Personalauswahl E-Book

Boris von der Linde

• Herausgeber: Haufe Lexware
• Kategorie: Fachliteratur
• Serie: Kienbaum bei Haufe
• Sprache: Deutsch
• Veröffentlichungsjahr: 2010

Seitenzahl: 269

Beschreibung

Die Auswahl des richtigen Personals ist ein Schlüsselthema für den Erfolg Ihres Unternehmens. Lesen Sie hier, wie Sie schon mit der Stellenanzeige die richtigen Bewerber erreichen, Bewerbungsunterlagen kompetent beurteilen und so den Top-Mitarbeiter für sich gewinnen.   Inhalte: - Wie Sie erfolgreiche Stellenanzeigen formulieren. - Wie Sie Bewerbungen kompetet beurteilen. - Wie Sie gezielte Fragen im Interview stellen. - Wie Sie Mitarbeiter effizient einarbeiten. - Wie Sie die Attraktivität Ihres Unternehmens steigern. - Mit vielen hilfreichen Kopiervorlagen. - Neu: Trends in der Management-Diagnostik.

Leseprobe

Schnelleinstieg – Was Ihnen dieses Buch bietet

Die Auswahl des richtigen Personals ist ein Schlüsselthema für den Erfolg am Markt. Denn ganz gleich, mit welchen Visionen Unternehmenslenker Wachstum schaffen wollen – ohne eine Mannschaft, die diese Visionen mitträgt und umsetzt, ohne Arbeitnehmer, die engagiert und kompetent am Unternehmenserfolg mitarbeiten, sind sie zum Scheitern verurteilt. In diesem Buch erfahren Sie, wie Sie die richtigen Interessenten ansprechen, aus den Bewerbern und Bewerberinnen eine Vorauswahl treffen und mit welchen Instrumenten Sie die Kompetenzen und Motivationen der Kandidaten und Kandidatinnen erfragen und messen können. Außerdem finden Sie hier wichtige Informationen über die DIN 33430, die als Prozessnorm die Qualität der Personalauswahl bewertet, sowie über das Allgemeine Gleichbehandlungsgesetz, das seit August 2006 die Diskriminierung von bestimmten Personengruppen verhindern soll.

Wichtige Kompetenzen für die professionelle Personalarbeit

Um aus der Vielzahl von Bewerbern und Bewerberinnen diejenige Person herauszufinden, die die ausgeschriebene Tätigkeit voraussichtlich am besten erledigen wird, muss der Personaler oder die Personalerin über einige wichtige Kompetenzen verfügen. In diesem Kapitel erfahren Sie, was unter dem Konzept der sozialen Intelligenz zu verstehen ist und wie es sich von der sozialen Kompetenz unterscheidet. Außerdem können Sie sich hier über die wichtigen Soft Skills Einfühlungsvermögen, Kommunikations- und Überzeugungskraft, Kontaktfähigkeit, Verhandlungsgeschick, Analysefähigkeit, Selbstreflexion und Veränderungsbereitschaft informieren. Lesen Sie, warum Sie diese Kompetenzen für die Personalauswahl benötigen und woran Sie sie erkennen können.

1. So gewinnen Sie Bewerber

Der erste Schritt im Personalauswahlprozess ist immer die Beantwortung der Frage: „Wen suchen wir eigentlich?“ Das ist unabdingbare Voraussetzung, um einen Bewerber zu finden, der zu Ihrem Unternehmen und zur ausgeschriebenen Stelle passt. Deshalb lernen Sie in diesem ersten Kapitel, in welchen Schritten Sie ein Anforderungsprofil erstellen, warum Sie Positionsziele, Kernaufgaben sowie Verhaltensweisen getrennt voneinander betrachten sollten und welche Rolle die kritischen Situationen spielen. Sie erfahren, wie Sie verschiedene Dimensionen über Verhaltensanker beobachtbar machen, und erhalten außerdem Tipps für den Umgang mit vorgefertigen Profilen. Und wenn Sie sich dann daranmachen, ein Anforderungsprofil zu erstellen, können Sie in diesem Kapitel auf zahlreiche Musterformulierungen für Verhaltensanker zu unterschiedlichen Dimensionen zurückgreifen.

