Organizational Behavior Management - Een introductie (OBM) E-Book

Joost Kerkhofs

• Herausgeber: Van Haren Publishing
• Kategorie: Bildung
• Sprache: Niederländisch
• Veröffentlichungsjahr: 2020

Seitenzahl: 386

Beschreibung

Dit boek gaat over het realiseren van gedragsverandering in organisaties. Het geeft een concreet, praktisch toepasbaar antwoord op de ‘hoe’-vraag van gedragsverandering, gebaseerd op wetenschappelijk gevalideerde principes. Daarmee onderscheidt dit boek zich van vele andere managementboeken. Organizational Behavior Management, kortweg OBM, is het vakgebied dat zich bezighoudt met gedragsverandering in organisaties. Sommigen spreken liever van ‘gerichte gedragsbeïnvloeding’. OBM gaat niet over veranderen van mensen, maar over het veranderen van de omgeving waarin mensen zich gedragen. Het doel van OBM is het scheppen van werkomstandigheden die mensen inspireren en motiveren voor topprestaties. Leiders spelen een belangrijke faciliterende rol in het creëren en onderhouden van dergelijke werkomstandigheden. Goed toepassen van OBM-principes maakt dat mensen er lol in krijgen om elke dag goed te presteren. Dat is voor iedereen leuk; het creëert een absolute ‘win-win’ situatie. Mensen vertonen de hele dag door gedrag. Soms vertonen ze regelrecht ongewenst gedrag. Anderen doen gewoon niet wat we hebben afgesproken, of wat ze hebben geleerd in trainingen. Veel organisaties hebben last van onhandig, ongewenst, of zelfs dysfunctioneel gedrag op de werkvloer, bijvoorbeeld in de vorm van ‘pocket veto’ en ‘ja-zeggen, nee-doen’, slachtoffergedrag, vermijdingsgedrag of ontsnappingsgedrag. Analyseren van al deze vormen van waarneembaar gedrag geeft bijvoorbeeld antwoord op de volgende vragen: • “Waarom vertonen we nu specifiek dit gedrag en doen we het niet anders?” • “Hoe krijg je mensen zover dat ze ander gedrag willen vertonen?”. Dit boek geeft antwoorden op deze vragen en biedt leidinggevenden en andere beïnvloeders een stevig en wetenschappelijk onderbouwd handvat voor gedrags-, prestatie- en motivatievraagstukken.

Leseprobe

ORGANIZATIONAL BEHAVIOR MANAGEMENT - EEN INTRODUCTIE

Andere uitgaven bij Van Haren Publishing

Van Haren Publishing (VHP) is gespecialiseerd in uitgaven over Best Practices, methodes en standaarden op het gebied van de volgende domeinen:

- IT en IT-management;

- Enterprise-architectuur;

- Projectmanagement, en

- Businessmanagement.

Deze uitgaven zijn beschikbaar in meerdere talen en maken deel uit van toonaangevende series, zoals Best Practice, The Open Group series, Project management en PM series.

Van Haren Publishing is tevens de uitgever voor toonaangevende instellingen en bedrijven, onder andere: Agile Consortium, ASL BiSL Foundation, CA, Centre Henri Tudor, CM Partners, Gaming Works, IACCM, IAOP, IPMA-NL, ITSqc, NAF, KNVI, PMI-NL, PON, The Open Group, The SOX Institute.

Onderwerpen per domein zijn:

IT and IT Management

ABC of ICT

ASL®

CMMI®

COBIT®

e-CF

ISM

ISO/IEC 20000

ISO/IEC 27001/27002

ISPL

IT4IT®

IT-CMFTM

IT Service CMM

ITIL®

MOF

MSF

SABSA

SAF

SIAMTM

TRIM

VersiSMTM

Enterprise Architecture

ArchiMate®

BIAN

GEA®

Novius Architectuur Methode

TOGAF®

Business Management

BABOK ® Guide

BiSL® and BiSL® Next

BRMBOKTM

BTF

CATS CM®

EFQM

eSCM

FSM

IACCM

ISA-95

ISO 9000/9001

OBM

OPBOK

SixSigma

SOX

SqEME®

Project Management

A4-Projectmanagement

DSDM/Atern

ICB / NCB

ISO 21500

MINCE®

M_o_R®

MSP®

P3O®

PMBOK ® Guide

Praxis®

PRINCE2®

Voor een compleet overzicht van alle uitgaven, ga naar onze website: www.vanharen.net

Colofon

Titel:

Organizational Behavior Management - Een introductie

Auteurs:

Robert den Broeder, Joost Kerkhofs

Uitgever:

Van Haren Publishing, ’s-Hertogenbosch, www.vanharen.net

ISBN Hard copy:

978 94 018 0654 1

ISBN eBook (pdf):

978 94 018 0655 8

ISBN ePUB:

978 94 018 0656 5

Druk:

Eerste druk, eerste oplage, mei 2020

Lay-out en ontwerp:

Coco Bookmedia, Amersfoort

Copyright:

© Van Haren Publishing, 2020

Voor verdere informatie over Van Haren Publishing, e-mail naar: [email protected].

Niets uit deze uitgave mag worden verveelvoudigd en/of openbaar gemaakt door middel van druk, fotokopie, microfilm, of op welke wijze ook, zonder voorafgaande schriftelijke toestemming van de uitgever.

No part of this publication may be reproduced in any form by print, photo print, microfilm or any other means without written permission by the publisher.

Hoewel deze uitgave met veel zorg is samengesteld, aanvaarden auteur(s) noch uitgever enige aansprakelijkheid voor schade ontstaan door eventuele fouten en/of onvolkomenheden in deze uitgave.

Voorwoord

Het doet mij deugd het boek voor me te hebben liggen van Robert en Joost. Dit boek geeft precies aan hoe je gedragsverandering in organisaties daadwerkelijk voor elkaar krijgt. Na de belangrijkste theoretische concepten volgen de stappen van gedragsverandering.

OBM is een vak. Een toegepaste wetenschap. Dit vereist een tijdinvestering. De sociale wetenschappen hebben het moeilijk. De natuurwetenschappen doen het goed. Denk aan de IT-revolutie die door vindingen in de elektronica is bewerkstelligd. Wij zijn ook afhankelijk geworden van wetenschap en technologie.

Dit boek ontvouwt aan u de toegepaste natuurwetenschap van gedrag. Een doorbraak voor management en organisaties. Vroeg of laat zullen ook consultancybedrijven OBM omarmen. Simpelweg omdat het de best werkende aanpak van gedrag is. Cliënten hebben genoeg van wollige verhalen. Zij willen resultaten zien. OBM concretiseert wollige verhalen en zorgt voor meetbare resultaten.

Ik had het geluk Joost tegen het lijf te lopen toen ik mijn proefschrift over Organizational Behavior Management aan het afronden was. We richtten het expertisecentrum ADRIBA op aan de VU en leidden daar honderden OBM practitioners op, zodat OBM op de Nederlands bedrijfskaart is komen te staan.

OBM Dynamics, het bedrijf van Robert en Joost, is een spin-off van jaren sparren en casussen verzamelen, waarmee OBM nu ook internationaal gaat. Natuurlijk, we zijn schatplichtig aan onze gemeenschappelijke leermeesters, de Amerikanen Aubrey Daniels en B.F. Skinner. Maar het echt commercieel internationaal in de markt zetten is iets waarin Nederlanders al eeuwen lang bedreven zijn.

Joost nam Robert een keer mee, waarna hij verslaafd raakte aan OBM. Er zijn ergere verslavingen denkbaar. Door zijn positieve verslaving heeft hij nu al heel veel goed werk geleverd.

