OKR wirkungsvoll einführen und nutzen E-Book

Urs Reupke

• Herausgeber: dpunkt.verlag
• Kategorie: Fachliteratur
• Sprache: Deutsch
• Veröffentlichungsjahr: 2024

Seitenzahl: 191

Beschreibung

Mit gemeinsamen Zielen zu messbaren Erfolgen - Praxisorientierung und Verknüpfung mit anderen Managementmodellen: Scrum, SAFe®, Kanban - Einordnung von OKR in den Unternehmenskontext und die Organisationsentwicklung - Umfassende Hilfestellung, um mit OKR zu arbeiten und die Herausforderungen bei der Umsetzung im Kleinen wie im Großen zu meistern  Unternehmen aller Größen und Branchen kämpfen mit der Umsetzung ihrer strategischen Pläne. Es fehlt an Koordination, Fokus und Entscheidungsfähigkeit. Prozesse und Tagesgeschäft dominieren, die Strategie bleibt ein Mythos. OKR (Objectives and Key Results) und das OKR-Framework ermöglichen strategiekonformes Handeln auf allen Unternehmensebenen. Dieses Buch gibt eine fundierte, praxisorientierte Einführung in die Grundlagen, die Bausteine der Methode und deren Zusammenspiel sowie in die Arbeit mit OKR. Dabei wird auf eine Vielzahl organisatorischer und kultureller Besonderheiten eingegangen und wie OKR diese unterstützen kann. Das Buch gliedert sich in drei Teile:  − Im ersten Teil wird das Was und Warum von OKR erläutert, die wichtigsten Begriffe und Zusammenhänge erklärt und der grundsätzliche Ablauf eines OKR-Zyklus dargestellt. − Der zweite Teil beschreibt die Objectives und die Key Results – die beiden zentralen Bestandteile von OKR – im Detail und zeigt, wie Objectives entwickelt und Key Results dazu gestaltet werden. − Im dritten Teil schließlich geht es um die Einführung und Anwendung von OKR. Du wirst mitgenommen auf eine Reise von den ersten Schritten über den zweiten OKR-Zyklus bis hin zum Zyklusende.  Das Buch richtet sich an Führungskräfte, Organisationsentwickler und Coaches, die ihre Organisation strategisch weiterentwickeln wollen, und bietet eine umfassende Hilfestellung, um mit OKR zu arbeiten und die Herausforderungen bei der Umsetzung im Kleinen wie im Großen zu meistern.

Leseprobe

Urs Reupke ist Managementberater bei it-agile und berät seit 10 Jahren Kunden in ganz Deutschland. Seine Schwerpunkte sind Strategie- und Produktentwicklung. Er liebt es, konventionellen Problemen mit unkonventionellen Lösungen zu begegnen. Urs hat mehrere OKR-Einführungen begleitet und gemeinsam mit Steffi Baginsky das monatliche OKR-Frühstück für die Community ins Leben gerufen.

Steffi Baginsky beschäftigt sich bereits seit 2017 mit OKR und hat kurz darauf aus dem Bedürfnis nach mehr Ausrichtung im Team der agilen Coaches OKR eingeführt. Seitdem ist sie begeistert von der Kraft und den Möglichkeiten, die mit OKR einhergehen. Heute führt sie zertifizierte Schulungen durch, die Teilnehmende dazu befähigt, OKR in ihren Organisationen einzuführen bzw. die jeweiligen OKR-Implementierungen wirkungsvoller umzusetzen. Außerdem berät und coacht sie Kunden in allen Fragen rund um die Strategie und deren Umsetzung.

Urs Reupke · Steffi Baginsky

OKR wirkungsvoll einführen und nutzen

Wie du deine Strategie nachhaltig und agil umsetzt

Urs Reupke · [email protected]

Steffi Baginsky · [email protected]

Lektorat: Christa Preisendanz

Lektoratsassistenz: Julia Griebel

Copy-Editing: Ursula Zimpfer, Herrenberg

Satz & Layout: Birgit Bäuerlein

Herstellung: Stefanie Weidner

Umschlaggestaltung: Eva Hepper, Silke Braun

Bibliografische Information der Deutschen Nationalbibliothek

Die Deutsche Nationalbibliothek verzeichnet diese Publikation in der Deutschen Nationalbibliografie; detaillierte bibliografische Daten sind im Internet über http://dnb.d-nb.de abrufbar.

