Protocolos de familia: su relevancia como mecanismo de gobierno familiar y empresarial E-Book

Alexander Guzmán Vásquez

• Herausgeber: CESA
• Kategorie: Fachliteratur
• Sprache: Spanisch
• Veröffentlichungsjahr: 2020

Seitenzahl: 335

Beschreibung

Este libro constituye un documento relevante para las empresas familiares y sus grupos de interés pues analiza específicamente los protocolos de familia como mecanismo de gobierno corporativo y familiar. Inicialmente se plantea una discusión detallada respecto de las posiciones teóricas y de las investigaciones en la materia, y luego, mediante un minucioso análisis de diferentes protocolos de familia, se delinean las principales consideraciones que emergen y que son tenidas en cuenta en el proceso de estructuración de esos documentos. Se recogen, entre otros aspectos, las principales motivaciones que llevan a una familia a realizar un protocolo, la comprensión de su significado y alcance, los principales apartes que lo componen, y el rol del asesor externo en el acompañamiento a la familia. Además, se presentan y explican las herramientas que le permiten a las familias gestionar la sucesión tanto patrimonial como gerencial, aspecto crucial en la supervivencia de ese tipo de empresas. Posteriormente se aborda la gestión del capital humano en las empresas familiares y su importancia para proveer lineamientos claros respecto de los niveles de involucramiento de la familia en la organización. Se analiza igualmente el componente emocional de la familia, el cual se hace explícito en el protocolo y enmarca el actuar de sus miembros actuales y futuros, así como los principales mecanismos de gobierno familiar y corporativo, entre ellos, el consejo de familia, la asamblea de familia y la junta directiva, sus propósitos, composición, funcionamiento e interrelación con las dinámicas familiares en el contexto de la empresa. Por último, se hace explícito el carácter vinculante de los protocolos y su debida instrumentalización al concebirse como un contrato –acuerdo de accionistas– que, mediante el tipo societario S.A.S., tiene fuerza legal para dirimir potenciales desacuerdos o incumplimiento de lo especificado dentro del protocolo.

Leseprobe

658.041 / G993p 2020

Guzmán Vásquez, Alexander

Protocolos de familia: su relevancia como mecanismo de gobierno familiar y empresarial / Alexander Guzmán Vásquez, María Andrea Trujillo Dávila, José Elías del Hierro, Mónica Paola Higuera, Felipe Hoyos, Diego Felipe Márquez, María Paz Mejía y Juliana Téllez. Bogotá: Colegio de Estudios Superiores de Administración – CESA, 2020. 230 p.

DESCRIPTORES:

1. Administración de empresas familiares 2. Planificación empresarial 3. Estrategias empresariales 4. Gobierno corporativo 5. Juntas directivas 6. Toma de decisiones

© 2020 CESA - Colegio de Estudios Superiores de Administración

© Alexander Guzmán

© María Andrea Trujillo

© Del Hierro abogados

© José Elías del Hierro

© Mónica Paola Higuera

© Felipe Hoyos

© Diego Felipe Márquez

© María Paz Mejía

© Juliana Téllez

ISBN impreso: 978-958-8988-49-8

ISBN digital: 978-958-8988-50-4

Editorial CESA

Casa Incolda

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www.cesa.edu.co

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Línea de investigación en Finanzas y Economía

Proyecto: Gobierno Corporativo

Código interno: 21008

Bogotá, D.C, octubre de 2020

Dirección: Editorial CESA

Corrección de estilo: José Ignacio Curcio Pennen

Diseño de portada y diagramación: Yimmy Alberto Ortiz Arias

Impresión: Imageprinting Ltda.

Todos los derechos reservados. Esta obra no puede ser reproducida sin el permiso previo escrito.

Diseño epub:Hipertexto – Netizen Digital Solutions

SOBRE LOS AUTORES

Equipo CESA

MARÍA ANDREA TRUJILLO DÁVILA, PH. D.

Profesora titular del Colegio de Estudios Superiores de Administración –CESA, magíster y doctora en Administración de la Universidad de los Andes e Ingeniera Sanitaria de la Universidad de Antioquia.

ALEXANDER GUZMÁN VÁSQUEZ, PH. D.

Profesor titular del Colegio de Estudios Superiores de Administración –CESA; Administrador de Empresas de la Universidad Externado de Colombia; magíster en Administración y doctor en Administración de la Universidad de los Andes; especialista en Gerencia de Mercadeo de la Universidad del Rosario, y en Finanzas de la Universidad Externado de Colombia.

Los profesores Trujillo y Guzmán. Investigadores sénior desde el año 2015 por el Ministerio de Ciencia Tecnología e Innovación (antes Colciencias), son fundadores y codirectores del Centro de Estudios en Gobierno Corporativo (CEGC) del CESA; miembros fundadores del Instituto Colombiano de Gobierno Corporativo (ICGC); asesores en la implementación de buenas prácticas de gobierno y miembros de la Red de América Latina para la Investigación Académica del Gobierno Corporativo de la OCDE, IFC y el Banco Mundial; profesores de finanzas y gobierno corporativo; sus proyectos de investigación en gobierno corporativo han contado con el apoyo del Grupo Banco Mundial a través de la IFC, la Embajada Suiza en Colombia (a través de SECO), la Consejería para la Gestión y Cumplimiento de la Presidencia de la República, el Ministerio de Educación Nacional, la Bolsa de Valores de Colombia, la Superintendencia de Sociedades, la Superintendencia Financiera, el Consejo Privado de Competitividad, Sodexo, Confecámaras, la Cámara de Comercio de Medellín para Antioquia y la Cámara de Comercio de Bogotá, entre otros; han publicado varios libros de investigación y de texto, y más de cuarenta artículos en revistas científicas indexadas.

