Public Marketing. Public Innovation. E-Book

Markus Müller

• Herausgeber: tredition
• Kategorie: Wissenschaft und neue Technologien
• Sprache: Deutsch
• Veröffentlichungsjahr: 2014

Seitenzahl: 133

Beschreibung

Standortvermarktung war bis vor der letzten Jahrtausendwende aus Ressourcengründen vornehmlich grösseren Standorten vorenthalten. Die Erkenntnis, den eigenen Standort im umkämpften Wettbewerb gut zu positionieren und zu vermarkten, ist mittlerweile auch bei kleineren Regionen und Gemeinden angelangt. Die Vermarktungsmechanismen für kleinere Standorte sind jedoch im Gegensatz zu jenen von Metropolitan-Regionen oder Nationen unterschiedlich. Unternehmen evaluieren heute nach anderen Gesichtspunkten neue Standorte, als sie dies noch vor zehn oder zwanzig Jahren taten. Die rasante Verbreitung des Internets und die damit verbundenen Applikationen tun ein weiteres dazu, dass sich die Kommunikationsregeln innerhalb der letzten Jahre verändert haben. Dazu kommt der Innovationsdruck im öffentlichen Umfeld. Innovationen sind ein noch stark vernachlässigtes Feld in der zeitgemässen Standortvermarktung, denn über Produkt-, Dienstleistungs- oder Prozessinnovationen lassen sich Standorte besser und klarer im Wettbewerb positionieren. Der vorliegende Praxisleitfaden vermittelt wertvolle Tipps, wie Regionen und Gemeinden heute ein gelungenes Standortmarketing aufbauen und betreiben können. Ein besonderes Augenmerk wird dabei auf den Einsatz von elektronischen und sozialen Medien gelegt. Zu guter Letzt wird ausführlich beschrieben, wie sich Standorte über einen kreativen Innovationsprozess Wettbewerbsvorteile erarbeiten können.

Leseprobe

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Über die Autoren

Markus Müller (Hrsg.) ist Inhaber eines Mastertitels in Marketing und einem in systemisch-lösungsorientiertem Coaching. Müller war jahrelang für national und international renommierte Unternehmungen tätig. Danach baute er eine anerkannte regionale Vermarktungsorganisation auf und leitete diese über zehn Jahre sehr erfolgreich. Seine Erfahrungen gibt er heute als selbständiger Business Coach und Gastdozent an verschiedenen Fachhochschulen weiter.

Claude Wagner hat Sprachwissenschaften, Didaktik und Pädagogik studiert. Als Gemeinderat (Exekutive) war er zuständig für das Standortmarketing. Seit 1999 arbeitet er an der Fachhochschule Nordwestschweiz als Professor für Kommunikation, seit 2006 mit Schwerpunkt «Standortmarketing». Er ist als Berater und Trainer für öffentliche Verwaltungen tätig, begleitet Studierendenprojekte und ist Kursleiter des Fachkurses «Standortmarketing».

Thomas Helbling arbeitete nach seinem Abschluss in Betriebswirtschaftslehre im Tourismus und Öffentlichen Verkehr. Er war massgebend an der Repositionierung einer führenden Bergtourismusdestination beteiligt. Als Geschäftsleitungsmitglied sammelte Helbling Erfahrungen in der Industrie und im Gesundheitswesen. Seit 2001 arbeitet er an Fachhochschule Nordwestschweiz als Professor für Marketing. Nebst der Lehrtätigkeit stehen Beratungs- und Forschungsprojekte im Themenfeld «Kundenorientierung» und «Preisbildung für erklärungsbedürftige Leistungen» im Zentrum. Er ist verantwortlich für das Kapitel «Kundenorientierte Verwaltung: Ein Element des Standortmarketing-Mix‘».

Zusatzinformationen zum Buch und zu den Autoren online über:

www.publicmarketing-publicinnovation.com

Markus Müller (Hrsg.)

Claude Wagner

Thomas Helbling

Public Marketing. Public Innovation.

Ein praktischer Leitfaden für modernes, vernetztes Standortmarketing

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© 2014 Markus Müller (Hrsg.)/Claude Wagner/Thomas Helbling

Umschlaggestaltung, Markus Müller, soulworxx.ch

Grafiken, Tabellen: Markus Müller, soulworxx.ch

Titelbild: fotolia.de

Luftbilder: google.com/maps (bearbeitet)

Bild Golden Gate Bridge: fotolia.de

Bild Winterthur: Markus Müller

Verlag: tredition GmbH, Hamburg

ISBN: 978-3-8495-7629-5

Das Werk, einschließlich seiner Teile, ist urheberrechtlich geschützt. Jede Verwertung ist ohne Zustimmung des Verlages und des Autors unzulässig. Dies gilt insbesondere für die elektronische oder sonstige Vervielfältigung, Übersetzung, Verbreitung und öffentliche Zugänglichmachung.