ISBN:

Print

978-3-98889-014-6

PDF

978-3-98890-182-8

ePub

978-3-98890-183-5

1. Auflage 2025

Copyright © 2025 dpunkt.verlag GmbH

Wieblinger Weg 17 · 69123 Heidelberg

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Alle Angaben und Programme in diesem Buch wurden mit größter Sorgfalt kontrolliert. Weder Autor*in noch Verlag können jedoch für Schäden haftbar gemacht werden, die in Zusammenhang mit der Verwendung dieses Buches stehen.

Für Murmel, Monster, Pepe und für Anna und Stefan mit Thor-Heinrich, Hossi, Blühmchen, Svenja und Mika, die Herberts und die Maus sowie Beatchen und für alle, die wirkungsvoller durchs Leben gehen und ihre Ziele erreichen möchten.

Steffi

~ ~ ~

Für Tori und Brina – wen sonst.

Urs

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Vorwort

Steffis Weg zu OKR

Als ich 2018 die Rolle eines Servant Leaders (genauer gesagt die Rolle des »Business Owners«) im Team der agilen Coaches in einem Konzern übernahm, haben wir angelehnt an Scrum gearbeitet. Das heißt, wir haben in kurzen Zyklen (zwei Wochen) unsere Aufgaben erledigt, die wir zuvor beschrieben und für die wir den Aufwand bzw. die Komplexität geschätzt haben.

Wenn ich mit etwas Abstand auf dieses Team und die Arbeitsweise schaue, dann waren wir eigentlich eher Einzelunternehmer im Konzern. Alle Teammitglieder hatten mit dem jeweiligen Auftraggeber eine entsprechende Auftragsklärung durchgeführt und die notwendigen Schritte auf dem Weg dorthin abgestimmt und im eigenen Kalender eingeplant. Im Rahmen der Sprint-Wechsel haben wir uns dann nur noch formell auf die zuvor in Tickets überführten Aufgaben committet und hatten somit eigentlich keinen Mehrwert durch diese an Scrum angelehnte Arbeitsweise.

Und doch brachte jede Retrospektive das Ergebnis hervor, dass das Arbeiten nach Scrum vom Team als hilfreich eingestuft wurde; vor allem weil wir so etablierte Verfahren wie das Story Splitting nutzen konnten, um größere Aufgaben klein zu schneiden und bis auf Taskebene strukturiert herunterzubrechen.

Ein Scrum-Team committet sich normalerweise auf ein Produktziel. Alle Tätigkeiten sollen daher, so die Lehrmeinung, darauf einzahlen, dieses Produktziel zu erreichen.

Unsere Variante der Implementierung bzw. die Zweckentfremdung des Scrum-Frameworks führte dazu, dass wir in den Sprint-Planungen nie ein Ziel für die kommenden zwei Wochen (= Sprint) definieren konnten. Als Sprint-Ziele fanden wir Formulierungen wie »Scrum Master schulen und ein Leitbild für Führungskräfte weiterentwickeln und übergreifende Regeltermine moderieren« und »Workshops bei Bereich x und y durchführen«. Dabei handelte es sich eher um eine leicht aggregierte Aufzählung der Tätigkeiten und nur in seltenen Fällen um ein gemeinsames Ziel.

Dieser »Multifokus« in unseren Aufträgen führte dazu, dass eine gegenseitige Unterstützung, wenn wir sie brauchten, eigentlich nicht möglich war bzw. bei der angewandten Vorgehensweise schwer zu planen und miteinander zu vereinbaren war.

Wir haben alle zwei Wochen die Diskussion geführt, woran wir arbeiten sollten und was zum jeweiligen Zeitpunkt eigentlich wirklich wichtig war.

Eine paradoxe Situation, waren wir doch alle hoch motiviert und hatten unsere Aufträge und erzielten nachweislichen Nutzen bei unseren Auftraggebern innerhalb des Unternehmens.

