Reflexion im Training E-Book

Jörg Friebe

• Herausgeber: managerSeminare Verlags GmbH
• Kategorie: Bildung
• Sprache: Deutsch
• Veröffentlichungsjahr: 2024

Seitenzahl: 318

Beschreibung

Wie bringen Sie Ihre Teilnehmer dazu, die im Seminar gelernten neuen Verhaltensweisen zu reflektieren? Mit welchen Methoden können Reflexionen vertiefend aufgebaut werden? Hier erfahren Sie alles. Eine Sammlung aktivierender Reflexionsmethoden unterstützt den Lernprozess.

Gut durchgeführte Reflexionen sind die Grundlage, um bei Aktionen, (Analogie-)Übungen und Outdoor-Elementen vom Erleben zum Erkennen zu gelangen. Aber, wie reflektiert man richtig? Im Buch wird die Kunst der Reflexion in ihre einzelnen Aspekte unterteilt. Nach Darstellungen zum Trainingsdesign und einer Einführung in die Einstellungen als Trainer, werden ganz praxisnah die wesentlichen Faktoren bearbeitet, die den Erfolg einer guten Reflexion ausmachen:

Klare Zielsetzung der Reflexion
Denkmodelle wie TZI, Wertequadrat oder Phasen der Teamentwicklung
Zielorientierte Fragen
Phasen der Reflexionsgestaltung
Über 50 verschiedene Reflexionsmethoden
Transfersicherung

Das Buch schließt mit mehreren Praxisbeispielen zu den Themen „Rollen- und Aufgabenklärung“, „Ziele erreichen“, „Fusion“, „Kommunikation“, „persönliche Entwicklung“ und „Führung“.

Leseprobe

Gesamtübersicht

Cover

Widmung

Titel

Impressum

Inhalt

Vorwort

Kapitel I Der Reflexionsspiegel – Rahmen und Standbeine

1. Der äußere Rahmen

1.1 Der Begriff „Reflexion“ und die Bedeutung von Reflexion im Training

1.2 Das Prozessmodell der Reflexionsarbeit – Welches Ergebnis haben die ganzen Vorüberlegungen?

2. Der innere Rahmen: Phasen im Training – Wann reflektieren?

2.1 Die sechs traditionellen Lernmodelle – In welcher Form reflektieren?

2.2 Aktions-Reflexionswelle

2.3 Von der angeleiteten zur selbstständigen Reflexion – Wer reflektiert?

3. Die Standbeine Grundhaltung des Trainers – Wie reflektieren?

3.1 Die positive Haltung des Trainers

3.2 Der Trainer als (Weg-)Begleiter

3.3 Der Trainer als Resonanzkörper

3.4 Der Trainer als „Arzt“

3.5 Allgemeine Grundsätze und Prinzipien der Trainergrundhaltung

Kapitel II Der Reflexionsspiegel – Vier Drehpunkte

1. Erster Drehpunkt: Ziele der Reflexion – Wozu reflektieren?

1.1 Der Zielbegriff

1.2 Zielorientiert arbeiten

1.3 Den Horizont erweitern – Strukturen verstehen

– Das Modell der logischen Ebenen nach Dilts

– Die Wunderfrage

– Zielführende Schlüsselsätze bilden

– Mit der Zielskala arbeiten

1.4 Übergeordnete Lernziele

1.5 Evaluation der Ziele

2. Zweiter Drehpunkt: Phasen der Reflexion – Welche Ebene soll angesprochen werden?

2.1 Ergebnis- und Prozessfrage – Reflektieren in zwei Stufen

2.2 Reflexionsspirale – Reflektieren in drei Stufen

2.3 Moderierte Reflexion – Reflektieren in sechs Stufen

2.4 Filtermodell – Reflektieren in sechs Stufen

2.5 Vertiefung und Emporhebung in der Reflexion – Reflektieren in sieben Stufen

2.6 Neues Phasenmodell für die Reflexion von Aktionen in Entwicklungsprozessen

3. Dritter Drehpunkt: Aktivierende Methoden in der Reflexion – Mit was trainieren?

3.1 Reflexion der Gesamtgruppe – Gesamteinschätzung – Assessment

– Teamrollenverteilung

– Verkehrszeichen

– Assessment im Profil

– Gruppen-Fragebogen

– TEAMometer

– Rückmeldung zur Zusammenarbeit im Team

3.2 Reflexion zu den Trainingszielen

– Der verwunschene Kreis

– Warenkorb

– Taschenziel

– Das Wunsch-Teammitglied

3.3 Allgemeine Reflexionen

– Ein-Wort-Reflexion

– Eigenlob-Blitzlicht

– Adjektive

– Streichholz

– Empathie/In Deinen Schuhen

– Das Mikrofon

– Magische Momente

– Stein/Apfel – Gegenstände

– Fingerauswertung

– Eine Handvoll Reflexionen

– Momentaufnahme/Standbild

– Standogramm

– „+ ! ?”

– Autoritätsreihe

– Der Videoclip

– Turmbau zu Babel

– Galerie der Bilder

– Geheimnisbörse

– Reflexionen mit Würfeln

– Speichenrad

– Der Thron

– Kartenspiel

– All change

– Standpunkt, Gegenstandpunkt und Kompromisspunkt

– (Natur-)Gegenstände

– Speed-Dating

– Schlagabtausch

– Der Baum der Erkenntnis

– Labeln

– Aufstellung

– Modell-Männchen

– Seilschaft

– Die Hüte

3.4 Reflexion als roter Faden

– Matrix der Teamrollen

– Scaling

– Lernpartnerschaften

– Kartensatz mit „Sammelkarten“

– Reflexionsmetapher Arzt (Dr.-House-Methode)

– Persönliche Entwicklungsmatrix

– Entwicklungslinie

– Aufstellen im Koordinatensystem

3.5 Reflexion Nachhaltigkeit

– Der persönliche Beitrag

– Gedanken der Teilnehmenden zum Transfer

– Mini-Open-Space

– Mülleimer und Schatzkiste

– Frage- und Antwortknoten

4. Vierter Drehpunkt: Dokumentation, Verschriftlichung, Visualisierung – Wo stehen die Ergebnisse?

Kapitel III Der Reflexionsspiegel – Die Spiegelfläche und die Rückseite des Spiegels

1. Die Spiegelfläche: Zielorientierte Reflexionsfragen – Welches Thema reflektieren?

1.1 Die Wirkung einzelner Wörter

– „Sondern“ – Hinwendung zum Positiven

– „Das ist vergleichbar mit “ – Positive Bilder nutzen

– „Immer“ – Konkretisieren, klein und überschaubar machen

– Dem „aber“ ein „und“ entgegensetzen

1.2 Aktives Fragen

– Offene konstruktive W-Fragen – um ziel- und lösungsorientiert zu arbeiten

– In kleinen Schritten fragen – bearbeitbar bleiben, Erfolge sichtbar machen

– Umdeutung und Übersetzung für den Alltag – Reframing und ressourcenorientierte Fragen

