Vom Mitarbeiter zur Führungskraft E-Book

Gunnar C. Kunz

• Herausgeber: C. H. Beck
• Kategorie: Fachliteratur
• Sprache: Deutsch
• Veröffentlichungsjahr: 2019

Beschreibung

Zum Buch:
Für angehende Führungskräfte
Gestern Kollege – heute Chef: Mit diesem Buch erhalten Sie Hinweise, Tipps und praktische Hilfen, um den Übergang von einer Fachfunktion zu einer Leitungsaufgabe erfolgreich zu meistern. Der Autor beschreibt, wie Sie sich auf die neue Rolle als Teamleiter vorbereiten können – im Zeitraum von der Entscheidung bis zur ersten Ausübung der Führungsaufgabe. Er macht vor allem Mut und hilft, die teils verborgenen Klippen in der Managementpraxis sicher zu umschiffen. Denn eine Führungsaufgabe soll Spaß machen und Gestaltungsspielräume bieten.

Die Inhalte im Einzelnen:

• Was es bedeutet, eine Führungsaufgabe auszuüben
• Ein Team führen: Anforderungen und worauf es ankommt
• Was Ihre Vorgesetzten von Ihnen erwarten
• Wie Sie sich auf anspruchsvolle Erwartungen und Wünsche einstellen
• Wie Sie wirkungsvoll „an sich selbst arbeiten“
• Wie Sie Ihr Selbst- und Stressmanagement in der neuen Rolle gestalten

Zum Autor:
Gunnar C. Kunz, Diplompsychologe, ist selbständiger Managementberater und Coach in Ginsheim-Gustavsburg. Er hat zahlreiche Bücher zum Thema Karriere- und Führungskräfteentwicklung verfasst.

Leseprobe

Zum Buch:

Für angehende Führungskräfte

Gestern Kollege – heute Chef: Mit diesem Buch erhalten Sie Hinweise, Tipps und praktische Hilfen, um den Übergang von einer Fachfunktion zu einer Leitungsaufgabe erfolgreich zu meistern. Der Autor beschreibt, wie Sie sich auf die neue Rolle als Teamleiter vorbereiten können – im Zeitraum von der Entscheidung bis zur ersten Ausübung der Führungsaufgabe. Er macht vor allem Mut und hilft, die teils verborgenen Klippen in der Managementpraxis sicher zu umschiffen. Denn eine Führungsaufgabe soll Spaß machen und Gestaltungsspielräume bieten.

Die Inhalte im Einzelnen:

Was es bedeutet, eine Führungsaufgabe auszuüben

Ein Team führen: Anforderungen und worauf es ankommt

Was Ihre Vorgesetzten von Ihnen erwarten

Wie Sie sich auf anspruchsvolle Erwartungen und Wünsche einstellen

Wie Sie wirkungsvoll „an sich selbst arbeiten“

Wie Sie Ihr Selbst- und Stressmanagement in der neuen Rolle gestalten

Zum Autor:

Gunnar C. Kunz, Diplompsychologe, ist selbständiger Managementberater und Coach in Ginsheim-Gustavsburg. Er hat zahlreiche Bücher zum Thema Karriere- und Führungskräfteentwicklung verfasst.

Beck-Rechtsberater

Vom Mitarbeiter zur

Führungskraft

Die erste Führungsaufgabe erfolgreich übernehmen

Von Dr. Gunnar C. Kunz

4., überarbeitete Auflage

dtv

VVorwort zur 4. Auflage

Führungsverantwortung zu übernehmen ist vor allem eine zwischenmenschliche Herausforderung. Wie auch immer Ihr bisheriger beruflicher Weg sich gestaltet hat: Wenn Sie Menschen führen wollen, müssen Sie sich grundlegend umstellen. Wurden Sie bisher aufgrund Ihrer eigenen Leistung, Ihrer fachlichen Fähigkeiten und Ihrem Know-how in Ihrem Spezialgebiet beurteilt, so werden Sie nun nach anderen Maßstäben bewertet.

Als Führungskraft werden Sie nicht für Ihr individuelles Leistungsvermögen gewürdigt, sondern dafür, dass Sie ein Team, eine Arbeitsgruppe oder ein Projekt zum Erfolg führen. Sie tragen Verantwortung dafür, Ihre persönlichen und sozialen Fähigkeiten so einzusetzen, dass nicht nur Sie selbst, sondern vor allem auch andere davon profitieren. Erfolgreiche Führungskräfte mögen ganz unterschiedliche Führungsstile praktizieren und sich durch völlig unterschiedliche Persönlichkeitsstrukturen auszeichnen. Aber eines haben sie gemeinsam: Es gelingt ihnen, Mitarbeiter konsequent auf das Erreichen der meist hoch gesteckten Ziele im Unternehmen zu lenken.

Führungserfolg ist deshalb nicht das Ergebnis von gesammeltem Fachwissen, sondern hat viel mit Fingerspitzengefühl im Umgang mit Menschen unterschiedlicher Fachlichkeit, Mentalität und Eigenart zu tun. Beweisen Sie als Führungskraft Ihr Geschick, mit Mitarbeitern, die sich in vielerlei Hinsicht in ihren Auffassungen und Verhaltensgewohnheiten von Ihnen unterscheiden können, souverän und einfühlsam umzugehen. Zwar gibt es Führungskräfte, die sich vor allem solche Mitarbeiter für ihr Team aussuchen, die ihnen selbst sehr ähnlich sind – was in der Regel weniger vorteilhaft ist. Aber oftmals werden Sie es als Führungskraft mit Menschen zu tun haben, die sich im günstigen Fall durch die Verschiedenartigkeit in ihrer Persönlichkeit und durch die Vielfalt ihrer fachlichen Kenntnisse wirkungsvoll ergänzen.

Beachten Sie: Als Führungskraft sind Sie immer nur so gut wie Ihr Team! Jedoch erst durch kompetente Führung wird ein Team in VIeinem Unternehmen zu Höchstleistungen angeregt. Wenn ich mich in diesem Buch mit der Vorbereitung auf die Übernahme einer Führungsaufgabe auseinandersetze, so steht für Sie die Frage im Mittelpunkt: Wie kann Ihre Fähigkeit, Menschen effektiv zu führen, weiterentwickelt und systematisch verbessert werden? Ich versuche dazu, Ihnen Anregungen und Hinweise zu geben, wie Sie den Sprung aus der Fachlaufbahn in die Führungskarriere meistern, ohne Schiffbruch zu erleiden.

In manchen Unternehmen wird immer noch derjenige zur Führungskraft befördert, der sich bisher vor allem durch seine fachlichen Leistungen ausgezeichnet hat. Man nimmt dabei an, dass ein Experte auch für den Führungsjob gut geeignet ist. Das geht jedoch leicht schief: Wenn eine solche Fachfrau oder ein solcher Fachmann nicht nach kurzer Zeit schon scheitert, wird der Betreffende es nur selten zur geschätzten Führungspersönlichkeit bringen. Meist entstehen Führungskräfte vom Typ „oberste Sachbearbeiter“: Sie füllen zwar formell die Leitungsaufgabe aus, verharren jedoch mehr oder weniger auf dem Niveau der Mittelmäßigkeit.

Statt Mitarbeiter für neue Aufgaben zu begeistern und in schwierigen Situationen Orientierung zu vermitteln – oder zu unterstützen, zu fördern und mit Rat und Tat zur Seite stehen – konzentrieren sie sich darauf, ihre Position zu verteidigen. Sie klammern sich zum Beispiel an Statussymbole oder Machtrituale. Solche „Führungskräfte“ gibt es leider (noch) zuhauf. Bürokratische und rigide Strukturen in manchen Organisationen verhelfen ihnen aber dazu, in ihrem Schlupfwinkel zu überleben. Und das, obwohl sie viel besser und wirkungsvoller in einer Fachaufgabe eingesetzt worden wären.

Wenn ich mit Ihnen in diesem Buch als „virtueller Gesprächspartner“ über eine gute Vorbereitung auf die Übernahme einer anspruchsvollen Führungsaufgabe nachdenke, so will ich eines verhindern: Dass Sie am Ende in eine Position geraten, die Ihnen entweder gar nicht liegt oder in der Sie versuchen, sich mit den Verhältnissen so zu arrangieren, dass Sie unter Ihren eigenen Möglichkeiten bleiben.