Zo geven Robert en ik al jaren samen de OBM Summerschool aan de Vrije Universiteit in Amsterdam, waardoor tientallen internationale studenten en practitioners opgeleid zijn in de geheimen van gedragsverandering.

Daarbij ontwikkelde en verzorgt Robert de OBM Foundation opleiding door heel het land. Hij bespreekt de belangrijkste OBM-begrippen, die de deelnemers dagelijks toepassen in hun werk, maar ook in hun privé-situatie. Zo hebben wij vele voorbeelden zien langskomen over het opvoeden van kinderen, waarbij OBM uitkomst bood. Zoals het op tijd naar bed gaan van kleine kinderen, of het opruimen van kamers en het helpen in het huishouden bij de grotere.

Bij organisaties hebben wij concreet meetbare doorlooptijden zien verminderen, productiviteit zien toenemen en veiligheid verhoogd zien worden door bijvoorbeeld medewerkers vaker veiligheidskleding te laten dragen en onveilige situaties te laten melden.

Het mooie van de wetten van gedragsverandering is dat zij altijd en overal gelden. Zij zijn getoetst tijdens duizenden laboratorium- en veldexperimenten. Net zoals het onwaarschijnlijk is dat een pen plots naar boven valt als wij hem loslaten, is het ook onwaarschijnlijk dat mensen minder gaan presteren als zij beloond worden met aandacht voor een verbeterde prestatie.

Toch ontvangen wij afwijkingen van de theorie met open armen. Afwijkingen leren ons over een slechte toepassing van de theorie of over gaten in de theorie.

U zult veel plezier en succes ervaren bij het toepassen van OBM in zowel uw werk- als privé-situatie, te meer omdat de wetten van de gedragsanalyse voorschrijven dat belonen en complimenten veel beter werken dan straf en kritiek, bij zowel het verbeteren van de verhoudingen als het verhogen van de gezamenlijke resultaten. Daarmee is OBM niet alleen de beste, maar ook de léukste management-methodiek.

Dr. Marius M. Rietdijk

Scientific Director ADRIBA

Vrije Universiteit Amsterdam

Inhoud

Voorwoord

1 Inleiding

1.1 De rol van werkomstandigheden bij prestatievraagstukken

1.2 Organisaties veranderen continu en met wisselend succes

1.2.1 Gedragsverandering realiseren is de sleutel tot succes

1.2.2 Gedrag concreet benoemen is lastig

1.3 Opbouw van dit boek

2 Organizational Behavior Management (OBM)

2.1 OBM en Behaviorisme

2.2 Bouwblokken binnen OBM

3 Prestatie: resultaat en gedrag in een context

3.1 Resultaat

3.2 Valkuilen bij het benoemen van resultaten

4 Gedrag

4.1 Gedrag gedefinieerd

4.2 Gedrag, een overzicht

4.2.1 Respondent gedrag, de reflex

4.2.2 Operant gedrag

4.2.3 Respondent gedrag: de ongeconditioneerde reflex

4.2.4 Respondent gedrag, de geconditioneerde reflex

4.2.5 De rol van klassieke conditionering in het bedrijfsleven

4.2.6 Operant gedrag

4.2.7 Respons en gedragsketen

4.2.8 Verbaal gedrag

4.2.9 Verbale operanten

4.2.10 Intern verbaal gedrag

5 Aanvullende begrippen en benaderingen op gebied van gedrag

5.1 Cognitieve dissonantie

5.2 Bewust gedrag versus onbewust gedrag

5.2.1 Onbewust gedrag

5.2.2 De rol van positieve consequenties: bekrachtiging en beloning

5.2.3 Ongepast gedrag is meestal bewust

5.3 Constructen, mindset en intrinsieke motivatie

5.3.1 Constructen

5.3.2 Mindset

5.3.3 Intrinsieke motivatie

5.4 Onderstroom en bovenstroom

5.4.1 Het gaat altijd om gedragsverandering

6 De vier functies van gedrag

6.1 De vier functies van gedrag nader bekeken

6.1.1 Intern, biologisch, neurologisch (‘sensory stimulation’)

6.1.2 Ontsnappen en vermijden (‘escape’)

6.1.3 Aandacht (‘attention’)

6.1.4 Tastbare zaken (‘tangibles’), ‘preferred items’ en activiteiten

7 Het ABC-model van operant conditioneren

7.1 Antecedenten

7.1.1 Definitie antecedent

7.1.2 Antecedenten in de werkomgeving

7.1.3 Effectieve antecedenten

7.2 Regel-geleid gedrag (‘rule-governed behavior’)

7.3 Consequenties

7.3.1 De definitie van consequentie

7.3.2 Consequenties leiden tot emoties

7.3.3 Deprivatie en verzadiging

7.3.4 De rol van deprivatie bij het toepassen van consequenties

7.3.5 De rol van verzadiging bij het toepassen van consequenties

7.3.6 Reinforcer

7.3.7 Het verschil tussen een beloning (‘reward’) en een reinforcer

7.3.8 Positive Reinforcement, R+

7.3.9 Dopamine

7.3.10 Negative reinforcement, R-

7.3.11 Negative reinforcement in de praktijk

7.3.12 De J-curve

7.3.13 Punishment, P+

7.3.14 Goed straffen is lastig!

7.3.15 Straf in de praktijk

7.3.16 Effecten van bewust straffen

7.3.17 Onbedoeld straffen

7.3.18 SNIMFO-gedrag

7.3.19 Automatisch herstel (‘recovery’)

7.3.20 Penalty, P-

7.3.21 Aangeleerd gedrag niet langer belonen leidt tot uitdoving (‘extinction’)

7.3.22 Spontaan herstel (‘resurgence’)

8 Drie valkuilen voor leiders bij gedragsinterventies

9 De parkietenoefening: hoe zorgen we voor bevlogen werknemers?

10 Het OBM protocol, een overzicht

10.1 Stap 0: Context, business case en managementsamenvatting

10.1.1 Casus: IT-servicedesk van een zorgverzekeraar

10.2 Stap 1: Specificeren van de prestatie

10.2.1 Benoem eerst het gewenste concrete resultaat

10.2.2 Benoem de gedragingen die leiden tot het gewenste resultaat

10.2.3 Vermijd de ‘activity trap’

10.2.4 Veelgemaakte vergissingen bij het specificeren van gedrag

10.2.5 Concrete praktijkvoorbeelden van gedrag

10.2.6 Specificeer een prestatie BOMBA (Engels: ‘MACRO’)

10.3 Stap 2: Meten van prestaties

10.3.1 Waarom meten we prestaties?

10.3.2 Weerstand tegen meten

10.3.3 Creëer situaties waarin mensen prestatiemetingen niet erg vinden

10.3.4 Resultaten meten

10.3.5 Gedrag meten

10.3.6 KPI’s: Key Performance Indicators

10.3.7 KPI’s en gedrag

10.3.8 Tips voor goede prestatie-indicatoren

10.3.9 ‘Flip the KPI!’