– „VW-Regel“ – aus Vorwürfen Wünsche machen

– Zirkuläres Fragen

1.3 Aktives Zuhören und Doppeln

1.4 Aktive Rückmeldung – Der Trainer bezieht Stellung

1.5 Reflexionsfragen zu einzelnen Themen

– ES – Die Aufgabe der Gruppe

– ICH – Persönliche Motive der Teilnehmer

– WIR – Interaktion der Teilnehmer

– GLOBE – Einflussnehmendes Umfeld

1.6 Tipps und Fallstricke zur Fragestellung

2. Die Spiegelrückseite: Arbeit mit Denkmodellen – Womit reflektieren?

2.1 Eisberg-Modell

– Modellvorstellung

– Das Modell in Bezug auf Reflexionen

2.2 TZI (Themenzentrierte Interaktion)

– Modellvorstellung

– Das Modell in Bezug auf Reflexionen

2.3 Fünf Kanäle der Kommunikation

– Modellvorstellung

– Das Modell in Bezug auf Reflexionen

2.4 SWOT-Analyse

– Modellvorstellung

– Das Modell in Bezug auf Reflexionen

2.5 Riemann-Thomann-Kreuz (Polaritätenmodell)

– Modellvorstellung

– Das Modell in Bezug auf Reflexionen

2.6 Teamrollen nach Belbin

– Modellvorstellung

– Das Modell in Bezug auf Reflexionen

2.7 Wertequadrat

– Modellvorstellung

– Das Modell in Bezug auf Reflexionen

2.8 Die vier Zimmer der Veränderung

– Modellvorstellung

– Das Modell in Bezug auf Reflexionen

2.9 Phasen in der Teamentwicklung

– Modellvorstellung

– Das Modell in Bezug auf Reflexionen

2.10 Portfolio der Umsetzungsideen

– Modellvorstellung

– Das Modell in Bezug auf Reflexionen

2.11 Inneres Team

– Modellvorstellung

– Das Modell in Bezug auf Reflexionen

2.12 Teufelskreis

– Modellvorstellung

– Das Modell in Bezug auf Reflexionen

Kapitel IV Die Umsetzung und Praxisbeispiele

1. Planung einer Reflexion und Überwindung der typischen Fallstricke

1.1 Checkliste zur Planung

1.2 Fallen beim Reflektieren – und wie man sie umgehen kann

– Die Falle des „festen Drehbuches“

– Die Falle der „Wiederholung derselben Reflexion“

– Die Falle der „Strukturlosigkeit“

– Die Falle „Spaßige Aktionen statt mühsame Reflexionen“

– Die Falle „Missachtung der Teilnehmerbedürfnisse“

– Die Falle „Tolerieren von schweigenden Teilnehmenden“

– Die Falle „Wiederholen der Meinung der Vorredner“

– Die Falle „blockierende Teilnehmende“– Die Falle „Angst vor dem Knackpunkt“

– Umgang mit ungewollten Vertiefungen und weinenden Teilnehmenden

2. Praxisbeispiele

2.1 Aufgaben- und Rollenklärung

2.2 Lerngemeinschaft – Lernen fördern

2.3 Kommunikation fördern

2.4 Überwindung einer inneren Blockade

2.5 Führung von sich und anderen reflektieren

2.6 Vertrauen fördern

2.7 Fusion

Anhang

Literaturliste

Danksagung in Form eines Reflexionsgesprächs

Verzeichnis der Abbildungen

Stichwortverzeichnis

Über den Autor

Orientierungsmarken

Copyright-Seite

Inhaltsverzeichnis

Hauptteil

Widmung

Dieses Buch ist meinen Kindern Lina, Jonathan, Finja, Mena und Timon gewidmet. Sie sind die größte Reflexionsfläche, die ich habe.

Jörg Friebe

Reflexion im Training

Methoden der Reflexion in der Team- und Persönlichkeitsentwicklung

managerSeminare Verlags GmbH, Edition Training aktuell

Jörg Friebe

Reflexion im Training

Methoden der Reflexion in der Team- und Persönlichkeitsentwicklung

© 2010 managerSeminare Verlags GmbH

4. Auflage 2024

Endenicher Str. 41, D-53115 Bonn

Tel.: [phone]

[email protected]

www.managerseminare.de/shop

Der Verlag hat sich bemüht, die Copyright-Inhaber aller verwendeten Zitate, Texte, Abbildungen und Illustrationen zu ermitteln. Sollten wir jemanden übersehen haben, so bitten wir den Copyright-Inhaber, sich mit uns in Verbindung zu setzen.

Alle Rechte, insbesondere das Recht der Vervielfältigung und der Verbreitung sowie der Übersetzung vorbehalten.

Herausgeber der Edition Training aktuell:

Ralf Muskatewitz, Jürgen Graf, Nicole Bußmann

ISBN: 978-3-98856-071-1

Lektorat: Ralf Muskatewitz, Michael Busch, Jürgen Graf

Cover: Fotolia, Stephanie Bandmann

E-Book-Herstellung: Zeilenwert GmbH, Rudolstadt

Download-RessourcenBegleitend zum Buch stehen Ihnen Arbeitshilfen für die persönliche Verwendung zum Download im Internet zur Verfügung. Sie können die Vorlagen jederzeit in hoher Qualität abrufen und einsetzen.www.managerseminare.de/tmdl/k,190593

Inhalt

Vorwort

Kapitel IDer Reflexionsspiegel – Rahmen und Standbeine

1.Der äußere Rahmen

1.1Der Begriff „Reflexion“ und die Bedeutung von Reflexion im Training

1.2Das Prozessmodell der Reflexionsarbeit – Welches Ergebnis haben die ganzen Vorüberlegungen?

2.Der innere Rahmen: Phasen im Training – Wann reflektieren?

2.1Die sechs traditionellen Lernmodelle – In welcher Form reflektieren?

2.2Aktions-Reflexionswelle

2.3Von der angeleiteten zur selbstständigen Reflexion – Wer reflektiert?

3.Die Standbeine Grundhaltung des Trainers – Wie reflektieren?

3.1Die positive Haltung des Trainers

3.2Der Trainer als (Weg-)Begleiter

3.3Der Trainer als Resonanzkörper

3.4Der Trainer als „Arzt“

3.5Allgemeine Grundsätze und Prinzipien der Trainergrundhaltung

Kapitel IIDer Reflexionsspiegel – Vier Drehpunkte

1.Erster Drehpunkt: Ziele der Reflexion – Wozu reflektieren?

1.1Der Zielbegriff

1.2Zielorientiert arbeiten

1.3Den Horizont erweitern – Strukturen verstehen

–Das Modell der logischen Ebenen nach Dilts

–Die Wunderfrage

–Zielführende Schlüsselsätze bilden

–Mit der Zielskala arbeiten

1.4Übergeordnete Lernziele

1.5Evaluation der Ziele

2.Zweiter Drehpunkt: Phasen der Reflexion – Welche Ebene soll angesprochen werden?