Ich möchte Sie zu einer ehrlichen inneren Selbstprüfung veranlassen: Bringen Sie das Rüstzeug mit, um reif dafür zu sein, Personalverantwortung VIIzu übernehmen? Sind Sie dafür gewappnet, was von Ihnen alles verlangt wird, wenn Sie andere Menschen führen wollen oder müssen? Haben Sie einen „Marschplan“ bereit und ein gedankliches Szenario vor sich, damit Sie die nächsten Schritte hin zur professionellen Ausübung einer Leitungsfunktion sicher gehen können?

Vielleicht sind Sie auch in der Situation, dass Sie sich erst über die Führungsanforderungen orientieren möchten und noch nicht genau wissen, wie es mit Ihnen beruflich in Zukunft weitergeht. Haben Sie bitte Verständnis dafür, dass ich Sie mir als Leser vorstelle, der sich in den nächsten Wochen oder Monaten auf die Übernahme einer Leitungsfunktion vorbereiten will – oder der sich gerade in einer neuen Führungsaufgabe zurechtfinden will. Wie diese Leitungsrolle sich gestaltet, mag sehr unterschiedlich sein: Sie haben eventuell nur ein kleines Team von einigen Mitarbeitern zu führen oder übernehmen sogar einen kompletten Bereich, bei dem mehr als ein Dutzend Mitarbeiter an Sie „berichten“, d. h. Ihnen zugeordnet sind.

Denkbar ist auch der Fall, dass Sie zwar ein Team, eine Arbeitsgruppe oder eine Projektgruppe leiten, aber keine Personalverantwortung im strengen Sinne besitzen. Gemeint ist damit, dass Sie keine „disziplinarische“ Verantwortung tragen, aber Mitarbeiter fachlich in einem umschriebenen Aufgaben- oder Projektumfeld leiten. Sie entscheiden jedoch beispielsweise nicht über Einstellungen, Versetzungen oder Beurteilungen und erteilen keine formalen Weisungen.

Ich setze darauf, dass Sie alles tun, was in Ihrer Kraft steht, um durch einen souveränen, vertrauensvollen und moralisch verantwortungsvollen Führungsstil zu überzeugen. Als künftige Führungskraft tragen Sie Verantwortung dafür, Ihre Mitarbeiter so zu unterstützen, dass die Betreffenden ihre beruflichen Aufgabenstellungen mit Engagement und einem tieferen Verständnis für den Sinn ihrer Arbeit weitgehend eigenständig verfolgen können. Ich gehe davon aus, dass Sie darauf hinwirken wollen, anderen Menschen Richtung aufzuzeigen und Ihren Mitarbeitern ernsthaft zur Seite zu stehen, um berufliche Anforderungen unterschiedlicher Art effektiv zu bewältigen.

VIIIGlaubhafte Führung hat nichts damit zu tun, andere Menschen suggestiv zu beeinflussen oder gegen den eigenen Willen dorthin zu lenken, wo sie selbst gar nicht hinwollen. Gemeint ist nicht Führung durch autoritäre Fremdsteuerung, Indoktrination, Manipulation und Überreden. Anzustreben ist vielmehr Führung durch Überzeugen, das Stiften von Sinnbezügen und die kundenorientierte Ausrichtung des Handelns auf herausfordernde Ziele und Ergebnisse in der unternehmerischen Wertschöpfung. Dazu gehört auch die innere Bereitschaft, Verantwortung für ein Team zu übernehmen.

Ich möchte Ihnen nicht nur aufzeigen, wie Sie sich auf eine neue Führungsaufgabe mental einstellen, sondern Sie auch dabei unterstützen, auf dem steinigen Weg zu einer reifen Führungspersönlichkeit mit Selbstbewusstsein und Erfolgszuversicht schrittweise voranzukommen.

Ginsheim-Gustavsburg, im Frühjahr 2019

Gunnar Kunz

IXInhaltsübersicht

Vorwort zur 4. Auflage

Inhaltsverzeichnis

1. Kapitel Ihre Rolle als zukünftige Führungskraft: Was auf Sie zukommt

2. Kapitel Auf dem Weg zur Führungskraft – Wie können Sie sich auf eine Führungsaufgabe vorbereiten?

3. Kapitel Die ersten Tage in der neuen Führungsverantwortung – Worauf müssen Sie besonders achten?

4. Kapitel Herausforderung Führungspraxis – Welche Instrumente können Sie nutzen, um Ihr Team erfolgreich zu leiten?

5. Kapitel Sich selbst in der neuen Führungsrolle überprüfen – Wie Sie durch Praxislernen kontinuierlich besser werden und sich zur Führungspersönlichkeit entwickeln

6. Kapitel Was kann in der neuen Führungsrolle auf Sie zukommen? Wo liegen verborgene Fallstricke?

7. Kapitel Behaupten Sie sich dauerhaft in der Führungsrolle und bewahren Sie zugleich Ihre innere Balance

Literaturverzeichnis

Sachverzeichnis

XIInhaltsverzeichnis

Vorwort zur 4. Auflage

Inhaltsübersicht

1. Kapitel Ihre Rolle als zukünftige Führungskraft: Was auf Sie zukommt

1.1 Eine Führungsaufgabe verantwortlich ausfüllen: Was heißt dies?

1.2 Was wird von Ihnen als Führungskraft in einem Unternehmen erwartet?

1.3 Welche Arten von Führung gibt es?

1.4 Führen mit Personalverantwortung: Was ist das Besondere?

1.5 Ein Team souverän führen: Welche Anforderungen werden an Sie gestellt?

1.6 Welchem Werteverständnis fühlen Sie sich als künftige Führungskraft verpflichtet?

2. Kapitel Auf dem Weg zur Führungskraft – Wie können Sie sich auf eine Führungsaufgabe vorbereiten?

2.1 Führen lernen – was und wer können dabei helfen?

2.2 Chancen zum „Führen lernen“ nutzen

2.3 Aufbau eines persönlichen Förder- und Entwicklungsplans

2.4 Gleichen Sie Anforderungen und eigene Fähigkeiten ab

XII2.5 Schwerpunkte Ihres Aktionsprogramms zur Vorbereitung auf die Führungsaufgabe

2.6 Effektives Umsetzen des persönlichen Aktionsprogramms

2.7 Verlaufscontrolling – Den Erfolg Ihres Vorbereitungsprogramms steuern und kontrollieren

3. Kapitel Die ersten Tage in der neuen Führungsverantwortung – Worauf müssen Sie besonders achten?

3.1 Nun sind Sie Führungskraft

3.2 Ihre ersten Tage in der neuen Führungsrolle

3.3 Ab sofort tragen Sie volle Verantwortung für die Zielerreichung

3.4 Erwartungen und Zielvorstellungen Ihres Vorgesetzten

3.5 Führen Sie Gespräche sowohl mit Ihren Mitarbeitern einzeln als auch gemeinsam in Form regelmäßiger Teambesprechungen

3.6 Gehen Sie in sich, um herauszufinden, was Ihnen wichtig ist: Was ist Ihr eigener Anspruch?

3.7 Vermeiden Sie „klassische“ Führungsfehler

3.8 Aus dem eigenen Team heraus die Vorgesetztenrolle übernehmen

4. Kapitel Herausforderung Führungspraxis – Welche Instrumente können Sie nutzen, um Ihr Team erfolgreich zu leiten?

4.1 Orientierung vermitteln – Strategien und übergeordnete Ziele in die Sprache Ihres Teams übersetzen

4.2 Strukturierte Mitarbeitergespräche zur Standortbestimmung und Perspektivklärung

XIII4.3 Anlassbezogene Mitarbeitergespräche

4.4 Effektive Teambesprechungen

4.5 Delegieren und Verantwortung an Mitarbeiter übertragen

4.6 Treffen von Entscheidungen und Weichenstellungen einleiten

4.7 Zielvereinbarungen und unterjährige Meilensteingespräche

4.8 Feedback zu erbrachten Leistungen geben, Mitarbeiter beurteilen und Zielerreichung bewerten

4.9 Mitarbeiter coachen und fördern

4.10 Fördern von Innovationen und ständigen Verbesserungen

5. Kapitel Sich selbst in der neuen Führungsrolle überprüfen – Wie Sie durch Praxislernen kontinuierlich besser werden und sich zur Führungspersönlichkeit entwickeln

5.1 Ziehen Sie regelmäßig eine Erfolgsbilanz

5.2 Überprüfbare Ergebnisse und Führungserfolg! Was erreichen Sie in Ihrer neuen Funktion?