Der zweite Teil dieses Abschnitts zeigt Ihnen dann, wie Sie Stellenanzeigen so verfassen, dass Sie damit nicht nur viele, sondern vor allem die richtigen Interessenten erreichen. Zahlreiche Beispiele in diesem Abschnitt helfen Ihnen dabei, eigene ebenso ansprechende wie zur Stellung und zu Ihrem Unternehmen passende Formulierungen zu finden.

2. Treffen Sie eine Vorauswahl aus den Bewerbungen

Sind die Bewerbungen erst einmal im Unternehmen eingetroffen, stehen Entscheidungen an. Wird diese Bewerberin zum Gespräch eingeladen? Soll dieser Bewerber gleich eine Absage erhalten? Das zweite Kapitel hilft Ihnen dabei, aus der Flut der Anschreiben jene Kandidaten herauszufiltern, die weiterhin im Rennen bleiben sollen. Hier erfahren Sie, welche Kriterien sinnvoll sind, wenn Sie die Unterlagen prüfen, welche Bausteine üblich sind und welchen Aussagewert sie jeweils haben. Überprüfen Sie Lebensläufe mit der eingefügten Checkliste und finden Sie so die Punkte, bei denen Sie im Interview gezielt nachfragen sollten. Lesen Sie, warum Sie auch Zeugnisse anderer Unternehmen mit Vorsicht betrachten sollten und welche Beurteilung sich gemäß Zeugniscode hinter welcher Formulierung verbirgt.

Außerdem zeigt Ihnen dieses Kapitel, wie Sie Referenzauskünfte über Bewerber einholen, und es bietet Ihnen einen Telefonleitfaden für ein erstes Vorabgespräch mit dem Bewerber.

3. Menschen einschätzen können

In den folgenden üblichen Schritten der Personalauswahl – z. B. dem Bewerberinterview und dem Assessment-Center – geht es immer darum, andere Menschen und ihr Verhalten einzuschätzen und daraus Prognosen für das zukünftige Verhalten zu erstellen. In diesem Kapitel erfahren Sie, was den Unterschied zwischen der sogenannten Menschenkenntnis und der professionellen Beurteilung im Personalauswahlprozess ausmacht, wie es möglich ist, zukünftiges Verhalten vorherzusagen, und wie sich das Verhalten von Menschen erklären lässt. Zudem stellen wir Ihnen Fehler vor, die bei der Einschätzung von Menschen vorkommen, die verschiedenen Attributsfehler sowie die Beobachtungstendenzen. Sie lernen auch, wie Sie sich gegen solche Fehleinschätzungen wappnen können.

4. Bewerbergespräche führen

Bewerberinterviews bilden in vielen Einstellungsprozessen das zentrale Element. Es ist kaum vorstellbar, dass Unternehmen wichtige Posten besetzen, ohne zuvor mit dem Kandidaten oder der Kandidatin ein persönliches Gespräch geführt zu haben. Dieses Kapitel zeigt Ihnen, wie Sie das Interview organisatorisch vorbereiten und welche Informationen Sie dem Bewerber für dessen Vorbereitung vorab zur Verfügung stellen sollten. Wesentlich für den Erfolg des Bewerberinterviews ist die inhaltliche Vorbereitung. Lesen Sie, wie Sie anhand des Anforderungsprofils festlegen, welche Kompetenzen Sie im Gespräch erfragen müssen. Außerdem stellen wir Ihnen unterschiedliche Fragetechniken vor, mit denen Sie die benötigten Informationen von den Kandidaten und Kandidatinnen erhalten. Auflistungen von Fragen, die in die einzelnen Themenbereiche einführen, und von Fragen, die Sie im Gespräch besser nicht stellen sollten, unterstützen Sie dabei, einen eigenen Gesprächsleitfaden für Ihr nächstes Bewerberinterview zu erstellen.

Des Weiteren finden Sie in diesem Kapitel einen Überblick über die typischen Phasen, in denen ein Bewerberinterview abläuft, und Hinweise darauf, welche Fragen sich besonders in welcher dieser Phasen anbieten. Ziel ist es, ausreichend Informationen vom Bewerber oder der Bewerberin zu erhalten, die eine sinnvolle Auswertung des Gesprächs möglich machen. Daher stellen wir Ihnen Wege vor, wie Sie die Beobachtungen aus dem Interview in Bewertungsskalen umsetzen und daraus Profile erstellen, die eine weitere Entscheidung zulassen.