Bibliografische Information der Deutschen Nationalbibliothek:

Die Deutsche Nationalbibliothek verzeichnet diese Publikation in der Deutschen Nationalbibliografie; detaillierte bibliografische Daten sind im Internet über http://dnb.d-nb.de abrufbar.

Inhaltsverzeichnis

Einleitung

Wettbewerb und Wettbewerbsfähigkeit

Traditioneller Ansatz der Verantwortung im Standortwettbewerb

Zeitgemässer Ansatz der Verantwortung im Standortwettbewerb

Anwendungsbeispiel

Abhängigkeiten unterschiedlicher Wettbewerbsstufen

Anwendungsbeispiel

Co-opetitive Partnerschaft auf allen Ebenen

Ausgangslage: Die Probleme

Lösungsansätze für eine «co-opetitive» Partnerschaft

Definition Metropolitanraum

Ebene 1

Ebene 2

Ebene 3

Fokus auf vernünftige Vermarktungsgrössen

Parameter funktionale Räume

Bestimmung des geografischen Raumes

Arbeitsschritt 1 zur Bestimmung funktionaler Räume

Arbeitsschritt 2 zur Bestimmung funktionaler Räume

Arbeitsschritt 3 zur Bestimmung funktionaler Räume

Wie Unternehmen heute Standorte suchen

Handlungsspielräume für Regionen und Gemeinden

Startup-Support

Bestandespflege

Grundsätze der Positionierung

Von Rankings und deren Sinn

Globale Städterankings

Mercer Quality of Living Worldwide City Ranking

Economist Global Livability Report

Monocle's Most Livable Cities Index

Schweizer Städterankings

Bilanz-Städteranking (Wüest & Partner)

Weltwoche Gemeinderanking 2013

Deutsches Städteranking

Österreichisches Städteranking

Alternative Städterankings

Image Schweizer Kantone

Facebook Branchen Ranking Städte und Gemeinden

Zusammenfassung

Exkurs: Label Fahrradstadt

Fakten und Daten zur Schweiz

Auch das Gewerbe profitiert

Die Marke «Fahrradstadt»

Pro Velo Schweiz - eine andere Art Ranking

Schlussfolgerungen zur Positionierung als Fahrradstadt

Lösungsansatz

Quintessenz für Gemeinden

Sometimes Size Matters

Positionierung – ein Puzzlespiel

Das Bild im Kopf des Kunden

Die verschiedenen Perspektiven

Schwerpunkt setzen

Internet als Eingangstor

Service-Public-Gedanke verbessern

Zwischenmenschliche Kommunikation fördern – Beispiel Frischwarenmarkt

Events allgemein fördern und subventionieren

Kundenorientierte Verwaltung: Ein Element des Standortmarketing-Mix‘

Kundenzufriedenheit mit Verwaltungsdienstleistungen: Die Herausforderungen

Erfolg dank Kundenzufriedenheit: Konzept

Kundenorientierte Leistungsgestaltung von Gemeinden

Prozess zur Optimierung der Dienstleistungsqualität: GAP-Analyse

Controlling: Sind wir auf dem richtigen Weg?

«Yes, you can – Just do it»: Zusammenfassung

Vom Standortmarketing zum –management

Positionierung – einmal mehr

Definition strategischer Erfolgspositionen

Verbesserungspotentiale erkennen

Veränderungen umsetzen und begleiten

Public Innovation!

Kategorie «Bürger»

Kategorie «Unternehmen»

Kategorie «Bildung und Forschung»

Der Innovationsprozess im öffentlichen Bereich

Kreative Ideen entwickeln und umsetzen

Der Veränderungsprozess

Moderne Kommunikation im Standortmanagement

Reizüberflutung und selektive Wahrnehmung

Zauberwort Inbound Marketing

Zauberwort Content Marketing

«Öffentliche» Websites. Heute und morgen.

Die drei Aufgaben einer Website

Prozessverlagerung ins Internet

See Click Fix / Fix My Street

Pfandgeben.de

wheelmap.org

Crowdfunding

Zusammenarbeit als Schlüsselelement in der E-conomy

Social Media für Gemeinden und Regionen

Meistgenutzte soziale Medien

Ansatz für einen Entwicklungsprozess

Erster Teil – Die Kreativitätsphase

Zweiter Teil – Die Phase der Produkt-/Service-Entwicklung

Frühe Einbindung der «richtigen» Zielgruppe

Make or Buy?

