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- Herausgeber: Carl Hanser Verlag GmbH & Co. KG
- Kategorie: Fachliteratur
- Sprache: Deutsch
- Veröffentlichungsjahr: 2019
Konflikte produzieren eine Unmenge an Störungen und vergiften die zwischenmenschliche Beziehung. Wie Sie das verhindern können, zeigt Ihnen dieses Buch.
Um ein Problem zu lösen, müssen Sie es verstehen: Erst Ihr Bewusstsein über das Wesen und die weitreichenden Folgen eines Konflikts sowie die eigene Rolle darin macht es Ihnen möglich das Konfliktgeschehen zu verlassen. Nur dann können Sie aktiv an der Lösung der Folgeprobleme mitwirken.
- In diesem Buch finden Sie Methoden zur Konfliktentschärfung und eine Anleitung zur Entstörung
- Durch Fallbeispiele entdecken Sie unterschiedliche Lösungswege
- Lernen Sie Fallen der Konfliktentstehung kennen und vermeiden
- Erkennen, Lesen und Führen Sie mit Hilfe dieses Buches Körpersignale im Konfliktgeschehen
- Schützen Sie durch eine Entstörung Ihre zwischenmenschlichen Beziehungen
- Setzen Sie sich mit den verschiedenen Rollenbildern im Konfliktgeschehen auseinander
- Sie erhalten praktische Tipps zur sofortigen Umsetzung
Lassen Sie sich durch dieses Buch anleiten, aus einem zerstörten Arbeitsverhältnis wieder eine gute Zusammenarbeit zu erschaffen.
Anke Sommer ist seit 1991 im Krisen- und Konfliktmanagement tätig. Ausgehend von Ihren Erfahrungen gründete sie das INSTITUT SOMMER für Leadership Coaching, Team- und Persönlichkeitsentwicklung.
„Störungen gehen nicht von alleine. Sie müssen sie entfernen.“ Anke Sommer
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Seitenzahl: 333
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Ähnliche
Anke Sommer
Schlachtfeld Arbeitsplatz
Das Praxishandbuch für Konfliktmanagement im Unternehmen
Die Autorin:
Anke Sommer, Berlin
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Dieses Werk wurde vermittelt durch Aenne Glienke | Agentur für Autoren und Verlage, www.AenneGlienkeAgentur.de.
© 2019 Carl Hanser Verlag Münchenwww.hanser-fachbuch.de
Lektorat: Lisa Hoffmann-Bäuml, Damaris Kriegs Herstellung und Satz: le-tex publishing services GmbH Illustrationen: Tim Weiffenbach Coverrealisation: Stephan Rönigk
Print-ISBN 978-3-446-45872-7 E-Book-ISBN 978-3-446-45965-6 ePub-ISBN: 978-3-446-46018-8