5. So veranstalten Sie Assessment-Center

Während Sie im Bewerberinterview darauf angewiesen sind, den Worten des Kandidaten oder der Kandidatin Glauben zu schenken, bietet Ihnen das Assessment-Center die Möglichkeit, die Bewerber und Bewerberinnen in bestimmten Situationen konkret zu beobachten. Dieses Kapitel zeigt Ihnen, welchen Nutzen alle Beteiligten aus einem Assessment-Center ziehen können, welche Bausteine typisch sind und was Sie jeweils durch die einzelnen Elemente erfahren können. Sie lernen, wie Sie Rollensimulationen, Gruppendiskussionen und Präsentationsübungen entwickeln können. Umfangreiche Beispiele zeigen, wie die Instruktionen an die Teilnehmer eines Assessment-Centers in der Praxis aussehen können. Zudem erläutern wir Ihnen, was Sie beachten müssen, wenn Sie Postkörbe und Fallstudien als Assessment-Center-Bausteine einsetzen möchten.

Ganz praktisch geht es im darauffolgenden Abschnitt um die Vorbereitung des Assessment-Centers. Welche Bausteine sollen die Bewerber und Bewerberinnen bearbeiten? Auf welche Weise können Sie die Beobachter für die anstehende Aufgabe trainieren? Wie erstellen Sie Zeitpläne, um Leerlauf bei den Beobachtern zu vermeiden und den Kandidaten und Kandidatinnen ausreichend Zeit zu geben, sich auf die einzelnen Aufgaben vorzubereiten? Und nicht zuletzt: Welche organisatorischen Schritte sollten Sie unternehmen, damit der Tag im Assessment-Center für alle Beteiligten reibungslos abläuft? Während des Assessment-Centers und danach geht es darum, die Bewerber und Bewerberinnen bei der Bewältigung der einzelnen Aufgaben zu beobachten und anschließend zu beurteilen. Hier zeigen wir Ihnen anhand von Beispielen, wie aus den Wahrnehmungen einzelner Beobachter belastbare Entscheidungen werden und wie die Rückmeldung an die Assessment-Center-Teilnehmer erfolgt. Last but not least diskutieren wir an dieser Stelle auch das Für und Wider von Assessment-Centern.

6. Was Testverfahren leisten können

Ein Diagnosewerkzeug, das in Deutschland eher selten zum Einsatz kommt, sind Testverfahren, also Persönlichkeitstests, Intelligenztests, Leistungstests usw. Sie sind allerdings dann sehr sinnvoll, wenn die Anforderungsanalyse ein bestimmtes Kriterium ergeben hat, das über einen Test erhoben werden kann. In diesem Abschnitt finden Sie Informationen darüber, welche Tests es im Wirtschaftskontext gibt und wie Sie seriöse Testanbieter von unseriösen unterscheiden können.

7. Mitarbeiter einarbeiten und integrieren

Die letzte Phase des Personalauswahlprozesses stellt die Einarbeitungsphase des neuen Kollegen oder der neuen Kollegin dar. Denn was nützt es, wenn Sie zwar den am besten geeigneten Kandidaten gefunden haben, aber dieser sich im Unternehmen nicht wohlfühlt oder aber mangels Einarbeitung schnell das Handtuch wirft? Basis für einen gelungenen Start in den neuen Job ist ein Einarbeitungsplan. Lesen Sie, welche Punkte darin sinnvollerweise enthalten sind. Außerdem finden Sie in diesem Abschnitt Checklisten, mit denen Sie die organisatorischen Vorarbeiten schnell erledigen können. Die Einarbeitung selbst kann auf verschiedenen Wegen erfolgen, z. B. über kleine Aufgaben oder mittels einer Patenschaft. Wie Sie dabei jeweils am besten vorgehen, lesen Sie in diesem Kapitel. Nicht zuletzt sollten Sie bereits in der Einarbeitungsphase mit Zielen arbeiten, um Verbindlichkeit zu schaffen. Wir zeigen Ihnen, was Sie dabei beachten sollten.

8. Welchen Sinn die DIN 33430 hat

Seit Juni 2002 gibt es für die Personalauswahl eine eigene DIN, die die Qualität dieser Prozesse bewertet. In diesem Kapitel lesen Sie, welche Inhalte die DIN hat und welchen Nutzen Sie als Personaler oder Personalerin daraus ziehen können. Sie erfahren, wie die Lizenzierung von Beratern und Beraterinnen und die Zertifizierung von Prozessen vor sich geht und wieso die DIN 33430 Ihnen helfen kann, unseriöse Anbieter zu erkennen.

