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- Herausgeber: neobooks
- Kategorie: Fachliteratur
- Sprache: Deutsch
- Veröffentlichungsjahr: 2024
Es ist ein Buch zum systematischen Verständnis von Operational Excellence (OPEX). Es vereint Lean-Management, Six-Sigma und agile Ansätze, indem es die einzelnen Konzepte bzw. Tools für sich, aber auch immer im Kontext der übergeordneten Gesamtidee beschreibt. Durch die gemeinsame Betrachtung der verschiedenen Konzepte nutzt dieses Buch die Chance gleichzeitig die einzelnen Konzepte voneinander abzugrenzen und ihr Zusammenspiel aufzuzeigen und schafft so für eine bisher nicht gegebene Klarheit in Sprache und Verständnis. Es ist das Short-Book der OPEX-Bücher und dabei anwendungsorientiert. Neben den horizontalen Brückenschlag zwischen den Konzepten, schafft das Buch auch den vertikalen Brückenschlag, von der Theorie und Konzeption hin zur Einführung im Betrieb und Umsetzung im Tagesgeschäft. Hierfür bietet es neben Darlegungen zu den Konzepten und Vorgehensweisen auch praktische Helfer (Dokumente, Tafeln, Vorlagen) für den Einsatz in der realen Arbeitswelt. Dazu stellt es die Arbeitskräfte als Individuen in den Mittelpunkt der Überlegungen.
Das E-Book können Sie in Legimi-Apps oder einer beliebigen App lesen, die das folgende Format unterstützen:
Seitenzahl: 152
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Inhaltsverzeichnis
1 Wieso sollte man sich für Operational Excellence interessieren?
2 OPEX auf den Punkt: Was ist eigentlich ein KVP?
3 Theorie: OPEX und Betriebswirtschaft
3.1 Theorie: Was ist eigentlich Management?
3.2 Theorie: Was kann man eigentlich managen?
4 Praxis: Konzepte der Operational Excellence
4.1 Praxis: Lean-Management, oder: Die Suche nach der Relevanz
4.1.1 KAIZEN oder KVP – Geisteshaltung
4.1.2 KATA oder PDCA – Routine und Standards
4.1.3 Führungskultur – Was ist SFM etwas genauer! GEMBA ist der Shop-Floor!
4.1.4 Punkt-KAIZEN – Kreidekreis um den Arbeitsplatz
4.1.5 Fluss-KAIZEN – Prozess – Mit 5R zum Value-Management
4.1.6 System-KAIZEN – Organisation – Value-Management in der Hidden Factory
4.2 Praxis: 6σ, oder: Die Suche nach Präzision
4.2.1 Six-Sigma im Schnelldurchlauf
4.2.2 Six-Sigma – Der DMAIC-Prozess
4.3 Praxis-Exkurs: Supply-Chain-Management bzw. der virtuelle Betrieb
4.4 Praxis: Design-Thinking als Change-Management-Ansatz
4.5 Praxis: Unternehmensführung mit OKR
4.6 Praxis-OPEX: Zusammenfassung
5 Umsetzung: Den Change zu Operational Excellence wagen
5.1 Theoretische Grundlage zur Einführung von OPEX
5.2 Einführung von Operational Excellence – Von der Theorie zur Praxis
5.2.1 Vorgehensweise und Plan – Schritt für Schritt
5.2.2 Wie könnte ein MVP aussehen?
5.2.3 Scope des MVPs – Der unverzichtbare Funktionsumfang
5.2.4 Auftauphase: Vor der Einführung von Operational Excellence
5.2.5 Bewegungsphase: Die tatsächliche Umstellung des Funktionsumfangs
5.2.6 Einfrierphase: Den umgesetzte Funktionsumfang zur Gewohnheit machen
6 Tagesgeschäft: Dauerhafter Change und Moderation
6.1 KVP: Die ersten Wochen im Tagesgeschäft
6.2 KVP: Symptome statt Veränderung
6.3 KVP: Kommunikation
6.4 KVP: Verstetigung des Wandels
6.5 Dauerhafter Change und Moderation: Eine Quintessenz
7 Ausblick
Literaturverzeichnis
Nur, weil das Thema des Buchs Management ist, muss es nicht so formell und unpersönlich vorgetragen werden, als wäre es ein Arbeitsvortrag. Und so soll auch der Untertitel, „Operational Excellence – Das Montessori-Prinzip“ in der Arbeitswelt interpretiert werden.