2.1Ergebnis- und Prozessfrage – Reflektieren in zwei Stufen

2.2Reflexionsspirale – Reflektieren in drei Stufen

2.3Moderierte Reflexion – Reflektieren in sechs Stufen

2.4Filtermodell – Reflektieren in sechs Stufen

2.5Vertiefung und Emporhebung in der Reflexion – Reflektieren in sieben Stufen

2.6Neues Phasenmodell für die Reflexion von Aktionen in Entwicklungsprozessen

3.Dritter Drehpunkt: Aktivierende Methoden in der Reflexion – Mit was trainieren?

3.1Reflexion der Gesamtgruppe – Gesamteinschätzung – Assessment

–Teamrollenverteilung

–Verkehrszeichen

–Assessment im Profil

–Gruppen-Fragebogen

–TEAMometer

–Rückmeldung zur Zusammenarbeit im Team

3.2Reflexion zu den Trainingszielen

–Der verwunschene Kreis

–Warenkorb

–Taschenziel

–Das Wunsch-Teammitglied

3.3Allgemeine Reflexionen

Kurze Reflexionen

–Ein-Wort-Reflexion

–Eigenlob-Blitzlicht

–Adjektive

–Streichholz

–Empathie/In Deinen Schuhen

–Das Mikrofon

–Magische Momente

–Stein/Apfel – Gegenstände

–Fingerauswertung

–Eine Handvoll Reflexionen

–Momentaufnahme/Standbild

–Standogramm

–„+!?”

„Mittelmaß“

–Autoritätsreihe

–Der Videoclip

–Turmbau zu Babel

–Galerie der Bilder

–Geheimnisbörse

–Reflexionen mit Würfeln

–Speichenrad

–Der Thron

–Kartenspiel

–All change

–Standpunkt, Gegenstandpunkt und Kompromisspunkt

–(Natur-)Gegenstände

–Speed-Dating

–Schlagabtausch

–Der Baum der Erkenntnis

Tief greifende Reflexionen

–Labeln

–Aufstellung

–Modell-Männchen

–Seilschaft

–Die Hüte

3.4Reflexion als roter Faden

–Matrix der Teamrollen

–Scaling

–Lernpartnerschaften

–Kartensatz mit „Sammelkarten“

–Reflexionsmetapher Arzt (Dr.-House-Methode)

–Persönliche Entwicklungsmatrix

–Entwicklungslinie

–Aufstellen im Koordinatensystem

3.5Reflexion Nachhaltigkeit

–Der persönliche Beitrag

–Gedanken der Teilnehmenden zum Transfer

–Mini-Open-Space

–Mülleimer und Schatzkiste

–Frage- und Antwortknoten

4.Vierter Drehpunkt: Dokumentation, Verschriftlichung, Visualisierung – Wo stehen die Ergebnisse?

Kapitel IIIDer Reflexionsspiegel – Die Spiegelfläche und die Rückseite des Spiegels

1.Die Spiegelfläche: Zielorientierte Reflexionsfragen – Welches Thema reflektieren?

1.1Die Wirkung einzelner Wörter

–„Sondern“ – Hinwendung zum Positiven

–„Das ist vergleichbar mit “ – Positive Bilder nutzen

–„Immer“ – Konkretisieren, klein und überschaubar machen

–Dem „aber“ ein „und“ entgegensetzen

1.2Aktives Fragen

–Offene konstruktive W-Fragen – um ziel- und lösungsorientiert zu arbeiten

–In kleinen Schritten fragen – bearbeitbar bleiben, Erfolge sichtbar machen

–Umdeutung und Übersetzung für den Alltag – Reframing und ressourcenorientierte Fragen

–„VW-Regel“ – aus Vorwürfen Wünsche machen

–Zirkuläres Fragen

1.3Aktives Zuhören und Doppeln

1.4Aktive Rückmeldung – Der Trainer bezieht Stellung

1.5Reflexionsfragen zu einzelnen Themen

–ES – Die Aufgabe der Gruppe

–ICH – Persönliche Motive der Teilnehmer

–WIR – Interaktion der Teilnehmer

–GLOBE – Einflussnehmendes Umfeld

1.6Tipps und Fallstricke zur Fragestellung

2.Die Spiegelrückseite: Arbeit mit Denkmodellen – Womit reflektieren?

2.1Eisberg-Modell

–Modellvorstellung

–Das Modell in Bezug auf Reflexionen

2.2TZI (Themenzentrierte Interaktion)

–Modellvorstellung

–Das Modell in Bezug auf Reflexionen

2.3Fünf Kanäle der Kommunikation

–Modellvorstellung

–Das Modell in Bezug auf Reflexionen

2.4SWOT-Analyse

–Modellvorstellung

–Das Modell in Bezug auf Reflexionen

2.5Riemann-Thomann-Kreuz (Polaritätenmodell)

–Modellvorstellung

–Das Modell in Bezug auf Reflexionen

2.6Teamrollen nach Belbin

–Modellvorstellung

–Das Modell in Bezug auf Reflexionen

2.7Wertequadrat

–Modellvorstellung

–Das Modell in Bezug auf Reflexionen

2.8Die vier Zimmer der Veränderung

–Modellvorstellung

–Das Modell in Bezug auf Reflexionen

2.9Phasen in der Teamentwicklung

–Modellvorstellung

–Das Modell in Bezug auf Reflexionen

2.10Portfolio der Umsetzungsideen

–Modellvorstellung

–Das Modell in Bezug auf Reflexionen

2.11Inneres Team

–Modellvorstellung

–Das Modell in Bezug auf Reflexionen

2.12Teufelskreis

–Modellvorstellung

–Das Modell in Bezug auf Reflexionen

Kapitel IVDie Umsetzung und Praxisbeispiele

1.Planung einer Reflexion und Überwindung der typischen Fallstricke

1.1Checkliste zur Planung

1.2Fallen beim Reflektieren – und wie man sie umgehen kann

–Die Falle des „festen Drehbuches“

–Die Falle der „Wiederholung derselben Reflexion“

–Die Falle der „Strukturlosigkeit“

–Die Falle „Spaßige Aktionen statt mühsame Reflexionen“

–Die Falle „Missachtung der Teilnehmerbedürfnisse“

–Die Falle „Tolerieren von schweigenden Teilnehmenden“

–Die Falle „Wiederholen der Meinung der Vorredner“

–Die Falle „blockierende Teilnehmende“

–Die Falle „Angst vor dem Knackpunkt“

–Umgang mit ungewollten Vertiefungen und weinenden Teilnehmenden

2.Praxisbeispiele

2.1Aufgaben- und Rollenklärung

2.2Lerngemeinschaft – Lernen fördern

2.3Kommunikation fördern

2.4Überwindung einer inneren Blockade

2.5Führung von sich und anderen reflektieren

2.6Vertrauen fördern

2.7Fusion

Anhang

Vorwort

Warum dieses Buch entstanden ist

Viele Coachs, Trainer, Berater oder Führungskräfte sind auf der Suche nach praktischen Handreichungen zu Fragen der Reflexion. Das ist verständlich: Die Reflexion von Arbeitsprozessen, der Zusammenarbeit im Team und in der Führung, in der Weiterbildung und im Coaching gewinnt immer mehr Bedeutung. Die Fülle an methodischen Ansätzen und die Brandbreite der Zielgruppen scheint beinahe unerschöpflich.