Equipo Del Hierro Abogados

JOSÉ ELÍAS DEL HIERRO HOYOS

Abogado y profesor de Derecho Romano, de Sociedades, Contratos y Aeronáutico en la Universidad Javeriana; con especialización en Derecho Financiero de la Universidad de los Andes y Derecho Civil Obligaciones en París II Pantheon-Assas; profesor del Colegio de Estudios Superiores de Administración (CESA) en Derecho de Empresa; conferencista invitado en distintos foros nacionales y extranjeros en temas tales como Planeación Patrimonial, Gobierno Corporativo, Protocolos de Familia, Emprendimiento e Innovación; consultor y asesor en los mencionados temas; socio fundador de la firma Del Hierro Abogados; columnista invitado del diario La República.

MÓNICA PAOLA HIGUERA RODRÍGUEZ

Abogada del Colegio Mayor Nuestra Señora del Rosario de Bogotá; especialista en Derecho Comercial, con diplomado en Derecho Societario de la Pontificia Universidad Javeriana; con amplia experiencia en Derecho Societario y Tributario; ha publicado columnas de opinión en el consultorio de Asuntos Legales, y colaboró en la elaboración del artículo “Controles: registro web, transparencia y normas antiabuso”, Entidades del régimen Tributario Especial: Manual Básico, Instituto Colombiano de Derecho Tributario (2018); es Abogada asociada del área de práctica de Derecho Tributario y Derecho Corporativo en Del Hierro Abogados.

FELIPE HOYOS VARGAS

Abogado de la Universidad de la Sabana; magíster en Derecho con énfasis en Regulación Minera, Petrolera y Energética en la Universidad Externado de Colombia; diplomado en Derecho Petrolero en la Pontificia Universidad Javeriana, y en Arbitraje Nacional e Internacional en la Cámara de Comercio de Bogotá; es candidato LL.M en Derecho Comparado y Solución de Controversias Internacionales en Queen Mary University de Londres, UK; codirector del área de Litigios y líder del equipo de recursos naturales en en Del Hierro Abogados; es columnista invitado en el diario La República en la separata “Asuntos Legales”.

DIEGO FELIPE MÁRQUEZ ARANGO

Abogado de la Pontificia Universidad Javeriana; especialista en Economía de la Universidad de los Andes; magíster en Derecho Empresarial y Negocios Internacionales de la Universidad Católica de Ávila (España); especialista en Prácticas Emergentes del Derecho y Sectores Regulados en el Centro de Estudios Garrigues de Madrid (España); Columnista invitado en el diario La República en la separata “Asuntos Legales”, autor del artículo “Innovación. Una perspectiva jurídica desde la agroindustria colombiana, y la necesidad de la promoción de la iniciativa privada a través de beneficios tributarios” de la Revista Jurídica de Agronegocios, IJ Editores, Argentina (2018); ha colaborado en distintos artículos académicos relativos al TLC, asuntos tributarios y temas relacionados con los registros administrados por las Cámaras de Comercio; es coautor del libro “Entidades sin ánimo de lucro: asociaciones, fundaciones y corporaciones”, publicado por la Cámara de Comercio de Medellín para Antioquia en mayo de 2019; coordinador del área de práctica de Derecho Tributario y Derecho Corporativo y líder del equipo de gestión del patrimonio familiar, agroindustria, sector HORECA, en Del Hierro Abogados.

MARÍA PAZ MEJÍA LONDOÑO

Abogada y especialista en Derecho Administrativo de la de la Pontificia Universidad Javeriana; magíster (LLM) en Derecho Comercial y Corporativo de London School of Economics and Political Science; coautora del Anexo 7 “Por un Nuevo Sistema General de Microfinanzas”, del libro Finanzas y Microfinanzas para el Desarrollo, escrito por César Ferrari; abogada asociada en las áreas de derecho corporativo y directora del área de financiamientos de Del Hierro Abogados.

JULIANA TÉLLEZ WILCHES

Abogada con énfasis en derecho comercial de la Universidad del Rosario y magíster (LLM) de la Universidad de Washington; ganadora del segundo lugar en el Concurso Internacional ALADA 2016 con la ponencia “El régimen de responsabilidad de los agentes intervinientes en actividades en plataforma”; ponente del Primer Congreso de Derecho Internacional de la Universidad del Rosario en 2018 con la ponencia “La interpretación prejudicial del Tribunal Andino en procesos de protección al consumidor del servicio de transporte aéreo” y coautora de la sección de Colombia sobre regulación de drones publicada por la red L2BAviation en 2019; abogada asociada del área de Derecho Aeronáutico en Del Hierro Abogados.