Verwendete Schriften: SourceSansPro und SourceCodePro (Lizenz) CSS-Version: 1.0
Inhalt
Titelei
Impressum
Widmung
Vorwort
TEIL I: Dem Konflikt auf der Spur
1 Wirkungen von Störungen
1.1 Vier Gründe, warum Sie Konflikte beheben sollten
1.1.1 Konflikte verstärken sich
1.1.2 Konflikte verändern die Unternehmenskultur
1.1.3 Konflikte machen krank
1.1.4 Konflikte gefährden Existenzen
1.2 Der mutierte Konflikt
1.3 Störungsfolgen
1.4 Tabuisierung der Konfliktfolgen
1.5 Reflexion: Wie wirkt der Konflikt?
2 Konflikt und Beziehung
2.1 Der Zündstoff von Arbeitsbeziehungen
2.1.1 Eigenverantwortung und Autonomie
2.1.2 Kostenrisiko und Abhängigkeit
2.1.3 Mangelnde Absprachen und Alleingänge
2.1.4 Geschäftsschädigende Handlungen
2.1.5 Konflikte an der Grenze zur Intrige
2.1.6 Veränderungen von Beziehungen durch Macht
2.1.7 Rang und Position
2.1.8 Unmut im Arbeitsalltag
2.1.9 Atmosphärische Störungen
2.1.10 Die Kombination von Arbeit und Liebe
2.2 Reflexion: Sachlichkeit im Unternehmen
3 Die Hintergründe von Disputen
3.1 System und Konflikt
3.2 Rollen und Konflikt
3.2.1 Der Ganove
3.2.2 Der Diktator
3.2.3 Der Demütiger
3.2.4 Der Intrigant
3.2.5 Der Aggressor
3.2.6 Der Inquisitor
3.2.7 Der Peiniger
3.2.8 Der Widerständler
3.2.9 Der Sadist
3.2.10 Gevatter Tod
3.2.11 Der Attentäter
3.3 Der Umgang mit Rollen
3.4 Indizien für Rollen
3.5 Inneren Zusammenhalt stärken
3.6 Reflexion: Stabilität in der Firma
4 Gute Zusammenarbeit
4.1 Das Erfolgsprinzip „Liebe“
4.2 Positives Handeln
4.3 Fehlbarkeit anerkennen
4.4 Am Ball bleiben
4.5 Gemeinsame Ziele verfolgen
4.6 Erfolgsstrukturen integrieren
4.7 Erfolg versprechende Kooperationen
4.8 Reflexion: Was macht Zusammenarbeit erfolgreich?
5 Die gefährlichsten Fallen für Arbeitsbeziehungen
5.1 Was machen Missstände mit geschäftlichen Beziehungen?
5.2 Konflikte verzerren die Realität
5.3 Wie hält man Distanz?
5.4 Die zehn häufigsten Fallen
5.4.1 Unangenehme Wahrheiten
5.4.2 Emotionalität versus Rationalität
5.4.3 Vermeidungstaktik
5.4.4 Unterschätzung des Faktors „Krieg“ im Unternehmen
5.4.5 Abhängigkeit
5.4.6 Zuschreibungen
5.4.7 Angst stoppt Wachstum
5.4.8 Die Junior-Senior-Falle
5.4.9 Geschlechterkampf
5.4.10 Alte Muster
5.5 Sieben Hoffnungsfallen
5.5.1 Der Konflikt verschwindet von alleine
5.5.2 Wenn der andere sich ändert, wird alles wieder gut
5.5.3 Wenn DER geht, wird alles besser
5.5.4 Gewohnheit
5.5.5 Abdankungsmanagement
5.5.6 Guter Lohn gleicht Missstand aus
5.5.7 Illusion
5.6 Leadership-Entwicklung als Basis für freies Handeln
5.7 Reflexion: Wie werden Sie Fallen los?
6 Kosten und Folgen von Konflikten
6.1 Problem, Symptom und Signal
6.2 Die Grauzone
6.3 Konflikte und Emotionen
6.4 Positive Führung
6.5 Störende Informationen aufgreifen und entfernen
6.6 Reflexion: Konflikte begreifen
7 Integration verschiedener weiser Sichtweisen
7.1 Demut und Neutralität
7.2 Raus aus der Blockade
7.3 Der Schritt ins Unbekannte
7.4 Wissen teilen
7.5 G-Informationen
7.6 Falsches Helfen
7.7 Dienliches Verhalten
7.8 Verborgene Fähigkeit
7.9 Reflexion: Die Haltung entscheidet
8 Körpersignale
8.1 Der Körper kommuniziert mit
8.2 Körpersignale erkennen
8.3 Körperliche Schutzmechanismen versus Leadership
8.4 Persönlichkeitsgrenzen und ihre Signale
8.5 Grenzüberschreitung macht krank
8.6 Nutzen Sie Ihre Signale
8.7 Hauptgruppen der Signale
8.8 Übertragung von Signalen
8.9 Der träumende Moment
8.10 Realitätsverzerrungen erkennen
8.11 Den Prozess begreifen
8.12 Prozessschmerzen sind Signale
8.13 Was die Körperkontur zeigt
8.14 Reflexion: Was verbindet Signale mit Störungen?
9 Von Zwillingsgemeinschaften lernen
9.1 Zwangsbeziehungen und deren Auswege
9.2 Auf Distanz gehen