9. Die Bedeutung des Allgemeinen Gleichbehandlungsgesetzes

Jedes Unternehmen muss sich seit August 2006 mit einem neuen Gesetz auseinandersetzen, dem Allgemeinen Gleichbehandlungsgesetz AGG. Lesen Sie, welche Personengruppen von diesem Gesetz besonders geschützt werden und welche Formen von Benachteiligungen und Belästigungen es gibt. Wichtig ist vor allem, die Folgen eines Verstoßes gegen das AGG zu kennen und zu wissen, an welchen Stellen Fallen lauern. Zahlreiche Beispiele und Tipps helfen Ihnen, den Vorgang der Personalsuche und -auswahl in Ihrem Unternehmen AGG-gerecht zu gestalten – von der Stellenanzeige bis hin zur Fristenwahrung bei den Absageschreiben.

Trends in der Personalauswahl

In dem Wort Trend schwingt immer ein wenig mit, es ginge zugleich um Innovation. Doch geht es in diesem Kapitel tatsächlich ausschließlich um Trends, denn wirkliche Innovationen sind derzeit im Bereich der Personalauswahl nur schwerlich auszumachen.

Auch wenn mancher Dienstleister aus dem Bereich der Personalauswahl Methoden, die er einsetzt, als Innovationen bezeichnet – bei genauerem Hinsehen entpuppen sich diese Innovationen schlicht als Revival. So gehören zum Beispiel Persönlichkeitstests bereits seit den fünfziger Jahren zu den vielbeforschten Instrumenten in der Psychologie. Dass dieser Methodik nun wieder mehr Beachtung geschenkt wird, ist sicher ein Trend, beileibe aber keine Innovation. Und der Einsatz von Lernpotenzial-ACs, von dynamisierten ACs, von internationalen Development Centern wurde schon vor 15 bis 20 Jahren in mehreren Standardwerken der Literatur zu Assessment-Centern beschrieben. Nun könnte man zwar den Einsatz eines solchen Lernpotenzial-ACs im Rahmen der Recruitingstrategie eines bestimmten Unternehmens als innovativ bezeichnen. Im Gesamtkontext ist aber eine solche Methode nicht als wirkliche Innovation zu bezeichnen.

Daher beschränkt sich dieses Kapitel – ohne zu behaupten, es ginge im eigentlichen Sinne um „Innovatives“ – auf einen Überblick über aktuelle und interessante Überlegungen und Bewegungen im Markt.

Personal Fit – wird viel zu wenig beachtet

Ob zukünftige Mitarbeiter auch Träger der Unternehmenskultur sind, wird selbst heute noch recht selten explizit überprüft. Dass Unternehmenskultur implizit bei Auswahlverfahren eine Rolle spielt, steht außer Frage. Nahezu jeder Personaler und jede Führungskraft wird sagen, dass der Bewerber oder die Bewerberin zum Team „passen“ muss. Aber was heißt „passen“ tatsächlich?

Was heißt „Passung“ mit Blick auf die gesamte Unternehmenskultur?

Die Frage ist tatsächlich nicht ganz einfach zu beantworten. Mit Blick auf die globale Unternehmenskultur und sich daraus ergebende Passungskriterien können sich Hinweise durch eine sogenannte Kulturanalyse ergeben. Mit Blick auf das Team und die Teamführungskraft kann eine Teamanalyse weiterhelfen.

Eine extreme Form dieses Gedankens schlägt sich in der Bemerkung „we hire for attitudes and train for skills“ nieder (die einer ehemaligen Managerin der Southwest Airlines zugeschriebenen wird). Frei übersetzt: „Wir stellen jemanden aufgrund seiner Einstellung ein und bringen ihm das nötige Wissen schon bei“.

Dies folgt dem Gedanken, dass man jemandem womöglich leichter die fachlich-sachlichen Aspekte einer Tätigkeit als den grundlegenden Spaß an der Tätigkeit beibringen kann (von diesem Gedanken dürften natürlich fundamentale Qualifikationen wie Studium oder andere notwendige Voraussetzungen ausgenommen sein).