CONTENIDO

Prólogo

1. Particularidadesde las empresas familiares y las familias empresarias

1.1. Generalidades

1.2. Propiedad y control de la empresa familiar

1.2.1. Control familiar y decisiones de financiación

1.2.2. Control familiar, entorno económico y resultados financieros a nivel empresa

1.3. Gerencia y capital humano

1.3.1. La empresa familiar con menor exposición a la miopía gerencial

1.3.2. Gerente familiar: fundador versus herederos

1.3.3. La empresa familiar y el capital humano

1.4. La cultura y la riqueza socioemocional de la familia, y su efecto en las decisiones empresariales

1.4.1. Cultura en la empresa familiar

1.4.2. La riqueza socioemocional de las familias empresarias

1.5. Gobierno en la empresa familiar

1.5.1. Mecanismos de gobierno corporativo

1.5.2. Mecanismos de gobierno familiar

1.5.3. Interacción entre los mecanismos de gobierno corporativo y familiar

2. Los protocolos de familia en la literatura de empresas familiares

2.1. Generalidades

2.2. Investigaciones previas sobre los protocolos de familia

2.2.1. Investigaciones descriptivas

2.2.2. Estudios cuantitativos multivariados

2.3. Comentario de cierre

3. Metodología y valoración de las familias empresarias respecto de los protocolos de familia

3.1. Metodología

3.1.1. Alcance y propósito general

3.1.2. El análisis documental como una forma de investigación cualitativa

3.1.3. Al análisis de contenido de los protocolos de familia como una forma de investigación cualitativa

3.1.4. Caracterizando los protocolos de familia analizados

3.1.5. Complementando el análisis a través de entrevistas a profundidad

3.2. Valoración de las familias empresarias respecto a los protocolos de familia

3.3. Evidencia empírica derivada del análisis de contenido realizado a los protocolos

4. Generalidades de los protocolos de familia: la posición de los asesores

4.1. Definición y finalidad del protocolo de familia

4.2. Estructura y contenido del protocolo de familia

4.3. Rol del asesor externo en el protocolo de familia

5. Propiedad y control de la empresa familiar

5.1. Sucesiones patrimoniales

5.1.1. Fiducia mercantil

5.1.2. Fideicomiso civil (propiedad fiduciaria)

5.1.3. Sociedades por Acciones Simplificadas (S.A.S)

i. Diferentes tipos de acciones

ii. Forma de gobierno

iii. Obligatoriedad de los acuerdos de accionistas

5.1.4. Usufructo

5.1.5. Testamento

5.1.6. Donaciones entre vivos

5.1.7. Herencia en vida

5.2. Protección de bienes en la sociedad conyugal/patrimonial

5.2.1. La sociedad conyugal

5.2.2. La sociedad patrimonial de hecho

5.2.3. Las capitulaciones matrimoniales o maritales

5.2.4. Disolución y liquidación de la sociedad conyugal

5.3. Protección de las acciones

5.3.1. Derecho de preferencia

5.3.2. Clases de acciones

i. Derecho a participar en las asambleas

ii. Derecho de voto

iii. Derecho a recibir dividendos

iv. Derecho a recibir activos sociales en liquidación

v. Derecho de inspeccionar libros

vi. Derecho de membresía

5.3.3. Exclusión de accionistas

5.4. Dividendos

5.4.1. Posibilidad de pactar dividendos diferenciales

5.4.2. Algunos escenarios en los protocolos de familia frente a dividendos diferenciales

Escenario 1. Dos bloques familiares que son los empresarios

Escenario 2. Un bloque familiar, pero participación minoritaria de algunos miembros familiares

Escenario 3. Un bloque familiar con participación minoritaria de terceros

Escenario 4. Hay un solo bloque familiar, pero participación de la segunda generación diferenciada

Escenario 5. Primera generación retirada con dividendo fijo, y segunda generación a cargo

5.4.3. El desvío de las utilidades

6. Gerencia y capital humano de la empresa familiar

6.1. Capital humano

6.2. Gerencia y dirección de las empresas familiares

6.2.1. ¿Profesionalización de la empresa?

6.2.2. Requisitos

6.2.3. El ejercicio de la gerencia y los principales deberes

6.2.4. Responsabilidad

i. Responsabilidad solidaria e ilimitada por los perjuicios que le ocasionen a la empresa familiar o a terceros

ii. Criterios para presumir la responsabilidad del gerente

6.3. Remuneración de los miembros de la familia

6.4. Jubilación de los miembros de la familia

7. La cultura y la riqueza socioemocional de la familia en las decisiones empresariales

La cultura y la riqueza socioemocional de la familia en las decisiones empresariales

7.1 Mensaje del abuelo

7.2. Principios

7.3. Interpretación del protocolo

7.4. La toma de decisiones empresariales al interior de una empresa familiar

8. Gobierno de la empresa familiar

8.1. El consejo de familia

8.1.1 Funciones del consejo de familia

8.1.2. Buenas prácticas

8.1.3 Composición

8.2. La asamblea de accionistas, la junta directiva y la relación con el consejo de familia

8.2.1 La asamblea de accionistas

8.2.2 La junta directiva

8.3. Conflictos de interés

8.4. Cómo gestionar el conflicto con accionistas minoritarios o paritarios

8.4.1. Herramientas de prevención

8.5. Empresas multifamiliares

8.6. Herramientas anticorrupción para controlar operaciones

8.6.1. Transparencia e información

8.6.2. Ética en la manera de hacer los negocios

8.6.3. Revisor fiscal

8.6.4. Mecanismos de conocimiento de contrapartes

8.6.5. Límites a los representantes legales

9. Instrumentalización y fuerza legal de los protocolos

9.1. Los protocolos de familia son contratos

9.2. Instrumentalización del protocolo de familia a través de una sociedad

9.3. Vinculación y desvinculación a los protocolos de familia

9.4. Sanciones en los protocolos de familia

9.5. Solución de controversias en los protocolos de familia

10. Bibliografía

PRÓLOGO

Por: José Manuel Restrepo

MINISTRO DE COMERCIO, INDUSTRIA Y TURISMO

REPÚBLICA DE COLOMBIA

El desarrollo económico y social de un país depende en gran medida de la consistencia y estabilidad de su sector empresarial, el cual se encarga de aportarle empleo, innovación y crecimiento. A nivel global se ha demostrado que las familias son las primeras en encontrar su vocación a través del emprendimiento, y que con los años han ido transformando la dinámica empresarial de los países, pues las empresas familiares se caracterizan por conservar el legado y la experiencia como un factor diferencial en el mercado.