Aktuelle Trendthemen der Digitalisierung wie Künstliche Intelligenz und Automatisierung in der Fertigung erwecken den Anschein als seien sie der Heilsbringer für alle Bauchschmerzenthemen wie hohe Komplexität, starker Regulierung und Dokumentationszwänge. Jedoch müssen diese Themen im großen Kontext einer Organisation und ihrer Umwelt betrachtet und verändert werden. Daher soll Operational Excellence hierbei ein Sinnbild als das Schlüsselelement für eine erfolgreiche Bewirtschaftung einer Organisation, die mit der Zeit geht und sich immer wieder auf neue Technologien einstellen kann, verstanden werden.
It’s management, stupid!
The center of a modern society, economy and community is not technology. It is not information. It is not productivity. It is the managed instituition as the organ of society to produce results. And management is the specific tool, the specific function, the specific instrument to make institutions capable of producing results.
(Der Kern einer modernen Gesellschaft, Wirtschaft und Gemeinschaft ist nicht Technologie. Es sind nicht Informationen. Es ist nicht Produktivität. Es ist die gemanagte Institution als gesellschaftliches Organ zur Erzielung von Ergebnissen. Management ist das spezifische Tool, das spezifische Instrument, um eine Institution die Fähigkeit zu verleihen erstrebte Ergebnisse zu erreichen)
Peter F. Drucker
Management Challenges fort he 21st Century
(HarperBusiness, 2001)
Sie kennen Operational Excellence schon etwas als Praktiker, haben erste Berührungspunkte im Arbeitsalltag gehabt oder sind in einer Vorlesung mit ein paar Folien zu dem Thema konfrontiert worden, möchten den Themenkomplex aber konzeptionell und pragmatisch systematisch genauer erfassen. Genau dieses Bruchstückhafte und diese Unschärfe beim Kennenlernen und Anwenden von Operational Excellence spiegelt die Erfahrungen bei der Vermittlung der Inhalte und dem Studium der Literatur.
Ein Grund hierfür mag sicherlich sein, dass Operational Excellence als Begriff auch für ein Füllhorn an Ansätzen und Methodiken steht, die sich auch immer an die Veränderungen der Zeit angepasst haben und mehr noch ein Ergebnis dieser Veränderungen darstellen. Das Buch ist aus diesem Grund genauso aufgebaut um dieses breite Spektrum der Operational Excellence abzudecken. Es soll dazu eine klare begriffliche Abgrenzung bieten um das im Kollegengespräch aufgeschnappte einordnen und um sich daraus ein ganzheitliches Verständnis erarbeiten zu können. Dieses soll es der Leserschaft ermöglichen selbstbewusst in kleinen Schritten Operational Excellence für sie und ihre Unternehmen Realität werden zu lassen. Dazu deckt das Buch erstmals alle Dimensionen von Operational Excellence ab
Hierzu gehören neben dem Führungskonzept, den Optimierungs-Tools eben auch der Mensch als Individuum.
Für das leichtere Verständnis merken und verinnerlichen Sie sich am besten bereits zu Beginn des Buchs Geisteshaltung, Führungskultur und Prozessstandards als den Dreiklang der Operational Excellence. Dieser stellt gleich den systematischen und ganzheitlichen Charakter von Operational Excellence heraus. Dieser Dreiklang wird sie durch die 4 Kapitel, Theorie, Praxis, Umsetzung und Tagesgeschäft, des Buchs führen.
Auf der nächsten Seite soll Sie eine anekdotische Einführung an die 4 Kapitel heranführen und auch schon etwas Interesse bei Ihnen wecken. Im Kapitel Theorie wird das Thema in den geschäftlichen und gesellschaftlichen Gesamtkontext eingeordnet und bietet neben sprachlicher Eindeutigkeit auch ein Verständnis über betriebswirtschaftlichen und ingenieurtechnischen Stellschrauben. Das Kapitel Praxis stellt die einzelnen Konzepte der Operational Excellence, Lean-Management, Six-Sigma, Supply-Chain-Management, Design-Thinking sowie Objectives and Key Results, vor und stellt diese in eine klare Beziehung zueinander. Danach wissen Sie ganz sicher, was einen kontinuierlichen Verbesserungsprozess ausmacht.
