eine herausgehobene Funktion im Unternehmen innehaben. Solche Schlüsselpersonen werden aufgrund des strategischen Stellenwerts der jeweiligen Position in den erweiterten Führungskreis aufgenommen.
BEISPIEL: So können als Führungskräfte in einem Finanzdienstleistungsunternehmen beispielsweise Fachverantwortliche für „Vertragsrecht“, „Bonitätsprüfung“, „Großkundengeschäft“, „Risikoprüfung“ oder „internationales Steuerrecht“ tituliert werden, obwohl sie kein Team leiten. Spezialisten mit herausgehobener (fachlicher) Verantwortung sind damit Teamleitern gleichgestellt, da ihre Aufgaben für die wirtschaftliche Zielsetzung als gleichwertig betrachtet werden.
In unserem Zusammenhang werden jedoch nur diejenigen Positionsinhaber als Führungskräfte bezeichnet, die Teams, Projekte oder Arbeitsgruppen leiten. Diese Leitungsrolle kann zeitlich befristet sein und etwa mit einer „reinen“ Fachaufgabe alternieren, wenn von dem Betreffenden in einzelnen Arbeitsphasen keine Gruppen geleitet, sondern vorrangig fachliche Kern- oder Sonderaufgaben bearbeitet werden.
6Gleichermaßen ist es möglich, dass ein Teamleiter parallel, d.h. noch zusätzlich, einzelne Projekte und Arbeitsgruppen leitet. Er kann außerdem in netzwerkartigen, „virtuellen Kommunikations- und Kooperationsformaten“ weitere Führungs- und Steuerungsrollen ausüben – etwa in einem betrieblichen Wandlungsgeschehen als „change-agent“.
Beispiel: Der „Leiter Einkauf“ übernimmt in einem Change-Network („Veränderungsnetzwerk“) die Funktion des Impulsgebers und Prozessmoderators, um einen unternehmensinternen – oder sogar firmenübergreifenden – Veränderungsprozess voranzubringen, z.B. bei einer weit reichenden Effizienzsteigerungsmaßnahme oder einer Fusion.
Als Vorgesetzte bzw. als Chefs werden hier nur diejenigen Führungskräfte bezeichnet, die – meist arbeitsvertraglich geregelt – über explizite Weisungskompetenzen oder disziplinarische Befugnisse verfügen. Die jeweilige Leitungsverantwortung kann etwa über ein Organigramm , z.B. durch Über- und Unterstellungsverhältnisse oder funktionale bzw. fachliche Zuordnungen der jeweiligen Position geregelt sein. Ergänzend können betriebliche Arbeits- und Organisationsanweisungen oder Stellenbeschreibungen die Befugnisse des Positionsinhabers präzisieren.
Vorgesetzte können sowohl disziplinarische als auch fachliche Leitungsfunktionen ausüben: Ein „Fachvorgesetzter“ wird sich dabei auf die fachlichen Leitungsaufgaben konzentrieren und verfügt dementsprechend vorrangig über fachbezogene Weisungsbefugnisse.
BEISPIEL: Der Vorgesetzte im Rechnungswesen, etwa ein „Bereichsleiter Rechnungswesen“, übt zugleich disziplinarische und fachliche Führungsaufgaben aus. Er ist damit neben der inhaltlich-fachlichen Steuerung des Rechnungswesens in Zusammenarbeit mit dem betrieblichen Personalwesen auch für die Mitarbeiterführung verantwortlich, etwa zu Themen wie Personalentwicklung, Arbeitszeit- und Urlaubsregelungen, Fragen der Arbeitssicherheit und des Arbeits-/Gesundheitsschutzes oder als Ansprechpartner für arbeitsrechtliche Klärungen.
Ein Fachvorgesetzter „Controlling“ ist demgegenüber nur als fachlicher Leiter für einen Teilbereich des Rechnungswesens zuständig, hier das betriebliche Controlling und Berichtswesen für die Geschäftsleitung. Er übt somit vorwiegend eine fachliche Leitungsaufgabe in seinem 7Verantwortungsbereich aus und übernimmt die Mitarbeiterführung als „Fachleiter“, z.B. im Sinne der Koordinierung von Einzelaufgaben in seinem Team und dem Verfolgen der gemeinsamen Teamziele auf fachlicher Ebene. Dennoch ist er eine Führungskraft mit Vorgesetztenfunktion, da er über spezifische Weisungskompetenzen zur Steuerung der anstehenden Fachaufgaben im Controlling verfügt – jeweils in Abstimmung mit dem übergeordneten Bereichsleiter als Disziplinarvorgesetztem.
Führungskräfte ohne Vorgesetztenfunktion:
Als Führungskräfte ohne Vorgesetztenfunktion werden hier nur solche Leiter von Teams oder Arbeits- und Projektgruppen bezeichnet, die nicht über disziplinarische Befugnisse verfügen.
Sie sind jedoch gleichermaßen wie Vorgesetzte beauftragt, – gemeinsam mit der jeweiligen Gruppe – in ihrer Steuerungsrolle maßgeblich zur wirtschaftlichen Zielerreichung beizutragen.