Mit diesem Buch ist ein Grundlagenwerk entstanden, das Klarheit in die Aspekte der Reflexion bringt und damit deren Wirkungsweise erheblich erhöht. Dabei stellt die professionelle Reflexion sowie die Fähigkeit des Trainers, den Teilnehmenden reflexives Denken zu vermitteln, ein zentrales Erfolgsmoment des handlungsorientierten Lernens dar. Das vorliegende Buch will die in diesem Bereich häufig vorhandenen Lücken schließen und damit auch einen Beitrag dazu leisten, die Qualität, Wirksamkeit und Nachhaltigkeit entsprechender Maßnahmen zu erhöhen.

Für wen dieses Buch geschrieben ist

Dieses Buch richtet sich an alle Coachs, Trainerinnen und Trainer, Führungskräfte, Lehrkräfte und Weiterbildner, die selbstgesteuerte Lernprozesse initiieren, an Verhalten und Einstellungen ihrer Teilnehmerinnen und Teilnehmer arbeiten und diese in ihrer persönlichen Entwicklung fördern wollen. Sie bekommen mit dem vorliegenden Buch neben einer Systematik auch eine Fülle an How-to-do-Rüstzeug in die Hand, um ihre Kompetenz und Professionalität in Sachen Reflexion zu erweitern. Das Buch ist in den vergangenen 15 Jahren für die Reflexionsarbeit das Grundlagenwerk für Agile Team Coachs, Outdoortrainer und Erlebnispädagogen geworden.

Wozu dieses Buch dienen soll

Dieses Buch ist eine Bestandsaufnahme verschiedener Aspekte der Reflexionsarbeit. In ihm ist vieles gesammelt, was mir an Formen in den vergangenen 30 Jahren als Trainer begegnet ist. Ich habe dem Ganzen eine Struktur gegeben und die passenden Hintergründe zugeordnet. Ich habe das Rad also nicht neu erfunden, sondern neu zusammengesetzt, sodass erfahrene Trainer vermutlich einen Teil der Reflexionen schon kennen werden, allerdings nicht in dieser systematischen Form der Aufarbeitung. Neben der Sammlung vielfältiger Reflexionsmöglichkeiten soll dieses Buch den Lesenden Hilfen geben, um sich tief greifend und systematisch auf Reflexionen vorzubereiten und diese kompetent durchzuführen. Dabei stammen die Beispiele zum einen aus der Arbeit mit Jugendlichen und zum anderen aus dem Bereich des Wirtschaftstrainings.

Das Ziel und der Anspruch

Der Anspruch ist: Reflexionsprozesse machen den Teilnehmenden Spaß, fallen leicht und führen schnell zum Kern der gewünschten Entwicklung.

Wie dieses Buch aufgebaut ist

W-Fragen: Die erste Strukturebene greift die für Reflexionen besonders typischen „W-Fragen“ auf.

Spiegelschaubild: Die zweite Strukturebene bezieht sich auf die wesentlichen Bestandteile einer Spiegelgrafik (siehe S. 14). Dabei dienen die einzelnen Teile der Grafik (Rahmen, Drehpunkte, Spiegelseite sowie dessen Hintergrund) sowohl als Metaphern als auch als Strukturgrundlage des Buches.

Im Kapitel I.1. wird der Begriff Reflexion in seiner Bedeutung im Training definiert.

Im Kapitel I.2. „Der innere Rahmen“ werden grundlegende Vorgehensweisen in der Reflexionsarbeit erläutert. Hierzu zählen der „Weg der Reflexion“, das Aufgreifen der Lernform und die „Reflexionswelle“.

Als Basis der Reflexionsarbeit folgen im Kapitel I.3. „Die Standbeine“ Gedanken über die positive Grundhaltung sowie das Selbstbild des Trainers als Begleiter und „Arzt“.

Im Kapitel II.1. „Erster Drehpunkt” werden die grundlegenden Ziele der Reflexion erläutert. Von der Gesamtstruktur wird dieser Drehpunkt den anderen drei Drehpunkten des Spiegels vorgezogen, da es wichtiger ist, das Ziel zu kennen als einzelne Fragen und Hintergrundmodelle.

Kapitel II.2. „Zweiter Drehpunkt” stellt unterschiedliche Methoden vor, mit denen Reflexionen schrittweise vertiefend aufgebaut werden können, ohne die Teilnehmenden zu überfordern.

Nicht nur die Aktion, sondern auch die Reflexion wird häufig aktivierend gestaltet. Im Kapitel II.3. „Dritter Drehpunkt” werden über 50 verschiedene Aktivierungs- und Darstellungsformen vorgestellt.

In dem folgenden „Vierten Drehpunkt“ werden im Kapitel II.4. Möglichkeiten gezeigt, das in der Reflexion Gesagte zu Papier zu bringen, sodass es greifbar wird und dauerhaft aufgreifbar bleibt.

Der eigentliche Schwerpunkt vieler Reflexionen liegt im Stellen der richtigen Fragen. Im Kapitel III.1. „Spiegelfläche“ sind zahlreiche Fragen zu verschiedenen Themen zusammengetragen.

Das Kapitel III.2. „Spiegelrückseite“ gibt eine Einführung in Denkmodelle aus Training, Organisationsentwicklung und (besonders) Kommunikationspsychologie, die eine hervorragende Möglichkeit bieten, die Reflexionsarbeit zu untermauern.

Im Kapitel IV. wird eine idealtypische Planung einer Reflexion aufgezeigt. Darauf folgen detaillierte Beschreibungen typischer Fallen und wie man sie vermeiden kann. Abschließend werden unter „Praxisbeispiele“ sieben Sequenzen aus typischen Einsatzfeldern der Team- und Organisationsentwicklung mit Fotos aus der Umsetzung der Übungen vorgestellt.

Diese Sprechblasen werden Ihnen häufiger begegnen, in ihnen werden Sie persönlich angesprochen und anhand eines praktischen Beispiels können Sie sich selbst in ihrer Reflexionskompetenz reflektieren.

Der Einsatz der Spiegelgrafik

Jede gelungene Reflexion bearbeitet alle im Drehspiegel dargestellten Bereiche. Hierzu muss der Trainer Fachwissen mit Erfahrung und Intention kombinieren, um so detailliert auf die Bedürfnisse der unterschiedlichen Teilnehmenden eingehen zu können.

Abb. 1: Reflexionsarbeit mit Drehspiegel

Visualisierung in Grafiken

Da es im Training darum geht, unklare und diffuse Gefühle zwischen oder innerhalb von Menschen sichtbar zu machen, hat die Visualisierung eine besondere Bedeutung. Viele Aspekte sind daher mit Grafiken veranschaulicht.

Zweiseitiger Zugang

Das Buch ist so aufgebaut, dass zwei grundlegend verschiedene Zugänge möglich sind.

Zugang 1: Sie wollen Ihre Reflexionskompetenz erweitern und sind interessiert daran, welche Hilfen Sie dafür aus verschiedenen Denkmodellen (z.B. NLP, TZI, Kommunikationspsychologie) erhalten.