Elemente des Personal Fit

Wenn Sie Elemente des „Personal Fit“ in Ihre Personalauswahl einbeziehen wollen, würde das folgende Schritte mit sich bringen:

Analyse

Analyse des Umfeldes: Arbeitsinhaltsanalyse, Organisationsanalyse, Analyse der Normen, der Werte, der Wege zur Zielerreichung usw.

Ableitung

Ableitung der Anforderungen aus der Analyse: Welche sozialen, kognitiven Anforderungen werden gestellt, welche Fertigkeiten erwartet, was für eine Persönlichkeitstyp wäre passend usw.

Entwicklung

Entwicklung von „Aufnahmeritualen“: Die klassische Auswahlsituation wird hier durch einen ritualisierten Aufnahmemodus ersetzt, der beiden Seiten einen viel deutlicheren Hinweis auf Passung bietet. Solch ein Aufnahmeritual besteht aus Tests kognitiver, motorischer und interpersonaler Fähigkeiten und schließt Arbeitsproben mit ein. Zusammen mit Interviews, Persönlichkeitstests, Wertefragebögen und Interessenstests ist so eine realistische Vorschau auf den Job möglich.

Vor- und Nachteile

Der Nachteil eines solchen Vorgehens ist offensichtlich: ein deutlich erhöhter Aufwand. Der Vorteil ist aber ebenso offensichtlich: höhere Transparenz und sehr viel höhere (subjektive) Sicherheit auf beiden Seiten.

Kienbaum Expertentipp: Identifikation steigern

Es zeigt sich, dass aufwändige Auswahlverfahren die Identifikation der ausgewählten Bewerber mit dem Unternehmen deutlich erhöhen. Und auch für den Bewerber ist gerade die Frage nach dem Personal Fit von Bedeutung. Denn er kann auch für sich selbst besser einschätzen, ob er sich den Anforderungen des neuen Jobs wirklich gewachsen sieht. Ein keineswegs unerhebliches Kriterium (wie Untersuchungen zeigen).

Psychologische Tests – hohe Aussagekraft

Das Revival der Persönlichkeitstests wird nun schon seit ca. zehn Jahren in der gängigen Literatur beschworen. Insofern ist es schon kein wirkliches Revival mehr. Tatsächlich ist aber nach einer ausgiebigen Phase der vornehmlich verhaltensorientierten Verfahren (z. B. AC) ein verstärkter Einsatz klassischer psychologischer Tests sichtbar – d. h. Persönlichkeitstests und Tests zur kognitiven Leistungsfähigkeit.

Dies wird ganz sicher auch befördert durch die zunehmende Möglichkeit, die Tests über inter- oder intranetgestützte Plattformen mit automatisierter Auswertung zur Verfügung zu stellen. Andererseits wurden im deutschen Sprachraum in den letzten Jahren auch umfangreiche Testsysteme entwickelt, die Unternehmen komfortable Benutzerschnittstellen zur Verfügung stellen und somit die potenzielle Verfügbarkeit dieses diagnostischen Instrumentariums erhöhen.

Wie an anderer Stelle in diesem Buch ausgeführt, macht der Einsatz derartiger Verfahren im Kontext eines multimodalen Vorgehens durchaus Sinn. Psychologische Tests gehören aufgrund des hohen Grades an Standardisierung zu den validesten Instrumenten im Kontext der Personalauswahl.

Kienbaum Expertentipp: Wissenschaftliche fundierte Ergänzung

Schauen Sie sich die Testsysteme der seriösen großen Anbieter einmal an. Dies sind im deutschen Sprachraum ELIGO und das Hogrefe Testsystem. Als wissenschaftlich abgesicherte Ergänzung zu klassischen Einstellungsinterviews sind diese zu empfehlen.

DIN 33430 – besonders relevant im öffentlichen Sektor

Während bei der Auflage dieses Buches aus dem Jahr 2008 die DIN 33430 noch lediglich als „potenzieller Trend“ bezeichnet wurde, hat sich in den darauffolgenden Jahren die DIN 33430 immer stärker als Richtlinie im öffentlichen und (etwas schwächer) im nicht öffentlichen Sektor etabliert.

Öffentliche Ausschreibungen bzgl. strukturierter Personalbeurteilungsprozesse (z. B. Assessment-Center) werden sehr häufig nur noch an Personaler oder Berater vergeben, die sich nach der DIN 33430 haben lizensieren lassen. Und auch die Zahl der internen, nach DIN 33430 lizensierten Personaler wächst stetig.