10.4 Stap 3: Analyse van het gemeten prestatieniveau op basis van het ABC-model

10.4.1 Het ABC-model als analysetool: de ABC-analyse

10.4.2 Stap 1 – benoem de gedraging of prestatie die je wilt onderzoeken

10.4.3 Stap 2 – maak een overzicht van alle relevante antecedenten

10.4.4 Stap 3 – maak een overzicht van alle relevante consequenties

10.4.5 Consequentieanalyse

10.4.6 Praktische tips voor een goede consequentieanalyse

10.4.7 Veranderingen analyseren met de ABC-analyse

10.4.8 De can’t do – won’t do analyse

10.4.9 Terug naar de casus: ABC-analyse en consequentieanalyse

10.5 Stap 4: Performance feedback

10.5.1 Feedback en feed-forward versus performance feedback

10.5.2 Performance Feedback: terugkoppeling op resultaat en gedrag

10.5.3 Terug naar de casus: performance feedback

10.5.4 Specificeren van de gewenste prestatie, te beginnen met het gewenste resultaat

10.5.5 Resultaten van de nulmeting in een grafiek plaatsen

10.5.6 Sandwich feedback

10.5.7 Ongewenste effecten van feedback volgens de Sandwich-methode

10.5.8 Voorbeeld van Sandwich feedback: hoe het niet moet

10.5.9 Een aantal tips voor het geven van kritiek

10.6 Stap 5: (Sub)doelen stellen

10.6.1 De functie van (sub)doelen stellen: R+, R+, R+ en R+

10.6.2 Goede (sub)doelen bepaal je samen

10.6.3 Shaping performance

10.6.4 Terug naar de casus: (sub)doelen stellen

10.7 Stap 6: Positive Reinforcement

10.7.1 Hoe wordt iets een reinforcer?

10.7.2 Primaire en secundaire reinforcers

10.7.3 Verzadiging bij primaire en secundaire reinforcers

10.7.4 De ‘Caveman test’

10.7.5 Nadere indelingen van secondary reinforcers

10.7.6 Vinden en selecteren van reinforcers

10.7.7 Het Premack principe

10.7.8 Beloningsschema’s

10.7.9 Aanleren van nieuw gedrag

10.7.10 Aangeleerd gedrag in stand houden

10.7.11 Onderbroken beloningsschema’s nader toegelicht

10.7.12 Terug naar de casus: belonen en beloningsschema’s

10.8 Omgaan met ongepast, of ongewenst gedrag

10.8.1 Alleen maar straffen, vaak niet de beste optie

10.8.2 Negeren (toepassen ‘extinction’)

10.8.3 Correcting: de combinatie van P+ of P- en R+

10.8.4 DRA – Differential Reinforcement of Alternative behavior

10.9 Stap 7: Evalueren, concluderen en aanpassen

10.9.1 Evalueren

10.9.2 Concluderen en aanpassen

10.9.3 Terug naar de casus: evalueren, concluderen en aanpassen

11 Tot slot

Bijlage 1 - Overzicht onderwerpen online leeromgeving Knowingo

Bijlage 2 - De non-behavior checklist

Bijlage 3 - Begrippenlijst Nederlands – Engels

Bijlage 4 - Begrippenlijst Engels – Nederlands

Bijlage 5 - Praktijk case: Veiligheid

Bijlage 6 - Over de auteurs

Bijlage 7 - De OBM Foundation training

Literatuur

Index

1 Inleiding

Dit boek gaat over het realiseren van gedragsverandering in organisaties. Wij noemen dit gekscherend ook wel ‘het best bewaarde managementgeheim’. Dit boek geeft een concreet, praktisch toepasbaar antwoord op de ‘hoe’-vraag van gedragsverandering, gebaseerd op wetenschappelijk gevalideerde principes. Daarmee onderscheidt dit boek zich van vele andere managementboeken.

Organizational Behavior Management, kortweg OBM, is het vakgebied dat zich bezighoudt met gedragsverandering in organisaties. Sommigen spreken liever van ‘gerichte gedragsbeïnvloeding’.

OBM gaat niet over veranderen van mensen, maar over het veranderen van de omgeving waarin mensen zich gedragen. Het doel van OBM is het scheppen van werkomstandigheden die mensen inspireren en motiveren voor topprestaties. Leiders spelen een belangrijke faciliterende rol in het creëren en onderhouden van dergelijke werkomstandigheden. Paul Gavoni1 noemt deze gedragswetenschap heel mooi: ‘the science of helping others’. Goed toepassen van OBM-principes maakt dat mensen er lol in krijgen om elke dag goed te presteren. Dat is voor iedereen leuk; het creëert een absolute ‘win-win’ situatie.

Mensen vertonen de hele dag door gedrag. Soms vertonen ze regelrecht ongewenst gedrag. Anderen doen gewoon niet wat we hebben afgesproken, of wat ze hebben geleerd in trainingen. Veel organisaties hebben last van onhandig, ongewenst, of zelfs dysfunctioneel gedrag op de werkvloer, bijvoorbeeld in de vorm van ‘pocket veto2’ en ‘ja-zeggen, nee-doen’, slachtoffergedrag, vermijdingsgedrag of ontsnappingsgedrag.

Op managementniveau zien we bijvoorbeeld vuilnisvatbesluitvorming3 en spreadsheet management met een sterke focus op ‘het halen van de targets’. Niet zelden combineren ze dat met een uiterst directieve manier van leidinggeven. Het verdrietige is dat een dergelijke manier van aansturen op de werkvloer leidt tot snel afnemende motivatie, toegenomen stress, allerlei vormen van deprivatie, verminderde betrokkenheid en toenemend verloop en verzuim.

Waarneembaar gedrag kunnen we analyseren. Daarvoor gebruiken we het ABC-model, waarover later meer. In het ABC-model staat de A voor Antecedenten. Een antecedent is alles dat aan gedrag voorafgaat. B staat voor Behavior, gedrag. C staat voor Consequences, consequenties, alles dat volgt op gedrag.

De functie van een antecedent is: uitlokken van gedrag. Wetenschappelijk onderzoek laat duidelijk zien dat antecedenten gedrag kunnen uitlokken, maar zelden sterk genoeg zijn om gewenst gedrag in stand te houden. Ons brein laat toekomstig gedrag vooral afhangen van de consequenties van ons huidige gedrag! Die consequenties vinden we kennelijk belangrijker dan bijvoorbeeld hetgeen anderen tegen ons zeggen. B.F. Skinner verwoordde het als volgt: “gedrag is een functie van haar consequenties”.

Analyseren van waarneembaar gedrag geeft bijvoorbeeld antwoord op de volgende vragen:

■ “Waarom vertonen we nu specifiek dit gedrag en doen we het niet anders?”

■ “Hoe krijg je mensen zover dat ze ander gedrag willen vertonen?”.

Dit boek geeft antwoorden op deze vragen en biedt leidinggevenden en andere beïnvloeders een stevig en wetenschappelijk onderbouwd handvat voor gedrags-, prestatie- en motivatievraagstukken.

1.1 De rol van werkomstandigheden bij prestatievraagstukken

Werkomstandigheden kunnen mensen motiveren en inspireren, maar ook ernstig demotiveren. Een deel van uw collega’s gaat dagelijks met een ‘knoop in de maag’ naar hun werk. Niet omdat hun werk vervelend is, maar omdat hun werkomstandigheden al hun energie opslurpen. Aan het werk gaan is een opgave die deze mensen elke dag met een stevige portie tegenzin aangaan. Langdurig werken onder energievretende werkomstandigheden is voor niemand leuk. Sterker nog: we worden er ziek van.

Mensen die met tegenzin aan het werk zijn presteren minimaal. Leidinggevenden en andere beïnvloeders merken dat en trachten vanuit hun rol of functie prestatieniveaus weer op te krikken. Niet zelden pakken ze dat verkeerd aan, met veel gedoe en weinig succes als gevolg. Herstellen van motivatie en werkplezier en daarmee verbeteren van arbeidsprestaties is een reis vol met valkuilen en onverwachte wendingen. Als na een aantal managementinterventies blijkt dat het prestatieniveau van een medewerker nog steeds ondermaats is, zet men niet zelden een traject in waarbij partijen uiteindelijk gebrouilleerd afscheid van elkaar nemen. Voor alle betrokken een ‘lose-lose’ situatie.