5.3 Feedback von Vorgesetzten, Kunden, Mitarbeitern und Kollegen auswerten

5.4 Wie können Sie weiter an sich selbst arbeiten?

5.5 Welche Ressourcen können Sie nutzen, wenn Sie selbst Rat und Unterstützung brauchen?

5.6 Flexibel, aber konsequent bleiben

XIV6. Kapitel Was kann in der neuen Führungsrolle auf Sie zukommen? Wo liegen verborgene Fallstricke?

6.1 Neue Mitarbeiter integrieren

6.2 Die Teamentwicklung fördern

6.3 Konflikte im Team bearbeiten

6.4 Umstrukturierungen vorbereiten und begleiten

6.5 Schwierige Mitarbeitergespräche führen

6.6 Potenzialträger identifizieren und fördern

6.7 Unvorhergesehene Situationen in der neuen Rolle als junge Führungskraft meistern

7. Kapitel Behaupten Sie sich dauerhaft in der Führungsrolle und bewahren Sie zugleich Ihre innere Balance

7.1 Klären Sie, woran Sie als Führungskraft gemessen werden

7.2 Überprüfen Sie fortlaufend Ihre eigenen Ziele und handeln Sie danach

7.3 Kümmern Sie sich um die Entwicklung Ihrer Mitarbeiter

7.4 Denken Sie über den künftigen Kurs in Ihrem Verantwortungsbereich nach

7.5 Fangen Sie nicht an, alles selbst machen zu wollen, wenn es nicht rund läuft

7.6 Kommunizieren Sie verständlich und glaubwürdig

7.7 Gehen Sie Konflikten nicht aus dem Weg

7.8 Betrachten Sie Ihre Führungsverantwortung aus der Sicht Ihrer Kunden und Ihres Teamauftrags

XV7.9 Respektieren Sie Ihre eigenen Grenzen

Literaturverzeichnis

Sachverzeichnis

11. Kapitel Ihre Rolle als zukünftige Führungskraft: Was auf Sie zukommt

Sie stehen vor einer wichtigen beruflichen Weichenstellung und planen, den Weg vom Mitarbeiter zur Führungskraft einzuschlagen? Wie auch immer Sie diese Frage im „Hier-und-Jetzt“ für sich beantworten: Ich werde den Weg hin zu einer Führungskarriere näher beleuchten. Es mag sein, dass Sie sich derzeit noch unschlüssig sind, wie Ihr weiterer beruflicher Entwicklungsweg aussieht. Oder Sie überlegen noch, ob Sie künftig nicht weiterhin eher als Spezialist arbeiten sollten. Vielleicht bietet sich Ihnen zurzeit auch noch keine konkrete Möglichkeit an, von einer Fach- in eine Führungslaufbahn zu wechseln.

Wie auch immer Ihre aktuelle berufliche Ist-Situation sich darstellt: Lassen Sie sich auf das Gedankenspiel ein, dass Sie in absehbarer Zukunft in eine Leitungsfunktion mit Personalverantwortung wechseln. Sofern dieser Schritt für Sie bald ansteht, können Sie dieses Buch zur systematischen Vorbereitung auf Ihre neue berufliche Rolle nutzen. Dies gilt auch für den Fall, dass Sie gerade dabei sind, Führungsverantwortung zu übernehmen. Falls Ihre berufliche Entwicklung aber noch keine klare Richtung hat – und Sie eher sondieren, wie es für Sie weitergehen könnte –, mag dieses Buch für Sie als Hilfe dienen. Schließlich geht es darum, dass Sie weniger vorteilhafte oder unglückliche Entscheidungen in Ihrer Karriere vermeiden. Zumal sich manche berufliche Weichenstellung nicht ohne weiteres umkehren lässt.

2Eine grundlegende berufliche Neuorientierung, wie sie mit dem Wechsel von einer Fach- in eine Führungsaufgabe verbunden ist, verdient eine sehr sorgfältige Prüfung. Von Nutzen für Sie ist es, wenn Sie mit einem guten inneren Gefühl und aufgrund einer wohl durchdachten Abwägung der Konsequenzen die nächsten Schritte für sich einleiten. Am besten wäre es natürlich, Sie könnten die Übernahme einer Leitungsaufgabe einmal ausprobieren, damit Sie die gesammelten Erfahrungen für sich hautnah auswerten. Die Realität in Unternehmen lässt solche „Experimentierphasen“ allerdings kaum zu: Durch den Druck des Tagesgeschäftes, die hohen Erwartungen der Kunden und die Notwendigkeit zu kontinuierlicher Wertschöpfung in einem hart umkämpften Wettbewerbsumfeld sind die Firmen meist gezwungen, weitreichende Personalentscheidungen verbindlich umzusetzen. In der Erwartung, dass sich die Kandidaten bewähren!

Es lässt sich nur selten ermöglichen, dass ein Mitarbeiter zum Beispiel eine Führungsaufgabe in einem Team versuchsweise übernimmt, um sie später gegebenenfalls wieder abzugeben. Gelingt es dem Betreffenden nicht, sich erfolgreich in der Praxis des neuen Leitungsjobs zu behaupten, ist die Wahrscheinlich groß, dass er oder sie einen „Karriereknick“ erleidet – mit der Folge, dass die berufliche Weiterentwicklung ins Stocken gerät. Dies kann sogar zu einem mehr oder weniger erzwungenen Firmenwechsel mit ungünstigen Bedingungen beim Neustart führen.

Sofern Sie für sich in naher Zukunft eine Führungsaufgabe übernehmen möchten – und davon werde ich im Folgenden ausgehen – sind Sie gut beraten, die damit verbundene berufliche Neuausrichtung vertieft zu durchdenken. Es ist für Sie von Vorteil, bereits im Vorhinein eine verbindliche, klare und innerlich gefestigte Entscheidung zu treffen. Sich in eine völlig neue berufliche Rolle hineinzufinden ist ein langwieriger Prozess, der gerade beim Wechsel von einer Fach- in eine Führungsaufgabe nicht ohne weiteres auf Anhieb gelingt. Sie benötigen einerseits eine vertiefte persönliche und fachliche Vorbereitung auf diese richtungweisende Weichenstellung. Stellen Sie sich andererseits darauf ein, dass vieles von dem, was in der Vergangenheit zu Ihrem beruflichen Erfolg beigetragen hat, unter den neuen 3Randbedingungen nicht mehr gültig ist: Sie werden als Führungskraft nach grundsätzlich anderen Kriterien bewertet als in einer Fachaufgabe. Beispielsweise gewinnt Ihr Gespür für das Zwischenmenschliche und die Gruppendynamik im Team erheblich an Bedeutung.

Somit hängt Ihr weiteres Fortkommen auch von neuen Erfolgsmaßstäben ab, über die Sie sich im Vorfeld bewusst einen Überblick verschaffen sollten. Unüberlegte Schnellschüsse gilt es zu vermeiden! Beachten Sie, dass gerade die Übernahme einer Führungsaufgabe nicht nur für Sie, sondern auch für Ihre Vorgesetzten und Ihre Mitarbeiter Auswirkungen hat: Es entstehen wechselseitige Abhängigkeiten, die noch viel stärker ausgeprägt sind als bei einer Spezialistenfunktion.

BEISPIEL:Wenn Sie als Führungskraft keine glückliche Hand haben, kann dies dazu führen, dass Ihre Mitarbeiter schnell unzufrieden werden und im Extremfall kündigen. Ihr Chef wiederum wird genauso wie Sie daran gemessen, wie effektiv Sie mit Ihrem Team mehr oder weniger explizit definierte Ziele erreichen. Sofern es Ihnen als Leiter Ihres Teams aber nicht gelingt, gemeinsam mit Ihren Mitarbeitern Ihre Ziele zu erreichen, wird dies auch für Ihren Chef und seine eigene Leistungsbeurteilung negative Folgen haben.

Solche wechselseitigen Vernetzungen führen dazu, dass Sie als Leitungskraft rasch in die Kritik geraten, wenn Sie Ihre Personalführungsaufgabe nur unzureichend erfüllen – etwa weil Sie in diesem Bereich Schwächen haben oder schlichtweg ungeeignet sind. Nun möchte ich an dieser Stelle nicht „den Teufel an die Wand malen“. Vergegenwärtigen Sie sich gerade auch mögliche negative Konsequenzen einer fehlenden Passung zwischen Ihren Stärken und den künftigen Anforderungen in einer Schlüsselposition als Entscheidungsbefugter mit Personalverantwortung. Wenn Ihnen bei der Lektüre Zweifel kommen, ob Sie etwa als Teamleiter in einer wichtigen Schnittstellenfunktion reüssieren werden, ist es besser, Sie überdenken Ihre beruflichen Zielvorstellungen.