Zugang 2: Sie arbeiten bereits mit TZI, NLP, … und möchten Ihre Arbeit mit diesem Denk- und Arbeitsmodell vertiefen. Die benötigte Reflexionskompetenz möchten Sie einerseits innerhalb Ihres Modells entwickeln, andererseits sind Sie aber auch bereit, sich von anderen Modellen bereichern zu lassen.

Die unterschiedlichen Denkansätze können in diesem Buch nur kurz geschildert werden, da der Fokus beim Thema Reflexion liegt und daher nur auf die für die Reflexion relevanten Einzelheiten eingegangen wird. Um einen umfassenden Einblick in die unterschiedlichen Denkmodelle zu bekommen, gibt es eine Vielzahl guter Grundsatzliteratur. Einige Titel werden beispielhaft in den entsprechenden Kapiteln benannt. Alle im Text erwähnten Quellen sind zudem im Literaturverzeichnis ab S. 302 aufgeführt.

Arbeitshilfen als Download verfügbar

Einige der im Buch erwähnten Arbeitshilfen und Checklisten sind zudem als PDF-Download im Internet verfügbar, damit Sie diese als Arbeitshilfe unmittelbar nutzen können. Ein entsprechender Hinweis findet sich jeweils am Seitenrand.

Hinweis in eigener Sache: Um einen möglichst leichten Lesefluss zu gewährleisten, wurde in diesem Buch maßgeblich die männliche Sprachform genutzt, selbstverständlich sind aber grundsätzlich alle Geschlechter angesprochen.

Kap. IDer Reflexionsspiegel – Rahmen und Standbeine

Im ersten Kapitel finden Sie:

1.Der äußere Rahmen

1.1Der Begriff „Reflexion“ und die Bedeutung von Reflexion im Training

1.2Das Prozessmodell der Reflexionsarbeit – Welches Ergebnis haben die ganzen Vorüberlegungen?

2.Der innere Rahmen: Phasen im Training – WANN reflektieren?

2.1Die sechs traditionellen Lernmodelle – In welcher Form reflektieren?

2.2Aktions-Reflexionswelle

2.3Von der angeleiteten zur selbstständigen Reflexion – Wer reflektiert?

3.Die Standbeine: Grundhaltung des Trainers – WIE reflektieren?

3.1Die positive Haltung des Trainers

3.2Der Trainer als (Weg-)Begleiter

3.3Der Trainer als Resonanzkörper

3.4Der Trainer als „Arzt“

3.5Allgemeine Grundsätze und Prinzipien der Trainergrundhaltung

Der äußere Rahmen

Reflexion: eine spezifisch menschliche Fähigkeit

Die Fähigkeit zur komplexen Reflexion ist eine Besonderheit der Menschen gegenüber den Tieren. Dieser traditionellen philosophischen Sicht entspricht auch der Neurobiologe Martin Heisenberg, wenn er von der „Wahrnehmung der Wahrnehmung“ (Heisenberg 1992) als der spezifisch menschlichen Fähigkeit ausgeht. Dank der Fähigkeit, das eigene Handeln umfassend zu überdenken, hat der Mensch sich zu dem entwickelt, was er ist und wie er in der Welt lebt. Reflexionen haben also eine enorme Bedeutung für alle Lebensbereiche, so auch für Trainings, Beratungen und Coachings.

Verbindung sprachlich-kognitiver mit handlungsorientierten Ansätzen

Für Berater gehört es zur Aufgabe, die Lebensverhältnisse von Klienten, Teilnehmern und/ oder Organisationen zu reflektieren. Pädagogen und Psychologen haben seit Beginn des 20. Jahrhunderts verschiedenste Modelle des menschlichen Zusammenlebens entwickelt, die vielfach auch zur Grundlage reflexiver Prozesse werden können. Neben solcherart gestalteten Reflexionen bilden die Reflexionsformen, die aus dem Bereich des Outdoor-Trainings und der Erlebnispädagogik kommen, eine wichtige Säule der Konzeption dieses Buches. Dabei werden die eher sprachlichen und kognitiven Ansätze der Arbeit der Berater mit den eher handlungsorientierten Ansätzen der Arbeit der Erlebnispädagogen und Outdoor-Trainer zu einem Ansatz der aktiven Reflexion verbunden.

Dabei richtet sich das Buch an alle Berater, Trainer und Coachs, die Menschen und Gruppen in ihrer Weiterentwicklung durch systemische Modelle und Methoden (TZI, NLP, Kommunikationspsychologie, ...) und/ oder durch handlungsorientierte Aktionen (Outdoor, Rollenspiel, erlebnisaktivierende Übungen, Theater, ...) unterstützen wollen.

Hierzu werden die vielfältigen Methoden der „Welt des Gesprächs“ und die „Welt der Aktion“ mit ihren vielen Outdoor-Übungen und Aktivierungen zusammengebracht zu einer Welt der „aktiven Reflexion“ (Greenaway 2010, siehe Abb. 2). Diese Kombination erhöht den Trainingserfolg, da der ganze Mensch auf möglichst vielen verschiedenen Ebenen angesprochen wird.

Abb. 2: Gepräch und Aktion als Bestandteile aktiver Reflexion

In diesem Buch betrachte ich die theoretischen Ansätze nur im Bezug auf ihren Nutzen für das Themenfeld „Reflexion“, ein Vergleich der Ansätze sprengt den Rahmen dieses Buchs und ist auch nicht erforderlich.

1.1Der Begriff „Reflexion“ und die Bedeutung von Reflexion im Training

Begriffsbestimmung „Reflexion“

John Locke war einer der Ersten, die den Begriff „Reflexion“ im Zusammenhang mit dem Nachdenken über die eigenen Handlungen gebrauchte. Er schrieb 1690: „Alle Ideen kommen aus Wahrnehmung und Reflexion ... Mit Reflexion meine ich in den folgenden Teilen dieser Darlegung jene Kenntnisnahme, die der Geist von seinen eigenen Operationen und ihrer Art der Ausführung nimmt, wodurch die Ideen dieser Operationen in unserem Verstand erzeugt werden.“ Seit dieser Zeit nimmt das „Denken über das Nachdenken“ einen breiten Raum in den Theorie-Diskursen der Philosophie, Pädagogik und Psychologie bis hin zu modernen Ansätzen der Hirnforschung ein.

Weitgehend übereinstimmend wird Reflexion als das Nachdenken über ein bestimmtes Thema (das auch das eigene Denken oder Handeln sein kann) bezeichnet. Dabei werden das eigene Denken, Handeln und Fühlen mit bisherigen Erfahrungen in Beziehung gesetzt. Das generelle Ziel der (Selbst-)Reflexion ist das Beseitigen einer Diskrepanz. Zur Diskrepanz kommt es, wenn das jetzige Handeln nicht mehr mit den gesetzten Erwartungen übereinstimmt. Dies kann sowohl positiv sein („Damit habe ich ja gar nicht gerechnet! Wie haben wir das denn geschafft?“) als auch negativ („Das war ja jetzt wohl gar nicht gut. Wie konnte das geschehen?“). Es erfolgt eine neue Orientierung an die Anforderungen der Umwelt: Wo stehe ich? Was kann ich? Wozu ist das gut? Erlebnisse werden durch Reflexionen zu Erfahrungen.