Die beiden folgenden Kapitel „Umsetzung“ und „Tagesgeschäft“ bauen auf den Konzepten auf und wenden diese in unterschiedlichen betrieblichen Phasen an. Im Kapitel „Umsetzung“ wird konkret die Einführung von Operational Excellence unter realistischen Bedingungen mit den im Buch vorgestellten Konzepten skizziert.
Das abschließende Kapitel „Tagesgeschäft“ befasst sich sodann mit der Verstetigung des Wandels und verlagert seinen Schwerpunkt von Prinzipien, Formularen und Experimenten auf die Arbeitskräfte. Exemplarisch sei hier das Training Within Industry genannt, das die Unternehmen dabei unterstützen kann Arbeitskräfte ab der Einarbeitung an die Lean-Kultur heranzuführen. Darüber hinaus soll für die Individualität von Arbeitskräften sensibilisiert werden um tieferliegende Gründe für verharrende Problemen identifizieren können. Hier erweitert das Buch den organisatorischen Charakter um eine psychologische Komponente.
Vorab, quasi als Gruß aus der Küche, beginnt das Buch nun mit der anekdotischen Einführung in den Themenkomplex Operational Excellence.
„Hilf‘ mir, es selbst zu tun!“
Ob Lean-Management, KVP (Kontinuierlicher Verbesserungsprozess), Kata, Six-Sigma oder auch Operational Excellence, die Begrifflichkeiten und Wortschöpfungen sind so vielfältig wie unübersichtlich. Hierfür gibt es sicherlich mehrere Gründe. Zum einen handelt es sich insbesondere beim Begriff „Lean“ um einen irreführenden Übersetzungsversuch aus dem Japanischen. Zum anderen um nicht klar voneinander abgegrenzte Schlagworte. Nichtsdestotrotz haben diese eine gemeinsame Basis, die im weiteren Verlauf Schritt für Schritt klar werden soll.
Die förmliche Definition von Operational Excellence sieht vor allem 2 wesentliche Aspekte. Operativ exzellente Unternehmen haben perfekt auf ihre Strategie ausgerichtete Prozesse zur Erzielung hoher Kundenzufriedenheit. Der zweite wichtige Punkt bezieht sich auf das Change-Management, das innerhalb des Unternehmens eine Arbeitsplattform bietet, die es den Mitarbeitern ermöglicht sich und die Prozesse an neue strategische Anforderungen anzupassen.
Einfache Definition Operational Excellence
Die operativen Prozesse setzen die Strategie in exzellenter, effizienter und effektiver Weise um.
Die Veränderungsprozesse unterstützen die Operative in exzellenter Weise bei der Anpassung der operativen Prozesse an die strategischen Vorgaben.
Aus beiden Punkten lässt sich ein kontinuierliches Verbesserungsstreben ableiten. Der deutsche kontinuierliche Verbesserungsprozess ist ein Pendant zum japanischen Kaizen. Allerdings steht Kaizen nicht für KVP, sondern für kontinuierliche Verbesserung und ist somit eine Geisteshaltung und selbst kein Prozess. Nichtdestotrotz ist dann der kontinuierliche Verbesserungsprozess durch eine im Arbeitsalltag fest verankerte Verbesserungsroutine charakterisiert.
Das Wesen von Operational ExcellenceSich selbst und damit die eigene innere Haltung immer wieder zu hinterfragen und falls nötig zu verändern. (Dr. Mario Buchinger, Lean Experte, Buchinger|Kuduz)
Ein KVP im Sinne von OPEX manifestiert sich also dadurch, dass er ein Prozess ist. Hier ist mit Prozess nicht die weiche Definition als eine Abfolge von Tätigkeiten gemeint, sondern eine festgelegte Routine als ein in den täglichen Arbeitsautomatismen förmlich verankerter Prozess, der der Prozessverbesserung dient und nicht der Güterherstellung. Damit ist der KVP ein Prozess selbst und nicht nur eine Geisteshaltung. Ein Grund für das uneinheitliche Bewusstsein mag aber auch sein, dass eine Vielzahl an Beratern und Geschäftsführern die Begriffe ohne dieses klare Verständnis quasi als Abschlussfloskel ihrer Strategie- und Projektpräsentationen verwenden.