In unserem Team lag zudem die Verantwortung für die agile Transformation der IT, der wir teilweise nicht gerecht wurden.

Die Probleme lagen somit relativ klar auf der Hand: Wenn wir weiterhin als ein Team agieren und die Verantwortung für die agile Transformation ganzheitlich wahrnehmen und dazu unsere Energien bündeln wollten, dann brauchte es eine klarere Ausrichtung, sodass jedes Teammitglied ableiten konnte, was zu welchem Zeitpunkt wichtig ist.

Ich hatte damals von OKR gehört bzw. an einem Vortrag mit anschließender Fragerunde teilgenommen und fand darin eine Lösungsmöglichkeit für unser Problem: klare Ziele für einen vordefinierten Zeitraum, auf die sich das Team committet und auf Basis dieses Commitments seine Tasks ableitet und nicht mehr umgekehrt.

In mir reifte die Idee, OKR auszuprobieren. Ich erweiterte mein Wissen, bereitete es für das Team auf und konnte die Teammitglieder schließlich davon überzeugen, sich auf das Experiment OKR einzulassen.

Dieses Experiment wurde von unseren Vorgesetzten eher geduldet als wirklich unterstützt, d.h., wir starteten rudimentär – ohne übergeordnete Ziele, ohne Moals (= Jahresziele).

Der Fokus zum Start des OKR-Experiments lag somit zunächst auf dem, was für uns als Team wichtig war.

Fortan identifizierten wir Themen, deren Umsetzung zum Voranbringen der agilen Transformation erforderlich war und die wir nur gemeinsam umsetzen konnten. Ab diesem Zeitpunkt trafen wir wichtige Entscheidungen in Bezug auf die gesamte agile Transformation gemeinsam bzw. führten Dialoge darüber im Team. Ich erinnere mich noch daran, wie wir bereits während des ersten OKR-Zyklus das erste Mal die lang ersehnte Ausrichtung hatten und seitdem immer mehr an einem Strang gezogen haben.

OKR hat uns als Team der agilen Coaches somit die notwendige Ausrichtung gebracht und gleichwohl dazu beigetragen, dass wir Orientierung für die kritischen Priorisierungsdialoge hatten. Seither bin ich »angefixt« von der damit einhergehenden Klarheit in Bezug auf die Ausrichtung in einem selbstorganisierten Umfeld und der Energie, die dadurch in unserem Team entstanden ist.

In diesem Buch möchten wir unsere Erfahrungen als Lernchance komprimiert zusammenfassen und teilen, sodass du als Leserin oder Leser dich bestmöglich auf dein OKR-Experiment vorbereiten und einlassen kannst. Wir wollen dir mit diesem Buch die Orientierung geben, die wir uns damals für unser eigenes Experiment gewünscht hätten.

Urs Weg zu OKR

Ich habe Software entwickelt.

Ich habe Kampfsport unterrichtet.

Ich habe Unternehmen beraten.

Fragst du mich, was ich an meiner Arbeit als Unternehmensberater nie gemocht habe, dann ist es das fehlende Feedback.

Wir verändern bestehende Systeme oder führen neue ein. Wir hinterfragen Tradition und verbessern Prozesse. Wir verändern Denk- und Arbeitsweisen. Fast immer hinterlassen wir dabei zufriedene Kunden.

Doch was passiert, wenn wir wieder weg sind? Funktioniert das System? Halten die Prozesse? Entwickeln die Änderungen Wirkung im Lichte des Marktes? Das wissen wir erst Jahre – und unzählige Meetings – später.

Wie anders ist es, den Faustschlag eines Trainingspartners abzuwehren! Wie anders ist es, einen Algorithmus laufen zu sehen!

Nur ein Augenblick vergeht, bis wir wissen, ob es funktioniert hat. Gemeinsam mit unseren Partnern können wir daraus lernen und uns direkt auf den nächsten Anlauf vorbereiten. Auf diese unmittelbare Weise zu lernen, ist eine Freude, auch wenn ein Versuch einmal scheitert.