Es ist anzunehmen, dass die durch die DIN 33430 implizierten Qualitätsanforderungen mit den Jahren immer stärker zur allgemeinen Norm werden. Denkbar ist auch, dass Bewerberinnen und Bewerber (gerade auch in internen Beurteilungsprozessen) Wert legen werden auf Verfahren, die der DIN 33430 genügen.

Kienbaum Expertentipp: Lizensierung in Erwägung ziehen

Informieren Sie sich über die DIN 33430 auf den Seiten des Berufsverbandes Deutscher Psychologinnen und Psychologen. Sollten Sie selbst Personaler oder Personalerin sein, denken Sie über eine Lizensierung nach.

Online-Recruiting – zwischen Masse und Klasse

Online-Recruiting hat in den letzten Jahren eine extreme Aufwertung erfahren. Die Ausschreibung freier Stellen über Twitter, Facebook und Co. wird die traditionellen Stellenangebote (in Zeitungen und Jobbörsen) sicherlich in Zukunft ergänzen. Ein Online-Recruiting aber, was lediglich darauf ausgerichtet ist, die Bewerberansprache zu verbessern, wird nicht unbedingt zu einer Erhöhung der Qualität führen. Stattdessen erhöht sich (zumindest momentan) lediglich die Zahl der Bewerbungen.

Vorselektion

Mit Blick auf die Qualität wird in Zukunft also eine Form des Online-Recruitings gefragt sein, die, sofern möglich, eine Vorselektion bzw. vorläufige Beurteilung ermöglicht. In den letzten Jahren wurden hier im deutschen Sprachraum leistungsfähige Systeme entwickelt (z. B. ELIGO).

Allerdings kann onlinegestützte Diagnostik, die zumeist die Umsetzung von Paper-Pencil-basierten Verfahren in die netzgestützte Form meint, den aufwändigeren Beurteilungsprozess durch andere Verfahren (strukturierte Interviews, Assessments usw.) nicht ersetzen. Hier agieren eine Reihe von Anbietern z. T. recht unseriös, indem sie im Sinne des Verkaufserfolges der eigenen Methoden zu weitreichenden Versprechungen greifen. Wichtig ist es auch zu beachten, dass ein englischsprachiges Tool (sofern international eingesetzt) nicht kulturell fair oder angemessen sein muss.

Kienbaum Expertentipp: Erster Schritt der Informationserfassung

Online-Recruiting lediglich als Erweiterung des Kreises der Angesprochenen zu verstehen, ist nur die eine Möglichkeit der Nutzung. Informieren Sie sich auch über Möglichkeiten, den Online-Bewerbungsprozess schon als ersten Schritt der Informationserfassung für das Bewerbungsverfahren zu nutzen.

Demografische Entwicklung – Mangel an hochqualifizierten Bewerbern

Statistiken gehen von einem Mangel an hochqualifizierten Arbeitskräften von 1,4 bis 1,6 Millionen Personen im Jahr 2030 aus. Die geburtenstarken Jahrgänge dieser Jahre und das Aufkommen des Online-Recruitings (bzw. der Onlinebewerbung, die z. T. zu massenhaften Bewerbungen aufgrund der einfachen Verfügbarkeit dieser Bewerbungsform geführt hat) verschleiern dem einen oder anderen Personaler noch dieses unabwendbare Problem. Aber in wenigen Jahren schon werden sich in vielen Unternehmen die Verhältnisse womöglich drastisch geändert haben: Statt Waschkörben voller Bewerbungen wird es einen breitflächigen, eklatanten Mangel an hochqualifizierten Bewerbern geben. Wie könnte sich dadurch die Personalauswahl ändern? Denkbar sind die im Folgenden beschriebenen Szenarien.

Forcierte Personalentwicklung oder höherer Recruitingaufwand

Szenario 1: Wer hat, der hat

Unternehmen stellen blind ein nach dem Motto „Hauptsache, man bekommt überhaupt jemanden, der irgendwie geeignet oder zumindest annähernd qualifiziert erscheint“.

Szenario 2: Intensivierung der Personaldiagnostik

Unternehmen betreiben gerade deshalb intensiv Personaldiagnostik, weil das Wissen um die nicht vorhandene Qualifikation dazu zwingt, den Bewerber bzw. die Bewerberin noch sehr viel deutlicher kennenzulernen, um entsprechend zielgerichtete Schulungsmaßnahmen aufzusetzen.