Dritter Teil – Definition der Change-Architektur

Wem kommt die Rolle des Change Managers zu?

Veränderungs- vs. Regelkommunikation

Vierter Teil – Die Phase der eigentlichen Veränderung

Empowerment oder Befähigung der Anspruchgruppe

Etablierung eines Zielsetzungsmanagements

Fünfter Teil – Die Betriebs- und Vermarktungsphase

Sechster Teil – Der Review/Innovations-Update

Funktionsübergreifende Impuls-Gruppen

Frei-(Räume)

Erfolgsindikatoren

Trendspotting

Epilog

Literaturverzeichnis

Vorwort

Im deutschsprachigen Raum Europas haben Standortmarketing und Wirtschaftsförderung bereits eine langjährige Tradition. Zahlreiche Regionen zählen, unabhängig voneinander, zu den Pionieren in diesen Disziplinen. Der zunehmende globale und nationale Wettbewerb unter den Regionen, wirtschaftlicher Rückstand oder einseitige Abhängigkeiten von einzelnen Branchen, Abwanderung oder sinkende Steuererträge haben zu diesen Initiativen geführt. Den Pionieren gemeinsam ist der Umstand, dass sie ihre Strategien und Instrumente sozusagen von Grund aus selbst entwickeln und ohne breite Erfahrungsbasis umsetzen mussten.

Bis heute sind fachkundige und praxisnahe Publikationen im Bereich Standortmarketing selten. Die Entwicklung im Standortwettbewerb bleibt nicht stehen und die Herausforderungen in einem zunehmend professionellen Umfeld steigen weiter. Das vorliegende Fachbuch ist deshalb nicht nur für die Standortmanager, sondern auch für die Entscheidungsträger in Politik, Verwaltung und auf Seiten der Unternehmerinnen und Unternehmer sehr willkommen.

Die Autoren haben es verstanden, einen guten Überblick zu den Aufgaben, Instrumenten und Möglichkeiten im Standortmanagement zu schaffen. Es gibt klärende Darstellungen der Aufgaben und Rollen der verschiedenen Akteure und Stakeholders im Standortmarketing. Die «Rezepturen» zu Change-Management und Innovation in und für Regionen sind praxisnah und wertvoll. Die Abschnitte über Marketing, Social Media und die zahlreichen Beispiele von inhaltlichen und grafischen Positionierungen von Standorten sind lehrreich.

Das Buch regt für die weitere, vertiefte Auseinandersetzung zu Fragen des Standortmarketings an. Gleichzeitig eignet es sich als Fachlektüre über die faszinierende Welt des Standortmanagements sowohl für Experten als auch für Neueinsteiger.

Keine Frage, die Herausforderungen im Wettbewerb der Standorte werden weiter zunehmen. Gut gibt es Experten und erprobte Praktiker, die bereit sind und den Aufwand nicht scheuen, ihr Wissen und ihre Erfahrungen mit anderen zu teilen und weiterzugeben.

Robert E. Gubler

Präsident Schweizerische Vereinigung für Standortmanagement SVSM

Einleitung

Markus Müller

Im Standortwettbewerb unterscheidet man zwischen drei verschiedenen Stufen. Auf der «untersten» Stufe treten Arbeitskräfte gegeneinander an. Der «War of Talents» wird hart geführt. Unternehmen bevorzugen die in ihren Gebieten besten Arbeitskräfte und geben nicht selten viel Geld dafür aus, ausgewiesene Spezialisten von Mitbewerbern abzuwerben. Besonders ausgeprägt ist dieses Vorgehen beispielsweise im Bankensektor, wo es vorkommt, dass ganze Teams den Arbeitgeber wechseln. Der Wettbewerb bei den Arbeitskräften wird zusätzlich verschärft durch eine fortschreitende Internationalisierung des Arbeitsmarkts. Des Weiteren darf in diesem Zusammenhang die Tendenz zum Outsourcing nicht vergessen werden. Während früher die meisten Kompetenzen «inhouse» vertreten waren, werden heute immer mehr Arbeiten von Spezialisten erledigt. Das können Freelancer oder aber spezialisierte Agenturen, Zulieferanten oder Abnehmer in der Wertschöpfungskette sein (vgl. Bristow 2005, Malecki 2004).

Auf einer weiteren Stufe des Wettbewerbs bewegen sich die Unternehmen. Der klassische Wirtschaftswettbewerb ist verhältnismässig komplex. Unternehmen konkurrieren zum einen auf Produkt- und Dienstleistungsmärkten miteinander. Zum anderen sind sie auf Faktormärkten «Gegner». Der Erfolg basiert dabei auf internen Faktoren, wie Prozessen, Abläufen, Organisation, Innovation oder der Bereitschaft, bzw. dem Willen zur permanenten Veränderung. Aber der Erfolg basiert auch auf externen Faktoren, wie Arbeitskräfte, regulatorischen und technologischen Faktoren und nicht zuletzt von Standortvorteilen, die sich aus der geografischen Lage oder Steuerfaktoren zusammensetzen (ebd).

Das führt letztlich zum Wettbewerb der Standorte. Diese konkurrieren einerseits um Unternehmen, indem sie versuchen, das beste Wirtschaftsumfeld zu bieten. Die Gestaltungsmöglichkeiten sind mehr oder weniger gegeben. Es handelt sich dabei um die Faktoren Steuern, Infrastruktur und Institutionen (Bildungsinstitute, Verbände etc.). Es geht auch darum, wie gut das «Gesundheitsangebot» ist, ob genügend Freizeit- und Kulturangebote vorhanden sind oder ob Werte, Normen und Einstellungen mit jenen der Unternehmen übereinstimmen (vgl. North 1994).

Standorte konkurrieren andererseits auch um Bürgerinnen und Bürger, indem sie versuchen, die besten Konditionen im Wohnumfeld zu bieten. Die Faktoren sind ähnlich wie bei den Unternehmen. Wer bietet attraktive Steueransätze, wo gibt es die besten Schulen, Einkaufsmöglichkeiten, Kultur- und Freizeitstätten, wie weit liegen die nächsten Spitäler entfernt oder wie steht es um den öffentlichen Verkehr (vgl. Gubler/Möller 2006)?

Wettbewerb und Wettbewerbsfähigkeit

Paul Krugman, 2008 Nobelpreisträger für Wirtschaftswissenschaften formulierte 1994 seinen viel beachteten Satz, dass «Wettbewerbsfähigkeit (bei Gemeinden) zum Wettlauf der Besessenen» (vgl. Krugman, 1994) ausarten könne. Denn im Gegensatz zu den Verantwortlichkeiten in Unternehmen, sind die Kompetenzen und Zuständigkeiten für die Wettbewerbsfähigkeit bei Kommunen selten klar geregelt (vgl. ebd.). Im klassischen Organisationsmodell der Wirtschaft bilden Stake- und Shareholder in der Regel die oberste Instanz der Verantwortung. Danach folgt der Aufsichts- (D) oder Verwaltungsrat (CH). Und schliesslich die Geschäftsführung, welche die operative Umsetzung der strategischen Vorgaben vorzunehmen hat.

Der Erfolg im Unternehmenswettbewerb basiert überwiegend auf zwei Polen. Geht es dem Konsumenten und Käufer gut, geht es auch der Unternehmung gut. Wie auch umgekehrt. Im Standortwettbewerb hingegen bestehen drei Pole. Die Systemabhängigkeiten werden damit wesentlich komplexer. Es gibt nicht bloss Anbieter und Abnehmer. Der eine Pol wird durch die Wirtschaft gebildet. Einen weiteren Pol bilden Bürgerinnen und Bürger als Steuerzahler. Und der dritte Pol wird durch die öffentliche Hand gebildet. Geht es den Unternehmen gut, profitieren Mitarbeitende von erhöhten Lohnzahlungen. In beiden Fällen erhält der Standort durch erhöhte Steuereinnahmen einen «Benefit». Der Standort wiederum hat einiges in der eigenen Hand, den Unternehmen und Steuerzahlern einen Standort vorzuweisen, der attraktiv ist, um gute Umsätze und damit gute Gewinne zu erzielen.

Traditioneller Ansatz der Verantwortung im Standortwettbewerb

Im althergebrachten Sinn ist der Standort dafür verantwortlich, dass er prosperiert. Durch politische Entscheidungen und Prozesse gibt er beispielsweise Steuererleichterungen oder gar Steuererlasse an Unternehmen weiter. Noch immer wird dieses Instrument als beliebte Massnahme angesehen, um Unternehmen, die letztlich auf Profitmaximierung achten, anzulocken. Gesamtvolkswirtschaftlich gesehen ist das eine Unsitte, denn damit werden keine Mehrwerte generiert, sondern lediglich Ressourcen verschoben.