Der Sinn dieses Buches könnte für Sie gerade darin bestehen, dass Sie mehr an Sicherheit in Ihrer Entscheidungsfindung und Zukunftsplanung 4gewinnen. Wenn Ihr weiterer beruflicher Weg allerdings schon klar vorgezeichnet ist – hin auf die Übernahme der bereits vertraglich vereinbarten Führungsaufgabe in einem bestimmten Unternehmen – sollten Sie den Schwerpunkt darauf legen, sich noch fehlende Kompetenzen und Erfahrungen baldmöglichst anzueignen. Zumindest kommt es für Sie darauf an, dass Sie erkennen, wann Sie an Grenzen stoßen könnten. In der Startphase in einer neu übernommenen Leitungsaufgabe wird man Ihnen wahrscheinlich noch den einen oder anderen Patzer verzeihen. Besser ist es jedoch, wenn Sie gar nicht in eines der vielen möglichen Fettnäpfchen hineintappen, die leicht dazu führen, dass Ihre Reputation als Teamleiter schnell angekratzt wird.

Seien Sie auf der Hut und gehen Sie nicht mit Überheblichkeit auf einen neuen Leitungsjob zu. Es ist besser, wenn Sie Fallstricke und Klippen vorausschauend umschiffen, als gleich Federn lassen zu müssen. Und gerade als Führungskraft stehen Sie zum einen sofort unter genauer Beobachtung, wie gut Sie beispielsweise Ihre Mitarbeiter motivieren können. Zum anderen müssen Sie meist gleich von Anfang an mit schwierigen Teamsituationen umgehen oder mit dem einen oder anderen Mitarbeiter kritische Gespräche führen. Eine sich abzeichnende Störung des Teamgeistes oder aufkommende Leistungsdefizite sollten Sie bereits im Keim ersticken.

Als Neuling in der Teamleiter-Rolle können Sie sich einen „Laissez-faire-Führungsstil“ nicht leisten! Es bringt wenig, wenn Sie alles laufen lassen. Stattdessen sollten Sie von Anbeginn durch sichtbare Führung darauf hinwirken, dass Orientierung vermittelt wird und produktive Ergebnisse erreicht werden. Falls Sie sich dagegen eher als neutraler Moderator verstehen oder sogar zurückhaltend im Hintergrund agieren wollen, sind Sie wahrscheinlich in der Führungsrolle fehl am Platz.

51.1 Eine Führungsaufgabe verantwortlich ausfüllen: Was heißt dies?

Wenn Sie sich künftig als Führungskraft verstehen wollen, sollten Sie sich über Ihren Auftrag bewusst werden: Sie haben nicht mehr nur für Ihre eigene Leistung geradezustehen, sondern werden vor allem danach beurteilt, wie wirkungsvoll Sie Ihr Team führen. Dies erfordert es, bestimmte Ergebnisse gemeinsam mit Ihren Mitarbeitern zu erreichen. Zugleich müssen Sie Ihre Spezialistenrolle verlassen und durch Gespräche und Vereinbarungen mit Ihren Teammitgliedern darauf hinwirken, dass ehrgeizige Ziele erreicht und anspruchsvolle Aufgaben erledigt werden. Sie werden vor allem daran gemessen, wie gut Sie diejenigen Aufträge, die Sie von Ihren eigenen Vorgesetzten übertragen erhalten, mit Ihrem Team erfolgreich bewältigen.

Ihre Verantwortung liegt folglich vor allem darin, erwünschte Resultate durch konsequente Einbeziehung Ihrer Mitarbeiter herbeizuführen! Meist ist es für Ihr Unternehmen von untergeordneter Bedeutung, wie Sie Ihre Ziele im Einzelnen mit Ihrem Team erreichen. Dies bedeutet jedoch nicht, dass Sie einen autoritären Führungsstil praktizieren können oder sich gar nicht weiter um Ihre Teammitglieder kümmern müssen. Im Gegenteil: Motivieren Sie Ihre Mitarbeiter für die gemeinsamen Ziele und wirken Sie darauf hin, dass Ihr Team mit Spaß und Engagement bei der Sache ist. Dazu gehört, dass unvermeidbare Härten oder manchmal lästige Verpflichtungen im Team ertragen werden. Denken Sie beispielsweise an die Hektik im Tagesgeschäft, den Umgang mit begrenzten Ressourcen, das Bearbeiten von Reklamationen oder das Führen schwieriger Kundengespräche. Wenn jedoch die Mitarbeiterzufriedenheit deutlich absinkt, werden Sie kaum die Ergebnisse erzielen, die Sie erreichen wollen.

Insofern besteht Ihr Auftrag nicht darin, mit allen Mitteln bestimmte Entscheidungen ohne Duldung von Widerspruch oder eingehende Diskussion im Team durchzusetzen. Sie werden auch kaum erfolgreich sein, wenn Sie durch einseitige Vorgaben zur Umsetzung von 6Anweisungen auffordern oder ständig alles kontrollieren wollen. Die Herausforderung besteht vielmehr daran, durch viel Fingerspitzengefühl, Dialogbereitschaft und Einfühlung in die individuellen Belange und Wünsche Ihrer Mitarbeiter passende Ziele zu vereinbaren. Übertragen Sie dazu gemäß den vorhandenen Stärken und dem erkennbaren Potenzial zweckmäßige Aufgaben für jeden Einzelnen.

Dies setzt wiederum voraus, dass Sie talentiert sind, um sich in die Rolle Ihrer Mitarbeiter hineinzuversetzen und bestimmte Anforderungen und Aufgabenstellungen aus dem jeweils persönlichen Blickwinkel näher zu betrachten. Zugleich benötigen Sie Geschick, um zu erkennen, für wen welche Aufgaben und Ziele am besten geeignet sind. Dazu gehört auch die Fähigkeit, von einzelnen fachlichen Problemstellungen „loszulassen“. Das heißt, Sie können nicht alles selbst erledigen. Im Gegenteil: Versuchen Sie zu erkennen, welche Aufgaben statt von Ihnen von einzelnen Teammitgliedern bearbeitet werden können. Professionelle Delegation erfordert von Ihnen, dass Sie „loslassen können“ und nicht beweisen wollen, dass Sie selbst der Beste sind.

Sie benötigen dazu einen Gesamtüberblick im Team, um zu erkennen, in welcher Funktion und Rolle jeder Einzelne sein Leistungsvermögen erfolgreich einbringen kann. Dementsprechend sollten Sie die anstehenden Aufgaben mitarbeitergerecht gemäß nötigem Reifegrad, Fähigkeitsniveau und Erfahrungsstand analysieren. Achten Sie darauf, dass Sie ausreichende Kompetenzen bzw. Entscheidungsbefugnisse festlegen und den einzelnen Mitarbeitern den Spielraum einräumen, eigenverantwortlich zu arbeiten und dabei auch neue Einsichten zu gewinnen. Wenn Sie ständig „dazwischenfunken“ und über alles Bescheid wissen wollen, werden Sie bald Ihre Autorität als Führungskraft verspielen.

Führungsverantwortung auszuüben heißt, Raum für Selbststeuerung und Eigeninitiative zu gewähren. Vereinbaren Sie Ziele im Vorfeld partnerschaftlich und vertrauen Sie darauf, dass Ihre Mitarbeiter passende Wege zur Zielerreichung weitgehend selbst finden. Dies bedeutet, dass kalkulierbare Risiken eingegangen und auch Fehler gemacht werden dürfen! Wenn Sie jeden Fehler stattdessen im Keim ersticken wollen – etwa dadurch, dass Sie zu frühzeitig eingreifen 7oder die Dinge dann gleich selbst in die Hand nehmen, verhindern Sie, dass Ihre Mitarbeiter aus gesammelten Erfahrungen lernen. Ihre Verantwortung besteht folglich daran, dass Sie einerseits den Verlauf der Aufgabenerledigung bei Bedarf punktuell überprüfen. Andererseits empfiehlt es sich, durch Ihr Feedback vor allem lernförderliche Anregungen zu vermitteln, die Ihre Mitarbeiter positiv bewerten und als nützliche Unterstützung zur persönlichen Weiterentwicklung interpretieren.