Personalentwicklung würde in diesen beiden Szenarien einen sehr viel fundamentaleren Stellenwert bekommen.

Szenario 3: Internationalisierung

Aufgrund der Globalisierung wird noch viel stärker auf internationale Bewerber und Bewerberinnen fokussiert. Was Weltkonzerne schon jetzt betreiben (müssen), wird dann auch für kleine und mittlere Betriebe gelten. Dies bedeutet einen wesentlich höheren Recruitingaufwand, eine Internationalisierung des internen Personalwesens, was auch mit einer deutlichen Kompetenzerweiterung verbunden ist.

Employer Branding – Recruitingqualität erhöhen

Mit Blick auf die genannten Aspekte der demografischen Entwicklung wie des Online-Recruitings wird auch der Begriff des Employer Brandings immer zentraler. Employer Branding bedeutet, das Unternehmen als „Marke“ für einen attraktiven Arbeitgeber im „Markt“ der Bewerber zu positionieren. Um Employer Branding zu betreiben, wird auf klassische Konzepte des Marketings zurückgegriffen.

Das Ziel besteht darin, die Effizienz wie die Qualität des Recruitings zu erhöhen. Gleichzeitig soll eine stärkere Identifikation der bisherigen Mitarbeiter mit dem Unternehmen erzielt werden. Untersuchungen aus dem englischen Sprachraum lassen vermuten, dass ein erfolgreiches „Markenimage“ sogar zu sehr vielen weiteren, positiven Aspekten bei Mitarbeitern führt (z. B. Krankenstand, Commitment usw.).

Kienbaum Expertentipp: Langfristige Entwicklung der Marke

Sollten Sie sich in einer Branche bewegen, in der abzusehen ist, dass der demografische Wandel zu Engpässen führen wird, sollten Sie sehr frühzeitig eine Strategie entwickeln. Wir reden hier von Jahren, in denen eine solche „Marke“ gepflegt werden muss.

Soziale Validität – höhere Anforderungen vonseiten der Bewerber

In Zeiten eines kommenden Bewerbermangels (im Bereich der hochqualifizierten Arbeitskräfte) kommt dem Begriff der sozialen Validität eine größere Rolle zu. Dieser Begriff ist nicht neu, erhält aber mit Blick auf die kommende Situation eine stärkere Bedeutung: Bewerber, die die zukünftigen Auswahlsituationen nicht als transparent, fair und akzeptabel (mit Blick auf die erhobenen Kriterien) erleben, werden sich in einem durch Bewerber dominierten Markt einem anderen Unternehmen zuwenden. Mit Blick auf die Wahrnehmung seitens der Bewerber stehen bei Auswahlverfahren z. B. folgende Punkte im Vordergrund:

Mehr Transparenz

Hinsichtlich der diagnostischen Situationen und der handelnden Personen sollte mehr Einblick gegeben werden. Hochqualifizierte Bewerber werden so zum Beispiel erwarten, dass Sie in Assessment-Centern Informationen über das erwartete Verhalten, die eingesetzten Kriterien, den gesamten Prozess sowie die Regeln zur Beobachtung und Bewertung erhalten.

Feedbackorientiert

Bewerber werden einfordern, dass die Personalauswahl deutlich stärker feedbackorientiert arbeitet und dabei inhaltlich offen, konstruktiv, wohlmeinend, unterstützend und motivierend, nachvollziehbar, mit deutlichem Bezug zu Beobachtungen und Anforderungen vorgeht. Darüber hinaus werden Bewerber erwarten, dass das Feedback formal verständlich, annehmbar und ins Selbstkonzept integrierbar gegeben wird. Ein „in or out“ – Feedback wird als Zurückweisung empfunden.

Schon heute wird in Auswahlverfahren für hochkarätige Positionen sehr stark auf Aspekte der sozialen Validität bzw. Akzeptanz geachtet. Nicht zuletzt deshalb ist im deutschen Sprachraum die Verbreitung von klassischen Intelligenztests in der Personalauswahl eher niedrig. Unvergessen ist die verärgerte Reaktion eines Top-Kandidaten für eine schwer zu besetzende Position auf die Bitte, einen klassischen Intelligenztest auszufüllen: „… so einen Unsinn habe ich nicht mehr nötig“.

Kienbaum Expertentipp: Unternehmerische Aufgabenstellungen

Transparenter wäre an dieser Stelle sicher das Erheben kognitiver Leistungsfähigkeit mittels eines Tests, der statt mit abstrakt-akademischen Kategorien (Würfeldrehen, Zahlenreihen vervollständigen usw.) mit unternehmerischer Aufgabenstellungen arbeitet. Z. B. mit fiktiven Unternehmensszenarien, die analytisches Geschick erfordern. So z. B. der von Kienbaum entwickelte Test „K3“.

Scharlatanerie – simple, typologische Tests

Ist Scharlatanerie wirklich ein Trend? Allerdings. Schädeldeuterei, Personalauswahl mittels simpler typologischer Tests (blauer, roter, grüner, gelber Typ) oder aufgrund dubioser „onlinegestützter“ Verfahren zur Diagnose von „Top-Management-Potenzial“ mit Sofortauswertung ist groß im Kommen. Und dies, obwohl andernorts die DIN 33430 (sozusagen der Gegenentwurf zu Scharlatanerie) immer stärker Beachtung findet. Wie das? Zum einen gilt hier auch die simple Regel der Verfügbarkeit, insbesondere der Onlineverfügbarkeit. Zum anderen haben Generationen von Kommunikations- und Verkaufstrainings in deutschen Unternehmen die Akzeptanz, zumindest aber die Gewöhnung an typologische Deutungen mit sich gebracht. Ausgenutzt wird dies von Unternehmen, die die in bestimmten Kontexten sinnvollen Verfahren (z. B. Typentests) zweckentfremden und im Sinne einer Ausweitung des eigenen Marktes in beliebige andere Kontexte übertragen.

Kienbaum Expertentipp: Feedback von Fachleuten einholen

Holen Sie sich Feedback von professioneller Seite zu einem seltsam wirkenden „Managementtest“, bevor Sie ihn einsetzen. Denn ein solcher Test kann Ihnen im Nachgang einer Auswahlsituation schwere Probleme bereiten (bis hin zu Klagen seitens der Bewerber).

Dieses Feedback können Sie zum Beispiel von einer psychologischen Fakultät (bei der Arbeitseinheit „Methodenlehre“) erhalten. Oder Sie kontaktieren den Berufsverband Deutscher Psychologinnen und Psychologen per E-Mail und fragen dort nach.

Kompetenzen für professionelle Personalarbeit weiterentwickeln

Personalauswahl ist auch Personalmarketing

Menschen, die Personalauswahl betreiben, benötigen eine ganze Reihe spezifischer Kompetenzen. Vornehmlich geht es natürlich um die Fähigkeit, andere Personen richtig einschätzen zu können. Die einzelnen Elemente eines Auswahlprozesses erfordern jedoch noch wesentlich mehr: Hier gilt es für den verantwortlichen Personaler, mit Bewerbern und Bewerberinnen zu kommunizieren, im Sinne des Personalmarketings als würdiger Vertreter des Unternehmens aufzutreten sowie im Rahmen von internen Assessment-Centern als Beobachter oder gar als Rollenspieler in Simulationen mitzuwirken. In diesem Kapitel lesen Sie,

was sich hinter dem Begriff der sozialen Intelligenz verbirgt,

welche Kompetenzen ein Personaler braucht, um treffsicher die richtigen Mitarbeiter aus den Bewerbern auszuwählen,

warum die Kompetenzen jeweils wichtig sind

und an welchen Merkmalen Sie Menschen erkennen können, die über diese Fähigkeiten verfügen.

Soziale Intelligenz

Soziale Situationen wahrnehmen, verstehen und erinnern

Ganz bewusst kommt hier nicht der Begriff der sozialen Kompetenz zum Einsatz – nicht nur, weil er insgesamt zu breit und nicht ausreichend trennscharf erscheint, sondern auch, weil der Begriff der sozialen Intelligenz einen anderen Fokus besitzt.

Dieser ist auch nicht identisch mit dem populären Begriff der emotionalen Intelligenz. In Anlehnung an die bekannte akademische Intelligenz beschreibt das relativ neue Konzept der sozialen Intelligenz das Vermögen von Menschen, u. a. soziale Situationen wahrzunehmen, zu verstehen und zu erinnern. Es hebt also kognitive Facetten hervor, das reine Mitfühlen im Sinne von Empathie steht nicht im Vordergrund.