Onderzoek van de vastgoedorganisatie CB Richard Ellis (CBRE) en Universiteit Twente4 toont aan dat een gezond kantoor bijdraagt aan gelukkiger en productievere werknemers. Mensen zijn doorgaans prima in staat zich aan te passen aan veranderingen in de fysieke omgeving. Denk bijvoorbeeld aan verhuizingen binnen een gebouw, of naar een ander gebouw, of naar een andere werkgever. Het is soms even wennen aan andere geluiden, andere akoestiek en kleuren en een andere indeling. Mensen die zich onverwacht geconfronteerd zien met veranderingen van en in hun vertrouwde omgeving kunnen daar emotioneel door worden geraakt. Het proces van wennen en aanpassen aan een nieuwe of gewijzigde omgeving heet ‘adaptatie5’. Adaptatie gaat tijdelijk ten koste van prestaties.

De sociale omstandigheden waarin mensen prestaties leveren zijn erg belangrijk. De interactie met collega’s en leiders op het werk is van invloed op het welzijn en daarmee direct en indirect op het prestatieniveau en de motivatie van mensen. Sociale omstandigheden gaan over vragen zoals: “Hoe gaan we met elkaar om?”. “Hoe communiceren we met elkaar?” “Erkennen en accepteren we elkaar in voldoende mate?” In dit kader spreken we vaak over ‘sociale en psychologische veiligheid’. Gebrek aan psychologische veiligheid ondermijnt vertrouwen. Zonder vertrouwen is het lastig om een goed team6 te worden. Zonder vertrouwen is het lastig om goed te presteren als individu, team en organisatie.

Hoe kweek je vertrouwen? Ook op die vraag willen we een antwoord geven. Het is genoegzaam bekend: leiders spelen een cruciale rol in het proces van kweken en onderhouden van vertrouwen en psychologische veiligheid. Hun manier van leidinggeven, feedback geven (of het gebrek daaraan!), kortom hun leiderschapsgedrag, is de sleutel tot beter presterende, meer gemotiveerde medewerkers. Vaak begint prestatieverbetering van een individu of een team met een andere manier van leidinggeven!

1.2 Organisaties veranderen continu en met wisselend succes

Organisaties veranderen continu. Daarbij maken we onderscheid in ‘organische veranderingen’ en ‘geplande veranderingen’. De organische veranderingen treden als vanzelf op: er komen mensen bij, mensen veranderen van plek en positie, mensen verlaten de organisatie. Andere voorbeelden van organische veranderingen zijn aanpassingen en verbeteringen in werkwijzen die we vrijwel ongemerkt doorvoeren. Simpelweg omdat het kan en omdat die nieuwe manier beter, lekkerder of gemakkelijker werkt.

Geplande veranderingen zijn het aandachtsgebied van verandermanagement. Over verandermanagement is heel veel gepubliceerd. Er bestaan zeer gedegen opleidingen voor en het is voor veel mensen een aantrekkelijk vakgebied om in te werken. Er is veel behoefte aan succesvol doorvoeren van geplande veranderingen. Denk bijvoorbeeld aan het invoeren van compleet nieuwe werkwijzen, het implementeren van complexe IT-systemen, of organisaties die groeien en veranderen door andere organisaties over te nemen. Deze trajecten hebben meestal kenmerken van doordachte, geplande en gemanagede veranderingen.

Het is niet eenvoudig om geplande veranderingen te managen en succesvol af te ronden. Een kenmerk van de huidige tijd is dat we te maken hebben met een snel-veranderende maatschappij die organisaties dwingen om in hoog tempo mee te veranderen, want:

■ de markt heeft snel veranderende behoeftes. Niet inspelen op deze veranderende behoeftes plaatst uw organisatie al snel in het rijtje van Kodak en Hudson’s Bay;

■ veranderende wet- en regelgeving en continue technologische ontwikkelingen zijn belangrijke beïnvloeders van uw markt, uw concurrenten en vooral ook uw eigen organisatie.

■de wereld om ons heen digitaliseert, automatiseert en robotiseert verregaand en in hoog tempo. Deze ontwikkelingen grijpen ontegenzeggelijk in op de manier van werken en zakendoen van uw organisatie.

Dergelijke veranderingen leiden vaak tot veranderinitiatieven. Daarbij geldt: “tijdens de verbouwing blijft de winkel open voor de klant.”

Als we kijken naar het aandachtsgebied van veranderingen waar moderne organisaties mee bezig zijn, dan zien we dat ze zich bezighouden met, of richten op:

■ Digitale transformatie;

■ Wendbaar organiseren;

■ Inrichten van zelforganisatie, of zelfsturende teams;

■ Cultuur-trajecten omdat ‘houding en gedrag moeten veranderen waarmee we de klant nog meer centraal stellen in zijn customer journey’.

Cijfers over succesvolle geplande verandertrajecten scheppen een diffuus beeld. Dat diffuse beeld verklaren we deels met de simpele constatering dat de definitie van “een succesvolle geplande verandering” nog wel eens onvoldoende eenduidig is voor alle betrokkenen. Dat maakt het mogelijk dat vanuit het ene perspectief een verandering lukt, maar vanuit een ander perspectief juist mislukt.

Ed Kerkman – redacteur Management Executive - schrijft7 over de zogeheten 70%-mythe die steevast de kop opsteekt bij geplande veranderingen: “De 70%-mislukking-mythe stoelt op het boek ‘Reengineering the corporation’, waarin Hammer en Champy roepen dat volgens een ‘niet-wetenschappelijke schatting’ 50 tot 70% mislukt. Later werd dat door anderen gemakshalve vereenvoudigd tot 70%. En het ging een eigen leven leiden.”

Aan de andere kant bevestigen partijen zoals McKinsey8,9 dat in slechts 30% van de gevallen daadwerkelijk sprake is van succesvolle verandering. Daarbij kun je je overigens nog afvragen wat de definitie van ‘succes’ is. Wellicht nemen bedrijven het voor lief dat 3 of 4 van de 5 doelstellingen uit de business case gehaald zijn? Kortom: een diffuus beeld met verschillende meningen en ideeën, waarbij “de waarheid” waarschijnlijk ergens in het midden ligt. Nog steeds redenen genoeg om effectiever om te gaan met verandertrajecten. Helemaal, omdat houding en gedrag wel meestal in de top 3 van oorzaken staan van het mislukken van het veranderprogramma. Het nieuwe systeem of proces is wel ingevoerd, maar wordt nog niet voldoende gebruikt of gevolgd.

1.2.1 Gedragsverandering realiseren is de sleutel tot succes

Ongeacht de soort verandering, of ontwikkeling die een organisatie doormaakt, de mens is de allesbepalende succesfactor. Specifieker nog: het waarneembare gedrag van die mensen is de allesbepalende succesfactor!

Gedrag gooien we vaak op één hoop met ‘de cultuur’ en ‘houding’ c.q. ‘attitude’. Het is overduidelijk dat een organisatieverandering succesvol realiseren vereist dat cultuur, houding en gedrag ook veranderen.

1.2.2 Gedrag concreet benoemen is lastig

Tijdens trainingen en workshops merken we keer op keer dat mensen het lastig vinden om gedrag concreet te benoemen. Concreet kunnen benoemen van gedrag is een voorwaarde om het gericht te kunnen veranderen. En als dat gedrag verandert willen we dat ook kunnen vaststellen en bewijzen. Waaruit blijkt nu dat gedrag inderdaad is veranderd? Oorzakelijk verband leggen tussen ongewenst gedrag en verminderde prestaties blijkt lastig. Andersom geredeneerd, een oorzakelijk verband leggen tussen vaker vertonen van gewenst gedrag en de daaruit voortvloeiende prestatieverbetering blijkt ook lastig. In dit boek leggen we uit wat gedrag is, en op welke manier gedrag en arbeidsprestaties met elkaar te maken hebben. Ook laten we zien hoe je via gedragsverandering arbeidsprestaties aantoonbaar kan verbeteren op een manier dat alle betrokkenen er lol in hebben!