Es wird auch vom modernen „Coaching-Führungsstil“ gesprochen: Streben Sie an, Ihre Mitarbeiter bei der Aufgabenbearbeitung „im Hintergrund“ – wie ein Fußball-Trainer – zu begleiten. Greifen Sie nur dann ein, wenn es nötig ist! Der Schwerpunkt Ihrer Rolle liegt gerade nicht im Führen durch Anweisungen, sondern im Führen durch Zielvereinbarungen und im bedarfsorientierten Beraten und Unterstützen. Vielleicht fühlen sich manche erfahrene Mitarbeiter sogar gestört, wenn Sie Hinweise und Ratschläge geben. Jüngere, weniger erfahrene Mitarbeiter dagegen profitieren eher davon, wenn Sie frühzeitig Rückmeldungen geben oder einfühlsam Vorschläge machen, wie etwas noch besser gemacht werden kann. Allerdings gibt es dazu keine Patentrezepte. Im gewissen Sinne ist Führung auch eine Kunst, wobei Kunst von Können kommt: Sie benötigen viel Gespür, welches Führungsverhalten wann, in welchem Umfeld und für wen geeignet ist. Insofern wird eine gute Führungskraft ihre Führungsinstrumente je nach Mitarbeiter, Situation und Anforderung in der Firma flexibel variieren.

Es gibt viele unterschiedliche Führungsstile, die erfolgreich sein können. Die Bandbreiten sind immens. Aber unabhängig davon gilt: Ihre Verantwortung besteht daran, dass Sie zwei Dinge einvernehmlich im Blick behalten, nämlich die Ziele Ihrer Organisation und die Belange Ihrer Mitarbeiter. So wie eine Stimmgabel nur zum Klingen kommt, wenn beide Gabelstäbe schwingen: Verknüpfen Sie sowohl die Anforderungen der Wertschöpfung und Prozesseffizienz zum einen und die Wünsche und Erwartungen Ihrer Mitarbeiter zum anderen.

Wenn Sie als Führungskraft verantwortlich handeln wollen, dürfen Sie nicht einseitig bestimmte Interessen oder Wünsche überbetonen. 8Stattdessen ist im Spannungsfeld zwischen Unternehmenserwartungen und Mitarbeiterbedürfnissen Ihre ausgleichende, integrierende Führungsrolle von besonderer Bedeutung. Wenn Sie sich dabei auf die Position des reinen Fachmanns (oder der Fachfrau) und des „besten Sachbearbeiters“ zurückziehen, werden Sie scheitern! Natürlich haben Sie auch als Führungskraft immer in einem gewissen Maße selbst fachliche Aufgabenstellungen zu erledigen – aber Ihre primäre Verantwortung ist das Führen und Motivieren Ihrer Mitarbeiter durch aktiven Dialog, zielorientierte Kommunikation, Beratung und Feedback.

1.2 Was wird von Ihnen als Führungskraft in einem Unternehmen erwartet?

Vereinfacht ausgedrückt wird von Ihnen als künftigem Teamleiter erwartet, dass Sie erfolgreich sind! Erfolge entstehen aber nicht durch Zufall, sondern sind das Ergebnis von Erfahrung, Können, ausdauerndem Bemühen und intelligentem Einsatz Ihrer Fähigkeiten zum richtigen Zeitpunkt am richtigen Ort. Als Führungskraft sind Sie nur erfolgreich, wenn es Ihnen auch gelingt, hinter Ihrem Team zu stehen und Ihre Mitarbeiter auf ein gemeinsames Ziel hin zu lenken. Zugleich benötigen Sie im jeweiligen firmenspezifischen Umfeld, in dem Hierarchien, Abteilungsstrukturen und wechselseitige, funktionale Abhängigkeiten zu beachten sind, eine „glückliche Hand“, wenn Sie Menschen führen.

Richten Sie Ihre Kommunikation dabei nicht nur vertikal aus, sondern vor allem auch horizontal: Damit ist gemeint, dass Sie im eigenen Team zwischen unterschiedlichen Sichtweisen einzelner Mitarbeiter vermitteln, die Entscheidungsfindung günstig beeinflussen und zugleich darauf hinwirken, dass in kritischen Fragen ein Konsens erzielt wird. Es bringt wenig, wenn viel diskutiert wird, ohne dass es zu verbindlichen Entscheidungen kommt. Wichtig für Sie ist, dass Sie die Meinungen der Beteiligten hören, sich selbst ein Bild machen und dann zu einer klaren Entscheidung zur Umsetzung oder zur Problemlösung finden.

9Offen sein sollten Sie für die Sichtweisen und Positionen von Fach- und Führungskräften angrenzender Bereiche: Respektieren Sie einerseits die unterschiedlichen Aufträge und Interessen der jeweiligen Abteilungen und Einheiten. Vertreten Sie andererseits eigene Ziele und Erwartungen klar nach außen und geben Sie nicht zu früh „klein bei“. Sie benötigen eine hohe Standfestigkeit, um sich im Macht- und Interessengeflecht, das in jeder Organisation mehr oder weniger deutlich ausgeprägt ist, zu behaupten. Dabei sollten Sie jedoch nicht zum rücksichtslosen „Machtmenschen“ werden, der nur seine eigenen Bedürfnisse und Karriereziele im Blick hat. Werden Sie stattdessen zur souveränen Führungspersönlichkeit, die unterschiedliche Standpunkte aus dem Blickwinkel der gesamten Firma beleuchtet und dabei im übergreifenden Interesse konsequent handelt.

Lenken Sie als gute Führungskraft Ihren Blick gerade auf die Begründung von getroffenen Entscheidungen: Es reicht nicht, im Hauruck-Verfahren die Umsetzung zu verlangen. Stattdessen sind Sie gefordert, Ihre Motive für eine bestimmte Entscheidung verständlich zu machen. Führung bedeutet unter anderem, Teammitglieder, die abweichende Sichtweisen vertreten, dennoch für die konsequente Verfolgung getroffener Entscheidungen zu gewinnen. Dies erreichen Sie nicht durch unvermittelte und kaum nachvollziehbare Anweisungen. Versetzen Sie sich vielmehr in den Standpunkt des Gegenübers und bauen Sie ihm eine Brücke, damit sich der Betreffende ernsthaft und vor allem mit Einsicht engagiert.

Partnerschaftliche Kommunikation in der Führungsrolle erfordert, durch persönlichen Dialog im Team zu überzeugen, aber auch selbst offen zu sein für Kritik, Verbesserungsvorschläge oder weiterführende Anregungen. Verstehen Sie sich als Förderer von neuen Ideen und nicht als „Bremser“, der alle abweichenden Meinungen abblockt. Gewähren Sie Ihren Mitarbeitern deshalb viel Raum, neue Vorschläge einzubringen und überprüfen Sie diese ernsthaft. Versuchen Sie, bei sensiblen Entscheidungen Bedenkzeit zu gewähren und Schnellschüsse zu vermeiden. Manchmal ändern sich die Sichtweisen, wenn einige Tage zum Nachdenken genutzt werden können. Werden Sie aber nicht zum Zauderer, wenn nötige Entscheidungen zeitnah zu treffen sind!

10Als Führungskraft wird von Ihnen erwartet, dass Sie zweckmäßige Schritte gut vorbereiten, Alternativen sorgfältig abwägen und passende Maßnahmen zügig umsetzen – ohne jedoch in Hektik zu verfallen. Zu Ihren getroffenen Entscheidungen sollten Sie stehen und sich nicht immer wieder in Frage stellen – es sei denn, es gibt wichtige Gründe, die es nötig machen, Ihre Haltung nochmals zu revidieren. Finden Sie den richtigen „Mix“ zwischen Entscheidungsklarheit und Schnelligkeit in der Umsetzung auf der einen Seite und Bedacht und sorgfältiger Reflexion auf der anderen Seite.

Wenn Sie eine Leitungsaufgabe neu übernehmen, werden die Erwartungen im Hinblick auf Ihr Führungs- und Kommunikationsverhalten wahrscheinlich noch nicht ganz so hoch gesteckt sein. Geben Sie sich aber keinen Illusionen hin: Schon nach wenigen Wochen werden Sie nicht mehr als „Anfänger“ gesehen. Deshalb: Je früher Sie souverän auftreten, umso besser ist es für Sie. Nutzen Sie bei Bedarf die Gelegenheit zu informellen Gesprächen mit Vorgesetzten oder führungserfahrenen Kollegen Ihres Vertrauens, um sich zu beraten, wie Sie mit schwierigen Führungssituationen umgehen können.