Colombia no es la excepción, pues su sector empresarial está mayormente conformado por organizaciones familiares que asumen el reto de impulsar su consolidación a fin de hacerlo más consistente e innovador, y capaz de crear nuevas empresas.

Es por ello que constantemente los hacedores de política, al igual que la academia, diseñan métodos e idean estrategias que le permitan al sector empresarial realizar eficazmente su actividad, adaptarse a las nuevas condiciones del entorno, y generar riqueza y valor compartido para todos los actores involucrados, entre ellos los proveedores, los empleados, los clientes, las comunidades con las que se relaciona y, en general, sus grupos de interés.

En ese sentido, recobran importancia los postulados de innovación de Schumpeter, quien asegura que el empresario es el agente encargado de combinar creativamente los factores de producción que generan disrupción, y que a través de la innovación las empresas logran adaptarse a las demandas del entorno y subsistir en el largo plazo.

Para consolidar un sector empresarial estable e innovador es preciso superar dos desafíos importantes. El primero es facilitar las condiciones para que las nuevas ideas de negocio, y los emprendimientos nacientes encuentren un entorno institucional favorable que les permita desarrollarse y consolidarse. La tarea está en facilitar la formalización y la constitución legal, la financiación, el desarrollo de capacidades, la apropiación de conocimiento y, en general, todo aquello que conduzca a un nuevo emprendimiento, es decir, pasar de una idea con potencial a una empresa con buen desempeño financiero y capacidad de aportar al desarrollo económico y social del país.

El segundo desafío consiste en generar las condiciones adecuadas para que las empresas puedan perdurar y adaptarse. De hecho, las empresas familiares que alcanzan una tercera o cuarta generación son minoría, lo que demuestra que una buena idea de negocio con potencial de crecimiento, que finalmente puede alcanzar cierto grado de madurez, no necesariamente se convierte en una empresa con capacidad para adaptarse a las demandas del entorno y subsistir en el largo plazo. Este segundo desafío es tan relevante como el primero, pues es inútil apoyar emprendimientos que han demostrado su capacidad de generación de valor, pero cuyas prácticas de administración y gestión les impiden perdurar.

De lo anterior se desprende que es tan importante facilitar el surgimiento de nuevas empresas como apoyar las ya constituidas para que desarrollen e implementen buenas prácticas que les permitan fortalecerse. Uno de los principales desafíos que deben enfrentar las empresas familiares consiste en armonizar la relación entre la familia y sus integrantes, y para superarlo es importante que puedan desarrollar prácticas que les permitan apropiarse de las externalidades positivas del involucramiento familiar, como el compromiso y la visión de largo plazo, y evitar las dinámicas que afectan la estabilidad económica, como las disputas entre los integrantes de la familia, o las reglas poco claras respecto de su participación en la administración de la empresa.

Estos retos se deben resolver a partir de la transparencia y la equidad, valores transversales que conviene fomentar en cualquier dinámica empresarial. En concordancia con lo anterior, el gobierno corporativo proporciona herramientas idóneas para equilibrar los poderes e internalizar las expectativas de los diferentes grupos de interés, favoreciendo el crecimiento de las organizaciones y su aporte a la sociedad.

Los autores de este libro se esforzaron para entregar al sector empresarial un texto riguroso, detallado y profundo, que permite comprender las ventajas de desarrollar protocolos de familia como mecanismo de gobierno familiar y corporativo, con el fin de armonizar la relación entre la familia y la empresa, lo que incrementa la probabilidad de supervivencia y buen desempeño financiero de las empresas familiares.

Desde el año 2010 el Centro de Estudios en Gobierno Corporativo del CESA se ha dedicado a producir literatura para el sector empresarial abordando, entre otros aspectos, la importancia de las buenas prácticas, la relevancia de las juntas directivas, el alcance de la información tanto financiera como no financiera, los códigos de buen gobierno para el país y la empresa, y el valor que adquiere el gobierno de los grupos de interés estratégicos. Este texto representa una pieza que faltaba para apoyar el entramado empresarial conformado por familias emprendedoras que le han apostado al desarrollo económico y social del país.

Al prestar especial atención a las discusiones y conclusiones de este libro, el sector empresarial podrá utilizarlas como una poderosa herramienta para analizar las prácticas de gobierno que ha desarrollado, y encontrar aquellas que aún se pueden implementar para facilitar la perdurabilidad de sus empresas.

1.PARTICULARIDADES DE LAS EMPRESAS FAMILIARES Y LAS FAMILIAS EMPRESARIAS

1.PARTICULARIDADES DE LAS EMPRESAS FAMILIARES Y LAS FAMILIAS EMPRESARIAS

1.1. Generalidades

Tradicionalmente las familias han fungido como actores fundamentales en el desarrollo económico y social de las naciones. Se puede afirmar que la actividad emprendedora es desarrollada mayormente por empresarios con capacidad de identificar oportunidades rentables en el entorno, y suplir necesidades para generar empleo y riqueza. Una revisión a la literatura de la economía financiera en la empresa familiar realizada por Villalonga et al. (2015), muestra que las familias son el tipo de accionistas controlantes más común en el mundo, incluso más prevalente que los gobiernos, los bancos u otras empresas (Claessens, Djankov y Lang, 2000; Faccio y Lang, 2002; La Porta, López de Silanes y Shleifer, 1999). Los estudios señalan que las empresas familiares representan el 33% de las empresas más grandes y listadas en bolsa de los Estados Unidos, o el 55%, si se incluyen empresas medianas y pequeñas, y cerca del 90%, si se tienen en cuenta las empresas de capital cerrado (Villalonga y Amit, 2006, 2010).