Reflexion im Training

Reflexion bedeutet also das bewusste Nachdenken über die Erfahrungen (Vergangenheit) und Erwartungen (Zukunft) bezüglich eines bestimmten Themas. Diese kontinuierlichen Lernchancen werden im Training genutzt, sodass vorher vereinbarte Trainingsziele erreicht und langfristig erhalten werden können.

Der Nutzen der Reflexion

Zum Nutzen von Reflexionen im Training gehört:

Reflexionen lassen das Erlebte bewusst werden, sodass die Erfahrungen auch rational fassbar werden.

Reflexionen dienen der Verdeutlichung von Nöten und Bedürfnissen der Teilnehmenden und lassen diese besprechbar werden.

Reflexionen erhöhen den Wert der Aktion.

Durch die Reflexion wird es möglich, die Perspektiven der anderen Teilnehmenden einzunehmen und deren Wahrnehmungen zu erkennen, sodass Annäherungen und Lösungen möglich werden.

Die Teilnehmenden verbessern ihre Kommunikationsfähigkeit.

Die Lernfähigkeit der Teilnehmenden wird gestärkt.

Jeder Einzelne kann die Stärken und Entwicklungspunkte der eigenen Person und der ganzen Gruppe besser erkennen.

Die Teilnehmenden trainieren, sich und andere bewusster wahrzunehmen und soziale Dynamiken zu erkennen.

Die Teilnehmenden lernen, objektiver zu sein.

Der Lernerfolg wird wahrscheinlicher.

Die Teilnehmenden freuen sich über ihre Erfahrungen.

Die Gruppenmitglieder spüren, dass sich die anderen für sie interessieren, dadurch wächst das Selbstwertgefühl.

Alle machen die Erfahrung, wie es ist, anderen Unterstützung zu geben.

Die Teilnehmenden lernen, offen und ehrlich über Gefühle zu sprechen und Gefühlsäußerungen anderer wertschätzend zu begegnen.

Die Stärken einer jeden Person werden individuell gefördert.

Der spezielle Nutzen „aktiver” Reflexionen

Neben den allgemeinen Vorteilen von Reflexionen gibt es noch spezifische Vorteile von aktiven Reflexionen. Aktive Reflexion ...

spricht alle Lernstile an,

integriert Aktion und Reflexion,

sorgt für mehr Wege im Lernen und in der Entwicklung,

ergibt mehr Dynamik, ist zielgerichteter und weitet den Blick,

bringt schweigsamere Personen zum Agieren,

lässt tiefer liegende, verborgene Ansichten hervortreten,

bringt Inneres zum Ausdruck,

unterstützt effektive Zeitersparnis und produktives Lernen

erhöht die Wahrscheinlichkeit für einen gelingenden Transfer,

bringt Spaß.

Reflexion im Training ist also eine Arbeitsform, um Themen der Teilnehmenden bewusst(er) hervorzuheben und Veränderungen zu ermöglichen. Dies geschieht, wenn aktiv „Inneres zum Ausdruck“ gebracht wird, indem ein Dialog von Handeln und Denken angeregt wird.

Systematisch den „Blinden Fleck“ bearbeiten (Johari-Window)

Unbewusste Handlungsmuster erkennen

Grundsätzlich dient die Reflexion dazu, den eigenen „Blinden Fleck“ zu erkennen und die Handlungsmuster, mit denen man immer wieder bestimmten Situationen begegnet, zu analysieren. Als „Blinder Fleck“ wird der Bewusstseins- und Wahrnehmungsbereich eines Menschen bezeichnet, über den der jeweilige Mensch selbst nichts weiß. Hierzu zählen Eigenschaften im Verhalten, die zwar den Mitmenschen auffallen, der jeweiligen Person jedoch nicht.

Das Johari-Window der amerikanischen Sozialpsychologen Joseph Luft und Harry Ingham ist eine gute Veranschaulichung (Luft/Ingham 1955/Luft 1971, siehe Abb. 3). Im Zusammenhang mit Reflexion und Training ist wesentlich, dass es ein Ziel der Reflexion ist, durch die Rückmeldungen der anderen Teilnehmenden den eigenen blinden Fleck zu verkleinern.

Abb. 3: Johari-Window

Private Grenzen respektieren

Weiterhin wird in Maßen durch den Trainer und/ oder, von ihm initiiert, auch durch die Teilnehmenden selbst dazu angeregt, sich intensiv mit dem unbekannten Bereich zu beschäftigen. Ein Zugriff darauf wird z.B. durch das Aufzeigen von Grundmustern in der Kommunikation möglich. In einem beruflichen Training ist es jedoch von großer Bedeutung, die privaten Grenzen der Teilnehmenden zu respektieren und zu achten. Niemand darf gezwungen oder genötigt werden, sein Innerstes zu offenbaren, auch wenn dies bei vielen Reflexionsformen möglich wäre. Daher muss der Trainer sehr genau auf die Einhaltung dieser Grenzen achten.

„Privat” heißt nicht „persönlich”!

Dabei muss allerdings zwischen „privat“ und „persönlich“ unterschieden werden. Das, was einen Menschen persönlich ausmacht, ist sowohl im beruflichen als auch im privaten Leben von großer Bedeutung und damit Teil eines Trainings. Das Private bleibt der Bereich, der nur die Person selbst etwas angeht und den sie nur mit ganz ausgewählten Menschen teilen möchte. Niemand muss z.B. erzählen, dass er in der Kindheit kaum gelobt wurde (privat). Für die Arbeitskolleginnen ist es aber wichtig zu sehen, dass Lob und Anerkennung für jemanden sehr wichtig sind (persönlich).

Entwicklung durch Akzeptanz und Konfrontation Die Entwicklungsformel

Ein Trainingseffekt, also eine Weiterentwicklung, eine Veränderung oder ein Lernen, findet nur statt, wenn der Teilnehmer bereit ist, sich mit dem eigenen „Blinden Fleck“ zu beschäftigen. Dies geschieht in der Auseinandersetzung mit sich selbst und anderen Personen. Damit eine solche Entwicklung gelingt, braucht es sowohl Akzeptanz (durch den Teilnehmenden selbst, den Trainer und die anderen Teilnehmer) als auch Konfrontation (wiederum durch die Person selbst, den Trainer und die anderen Teilnehmenden).

Der Kommunikationspsychologe Schulz von Thun hat dies in einer Formel so ausgedrückt (vgl. Schulz von Thun 1989):

In diesem Sinne verstehe ich Reflexion als eine Phase der Konfrontation (mit sich selbst, mit den Gruppenmitgliedern und mit dem, was der Trainer einbringt). Konfrontation kann auch die Aktion sein, wenn sie gezielt auf die zu entwickelnden Themen abgestimmt ist. Akzeptanz meint eine wertschätzende Haltung sowohl des Trainers als auch der anderen Teilnehmenden.