1.3 Welche Arten von Führung gibt es?

Bisher habe ich unterstellt, dass Führung vor allem bedeutet, eine feste Gruppe von kooperierenden Mitarbeitern, für die Sie Personalverantwortung tragen, bei der Erreichung von anspruchsvollen Zielen erfolgreich zu begleiten. In vielen Firmen ist diese Führungsaufgabe an disziplinarische Vollmachten geknüpft. Damit ist gemeint, dass Sie Weisungsbefugnisse haben, Mitarbeiter gezielt einzusetzen und im Hinblick auf ihre Leistungen zu beurteilen. Und dass Sie auch bei Einstellungen und Versetzungen ein Wörtchen mitzureden haben. Verbunden damit ist für Sie eine klare Einordnung in einer „Berichtshierarchie“, d. h. Sie haben einen Vorgesetzten, dem Sie wiederum Rechenschaft schulden. Solche formalen Betrachtungen der Führungsaufgabe, die meist sogar arbeitsvertraglich geregelt sind, stoßen aber gelegentlich an Grenzen:

11Es gibt durchaus Führungskräfte,

■ die keine disziplinarischen Befugnisse haben,

■ die sich ständig verändernde Teams leiten,

■ die nur zeitlich befristet ein Team führen,

■ die eine Projektgruppe leiten, welche lediglich einen fachlichen Auftrag für eine klar definierte Zeitspanne zu erledigen hat,

■ die ein kollegial geprägtes Expertenteam aufgrund ihrer anerkannten Kompetenz und Erfahrung eher unterstützend und beratend steuern, oder

■ die eine auftragsspezifisch zusammengesetzte, interdisziplinäre Gruppe von Spezialisten zu einem angestrebten Ergebnis führen, wobei sie vorrangig eine moderierende Rolle ausüben.

Zwischen formellen und informellen Leitungsaufgaben existieren viele Übergänge, so dass im Einzelfall zu prüfen ist, welche Art von Führung vorliegt.

BEISPIEL:Ein Projektmanager hat keine formale, disziplinarische Weisungsbefugnis. Er muss stattdessen bevorzugt informell führen, zum Beispiel durch mündliche Vereinbarungen, Abstimmungen, Zielklärungen, Meilensteingespräche und jeweils situationsgerechte Formen des Dialogs in der Projektgruppe. Dazu gehören auch die individuelle Aufgabenzuweisung, Feedback oder das Führen von Anerkennungs-, Konflikt- und Kritikgesprächen. Ein Projektmanager kann jedoch oftmals keine Weisung aussprechen, zum Beispiel zum Ausüben von Überstunden oder zum Erscheinen an einem anderen Arbeitsort.

Dies ist der „Linien-Führungskraft“, dem disziplinarischen Vorgesetzten, vorbehalten. Zumindest muss ein Projektleiter in solchen Fällen meist Rücksprache mit dem Linien-Vorgesetzten halten. In vielen Firmen sind die Organigramme, Berichtswege und Entscheidungskompetenzen spezifisch geregelt. Manchmal fehlen solche Regelungen auch oder sie sind mehr oder weniger implizit „mitgedacht“, so dass für Sie Klärungsbedarf besteht, was Sie in der Leitungsrolle jeweils verantwortlich zu tun haben.

12Denken Sie darüber nach, welche Art von Führung Ihnen persönlich vorschwebt, wenn Sie eine Leitungsaufgabe übernehmen wollen: Handelt es sich eher um eine klassische Vorgesetztenfunktion oder mehr um eine temporäre, stärker informell geprägte Leitungsfunktion? Je nach Qualität der Führungsrolle können sich ganz unterschiedliche Anforderungen an die Art, wie Sie führen, ergeben:

Als Vorgesetzter im „herkömmlichen Sinne“ sind die Berichtswege meist eindeutig geklärt; Sie leiten ein festes Team, das über einen längeren Zeitraum besteht und Sie haben im Organigramm eine Leitungsrolle mit Weisungsbefugnis und Personalverantwortung. Als Projektleiter verfügen Sie demgegenüber unter Umständen über keine dieser Kompetenzen. Sie führen stattdessen vor allem durch aktive Kommunikation und hohe Überzeugungskraft – ohne direkte Positionsmacht. Ihre Mitarbeiter in der Projektgruppe brauchen Ihren etwaigen Anweisungen formal unter Umständen nicht Folge zu leisten, sofern Sie als Projektleiter keine Weisungskompetenz besitzen. Die Projektmitarbeiter sind stattdessen meist stärker an die Vorgaben des jeweiligen Linien-Vorgesetzten gebunden.

Dies kann im Einzelfall sogar zu Konfliktkonstellation en führen: Stellen Sie sich vor, Sie möchten als Projektleiter einen Mitarbeiter, der temporär im Projekt arbeitet, für eine Sonderaufgabe einsetzen. Neben der Projektarbeit ist dieser Mitarbeiter aber parallel in seinem ursprünglichen Team, zum Beispiel als Fachkraft im Rechnungswesen, für die Debitoren-Buchhaltung verantwortlich. Um Kapazitäts-Engpässe zu vermeiden, will sein Linien-Vorgesetzter diesen Mitarbeiter stärker für anstehende Aufgaben in der Buchhaltung – gemäß seiner eigentlichen Funktions- und Aufgabenbeschreibung – einsetzen. Sofort entsteht Klärungsbedarf: Wer hat jetzt das „Sagen“? Der Vorgesetzte oder der Projektmanager? Gut organisierte Firmen werden ein Regelungs- und Abstimmungsprozedere bereitstellen, in dem festgelegt ist, wer mit wem zu reden hat, um unnötige Auseinandersetzungen oder Missverständnisse zu vermeiden.

13BEISPIELfür besondere Führungskonstellationen: Die Führungsstruktur kann im Einzelfall noch komplexer werden, wenn beispielsweise

■ ein Mitarbeiter fachlich an mehrere Vorgesetzte berichtet, z. B. in einer Matrix-Organisation,

■ mehrere Leitungskräfte, etwa als Führungs-Tandem oder in der Kombination als Team- und Fachleiter, gemeinsam die Mitarbeiter führen,

■ nächst höhere, vorgelagerte Führungsebenen in die Ziel- und Aufgabendefinition eingreifen,

■ Führungskompetenzen und Berichtswege nicht klar definiert sind, und der Mitarbeiter sich dadurch je nach Situation oder Auftrag an unterschiedlichen Vorgesetzten zu orientieren hat.

Vielleicht hoffen Sie, dass Sie nicht in eine solche Situation hineingeraten, in der führungstechnisch anscheinend „alles unklar ist“, oder in der undurchsichtige disziplinarische oder fachliche Berichtswege bestehen. Der Trend geht aber durchaus dahin, dass Berichtswege nicht „für alle Ewigkeiten in Marmor gemeißelt“ werden, sprich: dass alles haargenau in Organigrammen, Dienstanweisungen oder Arbeitsverträgen geregelt ist. Eine Gefahr besteht darin, dass sich unerwünschte bürokratische Verkrustungen entwickeln. In modernen, zunehmend stärker netzwerkförmig organisierten Firmen gilt es, fortlaufend Wertschöpfung zu optimieren und die Flexibilität gemäß sich wandelnden Kundenanforderungen zu steigern. Dies kann dazu führen, dass Mitarbeiter rasch und eher unvorhergesehen neue Aufgaben übernehmen, in eine andere Projektgruppe wechseln oder sogar Aufträge in einer Prozesskette zu erledigen haben, die nicht in ihrer Stellenbeschreibung dokumentiert sind. Gerade in der zunehmend digitalisierten Firmenwelt, in der auch „virtuelle Teams“ über Standort- und Bereichsgrenzen hinweg gebildet werden, können sich die Anforderungen an die Kommunikation und Kooperation in Arbeitsgruppen spontan verändern.

Sofern nicht Benachteiligungen oder unzumutbare Belastung en für den Einzelnen entstehen – worauf gegebenenfalls auch die Arbeitnehmervertretung zu achten hat –, kann dies sogar die Attraktivität eines Arbeitsplatzes erhöhen. So werden immer wieder neue Herausforderungen gestellt, erweiterte soziale Kontakte ermöglicht oder die Gelegenheit zu abwechslungsreichen Tätigkeiten eröffnet. 14Zugleich wird das praxisbezogene Erfahrungslernen „on-the-job“ unterstützt. Für Sie als Führungskraft kann die Leitungsrolle dadurch allerdings erheblich anspruchsvoller werden: Wenn Ihre Führungsverantwortung nicht formal geregelt ist, müssen Sie mehr Überzeugungsarbeit leisten, um Mitarbeiter für Ihre Ziele zu gewinnen. Zugleich sind Sie gut beraten, sich enger mit eigenen Vorgesetzten abzustimmen oder Kollegen mit Leitungsaufgaben in angrenzenden Bereichen oder Prozessstufen einzubinden.