Es war Sommer 2015 und ich beriet Deutschlands größtes Spieleunternehmen in Sachen Scrum, als ich zum ersten Mal von Objectives and Key Results (OKR) hörte. Der Flurfunk brummte. Links zu Artikeln wurden herumgereicht, einige hatten Videos von Vorträgen gesehen.

Eine Methode, um die Arbeit von der Spitze her zu planen und mit den Geschäftszielen zu verbinden! Datengetrieben und agil, genau wie Google es macht! Mit schnellem Feedback, das man ständig auswerten kann, um den Erfolg zu kontrollieren.

Schnell hieß es: Das machen wir jetzt auch! Ebenso schnell verbreitete sich OKR als Trendthema in der Community. Viele wollten lernen, wie man mit OKR arbeitet, was sie verbessern kann oder (etwas später) wie man es richten kann, wenn die Einführung nicht gelungen war: Es gab kaum ein Meetup, in dem OKR nicht Thema waren.

Datengetrieben, agil und schnell – ich hätte OKR lieben sollen, konnte mich trotz dieser Versprechen aber nicht sofort damit anfreunden: Die frühen OKR-Implementierungen waren häufig aufwendig und langsam. Die Daten waren schwer zu gewinnen, und das Feedback kam trotz alledem nur schleppend. Erst mit der Zeit habe ich gelernt, wie OKR gut funktionieren, wofür sie geeignet sind und wofür nicht.

Mittlerweile sind OKR ein fester Bestandteil meines Werkzeugkoffers. Sie helfen Organisationen durch schnelles Feedback, den Kurs auf ihre Wirkung zu halten, und zeigen damit auch mir, ob meine Arbeit funktioniert.

Wir möchten dir mit unserem Buch den Schnellstart geben, den ich damals vermisst habe. Du wirst sehen, wie OKR schnelle Entscheidungen, lokale Abstimmung und direktes Feedback ermöglichen – und damit auch Unternehmensberatung zur Freude machen.

Inhaltsübersicht

1Einleitung

Teil 1Grundlagen

2Was ist OKR?

3Warum OKR?

4Die Bestandteile von OKR

5Die OKR-Events

6Rollen

Teil 2Objectives & Key Results im Detail

7Objectives

8Key Results

Teil 3Nachhaltige Implementierung von OKR – Wie macht man es richtig?

9Bevor es losgeht

10Der erste Zyklus

11Schwerpunkte im zweiten Zyklus

12OKR und Organisationsentwicklung

13OKR in besonderen Situationen

14Zum Abschluss

Anhang

ADer unvermeidliche, aber fachlich irrelevante historische Abriss

BGlossar

CLiteratur

Index

Inhaltsverzeichnis

1Einleitung

Was ist das für ein Buch?

Wie ist das Buch aufgebaut?

Wer sollte es lesen?

Feedback

Zum Aufbau von Unternehmen

Danksagung

Teil 1Grundlagen

2Was ist OKR?

2.1OKR als Hilfsmittel

2.2Die wichtigsten Themen herausarbeiten

2.3Zyklische Umsetzung

2.4Fokus auf Organisationen

2.5Übergreifende Zusammenarbeit

2.6Langfristiger Erfolg

Auf einen Blick

3Warum OKR?

3.1Wirkung

3.2Alignment

3.3Fokus

3.4Transparenz und Entscheidungsfähigkeit

3.5Messbarkeit

3.6Motivation, Verantwortung und Partizipation

Auf einen Blick

4Die Bestandteile von OKR

4.1Vision, Ausrichtung und mittelfristige Ziele

4.2Objectives und die OKR-Kaskade

4.3Key Results

4.4Maßnahmen und Tasks

4.5Moals – Objectives – Key Results: ein Beispiel

Auf einen Blick

5Die OKR-Events

5.1Zyklusvorbereitung

5.1.1Drafting

5.1.2Planning

5.1.3Alignment durch Briefing und Backbriefing

5.2Während des OKR-Zyklus

5.2.1Weekly Meetings

5.3Zyklusende

5.3.1Review

5.3.2Retrospektive

Auf einen Blick

6Rollen

6.1OKR-Begleitung für Organisationen

6.2OKR-Begleitung für Teams

6.3Wie wählt man sie aus?

6.4Braucht man zwingend neue Rollen?

Auf einen Blick

Teil 2Objectives & Key Results im Detail

7Objectives

7.1Objectives finden

7.2Wirkketten

7.3Objectives verfeinern

7.4Typische Fallstricke bei Objectives

7.4.1Planungsfokus

7.4.2Scheuklappen

7.4.3Evergreens aka Langläufer

7.4.4Business-Sprech

7.4.5Lieblingswörter

7.4.6Motivationsmangel

Auf einen Blick

8Key Results

8.1Key Results kommen vom Team

8.2Key Results entwickeln

8.3Typische Fallstricke: Key Results

8.3.1Tätigkeiten als Key Results

8.3.2Detailreichtum

8.3.3Das können wir ja gar nicht messen

8.3.4Nur einmal messbare Key Results

8.3.5Keine Veränderung im Zyklus erwartet

Auf einen Blick

Teil 3Nachhaltige Implementierung von OKR – Wie macht man es richtig?

9Bevor es losgeht

9.1Was ist das Problem?

9.2Guidelines

9.3Die OKR-Kaskade/OKR-Architektur

9.3.1Kaskade entlang des Organigramms

9.3.2Kaskade zur Strukturbildung

9.3.3Unterschiedliche Arten von Zielen

9.4Schulungen

Vor dem ersten Zyklus

10Der erste Zyklus

10.1Zyklusvorbereitung

10.1.1Einigkeit über strategische Ziele

10.1.2Drafting

10.1.3Planning

10.1.4Alignment

10.2Im Zyklus

10.2.1Key Results tracken & Weeklies etablieren

10.2.2Frühe erste Retrospektive

10.3Zyklusende

10.3.1Erstes Zyklusreview

10.3.2Drafting des zweiten Zyklus

10.3.3Abschlussretrospektive des ersten Zyklus

Auf einen Blick

11Schwerpunkte im zweiten Zyklus

11.1Formulierungen

11.2Tagesgeschäft

11.3Prozessoptimierung

11.4Fokus und Zusammenarbeit

Auf einen Blick

12OKR und Organisationsentwicklung

12.1Strukturen in Organisationen

12.1.1Die Struktur des Organigramms

12.1.2Informelle und soziale Struktur

12.1.3Wertschöpfungsstruktur

12.2Zur wirkungsvollen Organisation mit OKR

12.3Mindset und Kultur

12.4OKR und Führung

12.5Change Management

Auf einen Blick

13OKR in besonderen Situationen

13.1OKR-Piloten und kleinere Implementierungen

13.1.1Team-OKR

13.1.2Abteilungs-OKR

13.1.3OKR-Piloten

13.2OKR und andere Methoden

13.2.1OKR im Projektkontext

13.2.2OKR und Scrum

13.2.3OKR und Kanban

13.2.4OKR und SAFe®

13.2.5OKR und unFix

Auf einen Blick

14Zum Abschluss

Anhang

ADer unvermeidliche, aber fachlich irrelevante historische Abriss

A.1OKR nach Doerr und Google

A.2Die europäische Lesart

BGlossar

CLiteratur

Index

1Einleitung

Was ist das für ein Buch?

Dieses Buch soll dich befähigen, Objectives and Key Results (= kurz OKR) in deiner Organisation einzuführen. Es möchte ein Ratgeber sein für knifflige Situationen bei der Arbeit mit OKR.

Wenn du gerade zum ersten Mal von OKR gehört hast und mehr darüber erfahren willst: Dann möchten wir dir den Überblick geben, den du brauchst, um eine fundierte Entscheidung für oder gegen OKR treffen zu können.

Steht die Einführung in deinem Unternehmen kurz bevor? Dann sagen wir dir, was du wissen musst, um auch danach mitreden und mitarbeiten zu können.

Für all diese Situationen möchten wir mit Mysterien aufräumen und dir zeigen: Du kannst OKR effektiv einführen und nutzen.