9.3 Den Konflikt mit Unterstützung beenden
9.4 Machtdynamiken und ihre Bedeutung
9.4.1 Ihre Rolle als Verantwortungsträger
9.4.2 Wann sollten Sie in einen Negativprozess eingreifen?
9.4.3 Schleichende Gefahren rechtzeitig erkennen
9.4.4 Durch Bewusstheit aussteigen
9.5 Die Gefahr des Identitätsverlusts
9.6 Arbeitsbeziehungen richtig strukturieren
9.7 Die richtige Verbindung
9.8 Erfolgsprinzipien auf einen Blick
9.8.1 Integrieren Sie Ihre Schwächen
9.8.2 Den eigenen Platz finden
9.8.3 Die kooperative Co-Existenz
9.9 Syndrome auflösen
9.9.1 Ein Symbiose-Syndrom entsteht
9.9.2 Symbiose als Erfolgsmodell
9.9.3 Voraussetzungen erfolgreicher Zusammenarbeitsbeziehungen
9.9.4 Änderungsbedarf erkennen
9.10 Reflexion: Unumgängliche Trennungen
Teil II: Eine Vorlage zur Teilentstörung von Konflikt(folg)en
10 Maßnahmen und Strategie zur Entstörung
10.1 Den Betriebsrat als Vermittler einschalten
10.2 Was Sie immer tun können
10.3 Teilentstören durch einen Klärungsprozess
10.4 Die rational orientierte Kooperationsstrategie
10.4.1 Aufgaben einer Kooperationsstrategie
10.4.2 Rationalität versus Emotionalität
10.4.3 Strategieentwicklung für ein förderliches Miteinander
10.5 Die ersten Schritte zur Entstörung Ihres Konflikts
10.6 Phase 1 – Akutmaßnahmen
10.6.1 Positive Informationen im Umfeld stärken
10.6.2 Entstörende Regeln etablieren
10.6.3 Konfliktphasen erkennen und handeln
10.6.4 Beispiele für weitere Akutmaßnahmen
10.7 Phase 2 – emotionale Intelligenz
10.8 Phase 3 – Konfliktbewältigungsplan
10.8.1 Die Federführung
10.8.2 Die Störungsanalyse
10.8.3 Maßnahmen zur Entstörung
10.8.4 Gewünschter Zustand bei Konfliktende
10.8.5 Dauer der Maßnahmen
10.8.6 Gemeinsame Idealvorstellung einer geschäftsförderlichen Arbeitsbeziehung
10.8.7 Erprobungs- und Testphase
11 23 Regeln für eine erfolgreiche und förderliche geschäftliche Beziehung
Die Autorin
Über dieses Buch
Dieses Buch widme ich allen, die sich aufmachen, ihre Persönlichkeit zu entwickeln, und ins Positive und Förderliche streben. Für mich hängen Konflikte mit der eigenen Haltung zur Welt zusammen. Sie haben etwas mit der Geschichte zu tun, die wir mit uns tragen. Sie haben täglich die Entscheidung zu fällen, was Sie mit der eigenen Haltung heute für eine Spur hinterlassen. Das, was Ihnen am meisten diesen Weg erschwert, sind Ihre alten Muster. Deshalb appelliere ich hier immer auch an die Eigenverantwortung, kenne aber den Druck, den alte Muster auf Sie ausüben. Je älter Sie werden, desto mehr leben Sie die alten Pfade Ihrer Familie, es sei denn, Sie sagen hier: „Nicht mit mir.“ Diese Kraft brauchen Sie, um Hinderliches nicht länger als Teil des eigenen Lebens zu akzeptieren. Ich wünsche Ihnen, diesen Entwicklungsweg, haben Sie ihn einmal eingeschlagen, nicht mehr zu verlassen. Auch wünsche ich Ihnen, in jedem Alter das Abenteuer Entwicklung einzugehen. Lassen Sie sich von hartnäckigen und langwierig erscheinenden Entwicklungsphasen nicht von Ihrem positiven Weg abbringen. Oft ähnelt die persönliche Verantwortungsübernahme einem teils steinigen Weg. Wollen Sie das Grüne und Wohlige wieder erreichen, erkennen Sie an, dass ein Nichthandeln Situationen verschlechtern kann. So können Konflikte mutieren und in Ihnen ein Gefühl auslösen, das eher einem kriegerischen Szenario zugeschrieben werden kann als unserem Leben in einer Wohlstandsgesellschaft. Das liegt an den alten Informationen. Von diesen alten Informationen kursiert eine Menge innerhalb aller Gesellschaftsformen. Packen Sie es an und steigen Sie aus den Hamsterrädern heraus. Genießen Sie jeden Entwicklungsschritt in die förderliche Richtung, dann trägt Sie Ihr Herz auf Händen.