La situación es similar alrededor del mundo. Por ejemplo, La Porta, López de Silanes y Shleifer (1999) analizan las 27 economías más importantes a nivel mundial, y encuentran que el 53% de las empresas listadas en ellas están bajo control familiar. Además, Claessens, Djankov y Lang (2000), y Faccio y Lang (2002) encuentran porcentajes del 66 y el 44% para el Sureste Asiático y Europa Oriental, respectivamente. La perspectiva comparativa entre empresas familiares elaborada por Colli y Rose (2003) resalta que a mitad de los años noventa la mayoría de las empresas registradas en Europa pertenecía a familias (70% del total de empresas en Portugal y 95% en Italia).

En América Latina la situación es similar. González, Guzmán, Téllez y Trujillo (2020) analizan una muestra de las 454 empresas más importantes en los seis mercados de capitales más relevantes de la región: Argentina, Brasil, Chile, Colombia, México y Perú. A través de propiedad directa, o por medio de propiedad piramidal, las familias controlan aproximadamente el 70% de las empresas. Este porcentaje se incrementa al incluir las empresas de capital cerrado, que representan la mayoría en la región. Según Villalonga et al. (2019), y de acuerdo incluso con información provista por las bases de datos del Banco Mundial, Colombia cuenta con por lo menos un millón y medio de empresas privadas, prácticamente todas ellas de capital cerrado (la Bolsa de Valores de Colombia registra menos de setenta emisores de acciones), y bajo el control de las familias que las crearon. Villalonga et al. (2019) señalan que la mayoría de empresas de capital cerrado del país están en los sectores de comercio (32%), manufactura (21%), inmobiliario (17%), y construcción (9%). Así, las familias empresarias constituyen una institución.

Por lo anterior, las empresas familiares han sido ampliamente estudiadas en la literatura. Sin embargo, entender la empresa familiar representa un desafío no trivial. El análisis requiere un enfoque multidisciplinario que involucra aspectos propios de la economía financiera, el derecho, la sociología y la psicología, para mencionar tan solo algunos, que permiten entender el papel de las familias empresarias en la sociedad, sus decisiones financieras, de talento humano, de producción, e incluso, de incursión en determinados sectores, y cómo la legislación tributaria y la actividad empresarial afectan sus decisiones.

Las características de la familia empresaria, determinadas por sus motivaciones, valores y principios, número de generaciones, número de herederos, su propensión a involucrarse en actividades y causas altruistas, la cantidad de recursos financieros y no financieros de que dispone, junto con su involucramiento en las empresas que crean, generan particularidades que en ocasiones potencian su desempeño y productividad, pero que en otras la restringen y afectan. En este capítulo se aborda esta extensa literatura para resaltar las particularidades que más se relacionan con los protocolos de familia, instrumento de gobierno familiar y empresarial que este libro analiza a profundidad.

De acuerdo con Villalonga et al. (2015) el protocolo familiar es un acuerdo escrito, moral y, en ocasiones, legalmente vinculante, entre los miembros de la familia, que articula la misión, la visión y los valores familiares con la empresa familiar, y que define las políticas, reglas y acuerdos que regulan la forma en que los miembros de la familia se relacionan con la empresa, como empleados, propietarios o miembros de la familia empresaria.

Este capítulo ofrece en consecuencia el soporte teórico sobre la propiedad y el control de la empresa familiar, la gerencia y el capital humano en este tipo de organizaciones, la cultura y la riqueza socioemocional de las familias, y su efecto en las decisiones empresariales, y el gobierno de la empresa familiar. En capítulos posteriores se abordarán los mismos elementos mediante una revisión profunda de los contenidos de diferentes protocolos.

1.2. Propiedad y control de la empresa familiar

La literatura de las empresas familiares ha resaltado la propensión de las familias empresarias a conservar el control de sus emprendimientos. Bertrand y Schoar (2006) analizan el papel de las familias en las empresas familiares y aseguran que es común encontrar que los fundadores y demás miembros familiares perciben la empresa como un legado que se construye y se debe preservar para las futuras generaciones. Lo anterior genera consecuencias al mismo tiempo favorables y desfavorables para los propietarios familiares y no familiares, así como para otros grupos de interés. Por ejemplo, Bertrand y Schoar (2006), señalan que la longevidad de las empresas familiares ha generado la creencia de que se administran bajo un enfoque de largo plazo, evitando la miopía gerencial, aspecto que abordaremos en el siguiente aparte. Además, estos autores citan empresarios que aseguran que la empresa familiar es una herencia que debe protegerse y entregarse a otros miembros de la familia, y la perciben como un legado del cual son responsables antes que propietarios. Lo anterior les permite enfocarse en oportunidades que maximicen el valor de la empresa en el largo plazo.

Sin embargo, para Bertrand y Schoar (2006) concebir la empresa como un legado puede llevar a las familias empresarias a tratar de preservar a toda costa el control de sus emprendimientos, lo que puede no necesariamente estar en concordancia con la mejor estrategia para la empresa, específicamente cuando la compañía se administra con una excesiva aversión al riesgo, o cuando se dejan pasar oportunidades de expansión o fusiones con otras empresas que resultarían benéficas para los resultados económicos, pero que pondrían en riesgo el control sobre la empresa.

En línea con lo anterior, Caprio, Croci y Del Giudice (2011) analizan el comportamiento de más de 770 empresas de Europa Continental (la mayor parte del continente europeo) entre 1998 y 2008. El estudio se centra en observar cómo la propiedad y el control familiar influencian la decisión de las empresas de formar parte de una fusión o adquisición, sea como adquiriente o adquirida. Los autores encuentran que las empresas controladas por familias muestran una menor propensión de lanzar ofertas para compra de otras empresas, especialmente cuando la operación no permite asegurar la persistencia del control familiar. Además, el control familiar reduce la probabilidad de que las empresas sean adquiridas por otra contraparte.