Zeitgemässer Ansatz der Verantwortung im Standortwettbewerb

Das Verständnis, dass Standortmarketing im Zusammenspiel der erwähnten drei Pole wesentlich besser funktioniert, ist noch längst nicht durchgehend ausgebildet. Das Schlagwort der «Co-opetition» ist zwar hochmodern, hat sich aber längst noch nicht durchgesetzt. Die Theorie der «Co-opetition» besagt, dass zwischen Wettbewerbern strategische Allianzen gebildet werden, um durch die Bildung von Wertschöpfungsnetzen Erträge zu stabilisieren bzw. zu optimieren. «Co-opetition» soll dabei einen ruinösen Preiswettbewerb verhindern und damit zu Wettbewerbsvorteilen für alle Anbieter (Win-Win-Strategie) führen (vgl. Nalebuff/Brandenburger, 2009). Im Standortwettbewerb heisst dies vereinfacht nichts anderes, dass sich die drei Pole Bürgerinnen/Bürger, Unternehmen und öffentliche Hand weg von der Rolle als Re-Akteure (Steuerzahler, Benützer von öffentlicher Infrastruktur) zu Akteuren wandeln. Jede Aktion im modernen System des Standortwettbewerbs hat einen Einfluss auf eine jeweils unmittelbar beteiligte Stelle (vgl. Porter, 2008).

Die öffentliche Hand profiliert sich im zeitgemässen Standortwettbewerb nicht mehr bloss in der Rolle eines «Poles». Sie übernimmt aktiv die Rolle der Initiatorin und Moderatorin (vgl. Porter, 2008). Sie beschränkt sich dabei auf die Schaffung und den Unterhalt von attraktiven Rahmenbedingungen, sowie übernimmt einen aktiven Lead. Das macht auch systemisch Sinn, denn die unternehmerische Freiheit und Verantwortung der Privatwirtschaft wird damit nicht tangiert.

Anwendungsbeispiel

Viele Gemeinden haben Trouvaillen, die es zu entdecken gilt. Beheimatet die Gemeinde gleichzeitig auch Hotels, Pensionen und gastronomische Betriebe, so sollen diese (privatwirtschaftlich organisierten) Betriebe ihren Teil zur Verbesserung der Marktfähigkeit beitragen. Das kann zum Beispiel über die Erhebung einer bescheidenen Übernachtungstaxe geschehen. Der so zusammenkommende Betrag kann somit in gemeinsamer Absprache so eingesetzt werden, dass alle Stakeholder einen Nutzen daraus ziehen können.

Abhängigkeiten unterschiedlicher Wettbewerbsstufen

Der Standortwettbewerb findet global auf acht verschiedenen Stufen statt. Er beginnt auf der Meta-Ebene der Weltwirtschaft, geht weiter zu Wirtschaftsblöcken (EU, NAFTA), zu Gruppen benachbarter Länder (bspw. frühere GUS, Gemeinschaft unabhängiger Staaten des ehemaligen Russlands) und zu Nationen. Eine Stufe tiefer folgen Metropolitanräume (bspw. Greater Zurich Area in der Schweiz), Kantone (Schweiz) oder Bundesländer (Deutschland/Österreich). Zuletzt folgen Regionen und Gemeinden (vgl. Porter, 2008).

Eine Aufzählung der Kantone/Bundesländer und Gemeinden in den DACH-Staaten (Deutschland/Österreich/Schweiz) zeigt, wie gross der Standortwettbewerb auf der untersten Stufe ist. In diesem – weltweit betrachtet – kleinen Raum agieren 51 Bundesländer und Kantone (D 16, A 9, CH 26) und 15‘959 Gemeinden (D 11‘197, A 2‘354, CH 2‘408) (Quelle: wikipedia.org; 2013, Stand 27.6.2013). Knapp 16‘000 Gemeinden stehen im deutschen Sprachraum grundsätzlich im Wettbewerb miteinander. Eine riesige Anzahl an Kommunen, die sich – vereinfacht betrachtet – alle in der gleichen Branche bewegen. Im Unterschied zur Wirtschaft, wo permanent Flurbereinigungen stattfinden, indem Unternehmen in Konkurs gehen oder übernommen werden, findet im Wettbewerb der Besessenen, wie Paul Krugman (1999) es formulierte, eine solche Flurbereinigung nur sehr langsam statt. Während in einem klassischen Markt die Produkte oder Dienstleistungen eines konkursiten Unternehmens meist umgehend ersetzt werden, ist dies bei einer finanzschwachen Gemeinde nicht der Fall. Die «Assets» innerhalb einer Kommune gehören nicht alle der öffentlichen Hand. Bürgerinnen und Bürger können und/oder wollen nicht zwingend aus dem angestammten Wohnsitz wegziehen.

Abbildung 1: Wettbewerbsstufen (Porter, 2008)