„Führen Sie den Konflikt, ansonsten führt er Sie.“ Anke Sommer
Ich werde oft gefragt, weshalb ich ausgerechnet ein Buch über Konflikte schreiben wollte. Doch dies hat einen ganz einfachen Grund: In meinen Augen ist jede Lebensminute verschenkt, die wir mit einem Konflikt verbringen. Konflikte binden Kraft und beherbergen eine ideale Plattform für allerlei unbewusste Themen. Mit dem Aggressionslevel steigt der Krankenstand, und die Hoffnungslosigkeit vieler Mitarbeiter schlägt in Widerstand und Boykott um. Leistungsträger werden zum Außenseiter, Betriebsräte zum Gegner der Organisation, aggressive Mitarbeiter finden Gehör, während die stillen, loyalen Kollegen in Vergessenheit geraten. Führungskräfte springen zwischen diktatorischen, autoritären und hilflosen Führungsstilen hin und her. Unternehmen verlieren durch dieses „interne Konfliktchaos“ Monat für Monat Wirtschaftskapital. Die Organisation erkrankt.
Die meisten berufstätigen Menschen verbringen mehr Zeit an ihrem Arbeitsplatz als zu Hause mit ihrem Partner und der Familie. Um Sie vor unbewusster Belastung und deren Akzeptanz zu schützen, habe ich dieses Buch geschrieben. Ihr Schutz wird darin bestehen, selbst nicht länger Teil kaputt machender Systematiken zu sein. Dieses Buch möchte Sie dabei unterstützen, zu entdecken, wo in Ihrem Leben zerstörerische Mechanismen an Ihren Kräften zehren. Ich möchte Sie dazu einladen, mit dem Hinterfragen zu beginnen.
Mit diesem Buch erhalten Sie, lieber Leser, liebe Leserin, eine Leitlinie, mit der Sie zumindest einen Teil komplexer Störungen in Ihrer Firma erkennen und entfernen können. Das ist immer dort möglich, wo die entstörenden Handlungen unabhängig von der Teilnahme und den Handlungen anderer funktionieren. Sie alleine sind Initiator und durchführende Person. Seien Sie eingeladen, meinem Motto als Leadership-Coach „Aus negativ mach positiv“ zu folgen.
Dieses Buch baut auf Erfahrungen auf, die ich über Jahrzehnte bei Beratungen, Leadership-Coachings, Change-Management-Prozessen, Teamentwicklungen, Vortrags- sowie Prozessbegleitungstätigkeiten sammeln durfte. Aus Gründen der Vertraulichkeit wurden in sämtlichen Fallbeispielen Namen, Geschlechter und die Unternehmenstätigkeit verändert, sodass keinerlei Rückschlüsse auf bestehende Firmen und Unternehmen gezogen werden können. Sofern Sie meinen, jemanden zu erkennen, so ist das rein zufällig. Die Fallbeispiele sollen zur Veranschaulichung von Ursache und Wirkung der Konflikte dienen und eine Bewusstwerdung bewirken.