Kriterien einer wertschätzenden Grundhaltung

Diese Haltung umfasst beispielsweise:

Hervorheben der Stärken

Ausrichtung des Trainings nach den Wünschen des Auftraggebers und der Teilnehmenden. Wenn ein Outdoor-Event als „Spaßveranstaltung“ gebucht und gewünscht wird, kann der Trainer nicht beschließen, ein anspruchsvolles Training durchzuführen.

Die Festlegung der Ziele erfolgt durch den Auftraggeber und die Teilnehmenden, nicht durch den Trainer.

Anerkennen, dass durch ein Training keine „Wunder“ passieren, sondern dass persönliche und soziale Entwicklung Arbeit und Mühe bedeuten und nur langsam geschehen.

1.2Das Prozessmodell der Reflexionsarbeit – WELCHES Ergebnis haben die ganzen Vorüberlegungen?

Damit das Ziel, die positive Wirkung des Trainings zu erhöhen, erreicht wird, werden Aktionen und Reflexionen mit passenden Hintergrundinformationen zu einem komplexen Trainingsdesign verbunden. Reflexionen haben im gesamten Trainingsprozess an verschiedenen Stellen unterschiedliche Bedeutungen.

In dem vom Autor entworfenen grundsätzlichen Prozessmodell (siehe Abb. 4) bilden die Aspekte Aktion, Reflexion, Dialog und Information die vertikale Achse eines Diagramms. Auf der horizontalen Achse der Grafik befinden sich chronologisch geordnet die einzelnen Trainingsphasen.

Abb. 4: Prozessmodell der Reflexionsarbeit im Rahmen eines Trainings

Die vertikale Achse beschreibt die Grund-Arbeitsformen Aktion, Reflexion, Dialog und Information. Der Dialog umfasst alle Gespräche zwischen Trainer und Teilnehmenden, die für den Trainingsverlauf außerhalb von Aktion und Reflexion von Bedeutung sind. Information bezeichnet die Trainingsphasen, in denen der Trainer die Modelle des (zwischenmenschlichen) Lebens vorstellt (z.B.: fünf Kommunikationskanäle, Gruppenphasen nach Tuckman, Teufelskreis etc.).

Phasen des Trainings:

Ist-Zustand ermitteln

Die Phasenteile sind mit Pfeilen verbunden, die sich wellenartig durch den Trainingsverlauf bewegen (Aktions-Reflexionswelle). Im Vorfeld des Trainings werden Analysetechniken genutzt, um den Ist-Zustand der Teilnehmenden und der Gesamtgruppe herauszufinden.

Einstimmung

Bestehendes würdigen

Nach der Einstimmung in das Training, zu dem die Vorstellung und evtl. Einstimmungsübungen gehören, folgt eine entscheidende Phase, in der das Bestehende des Systems/Teams gewürdigt wird. Die Ist-Situation hat eine große Bedeutung, für vieles gibt es (erst einmal) gute Gründe. Die Teilnehmenden stehen der Weiterentwicklung bedeutend offener gegenüber, wenn ihnen deutlich wird, dass nicht alles schlecht ist und der Trainer dies auch sieht und anerkennt. Meist sind es „nur“ kleinere oder größere Details, an denen sich die Teilnehmenden weiterentwickeln wollen. Die Würdigung des Bestehenden ist auch eine klare Positionierung der vorhandenen Ressourcen, sodass diese besser zur Entwicklung genutzt werden können.

Thema und Ziel fokussieren

Die Phase „Thema und Ziel fokussieren“ umfasst die Vorstellung der Ist-Analyse, Klärung der Auftraggeber- und Teilnehmenden-Ziele und die Konkretisierung auf SMARTe Ziele (Ziele sollen spezifisch, messbar, angemessen, realistisch und terminiert sein; Genaueres hierzu siehe Kap. II, S. 50 ff.). Bestandteil dieser Phase ist auch, mit den Teilnehmenden nach der eher kognitiven Ist-Analyse und dem gedanklichen Rückblick („Welche Stärken und Entwicklungsfelder hat Ihr Team?“) eine Assessment-Übung und deren Reflexion durchzuführen.

Ein Beispiel einer Assessment-Übung im Teamtraining ist die Übung „Expertenlandung“, bei der möglichst viele Personen mithilfe eines Bergseils auf eine Decke gelangen sollen, die in einem Seilkreis mit ca. acht Metern Durchmesser liegt.

Wenn im Training die Gruppen- und Teamentwicklungen im Vordergrund stehen, wird an dieser Stelle meist mit einer Übung gearbeitet, in der die typischen Stärken, Gefahren und Dynamiken in der Gruppe sowie der Teamarbeit im Allgemeinen deutlich werden. Dabei erleben die Teilnehmenden …

ob die Gruppe Ziele eindeutig benennt, bevor sie startet,

wie Rollen und Aufgaben verteilt werden,

wie Führung und Verantwortung geklärt werden,

wie die Kommunikationsstile sind,

wie mit Konflikten und vermeintlichen Fehlern umgegangen wird,

ob sich alle der Gruppe zugehörig fühlen,

wie mit Erfolg und Misserfolg umgegangen wird.

Diese weitgreifende Betrachtung zeigt deutlich, ob die Themen, die im Vorfeld von der verantwortlichen Person benannt und/ oder durch den Teilnehmer-Check eruiert wurden, auch den realen Umgangsweisen im Team entsprechen.

Die ganze Palette des Zusammenlebens wird konzentriert in der Aktion deutlich. Der Sinn dieser Phase ist es, die aktuelle Situation, so wie sie in der Ist-Analyse abgebildet ist, noch einmal konkret vor Augen zu führen. In der anschließenden Reflexion geht es darum, zu vergleichen, ob sich die bisherige Ist-Analyse und daraus erfolgte Zielsetzungen in der Übung widerspiegeln oder ob es noch Verschiebungen und nicht bedachte Punkte gibt. Gleichzeitig wird den Teilnehmenden mit der Assessment-Übung und der anschließenden Reflexion ein Beispiel gegeben, wie mit Aktion und Reflexion als komplexer Methode der Persönlichkeits- und Gruppen-/Teamentwicklung gearbeitet wird.

Aus den formulierten Anliegen der Verantwortlichen, der Voranalyse, der Assessment-Übung und den geäußerten Erwartungen der Teilnehmenden wird nun das genaue Trainingsziel festgelegt. Für die nun im Training folgenden Aktionen und Reflexionen heißt das, dass sie deutlich auf dieses Trainingsziel hin ausgerichtet sein sollen.

Am Thema arbeiten

In der nächsten Phase („Am Thema arbeiten“) werden Aktionen und Reflexionen zielgerichtet und aufeinander aufbauend (Reflexionsspirale) durchgeführt und bei Bedarf um Informationen ergänzt. Im Training ist dies der Ort, an dem die meisten Reflexionen stattfinden.