Wie ist das Buch aufgebaut?

Das Buch ist in drei Teile gegliedert:

Im ersten Teil klären wir das Was und Warum von OKR, erläutern die wichtigsten Begriffe und Zusammenhänge und veranschaulichen den grundsätzlichen Ablauf. Dieser Teil ist für dich, wenn du noch wenig Erfahrung mit OKR hast oder zunächst dein Grundverständnis mit unserem abgleichen möchtest.

Im zweiten Teil gehen wir näher auf Objectives and Key Results ein – die beiden zentralen Bestandteile von OKR. Wir sprechen darüber, wie Objectives entwickelt und Key Results dazu gestaltet werden. Wir beleuchten, welche Rolle der Führung dabei zukommt und welche den Teams, warnen vor typischen Fallstricken und zeigen auf, wie sie vermieden werden.

Im dritten Teil geht es dann um die Einführung und Nutzung von OKR. Wir nehmen dich mit auf eine Reise von den ersten Schritten bis in den zweiten OKR-Zyklus hinein und diskutieren die wichtigsten Punkte, die dir dabei begegnen werden. Wir erklären, was wann nötig ist, zeigen Herausforderungen auf und helfen dir, diese zu meistern. Dieser Teil ist das Herzstück des Buches und wir hoffen, dass du darin etwas für dich entdecken kannst, auch wenn du bereits Erfahrung mit OKR hast.

Zur Veranschaulichung der Konzepte haben wir zahlreiche Beispiele aus unserer Arbeit als OKR-Berater herangezogen. Die meisten Fälle haben sich wie beschrieben zugetragen, einige haben wir aus Rücksicht auf unsere Kunden oder aus Gründen der Nachvollziehbarkeit verallgemeinert.

Wer sollte es lesen?

Unser Buch unterstützt Führungskräfte, Organisationsentwickler, Strategen, Coaches sowie alle Interessierten auf allen Ebenen eines Unternehmens dabei, ihre Ziele mithilfe von Objectives and Key Results zu erreichen.

Es richtet sich vor allem an Einsteiger, die ihre Organisation strategisch voranbringen möchten und herausfinden wollen, ob und wie OKR dabei helfen können.

Es freut und ehrt uns, wenn auch Fortgeschrittene neue Erkenntnisse gewinnen.

Wir haben nicht den Anspruch, die letztgültige Definition von OKR und ihrer Anwendung zu liefern. Bei OKR handelt es sich um einen offenen Ansatz ohne zentrale Autorität. Darin liegt eine der Stärken der Idee, da sie ohne Dogmatismus an die eigenen Gegebenheiten angepasst werden kann. Gleichzeitig birgt diese Offenheit auch eine Schwäche, denn es kann sein, dass das eigene Verständnis zunächst nicht deckungsgleich ist mit dem, was wir im Folgenden beschreiben.

Feedback

Wir möchten deine Erfahrungen mit unseren erweitern und ergänzen. Genau wie du möchten auch wir ständig dazulernen. Hat sich unsere Erfahrung aus vielen Organisationen und Anwendungsfällen für dich als funktionell erwiesen? Hast du mit anderen Ansätzen zum Erfolg gefunden?

Wir freuen uns über dein Feedback via LinkedIn oder per E-Mail an

[email protected].

Zum Aufbau von Unternehmen

Es ist vermutlich unmöglich, über die Umsetzung und das Erreichen der wichtigsten Ziele zu schreiben, ohne über Unternehmen1, ihre Bestandteile und ihre Führungskräfte zu sprechen.

Deshalb verwenden wir im Text folgende Hierarchie:

Unternehmen

Bereiche

Abteilungen

Teams

Ein Unternehmen besteht also aus mehreren Bereichen (z.B. IT und Marketing), ein Bereich aus mehreren Abteilungen (z.B. Webmarketing, Printmarketing) und diese wiederum aus Teams. Jede dieser Teileinheiten wird von einer entsprechenden Führungskraft geleitet, z. B. ein Bereich von einer Bereichsleiterin.