„Teil I: Dem Konflikt auf der Spur“ führt in das Thema Konflikte ein, schult Ihr Bewusstsein und fördert Ihre Leadership-Entwicklung. Viele Praxisbeispiele lassen Sie erkennen, wie Konflikte wachsen und was sie anrichten. Eine Vorlage zur Teilentstörung von Störungsbildern, die durch Konflikte entstanden sind, finden Sie im zweiten Teil des Buches. Zahlreiche Tipps und Regelungen zur Schaffung eines konstruktiven Arbeitsverhältnisses regen Sie an, selbst aktiv zu werden.
Zu jedem Kapitel gibt es einleitende Fragen, die Sie anregen sollen, gedanklich mitzuarbeiten. Alle Antworten finden Sie in der Zusammenfassung am Schluss eines jeden Kapitels sowie in den Zwischenreflexionen.
Benutzen Sie das Buch als Schulung und Ideensammlung für die Verbesserung Ihrer zwischenmenschlichen, geschäftlichen Beziehung oder als Hilfsmittel, wenn Sie statt des Konflikts wieder Ihre eigentliche Arbeit im Mittelpunkt sehen wollen. Das Buch informiert außerdem darüber, wo externe Unterstützung hilfreich ist, den Prozess in ein störungsarmes Unternehmen zu verkürzen. Hinweise, welche Maßstäbe Sie bei der Wahl Ihrer Begleitung anlegen sollten, finden Sie im gesamten Buch.
Ich wünsche Ihnen viel Erfolg und nicht zuletzt zahlreiche Erkenntnisse, denn jeder Erkenntnis folgt eine nachhaltige Veränderung.
Ihre Anke Sommer
Besuchen Sie gern die Website zum Buch mit weiteren Themen zum Konfliktmanagement: www.institut-sommer.de/buch Hier finden Sie unter anderem ein Interview mit mir, Hörproben sowie Termine zu Online-Lesungen. Außerdem erhalten Sie den Kontakt zu mir und Unterstützung für Ihre Konfliktentstörung.
Wer streitet, verliert Kraft
Wissen Sie, dass Konflikte eine Unternehmenskultur nachhaltig verändern?
Wissen Sie, was passiert, wenn Sie in einer Störung bleiben?
Was haben Rollen mit Konflikten zu tun?
Weshalb machen ungelöste und emotionale Konflikte auf Dauer eine Zusammenarbeit unmöglich?
Netzwerkliches Arbeiten in Erfolgsgemeinschaften wird auf unternehmerischer Ebene immer wichtiger. Wissensaustausch, -ergänzung, Vertrauen und gegenseitige Förderung sowie Wertschätzung bilden heute die Säulen einer guten Zusammenarbeit, die damit ein stärkeres soziales Gewicht erhält. Eine gute Beziehung am Arbeitsplatz ist schon lange nicht mehr reine Privatsache. Wir rücken zusammen. Globalisierung und Vernetzung lassen die Geschäfte komplexer und damit die Schnittstellen Mensch und Kommunikation als Wirtschaftsfaktor umso wichtiger werden. Führungskräfte in Unternehmen haben neben der Führungsverantwortung, die sie tragen, auch die unternehmensinternen Prozesse zu führen. Je größer ein Unternehmen wird, desto mehr kontroverse Gedanken vereint es. Sogenannte kommunikative Schnittstellen entstehen am laufenden Meter neu. Unternehmen, die schnell gewachsen sind, können davon ein Lied singen. Am Anfang kannte man sich noch, aber dann blieb ein fremdes Gesicht auf dem Flur keine Ausnahme mehr, es wurde zur Alltäglichkeit. Ein Unternehmen wächst nie ohne Grund. Die Arbeitsflut möchte bewältigt werden, also werden neue Mitarbeiter benötigt. Doch wo viel Arbeit ist, da ist auch Druck, und wo Druck ist, gibt es früher oder später Probleme. Persönliche Verletzungen und Konflikte sind hier nicht fern.