Die Spielarten der Führung variieren in den Unternehmen beträchtlich: Nutzen Sie die Möglichkeit, sich im Vorfeld näher zu informieren. Klären Sie vor Übernahme einer Führungsaufgabe, was später auf Sie zukommt. Es wäre ungünstig für Sie, im Vorfeld zu glauben, dass Sie eine Führungsaufgabe in der Linie ausüben werden, und später festzustellen, dass Sie vorrangig als Projekt- oder Fachleiter gefordert sind. Im Zweifelsfalle sollten Sie darauf hinwirken, dass Ihre Befugnisse und Kompetenzen zumindest grob schriftlich fixiert werden.

Unabhängig davon, wie Ihre Leitungsrolle im Einzelnen geregelt ist: Wirkungsvoll führen können Sie nur, wenn die Geführten dies „zulassen“ und Sie mit Ihrem Führungsauftrag von innen heraus akzeptieren, d. h. als Führungskraft anerkennen! Welche Art von Führung und welcher Führungsstil von Ihnen auch praktiziert wird: Beachten Sie, dass Sie nicht „gegen Ihre Mitarbeiter“ führen können, sondern nur mit Ihnen gemeinsam. Ein produktives Team entsteht erst dann, wenn alle an einem Strang ziehen und damit Spitzenleistungen durch gebündelte Tatkraft und untereinander verzahnte Leistungen erzielt werden. Dies erfordert wiederum vor allem konsequente Führung, damit sich die Teammitglieder auf die Teamziele fokussieren und sich für deren Erreichung gemeinsam engagieren. Die Fähigkeiten, Stärken und Erfahrungen Ihrer Mitarbeiter sollten dabei so weit wie möglich zum Tragen kommen.

151.4 Führen mit Personalverantwortung: Was ist das Besondere?

Wenn Sie Personalverantwortung im engeren Sinne tragen, besagt dies, dass Sie für die Leistungen und das Verhalten von einzelnen Mitarbeitern in Ihrem Team rechenschaftspflichtig sind. Sie tragen zum Beispiel Verantwortung dafür, geeignete Mitarbeiter einzustellen, sie angemessen einzusetzen, ihre Leistungen zu beurteilen und sich um deren weitere berufliche Entwicklung zu kümmern. Sie haben auch eine Fürsorgepflicht, die von Ihnen verlangt, dass Sie nicht nur (zu Recht!) gute Leistung fordern, sondern sich auch um das Wohlbefinden, die Zufriedenheit und das berufliche Vorankommen Ihrer Mitarbeiter bestmöglich kümmern. Dazu gehört, unnötige Härten und unzumutbare Belastung en für den Einzelnen zu vermeiden.

Die Interpretationsspielräume sind allerdings groß, und es hängt vieles von Ihren Ermessensentscheidungen ab, was Sie einem Mitarbeiter zumuten können und was nicht. Grundsätzlich sind arbeitsvertragliche Regelungen, Tarifverträge, Dienst- und Betriebsvereinbarungen sowie innerbetriebliche Usancen zu beachten. In Zweifelsfällen sollten Sie sich mit Ihrem Vorgesetzten oder dem Personalbereich abstimmen. Personalverantwortung zu übernehmen bedeutet auch, mit Arbeitnehmervertretern bei Bedarf Gespräche zu führen, um Regelungen im Team umzusetzen oder Klärungen bei personellen Einzelmaßnahmen vorzunehmen. Gemäß den Erfordernissen des Betriebsverfassungsgesetz es oder einer vorliegenden Betriebsvereinbarung können Beratungs-, Mitwirkungs- oder Mitbestimmungsrechte tangiert werden. Darüber hinaus haben Sie vielfältige gesetzliche Bestimmungen zu beachten, etwa zur Arbeitssicherheit, zum Arbeitsschutz, zum Datenschutz, zur Gleichberechtigung, zur Gesundheitsförderung und zur Wahrung der individuellen Persönlichkeitsrechte am Arbeitsplatz. Für bestimmte Mitarbeitergruppen können besondere Schutzrechte bestehen, zum Beispiel für Auszubildende, Behinderte oder ältere Arbeitnehmer.

16Bemühen Sie sich darum, bei der Fülle von Vorschriften, Vereinbarungen und branchenspezifischen Regelungen den Überblick zu bewahren. Lassen Sie sich kompetent beraten und ausführlich schulen, wenn Sie eine Führungsaufgabe übernehmen. Von Ihnen wird nicht erwartet, dass Sie zum „Hobbyjuristen“ werden. Aber machen Sie sich kundig, was zu beachten ist, wenn Sie in Ihrem Unternehmen Personalverantwortung übernehmen. Falls Sie – selbst unwissentlich oder fahrlässig – bestimmte Vorschriften missachten, geraten Sie schnell in die Kritik und müssen sogar mit rechtlichen Konsequenzen rechnen.

BEISPIELE für Führungsaufgaben: Personalverantwortung zu tragen bedeutet, dass Sie einen erheblichen Teil Ihrer Arbeitszeit auf einzelne Führungsaufgaben verwenden. Verdeutlichen Sie sich dies im Vorfeld, damit Sie dafür gewappnet sind, wenn Sie künftig eine Leitungsfunktion ausüben:

■ Sie investieren Zeit, um nach einer unvorhergesehenen Kündigung eines Ihrer Mitarbeiter eine Stellenausschreibung zu verfassen und um nach geeigneten Bewerbern Ausschau zu halten. Daraus erwächst die Verpflichtung, sich mit Ihrem internen Personalwesen abzustimmen und Bewerbungs- und Einstellungsgespräche zu führen.

■ Sie sind gefordert, regelmäßig mit Ihren Mitarbeitern Ziele zu vereinbaren oder Aufgabenschwerpunkte festzulegen, Leistungsrückmeldungen zu geben und sich um die Motivation Ihrer Mitarbeiter auch unter dem hohen Druck des Tagesgeschäftes zu kümmern.

■ Sie haben die Verantwortung, die Teamentwicklung im Auge zu behalten und durch regelmäßige Teamgespräche die reibungslose Zusammenarbeit zu fördern sowie gelegentlich aufkommende Spannungen frühzeitig zu erkennen und lösungsorientiert zu bearbeiten.

■ Sie müssen gezeigte Leistungen zeitnah anerkennen und positive Wertbeiträge angemessen würdigen. Damit fördern Sie die Motivation und die Einsatzbereitschaft Ihrer Mitarbeiter. Sie haben aber auch Kritikgespräche zu führen, wenn die Leistungen nicht den Erwartungen entsprechen und persönliche Verhaltensänderungen nötig sind – etwa weil Reklamationen von Kunden eingehen oder Fehler und Qualitätsmängel beobachtet werden.

■ Sie haben sich darum zu kümmern, dass ein plötzlich erkrankter Mitarbeiter adäquat vertreten wird. Wenn er wieder gesundet ist, sollten Sie durch einfühlsame Rückkehrgespräche die Integration fördern 17und schauen, dass der Betreffende wieder den Anschluss am Arbeitsplatz und im Team findet.

■ Sie wollen die Umfeldbedingungen dafür schaffen, dass Arbeitsgruppen gute Lösungen erzielen, Projektgruppen ergebnisorientiert arbeiten und die bereichsübergreifende Kommunikation funktioniert – vor allem die Zusammenarbeit mit Nachbarbereichen und angrenzenden Prozessstufen.

Wenn Sie den nötigen Aufwand für diese und vergleichbare Aufgaben in der Führungsrealität veranschlagen, erkennen Sie wahrscheinlich: Es ist nicht damit getan, neben der Auseinandersetzung mit fachlichen Fragestellungen „Führung en passant“ zu praktizieren. Reservieren Sie gerade als „Neuling“ einen erheblichen Anteil Ihrer Arbeitszeit für Führungsaufgaben, damit Sie Ihre Rolle gewissenhaft ausüben können.