Wenn diese Strukturen und Positionen in deiner Organisation anders heißen und es in deinem Unternehmen z. B. Business Units statt Bereiche gibt, die von Vice Presidents geleitet werden, sollte die Übertragung problemlos möglich sein.

Danksagung

Wie unzählige Autorinnen und Autoren vor uns gestehen auch wir frei ein: Dieses Buch ist nicht allein unser Verdienst. Wir bedanken uns bei all denen, die uns entlang des Weges unterstützt haben:

Christa Preisendanz hat uns vom ersten Schritt an ermutigt, unsere Erfahrungen zu teilen. Erst durch ihre Arbeit ist aus unseren Gedanken ein Buch geworden.

Unsere Kolleginnen und Kollegen bei it-agile haben uns, teils wissend, teils unwissend, in zahllosen Gesprächen mit Fragen, Erfahrungsberichten und durch Kritik geholfen, unsere Gedanken zu schärfen. Darüber hinaus hat it-agile uns gestattet, Illustrationen aus Schulungsmaterialien und Vorträgen in diesem Buch zu verwenden.

Unser Dank gilt auch den Leserinnen und Lesern des Manuskripts in einer frühen Form, die uns auf Unklarheiten hingewiesen und Verbesserungsvorschläge gemacht haben: Jan Lass, Sabrina Spiegel, Saskia Ruschke, Ralf Lethmate, Carl Heinze und Alexandra Koch.

Stefan Roock hat uns mit seiner Erfahrung als Autor geholfen und uns frühzeitig auf eine gute Spur gebracht.

Das Kapitel über OKR und die verschiedenen Methoden wurde erst durch die Unterstützung und Kritik von Experten rund. Wir bedanken uns bei Sven Günther (Kanban), Ralf Lethmate, Jörg Thiemann und Jurgen Appelo (unFIX) und Saskia Ruschke (SAFe®).

Steffis Dank gilt außerdem dem Team der agilen Coaches: Danke für euren Mut und das Commitment zu unserem damaligen OKR-Experiment und den damit einhergehenden Start unserer Lernreise. Mein heutiges Wissen entspringt u.a. diesem Experiment.

Vielen Dank an Jan Lass (aka Jan-Chen) für sein kritisches und zugleich konstruktives Feedback in den unsicheren Gewässern des Buchschreibens. Mein Dank gilt ebenso Urs, der mich an unser Commitment erinnert und zugleich zum Dranbleiben motiviert hat.

Urs bedankt sich bei Carl Heinze, Magdalena Breitrainer, Lea Schumacher und Ben Med – und bei Steffi – für die zahlreichen Denkanstöße.

Allen, die wir auf ihren Wunsch hin nicht ausdrücklich erwähnen, danken wir ebenfalls: Ihr wisst, wer ihr seid.

Und schließlich danken wir unseren Partnern und unseren Familien: Danke, dass ihr uns den Rücken freigehalten und uns unterstützt habt, wenn wir einmal am Erfolg gezweifelt haben.

Teil 1

Grundlagen

2Was ist OKR?

»Beginnen wir mit einer Definition«: Fast jede Folge eines von Urs liebsten Podcasts1 beginnt so. Erst nach dieser Definition aus dem Mund des Fachmanns folgt eine inhaltliche Diskussion, eine Einordnung und Verknüpfung.

So wollen wir es auch hier halten: Wir klären zunächst die Grundlagen und definieren, was definiert werden muss, bevor wir uns dem dynamischen Zusammenspiel der Komponenten und der Arbeit damit zuwenden.

Anders als bei wissenschaftlichen Konzepten gibt es bei OKR nicht die eine Quelle der Wahrheit. Hinter OKR steht kein einzelner, großer Kopf oder eine führende Organisation. Stattdessen haben viele gute Ideen dazu beigetragen, OKR zu prägen.

»OKR is many things to many people« – OKR bedeuten für jede und jeden von uns etwas anderes. Hierin liegt die Stärke des Ansatzes und gleichzeitig seine größte Schwäche: Was OKR ausmacht und wie OKR am besten funktionieren, darüber lässt sich trefflich streiten. Dementsprechend mögen andere Autorinnen oder Autoren andere Aspekte von OKR betonen oder Aspekten unserer Auslegung widersprechen.