1.2.1. CONTROL FAMILIAR Y DECISIONES DE FINANCIACIÓN

El interés supremo de las familias por el control de sus empresas sgeneralmente tiene un impacto en las decisiones financieras. Por ejemplo, en un estudio clásico, Mishra y McConaughy (1999) analizan el comportamiento de un poco más de 100 empresas controladas por sus familias fundadoras en Estados Unidos, relevantes en la Bolsa de Valores de Nueva York. Según los autores, las empresas controladas por sus fundadores usan menos deuda por el riesgo a perder el control. Este riesgo se incrementa con el nivel de endeudamiento porque de manera paralela crece el riesgo de una cesación de pagos y una bancarrota. En las empresas analizadas, los fundadores, o personas muy cercanas a ellos, ocupaban la posición de presidente de la empresa. Según los autores del estudio, los gerentes familiares fundadores tienen una gran riqueza personal invertida en la empresa, así como su conocimiento y experiencia, es decir, su capital humano. Además, un gerente fundador genera beneficios en la toma de decisiones y obtiene beneficios que regularmente no están disponibles para otro tipo de gerentes. Por lo tanto, los fundadores en estas empresas tienen mucho que perder ante un cambio de control.

Los resultados de Mishra y McConaughy (1999) proveen soporte empírico para estos argumentos. Los autores encuentran que las empresas controladas por sus familias fundadoras utilizan menos deuda en comparación con empresas no controladas por familias. Además, la utilización de la deuda depende de las condiciones asociadas con el riesgo de perder el control de la empresa pactadas en los contratos. Finalmente, cualquier beneficio asociado con el control familiar se puede perder en el momento en que se presente estrés financiero. El hecho de que las empresas no puedan pagar oportunamente sus obligaciones a los acreedores financieros puede resultar en acciones legales de estos últimos para tomar el control de los activos o la gerencia de la empresa.

Esto sucede no solo en el caso de Estados Unidos. González, Guzmán, Pombo y Trujillo (2013) realizan un estudio para el caso colombiano, en el que analizan las decisiones de endeudamiento de 523 empresas, la mayoría de ellas afiliadas a uno de los 28 grupos económicos más relevantes del país. Los hallazgos de los autores muestran cómo el nivel de endeudamiento de las empresas familiares cambia dependiendo de su ciclo de vida. Específicamente, empresas jóvenes, con menos de 25 años de actividad económica, y con el fundador o uno de los herederos ejerciendo la función de presidente o gerente general, muestran en promedio un menor nivel de endeudamiento en comparación con empresas sin involucramiento familiar. Sin embargo, cuando las empresas con involucramiento familiar envejecen, los niveles de endeudamiento son mayores que los de otro tipo de empresas.

González et al. (2013) interpretan sus hallazgos de la siguiente manera. Al igual que en el estudio de Mishra y McConaughy (1999), los fundadores son adversos al riesgo y evitan la deuda porque no quieren exponer su empresa, su legado familiar, a un proceso de estrés financiero y bancarrota. Sin embargo, en la medida en que la empresa crece, se hace más compleja y se consolida en el mercado, requiere de fondos externos para financiar su crecimiento y oportunidades de inversión. La generación interna de fondos de las empresas será la primera fuente natural, pero una vez agotada esa posibilidad, la disyuntiva está entre endeudarse o invitar nuevos socios al negocio familiar. Claramente, el deseo de las familias de preservar el control llevará a las empresas a preferir deuda antes que nuevos propietarios. Por lo tanto, las empresas familiares prefieren incrementar su endeudamiento antes que realizar nuevas emisiones de capital.

Sin embargo, ¿será más sencillo conseguir endeudamiento para la empresa familiar?, ¿a qué costo? Anderson, Mansi y Reeb (2003) demuestran que las empresas familiares no solo están más endeudadas, sino que cuentan con la capacidad de conseguir los recursos a un menor costo. Lo anterior por diferentes razones. Por ejemplo, la importante proporción de la riqueza familiar representada en la empresa, el deseo de heredarla a las futuras generaciones, y las preocupaciones de la familia por su reputación hacen que, como propietarias, las familias velen por la perdurabilidad de la empresa y la buena relación con sus acreedores financieros, honrando los compromisos adquiridos. La buena relación de las empresas familiares con sus acreedores financieros lleva al desarrollo de relaciones personales y menores asimetrías de información, y a una menor probabilidad de incumplimiento por la preservación de la reputación familiar.

Croci, Doukas, y Gonenc (2011), estudian las decisiones de financiación de más de 770 empresas de Europa Continental (misma muestra de empresas del estudio de Caprio et al., 2011), y sus resultados señalan que las empresas analizadas prefieren la deuda por ser un mecanismo con poca incidencia en el control que ejercen las familias, y son más reacias que las empresas no familiares a financiarse con nuevas emisiones de capital. Además, los autores encuentran que los acreedores financieros están dispuestos a ofrecer a las empresas familiares deuda de largo plazo, sugiriendo que ven sus decisiones de inversión menos riesgosas. Croci et al. (2011) también descubren que las empresas familiares invierten menos en proyectos de investigación y desarrollo riesgosos, pero no en inversiones en activos fijos de bajo riesgo. Los autores interpretan lo anterior como una evidencia de que las familias toman menos riesgo buscando preservar el control de sus empresas.

1.2.2. CONTROL FAMILIAR, ENTORNO ECONóMICO Y RESULTADOS FINANCIEROS A NIVEL EMPRESA

El debate respecto de las bondades o consecuencias negativas del involucramiento familiar en las empresas ha sido álgido y no alcanza un consenso. Los autores de este libro hemos argumentado en otras publicaciones que para generar un ambiente en el que se potencie el impacto que generan las empresas familiares en la economía son necesarias instituciones nacionales apropiadas, con reglas de juego claras para los actores económicos (Guzmán et al., 2020), además de sistemas de gobierno corporativo y familiar que mitiguen los conflictos de interés que surgen regularmente en la empresa, y que, debido a la relación familia-empresa, potencian los beneficios del control mayoritario de las familias sobre sus empresas (Villalonga et al., 2015). A continuación, discutimos algunas de las posiciones que frecuentemente se han abordado en estudios previos.

Respecto del impacto del control familiar en la economía, Morck y Yeung (2004) argumentan la importancia de prevenir que las familias adineradas que controlan las grandes corporaciones en un país, obtengan beneficios mayores del lobby, la corrupción y el soborno a funcionarios públicos, en comparación con los derivados de la inversión en investigación, desarrollo e innovación. Si esto sucede, las empresas y las familias que las controlan pueden decidir canalizar recursos para cooptar a los legisladores y otros funcionarios públicos, con el fin de favorecer sus propios intereses en detrimento del bienestar común. Lo anterior desvía recursos que de otra manera serían invertidos en actividades que incrementan la competitividad y que permiten mayor innovación, y, por ende, desarrollo económico.

Fogel (2006) contrasta empíricamente los efectos del control familiar extensivo en las grandes corporaciones de un país con los resultados socioeconómicos. En su estudio, analiza 41 países, entre emergentes y desarrollados, y especialmente varios países latinoamericanos, como Argentina, Brasil, Chile, Colombia, México, Perú y Venezuela. Para cada uno de los países de la muestra identifica el control familiar sobre los diez conglomerados privados más grandes, encontrando contrastes interesantes. En algunos países, como Chile, Malasia, México, Pakistán, Perú, Tailandia y Venezuela, los diez grupos empresariales más grandes son controlados por familias. En otros, como Australia, Alemania, Estados Unidos, Japón y Reino Unido, el control familiar sobre los conglomerados más relevantes es inferior al 20%.

De acuerdo con los análisis realizados por la autora, el control familiar sobre las grandes corporaciones está asociado con peores resultados socioeconómicos a nivel país. Además, la prevalencia del control familiar es más común en países donde la administración pública es menos eficiente, el gobierno más intervencionista, la corrupción más lucrativa y los mercados financieros menos desarrollados. De acuerdo con Fogel (2006), lo anterior sugiere que un amplio control familiar de las grandes corporaciones puede ser resultado de un desarrollo institucional, económico y social pobre, y una administración pública ineficiente; lo que es consistente con estudios previos que sugieren que los grupos económicos son substitutos de las instituciones nacionales cuando estas no están suficientemente desarrolladas, y que la concentración del control corporativo es ventajosa en entornos con baja protección a los inversionistas.

Diferentes estudios han demostrado efectos positivos en los resultados financieros de las empresas cuando se han involucrado las familias fundadoras. Por ejemplo, Barontini y Caprio (2006) analizan los efectos del control familiar en una muestra de 675 empresas listadas en bolsas de valores en 11 países de Europa Continental. La evidencia empírica sugiere que el control familiar genera un efecto positivo sobre su valor y su desempeño operativo. Es evidente que las familias utilizan mecanismos para retener el control de sus empresas, pero eso no afecta su desempeño y la valoración que de ellas realiza el mercado. Todo lo contrario, empresas donde el fundador es el gerente de la compañía obtienen mejores desempeños que empresas sin involucramiento familiar.

Además, Barontini y Caprio (2006) demuestran que las empresas donde los herederos del fundador participan en las juntas directivas también presentan desempeños y valoraciones superiores al de empresas no familiares. Más aún, cuando los herederos fungen como gerentes, los resultados entre empresas familiares y no familiares no difieren de manera significativa. Es decir, en términos generales los autores encuentran beneficioso el control familiar para el valor de las empresas.

De manera similar, Allouche et al. (2008) evalúan el impacto del control familiar en el desempeño financiero de empresas japonesas. Algo interesante en ese estudio es la adopción de diferentes niveles de control de involucramiento familiar. Como argüiremos más adelante, desde Villalonga y Amit (2006) se discute cómo las familias pueden tener diferentes niveles de involucramiento, y, por ende, diferentes niveles de control sobre la empresa. Allouche et al. (2008) tienen en cuenta para su análisis tres diferentes niveles de control: un control familiar fuerte cuando las familias están entre los accionistas más relevantes, y además ocupan posiciones en la alta gerencia o la junta directiva; un control moderado cuando las familias son accionistas relevantes, pero no ocupan posiciones en la alta gerencia o la junta directiva, y un control débil de la familia sobre la empresa cuando se involucra únicamente en la junta directiva o el equipo de alta dirección sin participación en la propiedad. Allouche y colaboradores demuestran que las empresas bajo un control familiar fuerte alcanzan un desempeño financiero superior y una estructura financiera más sólida, en comparación con empresas sin involucramiento familiar, o empresas con un control débil de la familia.

Para el caso de Estados Unidos, Villalonga y Amit (2006) realizan un estudio en el que tienen en cuenta el control familiar y sus efectos, dependiendo del tipo de familia (fundadora o no) y el sector industrial. De acuerdo con sus análisis, cuando el control es ejercido por la familia fundadora, la empresa no solo tiene un mejor desempeño financiero, sino que tanto los propietarios familiares como los no familiares alcanzan beneficios mayores a los que obtienen en otras empresas. Las familias fundadoras conservan el control de las empresas cuando las necesidades de inversión no son tan altas, cuando es necesaria una alta supervisión al equipo gerencial y cuando los horizontes de inversión son de largo plazo. Así, las familias fundadoras retienen el control de la empresa cuando les genera una ventaja competitiva. Los autores igualmente demuestran que las familias que no son fundadoras, sino que adquieren el control de las empresas en una etapa posterior por motivos diferentes, aunque generan beneficios positivos para la empresa en cuanto a desempeño, pueden adoptar un comportamiento oportunista afectando a los minoritarios.

Los estudios anteriores han encontrado en general que el control familiar trae consigo efectos positivos para el desempeño de las empresas. Sin embargo, las familias toman decisiones atendiendo primero a sus motivaciones y deseos, lo que en ocasiones puede implicar un desempeño pobre. Por ejemplo, Lins, Volpin y Wagner (2013) estudian el efecto del control familiar en 8.500 empresas de 35 países, teniendo en cuenta las decisiones de inversión en el periodo de la crisis financiera global de 2008-2009. Los autores demuestran que las empresas controladas por familias obtienen un desempeño inferior en este periodo, y que este resultado se debe al recorte de inversiones productivas, posiblemente porque las familias prefieren contar con la liquidez para enfrentar los periodos de crisis privilegiando la preservación y supervivencia de la empresa, antes que su rentabilidad.

Finalmente, queremos resaltar el estudio de Chu (2011) para el caso de Taiwán. El autor analiza los efectos del control familiar en 786 empresas listadas para el periodo 2002-2007 y encuentra una relación positiva entre propiedad familiar y desempeño financiero. Según sus análisis, el efecto positivo depende particularmente del involucramiento de los miembros de la familia fundadora en posiciones de liderazgo dentro de la empresa, como ejecutivos principales (presidentes o gerentes generales), miembros del equipo de alta gerencia, presidentes de la junta directiva o miembros de este órgano de gobierno en general. Lo anterior da paso a las discusiones que tendremos en el siguiente aparte, respecto de las consecuencias del involucramiento de miembros de la familia fundadora como gerentes o miembros de las juntas directivas de sus empresas.

1.3. Gerencia y capital humano

Como lo hemos venido resaltando, el tipo de involucramiento de las familias en las empresas genera mayor o menor nivel de control en la toma de decisiones. Por ejemplo, las familias pueden involucrarse a través de una participación mayoritaria en la propiedad de la empresa o generar control por medio de propiedad indirecta, a través de estructuras piramidales. La estructura piramidal se genera cuando el control de la familia se desarrolla a través de diferentes capas de propiedad. Por ejemplo, la familia cuenta con el 80% de las acciones de la firma A, lo que le otorga el control sobre sus decisiones. A su vez, la firma A posee el 80% de las acciones de la firma B, la cual a su vez posee el 70% de las acciones de la firma C. Lo anterior implica que, debido al control que la familia ejerce sobre la firma A, de manera indirecta, o por medio de propiedad indirecta, controla las firmas B y C. Además, puede controlar la empresa involucrándose en la junta directiva. Y, finalmente, lo puede hacer ocupando los cargos de ejecutivo principal y otras posiciones en el equipo de alta gerencia.

De acuerdo con las investigaciones desarrolladas por el Centro de Estudios en Gobierno Corporativo del CESA, la combinación de varios de estos mecanismos les genera a las familias un fuerte control sobre sus empresas. Lo anterior señala que, a través de un alto nivel de involucramiento, la familia fundadora puede tener posiciones en la junta directiva, contar con el fundador o un heredero como gerente o ejecutivo principal de la empresa y, además, ejercer como propietaria mayoritaria. Lo anterior se ha estudiado en detalle en la literatura (p. ej., González et al., 2012, 2013, 2014, 2015). En este aparte nos ocuparemos de discutir las implicaciones del involucramiento de las familias en el equipo de alta gerencia, especialmente en el cargo del ejecutivo principal (presidente o gerente general de la empresa).

1.3.1. LA EMPRESA FAMILIAR CON MENOR EXPOSICIÓN A LA MIOPÍA GERENCIAL

Durante la década de los 80 en Estados Unidos hubo una gran cantidad de takeovers o tomas de control en el mercado. Una toma de control requiere primero un bajo nivel de concentración de la propiedad de la empresa, donde los accionistas con mayor número de acciones o participación en el capital accionario difícilmente alcanzan entre un 5 y un 10% del total de acciones emitidas. Cuando una de estas empresas presenta un desempeño pobre en el mercado se hace susceptible a una toma de control. Es decir, un inversionista o grupo de inversionistas decide comprar acciones en el mercado a un precio relativamente bajo (debido al pobre desempeño de la empresa), hasta que logra hacerse con el control de la compañía, y luego realiza cambios en la alta dirección y la junta directiva, asignando personas competentes que mejoran su desempeño. Después de un tiempo relativamente corto (un par de años) las acciones pueden ser vendidas nuevamente en el mercado, logrando un mejor precio y una ganancia importante.

Por lo anterior, las tomas de control en el mercado de Estados Unidos son consideradas un mecanismo que disciplina a gerentes y juntas directivas de bajo desempeño, y que, además, permiten a las empresas adquiridas obtener conocimiento y habilidades gerenciales en el mercado que las lleva a un mejor desempeño financiero. Todo lo anterior en favor de los miles de accionistas de esas compañías con propiedad dispersa. Sin embargo, Stein (1988) asegura que esta disciplina del mercado puede generar miopía gerencial. Es decir, la presión de convertirse en objetivo de una toma de control y el temor a que la empresa resulte subvalorada y sea adquirida a un precio bajo, lleva a los gerentes y sus juntas directivas a enfocarse en las utilidades de corto plazo antes que en la estrategia y los objetivos de largo plazo.