Dabei kommt es letztlich nicht auf die von Ihnen aufgewendete Zeit, sondern vor allem auf die Qualität Ihres Führungsverhaltens an: Häufig sind Sie unvermittelt mit schwierigen Personalfragen konfrontiert. Sie benötigen folglich eine hohe Flexibilität, um Prioritäten zu verändern und drängende Führungsaufgaben zeitnah zu bewältigen. Wenn Sie Ihren Terminkalender mit Meetings, Fachaufgaben oder Dienstreisen auslasten, kommt die eigentliche Mitarbeiterführung eher zu kurz!

Personalverantwortung auszuüben setzt voraus, dass Sie die Belange der Mitarbeiter nicht hintanstellen, weil scheinbar wichtige andere Dinge zu tun sind. Gegebenenfalls sind Sie gefordert, sich Freiräume bei eigenen Vorgesetzten zu erkämpfen, damit Sie die Führungsanforderungen überhaupt bewältigen können. Sie benötigen ein gutes Selbstmanagement und dürfen Ihren Arbeitstag nicht so planen, wie Sie es vielleicht bisher als Mitarbeiter, der vorrangig Fachaufgaben erledigt hat, gewohnt sind.

Wirksame Delegation ist das „A und O“ der Führung. Nicht Sie selbst sollen die anstehenden Aufgaben in den einzelnen Sachgebieten bewältigen, sondern diese vielmehr je nach Eignung dem richtigen Mitarbeiter übertragen. Dies erfordert eine mentale Umstellung von Ihnen, da Sie wahrscheinlich bisher so nicht gearbeitet haben. 18Sie benötigen genügend Freiraum, um sich auf Mitarbeitergespräche, Zielvereinbarungen, Feedback, Mitarbeiterförderung und Teamentwicklung zu konzentrieren.

Werden Sie sich dessen bewusst, dass Personalführung auch eine erweiterte persönliche Verantwortung für den Einzelnen beinhaltet: Von Zeit zu Zeit kommt es vor, dass Mitarbeiter nicht ihre optimale Leistung bringen, weil sie durch private Belastung en und Stressfaktoren in ihrem Arbeits- und Lebensumfeld gehandicapt sind. Dabei kann es vorkommen, dass private oder außerberufliche Belastungen massiv auf die Arbeitsmotivation und Arbeitseffizienz Ihrer Mitarbeiter einwirken. Blenden Sie dies nicht aus! Konzentrieren Sie sich nicht ausschließlich auf berufliche Belange oder Themen am Arbeitsplatz . Nehmen Sie sich bei Bedarf Zeit für individuell beratende und unterstützende Gespräche außerhalb des dicht gedrängten Tagesgeschäftes, sofern dies auch im Interesse des jeweiligen Mitarbeiters ist.

BEISPIEL: Ein Mitarbeiter wünscht eine vertiefte Aussprache und möchte Ihnen seine schwierige persönliche Lage im familiären Umfeld verständlich machen. Sie sind in diesem Fall als guter Zuhörer gefragt, der die Probleme ernst nimmt und nicht wegbügelt. Wenn Sie innerlich „unter Strom stehen“ und gleich Folgetermine haben, können Sie dies jedoch nicht leisten. Reden Sie deshalb entspannt etwa an einem späten Nachmittag an einem ungestörten Ort mit Ihrem Mitarbeiter. Bieten Sie aber nicht gleich Patentrezepte und „Lösungen“ an.

Dieses Beispiel soll zeigen: Führung geht wesentlich weiter, als Sie vielleicht denken: Sie müssen sich oftmals um Dinge kümmern, die anscheinend zunächst nichts mit dem Job zu tun haben. Sie dürfen den Bogen auch nicht überspannen, als Seelsorger agieren oder direkt eingreifen. Und womöglich noch Ihre Kompetenzen überschreiten: Sie benötigen die Zustimmung des Mitarbeiters, gemeinsam über sensible Belange außerhalb des beruflichen Umfelds zu reden. Solche Gespräche können dem Mitarbeiter helfen, wieder Selbstvertrauen zu gewinnen und die manchmal unausweichliche innere Anspannung erträglicher zu machen. Zugleich wird eine positive Einstellung zur Arbeit gefördert, wenn Ihr Mitarbeiter seinen 19Kopf wieder frei bekommt und bei Ihnen Anteilnahme und Verständnis spürt.

Personalverantwortung hat allerdings Grenzen: Greifen Sie nicht in vertrauliche Bereiche der Privatsphäre ein, wenn dies der Mitarbeiter nicht ausdrücklich von Ihnen wünscht. Zwar können Sie für persönliche Probleme ein einfühlsamer Gesprächspartner sein und hilfreich zur Seite stehen. Aber sensible außerberufliche Belange, zum Beispiel Konflikte im privaten Umfeld, sollten primär durch den Mitarbeiter selbst und nicht durch Sie als Führungskraft geregelt werden. Im Zweifelsfall sprechen Sie am besten den Personalbereich an. Wirken Sie darauf hin, dass bei tiefer liegenden Problemen – zum Beispiel Partnerschaftskonflikte, Abhängigkeiten und Süchte, psychische Krisen, finanzielle Engpässe – geeignete „Profis“ auch außerhalb des Unternehmens von Ihrem Mitarbeiter konsultiert werden.

1.5 Ein Team souverän führen: Welche Anforderungen werden an Sie gestellt?

Als Führungskraft übernehmen Sie meist die Leitung eines kompletten Teams und sind somit für eine Gruppe von Mitarbeitern, die ein gemeinsames Ziel verfolgen, verantwortlich. Die Führungsspanne kann dabei beträchtlich variieren: Entweder Sie leiten eher ein kleines Team mit weniger als acht bis zwölf Mitarbeitern. Oder aber Sie sind verantwortlich für einen vollständigen Bereich oder eine Verwaltungseinheit mit mehreren Dutzend Mitarbeitern, die an Sie „berichten“. Vielleicht stellen Sie sich die Frage, welche Führungsspanne überhaupt optimal ist. Dies lässt sich aber nicht generell festschreiben. Wenn Sie als Verwaltungs- oder Einkaufsleiter etwa dreißig bis fünfzig Mitarbeiter zu führen haben, kann dies für ein größeres Unternehmen durchaus angemessen sein. Leiten Sie jedoch eine Gruppe von hoch qualifizierten Spezialisten, zum Beispiel im Forschungsbereich, mit denen Sie inhaltlich und fachlich einen engen Dialog pflegen, sind solche breiten Führungsspannen kaum zu bewältigen. Die ideale Teamgröße liegt dann eher bei weniger als zehn Mitarbeitern.

20Es gibt jedoch keine Patentrezepte. Stellen Sie sich auf die jeweilige Ist-Situation ein. Die Qualität Ihres Führungsstils hängt keineswegs von der Anzahl der zu führenden Mitarbeiter ab. Dennoch: Sie benötigen viel Zeit für Einzel- und Teamgespräche, wenn Sie Ihre Leitungsaufgabe gewissenhaft ausüben wollen. Je breiter die Führungsspanne wird, desto schwieriger wird es zugleich für Sie, auf jeden Einzelnen einzugehen. Denken Sie daran, dass Sie beispielsweise Ziele vereinbaren müssen, Aufgaben Ihrer Mitarbeiter zu koordinieren haben und auch Feedback zeitnah geben wollen. Neben den vielfältigen Anforderungen im Tagesgeschäft benötigen Sie einen freien Zeitpuffer, um auf spontan aufkommende Problemstellungen reagieren zu können. Und sei es, um Ihren Mitarbeitern zu signalisieren, dass Sie gerne kurzfristig mit ihnen Rücksprache halten wollen, um offene Fragen zu erörtern oder nötige Entscheidungen herbeizuführen. Bis zu einem gewissen Maße kann dies auch elektronisch bzw. schriftlich erfolgen, z. B. über E-Mails oder Messenger-Dienste. In heiklen Situationen ist ein persönliches Gespräch aber oftmals die beste Lösung.

Ein wichtiger Erfolgsfaktor bei der Teamarbeit ist Ihre Erreichbarkeit, wenn Sie gebraucht werden! Zwar bevorzugen es die meisten erfahrenen Mitarbeiter, weitgehend selbstständig zu arbeiten, so dass Rücksprachen gerade bei klaren Zielvereinbarungen und einer fähigkeitsgerechten Delegation eher selten sind. Haben Sie aber mehr jüngere oder weniger gut eingearbeitete Mitarbeiter im Team, benötigen Sie mehr Zeit, um etwa Arbeitsaufträge zu erläutern, Hilfestellung zu geben oder vor Ort direkt zu unterstützen.