Mit dieser systematischen Betrachtung können wir Operational Excellence als Oberbegriff für prozessorientierte Managementansätze, die dem Dreiklang aus…
Geisteshaltung (Kaizen)
Prozessstandards (Kata)
Führungskultur (SFM-Organisation)
…folgen, betrachten.
Operational Excellence wird auch als Sammelbegriff für Optimierungsprogramme missbraucht, obwohl dies bei systematischem Umgang mit dem Thema viel zu kurz gesprungen daherkommt. Um dieses Verständnis zu schärfen, befassen wir uns jetzt mit der Beziehung zwischen Betriebswirtschaft und Operational Excellence.
Wir merken uns: Operational Excellence ist viel mehr als ein kontinuierlicher Verbesserungsprozess.
Operational Excellence schwebt weiter diffus in der Geschäfts- und Managementwelt umher, ist überall dabei, gehört aber nirgendwo richtig dazu. Das mag zum einen an dem gerade geschilderten Umgang im Geschäftsleben liegen und zum anderen an der Koexistenz zu den allgemeinen Terminologien Business, Management und Betriebswirtschaft.
Deshalb folgt hier eine Einordnung und Abgrenzung der Operational Excellence zur Betriebswirtschaft.
Wir starten bei der Betriebswirtschaft. Die Betriebswirtschaft befasst sich mit der Bewirtschaftung von Betriebsstätten als Unternehmen. Es geht hier also um den organisationalen Rahmen, denn die Betriebswirtschaft befasst sich nicht mit den Konstruktions- und Produktionsdetails. Das ist die Aufgabe des Ingenieurswesens. In jedem Fall wird ein Betrieb gegründet, wenn eine Aufgabe von einer Gruppe von Menschen besser gelöst werden kann, als von einzelnen Arbeitskräften. Hieraus ergibt sich zugleich der Charakter der Fremdbedarfsdeckung und logischerweise auch das verpönte Ziel der Gewinnmaximierung. Denn durch die hohe Arbeitsteilung in der Gesellschaft ergibt es sich, dass die ausführenden Arbeitskräfte nur wenige ihrer selbst hergestellten Waren auch selber konsumieren. Also produziert ein Betrieb zur Fremdbedarfsdeckung und seine Aufgabe ist die Nachfragebedienung der Fremden, also der Kunden, und somit die Kundenauftragsabwicklung. Da die Arbeitskräfte die meisten selbsthergestellten Waren zum Tausch mit von anderen Unternehmen produzierten Waren benötigen, haben sie selbst und der Betrieb als Ganzes folglich ein Interesse die Tauschverhältnisse zu ihren Gunsten zu gestalten: Gewinnmaximierung. Operational Excellence beschreibt also, der Definition aus Kapitel 2 folgend, die Arbeitsweise eines Betriebs, wenn dieser die Kundenaufträge in exzellenter Weise abwickeln kann.
Die Betriebswirtschaft tut dies jedoch mit Desinteresse an technischen Abläufen. Sie versucht nur Einnahmen und Ausgaben in ein günstiges Verhältnis zu bringen, so dass man ihren Fokus auf die Effizienz, die Sparsamkeit betrachtend, reduzieren kann. Die Betriebswirtschaft ist daher ergebnisorientiert und in ihren Anlagen nicht auf die eigentliche tägliche Arbeit, die Abläufe, ausgelegt.
Das direkte Ziel von OPEX ist hier nicht die Gewinnmaximierung, Marktanteilssicherung oder Qualitätsrekorde, sondern viel mehr, wie diese erreicht werden soll. Hier ist der Link zwischen der klassischen verbreiteten Betriebswirtschaftslehre an der Uni und der Operational Excellence, die nach und nach und eben diffus, wie oben beschrieben, dominant Eingang in den Betriebsalltag und ein stückweit Eingang in die akademische Lehre gefunden hat. Hierbei sollte Operational Excellence eigentlich Teil, im Prinzip der die Theorie in die zielgerichtete Praxis übersetzende Teil, der Betriebswirtschaftslehre sein.
Betriebswirtschaft ist ergebnisorientiert und Operational Excellence, wie der Name, vortreffliche Verrichtung, schon erahnen lässt, verlaufsorientiert oder mehr geschäftlich gesprochen, prozessorientiert. Es gibt aber auch noch einen weiteren Kernpunkt auf den wir im Verlauf immer wieder eingehen werden: Die Zusammenarbeit der Menschen. Die Betriebswirtschaft möchte den Umsatz maximieren und die Kosten minimieren. Die Operational Excellence befasst sich viel mehr damit wie die Prozesse und wie die Menschen auf einander abgestimmt sein müssen um dies zu erreichen.