1.3 Opbouw van dit boek

Dit boek leidt de lezer langs een aantal basisbegrippen uit het vakgebied ‘Organizational Behavior Management’.

Hoofdstuk 2 plaatst OBM binnen het vakgebied van de toegepaste gedragsanalyse (‘Applied Behavior Analysis’, kortweg ‘ABA’). Tevens introduceren we de belangrijkste ‘bouwblokken’ van het OBM-gedachtengoed.

Hoofdstuk 3 behandelt het eerste OBM-bouwblok: de prestatie. We leggen uit hoe prestaties zijn gedefinieerd binnen OBM en welke rol prestaties spelen in verandertrajecten.

Hoofdstuk 4 gaat in op het verschil tussen respondent gedrag en operant gedrag. Het onderscheid is interessant vanwege de verschillen in manieren van conditioneren van beide vormen van gedrag.

Hoofdstuk 5 gaat kort in op populaire begrippen en benaderingen op gebied van gedrag en gedragsverandering. Begrippen en concepten als intrinsieke motivatie, mindset, boven- en onderstroom passeren de revue.

Hoofdstuk 6 behandelt het tweede OBM-bouwblok: de 4 functies van gedrag. Waarneembaar gedrag dient altijd één of meer functies. Begrijpen wat de functie van waargenomen gedrag is draagt bij aan het begrijpen wat er moet gebeuren om het gedrag effectiever te beïnvloeden.

In hoofdstuk 7 bespreken we het ABC-model. Dit model vormt het hart van OBM en OBM-interventies. We verklaren hiermee waarom gedrag plaatsvindt, of waarom het juist niet plaatsvindt terwijl een beïnvloeder dat wel zou willen.

Hoofdstuk 8 laat zien welke drie valkuilen een beïnvloeder dient te vermijden om de kans voor een succesvolle interventie aanzienlijk te vergroten.

In hoofdstuk 9 gebruiken we een waargebeurd verhaal over het conditioneren van een parkiet als spiegel voor interventies op houding en gedrag in organisaties. De parallellen zijn herkenbaar en interessant.

In hoofdstuk 10 komt het OBM protocol aan de orde. Dit protocol is de leidraad waarmee we OBM-interventies structureren en aanpakken met een sterk toegenomen kans op succes.

Tenslotte bevatten de bijlagen een overzicht van de onderwerpen uit onze online leeromgeving, vertalingen van het Nederlands naar het Engels en vice versa en een zogeheten ‘non-behavior checklist’. Dat is een lijst met omschrijvingen die wel lijken op gedragingen, maar die nog verder moeten worden geoperationaliseerd.

Ontstaan van dit boek

Dit boek is het eindproduct van Robert den Broeder’s opleiding tot ‘Certified OBM Expert’ aan de Vrije Universiteit in Amsterdam. Robert volgde deze opleiding onder begeleiding van Dr. Marius Rietdijk.

Tijdens het schrijven verrichtte Robert uitgebreide literatuurstudies. De resultaten van deze literatuurstudies zijn gecombineerd met eigen trainings- en consultancy-ervaringen en ervaringen van andere ‘OBM-ers’ in Nederland. De eerste versie van het manuscript is met veel toewijding en precisie beoordeeld door Joost Kerkhofs in zijn rol als reviewer en ervaren OBM professional. Joost stak daar zoveel energie in dat Robert voorstelde om het manuscript gezamenlijk af te ronden. Met zijn kennis en inzichten heeft Joost een belangrijke en verrijkende bijdrage geleverd aan het uiteindelijke manuscript. Zo ontstond dit boek.

_____________

1 Paul Gavoni, Ed.D., BCBA, Vice President bij Brett DiNovi & Associates.

2 Caluwé, L. de, Vermaak, H., Leren veranderen, Een handboek voor de veranderkundige (2006), pag. 31.

3 Caluwé, L. de, Vermaak, H., Leren veranderen, Een handboek voor de veranderkundige (2006), pag. 25.

4 Nelson, E. C., CBRE en Universiteit Twente, Het sneeuwbaleffect van Healthy Offices (2017).

5 Holland, J. and Skinner, B.F., The analysis of behavior, (1961), pag. 215.

6 Lees bijvoorbeeld het boek van Patrick Lencioni, The five dysfunctions of a team (2002).

7https://www.managementimpact.nl/artikel/veranderen-helemaal-niet-zo-moeilijk (visited 07-01-2020).

8https://www.aascu.org/corporatepartnership/McKinseyReport2.pdf (visited 07-01-2020).

9http://www.mckinsey.com/global-themes/leadership/changing-change-management (visited 03-02-2020).

2 Organizational Behavior Management (OBM)

2.1 OBM en Behaviorisme

OBM is toegepaste gedragsanalyse in organisaties. Toegepaste gedragsanalyse (Applied Behavior Analysis) is gedefinieerd10 als: “an evidence-based method of examining and changing what people (and other living creatures) say and do.”

Toegepaste gedragsanalyse richt zich bij het behandelen van gedragsvraagstukken vooral op de omgeving van het individu. Het doel is analyseren en begrijpen van gedrag in de context waarin het gedrag plaatsvindt. Aanpassingen in de omgeving leiden tot veranderingen in gedragingen en gedragspatronen. Het gaat altijd om veranderen van de omgeving en niet om veranderen van de mens.

Toegepaste gedragsanalyse is afgeleid van de experimentele gedragsanalyse. Dat wil zeggen, in laboratoria zijn de principes van gedrag vastgesteld. In de praktijk passen wij deze principes toe via het OBM protocol.

Figuur 1 OBM, toegepaste gedragsanalyse (Applied Behavior Analysis, ABA) en experimentele gedragsanalyse.

Behaviorisme is de wetenschapsfilosofie van de gedragsanalyse. Wetenschapsfilosofie is het onderdeel van de filosofie dat zich bezighoudt met het kritisch onderzoeken van de vooronderstellingen, de methoden en de resultaten van de wetenschappen. Het behaviorisme houdt zich dus bezig met het kritisch onderzoek naar de veronderstellingen, methoden en resultaten van de gedragsanalyse en andere gedragswetenschappen.

2.2 Bouwblokken binnen OBM

OBM kent een aantal ‘bouwblokken’, te weten:

■ Prestatie en context

■ De functies van gedrag

■ Het ABC-model

■ Het OBM protocol

Deze bouwblokken kennen onderliggende begrippen en principes. De nu volgende hoofdstukken beschrijven deze bouwblokken, en de daarbij horende begrippen en principes vrij gedetailleerd. Hiermee reiken we de lezer een goed fundament aan om zelf heel concreet met prestatieverbetering en gedragsverandering aan de slag te gaan.

Prestatie en context

Het juiste gedrag vertonen door alle medewerkers is de sleutel tot betere dienstverlening en betere bedrijfsvoering. Elke interventie op gedrag in een organisatie lost bij voorkeur ook een organisatievraagstuk op. Dat maakt gedragsvraagstukken heel vaak heel specifiek.

Het handvat dat we hier bieden is ‘de prestatie’. Gedragsinterventies in organisaties zijn zinvol als ze leiden tot betere prestaties. Het heeft weinig zin om ‘gedrag in zijn algemeenheid’ te willen veranderen. De vraag is dan altijd: waarom zou je dat willen?