Dennoch wollen wir uns einer auf unseren Erfahrungen basierenden Definition nicht entziehen:

OKR sind ein Hilfsmittel, um die wichtigsten Themen einer Organisation kollaborativ zu erarbeiten und zur Umsetzung zu bringen und damit die Organisation auf diese Themen auszurichten und langfristig erfolgreicher zu machen.

Mit anderen Worten: Mit OKR betreiben wir partizipative und ganzheitliche Strategiearbeit. Unter Strategie verstehen wir hier die wichtigsten strategischen Ziele und das entsprechende Vorgehen, um sie zu erreichen.

Was steckt hinter dieser Definition? Wir wollen diesen Satz in den folgenden Abschnitten in seine Bestandteile zerlegen.

2.1OKR als Hilfsmittel

OKR definieren nicht jeden Arbeitsschritt. Es handelt sich hier auch nicht um ein Framework, das Rollen, Regeln und Prinzipien vorgibt und deren Zusammenspiel lose umreißt.

OKR sind ein Hilfsmittel, um die wichtigsten Ziele einer Organisation explizit zu machen und im besten Fall zu erreichen, und das unter Partizipation aller Mitarbeitenden.

Menschen verwenden Hilfsmittel, um Ziele zu erreichen, aber Hilfsmittel sind nicht auf ein einzelnes Ziel festgelegt.

Denken wir an die Vielfalt und die Einsatzmöglichkeiten eines Messers: Mit einem Messer können wir Butter streichen, Holz schnitzen oder Brot schneiden. Wir können es geschickt einsetzen, indem wir die Butter in dünnen Streifen vom Block lösen, bevor wir sie verstreichen, oder ungeschickt, wenn wir z. B. nur mit Druck die Scheibe Brot vom Laib zu trennen versuchen. Es gibt etablierte Vorgehensweisen und Haltungen – freundliche Grüße vom Freiherrn von Knigge –, es gibt übertragbare Praktiken und Abläufe und vor allem im handwerklichen Gebrauch viele spezialisierte Varianten und ganze Handbücher darüber. Die Grundidee des Messers bleibt dadurch unverändert.

Manche Hilfsmittel verwendet man regelmäßig. Andere werden selten verwendet. Viele Hilfsmittel sind abhängig von Mode und Kultur und folgen deren Zyklen. Andere sind zeitlos.

Jetzt ist die Zeit von OKR, doch ihr Nutzen wird nicht verschwinden, wenn die Mode vorbei ist.

2.2Die wichtigsten Themen herausarbeiten

Die wichtigsten Themen nennen wir »strategische Ziele« und verbinden damit die wichtigsten und zugleich weit vorausschauenden Dinge.

OKR helfen, Alignment herzustellen und den Grad an Selbstorganisation in Unternehmen zu steigern. Sie befreien dich jedoch nicht davon, die wichtigsten Themen für deine Organisation zu erarbeiten. Wenn du mit OKR arbeitest, kannst du unbedingt auf die Schwarmintelligenz deiner Mitarbeitenden setzen und Inspiration aus jedem Bereich der Organisation ziehen.

Du verwendest OKR, wenn du sagst, was du als Nächstes erreichen möchtest und wie du messen kannst, ob du auf dem richtigen Weg bist.

Die Schwierigkeit besteht oft darin, aus der unüberschaubaren Menge der Themen, die auf dem Tisch liegen, das eine zu diesem Zeitpunkt wichtigste herauszufinden und die Kolleginnen und Kollegen dafür zu gewinnen, ihre Energie in genau dieses Thema zu investieren – und dabei helfen OKR.

2.3Zyklische Umsetzung

Ein weiterer Schlüssel zum Erfolg bei der Arbeit mit OKR ist, dass die Arbeit kurz- und mittelfristig geplant und umgesetzt wird.

Dazu verwenden OKR-Implementierungen zwei verkettete Zyklen: den Jahreszyklus für mittelfristige Ziele und einen kürzeren Zyklus von drei oder vier Monaten für kurzfristige Ziele.