Parameter
Effizienz
Effektivität
Bewertung:
Sparsamkeit
Nützlichkeit
Verhältnis:
Ergebnis/Aufwand
Ergebns/Ziel
Aussage:
Grad an Mittelverschwendung
Grad an Bedürfnisbefriedigung
Frage:
Are we doing the things right?
Are we doing the right things?
Orientierung:
Ausführung
Erreichung (Ziel/Produkt/Service)
Dimension:
IST/IST
IST/SOLL
Ziele
Ressourceneinsatz
Service Outputs/5R der Logistik
Hieran, wie in der Tabelle aufgefächert, soll sich auch die Abgrenzung und Eingliederung von Operational Excellence entlanghangeln. Am Verhältnis von Effizienz und Effektivität und von Ergebnis und Verlauf.
Parameter
Betriebswirtschaft
OPEX
Orientierung:
Ergebnis
Verlauf (Prozess/People)
Kalkül:
Max/Min
Kundenzufriedenheit
Fokus:
Effizienz
Effektivität
Dimension:
Statisch
Dynamisch
Betriebs-Zweck:
Gewinn
Liefertreue
Philosophie:
beschreibend
gestaltend
Die Abgrenzung zwischen Betriebswirtschaft und OPEX beschränkt sich natürlich nicht ausschließlich auf das Gegenspiel von Effizienz (Realisierung des ökomischen Prinzips) und Effektivität (Realisierung der Zielsetzung). Das liegt vor allem auch daran, dass OPEX nicht nur eine Interpretation bzw. eine systematische Umsetzung der Betriebswirtschaft ist, sondern auch insbesondere eine Interpretation bzw. eine systematische Umsetzung des Ingenieurswesens. Folglich wird sowohl die monetäre Betrachtung der Betriebswirtschaft als auch die technische Betrachtung des Ingenieurswesens zusammengeführt.
Sichtweisen von Betriebswirtschaft, Ingenieurwesen und OPEX
Der Betriebswirt sagt: „Wir haben 5.000€ Gewinn erwirtschaftet, weil die Einnahmen die Ausgaben um 5.000 € übersteigen. Aber wirklich wieso, dass weiß ich auch nicht!“
Der Ingenieur sagt: „Wir haben 1.000.000 Stück bei einem Ausschuss von 3 Stück produziert“.
Der Operational-Excellence-Manager sagt: „Wir haben unsere Kunden mit hoher Pünktlichkeit und Zufriedenheit beliefert, erkennbar an hoher Liefertreue und der niedrigen Reklamationsquote“.
Mit der Zusammenführung von Betriebswirtschaft und Ingenieurswesen vollziehen wir auch den Sprung zu einer differenzierten Sichtweise von Betriebswirtschaft und Management mit Management als eigener Disziplin. Somit ist Betriebswirtschaft alleine kein Management bzw. ist Management kein alleiniger Teilbereich oder Funktion der Betriebswirtschaft. FAYOL
Kuriosum am Rande
Interessanterweise ist der nach Effektivität (Ergebnis/Ziel) strebende OPEX-Ansatz prozessorientiert und die nach Effizienz (Ergebnis/Aufwand) hechelnde Betriebswirtschaft ergebnisorientiert.
Als eben diese eigene Disziplin soll Management die systematische Bewirtschaftung von Organisationen sein. Oder: Management ist eine zielgerichtete Organisations-Systematik. Management wird zur Erreichung von Organisationszielen eingesetzt. Und die Betriebswirtschaft ist für das Management ein Instrumentarium zur geschäftlich-kommerziellen Bewertung von Unternehmen. Der Manager muss sich also die Betriebswirtschaft als Instrumentarium halten um die operative und strategische Situation des Betriebs planen, steuern und kontrollieren zu können. Betriebswirtschaft ist somit selbst gar kein Management. Dazu muss sich der Manager als Ingenieur ebenso die technischen Rahmenbedingungen eines Betriebs mit im Blick haben. Dann wird aus einem kaufmännischen oder technischen Leiter oder Geschäftsführer ein Manager. Ein Manager, der unter Berücksichtigung eines kaufmännischen und technischen Instrumentariums seine eigene Arbeit und auch die Arbeit seines Teams koordiniert.
Ein weiterer Aspekt von Mitarbeiter-Leitung neben dem Management, ist die Führung. Im Englischen ist die Unterteilung zwischen Management (Organisation) und Leadership (Führung) sehr verbreitet. Management beschreibt, wie erörtert, in einfachen Worten die Systematik nach der ich meine eigene Arbeit organisieren und die des Teams, das ich leite. Führung beschreibt in einfachen Worten wie die Organisation der Arbeit kommuniziert wird, durch Sprache, Distanz und Vorbild sein. Führung hat somit anregend und kohäsiv (zusammenführend) 2 Wirkungsfelder.
Mit diesem zweigeteilten Verständnis von Leitung als Zusammenspiel von Führung und Management haben wir den Sprung von der Betriebswirtschaft über Management zur Operational Excellence geschafft. Dies ist so wichtig, da es bei Operational Excellence nicht nur darum geht exzellente Prozesse zu haben, sondern auch einen organisationalen Rahmen zu schaffen um die Unternehmensprozesse immer wieder in exzellenter Weise an sich verändernde Rahmenbedingungen anzupassen. Und Kommunikation ist hier der Schlüssel.
Wir merken uns: Operational Excellence ist ein arbeitsorientierter Ansatz zur Unternehmensleitung, der kaufmännische und technische Systematiken zum Management der Arbeitsabläufe und mit Führung kommunikativ zur Inspiration und Kohäsion in die Organisation hineinwirkt.
In Unternehmen gibt es Abwicklungs- und Wandelprozesse. Abwicklungsprozesses befassen sich mit der Abwicklung von Kundenaufträgen, Lieferantenbestellungen, Lohnüberweisungen an Mitarbeiter und dem Einführen und Auslaufen von Produkten. Wandelprozesse befassen sich mit der Entwicklung einer neuen Unternehmensstrategie, der Optimierung von Abwicklungsprozessen und der Gestaltung neuer Produkte und Dienstleistungen. Hieraus ergibt sich folglich das Einsatzgebiet der Operational Excellence mit Unternehmensführung, Management der Operativen und dem Change-Management.
In diesem Abschnitt erfolgt eine Einordnung der gesellschaftshistorischen Entwicklung und der akademischen Abhängigkeiten von Operational Excellence, so wie wir sie heute kennen bzw. im Verlauf kennenlernen wollen.
Aus der bisherigen Betrachtung haben wir mitgenommen, dass Operational Excellence ein Managementansatz ist um einen Geschäftsbetrieb zu führen und zu verändern. Operational Excellence beginnt daher in der Unternehmensführung, die auf Konzepte für die Gestaltung der operativen Funktionen zurückgreift und diese mit einem ausgefeilten Change-Management umsetzen lässt.
Unternehmensführung
Eine Unternehmensführung nach dem Gusto von OPEX muss die Unternehmensstrategie fachlich und auch kommunikativ in Funktionsbereichsstrategien übersetzen können. Wichtig hierbei ist es die Messgrößen mit der Arbeit der einzelnen Arbeitskräfte zu verknüpfen. Wir schauen uns dazu im Praxisteil das Konzept OKR – Objectives and Key Results an. Dies ist ein Ansatz aus der Unternehmensführung, der den kurzen Marktzyklen und dem Streben nach kontinuierlicher Verbesserung gerecht wird.
Management der Operativen - Prozessstandards
Management im großen Maßstab wurde erst durch die zunehmende Arbeitsteilung nötig, die sich im Rahmen der Industrialisierung ausgeprägt hat. Der Übergang von der 1. Stufe und dem Beginn der Industrialisierung hin zur aktuell diskutierten und antizipierten 4. Stufe, der digitalen Revolution, wird auch als Taylor-Wanne stilisiert. Sie kennzeichnet sich dadurch, dass die zunächst in der ersten Phase überwiegend komplexen Elemente der Fertigungsprozesse in den Manufakturen in der Phase der Taylor-Wanne durch komplizierte die Effizienz unterstützende Elemente abgelöst wurden, bevor spätestens jetzt zur digitalen Revolution wieder die komplexen Elemente aus der Globalisierung der Märkte wieder überwiegen.