Prestaties worden altijd geleverd in een specifieke context. De context bestaat onder andere uit de fysieke en sociale omgeving waarbinnen individuen en teams hun prestaties leveren. Context kan prestaties uitlokken en ondersteunen, maar ook blokkeren.

Functies van gedrag

Gedrag is functioneel als het voor iemand gewenste resultaten of bedoelde effecten oplevert. Een persoon tracht via gedrag zijn/haar directe omgeving te beïnvloeden. Onderzoek11 toont aan dat er vier basisfuncties van gedrag te onderkennen zijn. Of het individu nu gepast of ongepast, bewust of onbewust gedrag vertoont, het gedrag dient altijd een functie. Begrijpen van de bedoelde functie van een gedraging of een gedragspatroon is cruciaal bij het bepalen van een effectieve interventie12 (versterken of afremmen) op dat gedrag.

ABC-model en het OBM protocol

Interveniëren op gedrag dient ethisch verantwoord te zijn. Daarbij is het verstandig gebruik te maken van wetenschappelijk verantwoorde interventietechnieken. Het ABC-model en het OBM protocol stellen je in staat op ethisch en wetenschappelijk verantwoorde wijze te interveniëren op gedrag.

_____________

10 Mayer, G.R., Sulzer-Azaroff, B. & Wallace, M., Behavior analysis for lasting change 4th edition (2019), pag. 5-7.

11 Hanley, G. P., Iwata, B. A. and McCord B. E. (1994), Functional Analysis of Problem Behavior: a review, Journal of Applied Behavior Analysis, (summer 2003), pag. 147-185.

12 Mayer, G.R., Sulzer-Azaroff, B. & Wallace, M., Behavior analysis for lasting change 4th edition (2019), pag. 38-39.

3 Prestatie: resultaat en gedrag in een context

Organisaties structureren en ordenen hun activiteiten. Ze kennen allemaal hun eigen werkwijzen, waardestromen (‘value streams’), processen, procedures en werkinstructies. Belangrijke redenen voor het structureren van activiteitenstromen is vergroten van de kans op succes, c.q. het leveren van toegevoegde waarde en tegelijkertijd verminderen van onnodige kosten en risico’s. Dat wil overigens niet zeggen dat structureren altijd leidt tot de gewenste resultaten, of lagere kosten en risico’s.

Een proces of een value stream bestaat uit een aaneenschakeling van activiteiten. Vaak zijn er duidelijke relaties en afhankelijkheden te benoemen tussen de activiteiten. Op een hoog abstractieniveau ziet het er uit als weergegeven in figuur 2.

Figuur 2 Activiteitenstromen produceren informatie en (tussen-)resultaten die we overdragen aan de volgende activiteit in de keten.

Activiteit 1, bijvoorbeeld vastleggen van een bestelling, of een verzoek, kan bestaan uit één of meer waarneembare gedragingen. De activiteit produceert informatie en andere (tussen)resultaten (records van elke geregistreerde melding met in elk record o.a. informatie over de bestelling en de melder) die worden overgedragen aan Activiteit 2. Activiteit 2 kan ook weer bestaan uit één of meer gedragingen, bijvoorbeeld gericht op het afhandelen van de bestelling. De specifieke actie gebruikt de vastgelegde informatie in het overgedragen record.

Gedrag (activiteiten) in een specifieke context en alle resultaten die daaruit ontstaan noemen we een ‘prestatie’. Processen en value streams zijn vanuit OBM-optiek allemaal aaneenschakelingen van doelgerichte prestaties. Het begrip ‘prestatie’ is een belangrijk bouwblok van OBM. In de context van een organisatie gebruiken we in dit boek de begrippen ‘prestatie’ en ‘arbeidsprestatie’ door elkaar.

Mensen leveren elke dag de hele dag door prestaties. Grote, kleine, goede, slechte, belangrijke en minder belangrijke. Een organisatie die aan de slag gaat met haar organisatiecultuur en het gedrag heeft vaak als achterliggend doel dat deze interventie leidt tot meer doelgerichte of betere samenwerking. Verbeterde doelgerichte samenwerking moet leiden tot betere prestaties.

Prestatieverbetering draagt uiteindelijk bij aan realisatie van de visie, missie en doelen van de organisatie en natuurlijk aan de toegevoegde waarde voor de klant en hogere klanttevredenheid.

Prestaties (Engelse term: ‘performance’) leveren we altijd binnen een bepaalde organisatiecontext. Denk bijvoorbeeld aan een afdelingsprestatie, teamprestatie, of een individuele prestatie. Ook in niet-zakelijke omgevingen leveren mensen prestaties: bijvoorbeeld op school en bij sportverenigingen.

■Prestatie: het samenstel van gedrag en het resultaat in een context. Hierbij geldt dat het resultaat een aantoonbaar gevolg is van dat gedrag. Er is dus sprake van een oorzakelijk verband: gedrag leidt tot resultaat.

• Alle prestaties zijn bij voorkeur aantoonbaar van toegevoegde waarde voor de organisatie en de klant.

Figuur 3 Prestaties zijn de som van gedrag en resultaten.

Figuur 3 toont de componenten van elke prestatie: gedrag en resultaten in een specifieke context. Zoals Marius Rietdijk13 het formuleert: ‘prestaties zijn de som van gedrag en resultaten’.

Brethower14 definieert performance als: “a result or consequence of any intervention or activity, including individual, team, or organization.”

Processen inpassen, procesverbeteringen doorvoeren, toepassen van de vijf Lean principles (value, value stream, flow, pull, perfection) etc. dienen allemaal hetzelfde doel: betere resultaten, meer doelgerichte samenwerking en uiteindelijk betere dienstverlening aan de klant. In OBM-termen: ze zijn gericht op het concreet verbeteren van prestaties.

De begrippen ‘resultaat’ en ‘gedrag’ zijn binnen OBM nauwkeurig gedefinieerd. De nu volgende paragrafen gaan dieper in op de definities van resultaat en gedrag.

3.1 Resultaat

Elke prestatie levert één of meer resultaten op. Goede prestaties leveren goede, waardevolle resultaten op.

Een resultaat is in OBM als volgt gedefinieerd:

■ Een resultaat is datgene dat overblijft als de gedraging is afgerond.

Resultaten houd je dus over als je een activiteit, een processtap hebt afgerond, of een instructie hebt uitgevoerd. Dat betekent dat een resultaat altijd heel concreet is. Resultaten zijn doorgaans tastbaar, zoals documenten, stoelen, koekjes en auto’s. Er zijn ook resultaten die minder tastbaar zijn. Denk bijvoorbeeld aan software, of records in een systeem. Belangrijke kenmerken van een resultaat zijn:

■ Je kunt het achterlaten of overdragen aan een ander;

■ Er zit waarde in voor de ontvanger.

Naast concrete resultaten heeft gedrag ook andere effecten, zoals emoties en gevoelens. Stel je hebt een dag lekker gewerkt en je hebt daarover een goed gevoel. Dat goede gevoel kan je niet achterlaten op een bureau, of in een lade leggen als je naar huis gaat. Je kunt jouw goede gevoel ook niet overdragen aan een collega. Je kunt je collega wel vertellen hoe je je voelt, maar dat is niet hetzelfde als het gevoel fysiek overdragen, zoals je bijvoorbeeld een rapport overdraagt. Het is misschien voor jou wel van belang dat je je goed voelt na een dag werken, maar daarmee is het in OBM-termen nog geen concreet resultaat.

Een handig hulpmiddel om te bepalen of iets een resultaat is, is de zogeheten ‘Leave it test’ van T. Gilbert (1978).

■Leave it test15: kan de persoon die de prestatie levert, zijn resultaat achterlaten, bijvoorbeeld op de werkplek of in een systeem, nadat deze de gedraging of prestatie heeft afgerond?