Nachhaltigkeit sichern

Die Ergebnisse der vorherigen Phasen werden in der Phase „Nachhaltigkeit sichern“ besonders festgehalten. Damit die im Training erarbeiteten Veränderungen dauerhaft sind, müssen diese mit verschiedenen Techniken der Transfersicherung in den Alltag übertragen werden. Aus der Vielzahl der vorhandenen Bücher zu diesem Thema kann ich besonders das Buch von Ralf Besser: „Transfer: Damit Seminare Früchte tragen“ empfehlen. Dabei verstehe ich Transfer als komplexen Veränderungsprozess, der bereits vor dem Training beginnt und auch nach dem Training weiterwirkt.

Ausklang

Am Ende des Trainings („Ausklang“) gibt es eine Phase des Trainingsausklangs und des Rückblicks, die in Form einer Zeremonie oder eines Rituals stattfinden kann. Hier wird das Training als Ganzes reflektiert.

Follow-up

Im „Follow-up“ werden die gesetzten Maßnahmen aufgegriffen. Es wird geprüft, welche vereinbarten Meilensteine planmäßig erreicht sind, wo es noch Umsetzungsschwierigkeiten gibt und welche Ziele sich in der Zwischenzeit möglicherweise verändert haben. Auch dies ist wieder eine Phase, in der sehr viele Reflexionstechniken zum Einsatz kommen.

Während des gesamten Trainingsverlaufes lassen sich verschiedene Methoden als „roter Faden“ nutzen. Hierzu zählen z.B. eine Abenteuergeschichte als Rahmenhandlung, die Reflexionsform „Ärzte“ oder das Arbeiten mit einer Skala, auf der die Entwicklung im Laufe des Trainings immer wieder neu angezeigt wird.

Der innere Rahmen

Phasen im Training – WANN reflektieren?

Reflexionen sind zum einen eingebettet in den äußeren Rahmen der ganzen Trainingsphasen, zum anderen stehen sie in enger Interaktion mit der direkt dazugehörigen Übung und der Partizipation der Teilnehmenden. Dies wird im Folgenden als innerer Rahmen bezeichnet.

Für die Struktur der einzelnen Reflexion sind drei Fragen relevant:

1. Wann wird die Reflexion im Verhältnis zur dazugehörigen Aktion durchgeführt? Vorher, während oder nach der Aktion?

2. In welchem Wechselspiel stehen Aktion und Reflexion zueinander, wie ergänzen sie sich?

3. Von wem wird die Reflexion gestaltet, stärker vom Trainer oder von den Teilnehmenden?

Diese drei sich ergänzenden Fragen werden in den nachfolgenden Abschnitten beantwortet.

2.1Die sechs traditionellen Lernmodelle – In WELCHER Form reflektieren?

Das im vorherigen Abschnitt vorgestellte Prozessmodell beschreibt den Trainingskern als mehrfachen Wechsel von Aktion und Reflexion. Die Reflexionen können dabei vor, während oder nach der dazugehörigen Aktion durchgeführt werden. Für den Einsatz von Reflexionen werden in der Erlebnispädagogik häufig die sechs Lernmodelle nach Priest (vgl. Heckmair/Michl 1998) verwandt, die im Folgenden knapp im Fokus der Reflexion dargestellt werden. Dabei erfolgt die Gliederung anhand der chronologischen Einordnung in eine Aktion.

In der Arbeit als Trainer hat sich eine siebente Lernform (Handlungslernen durch Unterbrechung) herauskristallisiert, mit der ich die Lernmodelle nach Priest ergänze (siehe Abb. 5).

Abb. 5: Einbindung der Reflexion in verschiedene Lernformen

Grundsätzlich gibt es dabei keine richtige oder falsche Form. Die Methode muss entsprechend der Ziele, der Zielgruppe und der gruppendynamischen Prozesse ausgewählt werden. Allerdings haben pädagogische, psychologische und hirnforscherische Untersuchungen in den vergangenen Jahren die hohe Bedeutung der aktiven Einbeziehung der Teilnehmenden nachgewiesen. Dies führt dazu, dass besonders das kommentierte Handlungslernen nur noch sehr selten eingesetzt wird.

Vor der Aktion

Direktives Handlungslernen

Beim direktiven Handlungslernen überlegt der Trainer schon vor der Aktion mit den Teilnehmenden, auf welche Verhaltensweisen und Einstellungen es bei der nächsten Aktion ankommt und wo diese im Alltag sichtbar werden können. Die Teilnehmenden gehen so bewusster in die Aktion, haben die Ziele und Veränderungswünsche im Hintergrund und können nach der Aktion kurz reflektieren, ob die gesetzten Punkte erreicht wurden.

Beim direktiven Handlungslernen werden folgende Faktoren (vgl. Definition im Trainerlexikon im Internet, www.tinyurl.com/yapvjuf) besonders vom Trainer eingebracht:

1.Rückblick: Was wurde bei den vergangenen Aktivitäten erreicht/gelernt?

2.Bezug: Was kann bei der folgenden Aktivität gelernt werden?

3.Motivation: Warum ist diese Erfahrung wichtig, welchen Bezug hat sie zum Alltag?

4.Funktionsweise: Welches Verhalten bringt voraussichtlich den größten Erfolg?

5.Hindernisse: Welches Verhalten wird eher hinderlich/kontraproduktiv sein?

Beispiel im Rahmen der Anmoderation durch den Trainer:

„In der nächsten Aktion ‚Ball-Transport‘ sollt Ihr den auf der Flasche abgelegten Ball mithilfe von Schnüren bis zum Ziel im Nebenraum transportieren. Bitte überlegt, bevor Ihr inhaltlich in die Durchführungsplanung geht: Was habt Ihr Euch von der letzten Übung vorgenommen? (1) Worauf kommt es in der Übung an? (2) Oder anders gesagt: Warum habe ich wohl diese Aktion für Euch ausgesucht; welchen Nutzen hat sie für Euch? (3) Welche Verhaltensweisen werden Euch am meisten helfen, die Aktion zu meistern (4) und welche Verhaltensweisen wären am ehesten geeignet, die Aktion zu boykottieren? (5)“

Metaphorisches und indirekt-metaphorisches Handlungslernen

Ebenfalls vor der Aktion lassen sich das metaphorische Handlungslernen und das indirekt-metaphorische Handlungslernen ansiedeln, da im Vorfeld über sinnvolle Analogien und Metaphern zur Aktion nachgedacht wird.

Beim metaphorischen Handlungslernen wird die Aktivität isomorph gestaltet, das heißt, dass das zu behandelnde Thema in der Übung und im Alltag von „gleicher Gestalt“ ist. Der Teilnehmer kann in beiden Bezügen gleich handeln, der Trainer benötigt umfassende Kenntnisse über die Situation der Teilnehmenden. Beim indirektmetaphorischen Handlungslernen werden die Teilnehmer mit ihrem Thema bestimmten Paradoxien (z.B. Double-bind-Situationen, Symptomverschiebung, Scheinalternativen, siehe Beispiel S. 32) ausgesetzt. Dieses Modell verlangt vom Trainer therapeutische Kenntnisse, wird sehr selten und auch nur, wenn andere Versuche versagt haben, eingesetzt.

2Beispiel für ein metaphorisches Handlungslernen: