Prozesse, Strukturen und Personal - Neue Konzepte - und dann? E-Book

Martina Noack

• Herausgeber: GRIN Verlag
• Sprache: Deutsch
• Veröffentlichungsjahr: 2005

Beschreibung

Diplomarbeit aus dem Jahr 2004 im Fachbereich BWL - Allgemeines, Note: 1,5, Fachhochschule des Bundes für öffentliche Verwaltung Brühl - Fachbereich Allgemeine Innere Verwaltung, Sprache: Deutsch, Abstract: Hinter den Begriffen „New Public Management“ und „Neues Steuerungsmodell“ steht eine Vielzahl von Reformansätzen. Allen gemeinsam ist, dass es nicht mehr um Änderungen und Anpassungen einzelner Verwaltungselemente wie Aufgabenkritik, Geschäftprozessoptimierung oder auch Dienstrechtsreform, geht. Vielmehr wird die bürokratisch ausgerichtete Detailsteuerung mit ihren traditionellen Verfahren und das gesamte Personalsystem in Frage gestellt. An ihrer Stelle treten globale Budgetierungskonzepte und Dezentralisierung von Verantwortung, Controlling sowie strategische Personalentwicklung, um nur einige der neuen Steuerungsinstrumente zu nennen.1 Die öffentliche Verwaltung hat bisher mit professionellem Handeln die Grundlagen für Wohlstand, Entwicklung und soziale Ausgewogenheit in der BRD entscheidend mitgestaltet. Aufgrund des rasanten technologischen und gesellschaftlichen Wandels gerät auch der öffentliche Sektor unter Reformdruck: Es gilt, bei immer komplexer werdenden Anforderungen und steigendem Aufgabenvolumen effizient, wirksam und bürgerorientiert zu handeln. Gleichzeitig müssen Haushalte konsolidiert, also Finanzen eingespart werden. Probleme bestehen darin, dass Potenziale und Ressourcen nicht voll ausgeschöpft werden und Chancen nicht genutzt werden. Denn der nach außen erweckte Anschein eines aktiven Reformprozesses entspricht nicht der internen Realität im vielfachen. Dies fehlt z.B. an ihrer fehlenden Vernetzung und der praktischen Umsetzung sowie an der endgültigen Akzeptanz durch die Mitarbeiter.

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

2. Ziele des NSM

2.1. Entwicklung der Verwaltungsreform und des NSM

2.2. Praktisches Beispiel

3. Prozessorientierte Organisation

4. Produkte als Informationsträger

6. Antworten auf die Frage, welche Gründe als ausschlaggebend

7. Das Modell der kommunalen Geschäftstelle für

9. Von der Funktions- zur Prozessorientierung

9.1. Gegenstand und Ziel der prozessorientierten Organisation

9.2. Sechs Thesen zur Prozessorientierung

9.3. Von der prozessorientierten Reorganisation zum kontinuierlichen

9.4. Gegenüberstellung des KPM und des BPR

10. Potentiale der Ausschöpfung ( 2 Beispiele )

11. Organisatorische Gestaltung aus Kundensicht

12. Das Projekt „Geschäftprozessoptimierung in den Servicebereichen

13. Mitarbeiterbeteiligungen als wichtigster Aspekt

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Prozesse, Strukturen und Personal Neue Konzepte - und was dann?Hinter den Begriffen „New Public Management“ und „Neues Steuerungsmodell“ steht eine Vielzahl von Reformansätzen. Allen gemeinsam ist, dass es nicht mehr um Änderungen und Anpassungen einzelner Verwaltungselemente wie Aufgabenkritik, Geschäftprozessoptimierung oder auch Dienstrechtsreform, geht. Vielmehr wird die bürokratisch ausgerichtete Detailsteuerung mit ihren traditionellen Verfahren und das gesamte Personalsystem in Frage gestellt. An ihrer Stelle treten globale Budgetierungskonzepte und Dezentralisierung von Verantwortung, Controlling sowie strategische Personalentwicklung, um nur einige der neuen Steuerungsinstrumente zu nennen.1Die öffentliche Verwaltung hat bisher mit professionellem Handeln die Grundlagen für Wohlstand, Entwicklung und soziale Ausgewogenheit in der BRD entscheidend mitgestaltet. Aufgrund des rasanten technologischen und gesellschaftlichen Wandels gerät auch der öffentliche Sektor unter Reformdruck: Es gilt, bei immer komplexer werdenden Anforderungen und steigendem Aufgabenvolumen effizient, wirksam und bürgerorientiert zu handeln. Gleichzeitig müssen Haushalte konsolidiert, also Finanzen eingespart werden.

Probleme bestehen darin, dass Potenziale und Ressourcen nicht voll ausgeschöpft werden und

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Chancen nicht genutzt werden. Denn der nach außen erweckte Anschein eines aktiven Reformprozesses entspricht nicht der internen Realität im vielfachen. Dies fehlt z.B. an ihrer fehlenden Vernetzung und der praktischen Umsetzung sowie an der endgültigen Akzeptanz durch die Mitarbeiter.2

1.Prinzipien des NPM

- Steuern statt Rudern Leistungen sind zu gewährleisten und zu kontrollieren, nicht alles ist selbst zu machen - Resultate statt Regeln Orientierung an Ergebnissen und Kosten statt Fixierung auf Verfahren und Regeln - Eigenverantwortlichkeit statt Hierarchie Klare Zuweisung und ungeteilte Verantwortung für die Ressourcen - Wettbewerb statt Monopol Ermittlung von Kosten und Qualifikation öffentlicher Leistungen im Vergleich zu anderen Anbietern - Motivation statt Alimentation Neubestimmung der „Ressource Personal“, die weit über die Änderung des Dienstrechts hinaus geht3