Voorbeelden van resultaten zijn: een opgemaakt bed, een document, een geschilderde muur. Deze resultaten doorstaan de Leave it test.

Een eenmaal opgeleverd resultaat is niet meer afhankelijk van de persoon of groep die de prestatie heeft geleverd. Ze hoeven niet aanwezig te zijn als een ander het resultaat beoordeelt of gebruikt. Uiteraard kunnen de personen die de prestatie geleverd hebben in veel gevallen ook zelf hun eigen resultaten beoordelen.

Resultaten zijn altijd van waarde voor de klant of voor de persoon die het resultaat produceerde.

Als het resultaat voor niemand van waarde is, dan is het produceren ervan ook van nul en generlei waarde. Dat zijn zinloze prestaties. Dergelijke activiteiten verspillen waardevolle tijd, energie en resources en moeten worden gestopt. We zien dit fenomeen nog wel eens bij het maken van rapportages. De persoon die de rapportage – een resultaat – maakt, weet vrij zeker dat er met zijn rapportage niets gebeurt; het maakt niet zo veel uit wat er in de rapportage staat. De ontvanger neemt de rapportage beleefd in ontvangst, slaat deze ergens op en zet een vinkje in een controlelijst. De vraag is of het maken van dergelijke rapportages zinvolle prestaties met zinvolle resultaten zijn.

Tips voor specificeren van het resultaat

Prestaties verbeteren begint met zo concreet mogelijk maken van de gewenste prestatie. De eerste stap is heel concreet benoemen, specificeren van het gewenste resultaat.

De volgende tips maken het specificeren van gewenste resultaten eenvoudiger:

■ Een resultaat is datgene dat heel concreet overblijft of achter blijft nadat het gedrag is afgerond;

■ Resultaten omschrijven we met een zelfstandig naamwoord. Gedrag omschrijven we met een werkwoord;

■ Gewenste resultaten zijn direct of indirect van waarde voor de klant of afnemer. Resultaten zijn overdraagbaar. De klant / afnemer kan er bijvoorbeeld weer iets mee doen, of wordt er blij van. Daarom is het resultaat van waarde;

■ We willen meer gewenste resultaten hebben, zien, ervaren of verkrijgen.

3.2 Valkuilen bij het benoemen van resultaten

In de praktijk zien we drie valkuilen bij het benoemen van resultaten:

■ Resultaten benoemen waar je minder van wil hebben;

■Verwarren van resultaat en activiteit;

■Verwarren van resultaat met metingen en scores op prestatie-indicatoren.

Resultaten benoemen waar je minder van wil hebben

Veel leiders en andere beïnvloeders weten vaak precies wat ze vooral niet willen. Ze willen minder fouten, minder kosten, minder verzuim en minder ongepast gedrag. Op zich begrijpelijk en dat is waarschijnlijk wat veel organisaties willen.

■ De uitdaging is: benoem resultaten waar je meer van wilt zien.

Belangrijk uitgangspunt is dat gedrag resultaten produceert en veroorzaakt. Leiders die sturen op ‘minder fouten’ remmen daarmee onbedoeld prestaties. Minder doen is de makkelijkste manier om minder fouten te maken. Sterker nog: sturen op minder fouten verlaagt het prestatieniveau tot een absoluut minimum. Meestal met als effect dat leiders nog meer benadrukken dat het uiterst belangrijk is om minder fouten te maken. Als de gewenste prestatieverbetering, daling van het aantal fouten, dan alsnog uitblijft zien leiders zich vaak genoodzaakt ‘stevig in te grijpen’, met verlies van psychologische veiligheid, verloop, verzuim en toenemende stress op de werkvloer als gevolg.

Verwarren van resultaat en activiteit

Als voorbeeld een consultant die in de praktijk bezig was de prestaties van een groep IT-projectmedewerkers te verbeteren. De specificatie van het gewenste resultaat was in eerste instantie als volgt omschreven: “Het resultaat: proactief samenwerken vanuit de mogelijkheden en capaciteiten die aanwezig zijn.”

Wat opvalt is dat het resultaat omschreven is met woorden die gedrag omschrijven. Een omschrijving van het doelgedrag is geen concreet resultaat. ‘Proactief samenwerken’ is geen resultaat. De omschrijving leidt bovendien tot vragen zoals ‘wat is proactief samenwerken?’ en ‘waar moet proactief samenwerken concreet toe leiden?’

Een ander voorbeeld is: ‘Het resultaat: alle deelnemers aan de Yellow Belt trainingen blijven het geleerde toepassen.’ Hier is gedragsverandering – blijven toepassen van het geleerde - benoemd als resultaat. Deze omschrijving is later aangepast en werd: ‘alle deelnemers aan de Yellow Belt training blijven het geleerde in de praktijk toepassen. Dit betekent concreet dat zij altijd ten minste 1 ingevuld A3 (document op A3-formaat dat een verbetering beschrijft) per persoon hebben.’ Het ingevulde A3 is wel een concreet en meetbaar resultaat en is het gevolg van specifieke gedragingen. Het ingevulde A3 komt ook door de leave-it test.

Talloze organisaties produceren en leveren allerlei goederen. Daarbij produceren en verzamelen ze gegevens en informatie die ze vastleggen in documenten en records. Ze verlenen hulp of ondersteuning bij het gebruik van de geleverde goederen. Dankzij de hulp en ondersteuning verandert er iets bij een klant. Bijvoorbeeld: een applicatie die niet werkte, werkt weer dankzij de geleverde ondersteuning. Het geven van de hulp is de activiteit; de herstelde applicatie is het resultaat. De herstelactie, bijvoorbeeld herstarten van de applicatie is een activiteit.

Ander voorbeeld: je krijgt een klant aan de telefoon. Tijdens het gesprek noteer je diverse gegevens en geef je antwoord op een aantal vragen. Aan het eind van het gesprek geeft de klant aan erg tevreden te zijn met jouw hulp en informatie. De resultaten van deze prestatie zijn:

■ gegevens die je hebt genoteerd;

■ de tevreden klant die van jouw antwoorden iets geleerd heeft en weer verder kan.

De genoteerde gegevens en de tevreden klant kan je – als je dat zou willen – ergens achterlaten. Na het gesprek kan je naar huis gaan en de notities achterlaten op je bureau. De klant is naar zijn of haar tevredenheid verrijkt met nieuwe, behulpzame informatie. Die blijft tevreden achter, zelfs als je nu naar huis gaat.

Verwarren van resultaat met metingen en scores op prestatie-indicatoren

Meten van activiteiten (bijvoorbeeld: frequentie, duur en intensiteit van activiteiten) en het meten en beoordelen van aantallen en de kwaliteit van resultaten leveren een score op. Scores op indicatoren zijn in OBM-termen geen resultaten. Op basis van scores spreken we een oordeel uit over geleverde prestaties. We vergelijken daarbij scores met normen, afspraken of nulmetingen. Dat oordeel kan aanleiding zijn om in te grijpen en gedrag bij te sturen, of om de presteerder(s) te erkennen voor hun bijdrage en ze een welgemeend compliment te geven. Metingen verrichten en behaalde scores op prestatie-indicatoren noteren zijn activiteiten in een managementproces. Dat wil niet zeggen dat metingen en scores niet van belang zijn. Ze gelden alleen niet als resultaat.

Meten van prestaties is belangrijk bij elk doelgericht verbeterproces. Meten is een belangrijke stap in het OBM protocol. Dit protocol komt aan de orde in hoofdstuk 10. Zonder meetgegevens is doelgerichte sturing en prestatieverbetering niet goed mogelijk. Prestaties bestaan uit het samenstel van gedrag en resultaat. Daarom zijn er twee variabelen die we kunnen meten:

■ de gedraging: bijvoorbeeld hoe vaak en hoe lang een bepaalde gedraging is vertoond;

■ het resultaat: bijvoorbeeld hoeveel geproduceerde resultaten zijn er en wat is de kwaliteit van deze resultaten.

Het gaat bij prestatiemetingen in eerste instantie om het meten van resultaten waarbij aantallen en kwaliteit meestal de belangrijkste prestatie-indicatoren zijn.

Het aantal resultaten en hun kwaliteit zijn beide het gevolg van gedrag. Vaker vertonen van het gewenste gedrag levert meer en of betere resultaten op. De geleverde resultaten zijn van belang voor de afnemer of de klant. Resultaten zijn goed te meten in termen van aantallen en goed en objectief te beoordelen op kwaliteitskenmerken.

Metingen van de gedragsfrequentie en de duur van de gedragingen zijn geen productieresultaten met waarde voor de klant. Toch besteedt het management daar veel tijd en energie aan. In hoofdstuk 10 over het OBM protocol komen we terug op prestatie-indicatoren en hun invloed op prestaties.

_____________

13 Rietdijk, M., Organisaties conditioneren, de invloed van beloning en straf op werkprestaties (2009), pag. 93.

14 Brethower, D. Ph.D., Performance Analysis, Knowing what to do and how (2007), pag. 180.

15 Daniels, A.C., Bringing out the best in people, How to Apply the Astonishing Power of Positive Reinforcement, Third Edition (2016), pag. 103, 104.

4 Gedrag

Gedrag is, net zoals resultaten, binnen OBM nauwkeurig gedefinieerd. Er zijn verschillende soorten, of classificaties van gedrag te onderscheiden, elk met eigen kenmerken. Dit hoofdstuk gaat vrij gedetailleerd in op gedrag. Daarbij komen de volgende zaken en begrippen aan bod:

■ Definitie van gedrag;

■ Respondent gedrag;

■ Operant gedrag;

■ Verbaal gedrag;

■ Intern verbaal gedrag.

We zijn allemaal mensen die de hele dag door gedrag vertonen. We nemen ook continu gedrag van anderen waar en daar vinden we vaak ook wat van. Dat suggereert dat je met een beetje gezond boerenverstand een heel eind moet kunnen komen als je prestaties wil verbeteren en gedrag wil begrijpen en veranderen. In de praktijk blijkt regelmatig dat interventies gebaseerd op gezond boerenverstand heel weinig gewenste, of zelfs juist onbedoelde en ongewenste effecten sorteren. Het is volgens ons verstandig om gedragswetenschap in te zetten bij prestatie- en gedragsvraagstukken. Dit hoofdstuk gaat dieper in op de wetenschappelijk gedefinieerde begrippen die te maken hebben met gedrag.

4.1 Gedrag gedefinieerd

Gedrag concreet benoemen is lastiger dan het in eerste instantie lijkt. Een definitie16 van gedrag is: “elke activiteit van een levend wezen, inclusief wat en hoe zij communiceren”. Binnen deze definitie vallen ook activiteiten zoals ‘iets overwegen’ en ‘nadenken’. Activiteiten zoals ‘iets overwegen’ en ‘nadenken’ hebben in het kader van gedragsverandering een belangrijk nadeel: ze vinden plaats in het hoofd van een individu en zijn daardoor voor anderen niet, of niet goed waarneembaar. Het is lastig vast te stellen of dergelijke gedragingen inderdaad structureel veranderen als we er op interveniëren. We noemen deze vormen van gedrag ook wel ‘intern gedrag’.

B.F. Skinner17 definieert gedrag als volgt: “Behavior is what an organism is doing or more accurately what it is observed by another organism to be doing. <…> It is more to the point to say that behavior is that part of the functioning of an organism which is engaged in acting upon or having commerce with the outside world.”

Binnen OBM gebruiken we vooral Skinner’s definitie van gedrag. Drie belangrijke kenmerken van gedrag, zoals we de term hanteren in OBM zijn:

■Observeerbaar: gedrag is zichtbaar voor anderen omdat we mensen fysieke bewegingen zien maken en hoorbaar voor anderen als we mensen dingen horen zeggen;

■Meetbaar: de frequentie en de tijdsduur van observeerbaar gedrag kan objectief worden vastgesteld door metingen te verrichten;

■Actief: mensen moeten ook echt iets doen, waarneembare activiteiten uitvoeren, om gedrag te vertonen.

Gedrag dat aan deze drie kenmerken voldoet noemen we ‘operant gedrag’. Naast operant gedrag kennen we ook ‘respondent gedrag’. In paragraaf 4.2 lichten we dit onderscheid, inclusief een aantal relevante begrippen nader toe. Ook voegen we in paragraaf 4.2.6 nog twee extra kenmerken toe om tot een goede set van criteria te komen, zodat we kunnen toetsen of we met een bruikbare definitie van gedrag te maken hebben. Dit is nodig om goede interventies op gedrag te kunnen doen, zoals we die later zullen bespreken.

Definiëren van gedrag18

In gesprekken over gedrag en gedragsverandering gebruiken onze gesprekspartners regelmatig allerlei algemeenheden in een poging om gedrag te duiden. Wij dagen ze graag uit door ze te vragen welk gedrag precies ze het liefst zouden zien van hun mensen. De lijst is bijna altijd hetzelfde. De meest gebruikte omschrijvingen zijn:

■ Verantwoordelijkheid nemen;

■ Eigenaarschap tonen;

■ Proactief zijn;

■ Professioneel handelen;

■ Klant centraal stellen;

■ Transparant zijn;

■ Openheid;

■ Eerlijkheid.

Daarbij wordt ook vaak verwezen naar populaire one-liners, zoals: “Out of your comfort zone, that’s where the magic happens” en “Be open minded and more bold” en “Think outside the box”.

In discussies op internetfora komen regelmatig redeneringen voorbij die verbanden suggereren tussen bovenstaande omschrijvingen. Het betreft doorgaans redeneringen met soms discutabele verbanden, of correlaties tussen allerlei begrippen die niet eenduidig gedefinieerd zijn. Daardoor is er (te) veel ruimte voor interpretatie.

4.2 Gedrag, een overzicht

Binnen OBM onderscheiden we twee classificaties van gedrag:

■ respondent gedrag;

■ operant gedrag.

Hieronder volgt een kort inleidend overzicht. In de hierna volgende hoofdstukken werken we deze indeling van gedrag nader uit.

4.2.1 Respondent gedrag, de reflex

Respondent gedrag noemen we ook wel een ‘reflex’. Reflexen hebben een biologische of een beschermende functie voor een organisme. Ze zorgen er voor dat ons lichaam goed blijft functioneren. De meeste reflexen zijn van nature aanwezig. We zeggen dan dat deze reflexen ‘ongeconditioneerd’ zijn. Ongeconditioneerd betekent dat er geen leerproces nodig is om de reflexen te laten optreden. Bekende voorbeelden van ongeconditioneerde reflexen zijn de pupilreflex en de speekselreflex.

Respondenten, reflexen, kunnen we ook aanleren. Een andere term voor aanleren is ‘conditioneren’. De experimenten van de Russische fysioloog I.P. Pavlov in circa 1900 bewijzen dat we respondenten kunnen aanleren. Pavlov heeft ons laten zien hoe het leerproces van respondenten in elkaar steekt.

4.2.2 Operant gedrag

Vrijwel al het waarneembare gedrag dat we vertonen is zogeheten ‘operant gedrag’. We noemen het zo omdat mensen door het vertonen van dat gedrag invloed trachten uit te oefenen, te opereren, op hun omgeving en zichzelf.