Die meisten Menschen haben eine konkrete Vorstellung von einer idealen Zusammenarbeit. Einige verbinden eine gute Zusammenarbeit mit der Vorstellung von Harmonie. In oberen Führungsebenen geht es im Bestfall darum, die geschäftlichen Beziehungen lukrativ und harmonisch zu halten. In einem Großteil des geschäftlichen Zusammenwirkens sieht der Alltag aber leider genau umgekehrt aus. Statt von einem Antriebseffekt zu profitieren, durchläuft ein Großteil der Zusammenschlüsse Prozesse gegenseitiger Schädigung. Sind die Verantwortungsträger in eine Störung verwickelt, leidet das gesamte Unternehmen unter den Folgen. Förderliche Projekte kommen nun gar nicht mehr zustande. Der Blick für das Wesentliche, das Geschäft, geht verloren. Die kommunikativen Schnittstellen im Unternehmen verfangen sich in verletzenden Gesprächen und Diskussionen, die in den Beteiligten weiterschwelen. Zum Schluss gelangt kaum ein Wort zum Gegenüber, das nicht schon durch den bestehenden Konflikt verfälscht empfangen wird. So erwachsen aus Kleinigkeiten Produktivitätshindernisse.
Willkommen in der Konfliktmühle beziehungsweise: Willkommen im Schlachtfeld Arbeitsplatz.
Ungeklärte Konflikte zermürben und erzeugen neben dem Druck auf das Alltagsgeschäft eine Eskalationsgefahr für die Zukunft, die umso schwerer einschätzbar wird, je länger der Konflikt nicht geklärt wird. Ein ungeklärter Konflikt kann sich jederzeit entladen, ein Umstand, der in verantwortungsstarken Berufen der Detonationskraft von Dynamit gleichkommen kann. Am Beispiel einer ärztlichen Gemeinschaftspraxis lässt sich das gut erkennen:
Praxisbeispiel: Ärztliche Gemeinschaftspraxis
Der Arzt haftet immer, und bei Konflikten in der Kooperation kann diese Haftungsfrage plötzlich sehr virulent im Raum stehen. Herr Dr. A. weiß das nur zu gut. Deshalb bemüht er sich, das zunehmend gereizter werdende Verhältnis zu seiner Partnerin in der Gemeinschaftspraxis, Frau Dr. S., zu ignorieren. „Im Falle eines Konflikts besteht immer die Gefahr“, so Herr Dr. A., „dass hintenherum Gerüchte gestreut werden bei den Institutionen, die dafür zuständig sind, Kunstfehler zu bearbeiten.“ Schon allein die Angst, dass Frau Dr. S. eines Tages diese Waffe gegen ihn benutzen könnte, veranlasst Herrn Dr. A., dem Konflikt aus dem Weg zu gehen, auch wenn es schon längst zwischen den beiden Partnern bröckelt und er sich dem Konflikt stellen müsste. Stattdessen ignoriert Herr Dr. A. die zunehmend aggressiven Reaktionen auf sein Erscheinen. Er geht auch darüber hinweg, als er plötzlichen, wütenden Attacken vor seinem Praxisteam ausgesetzt ist. Etwa zwei Jahre später musste er einen Rechtsanwalt beauftragen, um der Klage seiner Kollegin, er habe im Falle einer seiner Patientinnen fahrlässig gehandelt, Herr zu werden. Was er nicht bemerkt hatte, im Laufe des Konflikts hatte Frau Dr. S. begonnen, auch auf seine Patienten zuzugehen und sie zum Verhalten von Herrn Dr. A. zu befragen. Erst als die zweite Klage eintraf, bat Herr Dr. A. um eine professionelle Begleitung des Konflikts.
Nicht geklärte Konflikte und unausgesprochene Befürchtungen machen angreifbar und beeinflussen störungsverstärkendes Verhalten. Nichthinsehen bannt keine Eskalationsgefahr.
Bei einem prozessorientierten Einsatz in einem großen Unternehmen fand sich folgende Dynamik:
Praxisbeispiel: Mittelständisches Unternehmen in der Medienbranche
Das Team sitzt beieinander. Schnell ist zu erkennen, dass es einen „Sündenbock“ gibt. Im Sekundentakt wird diese Person reglementiert; ihr wird der Mund verboten, und setzt sie dennoch zum Sprechen an, folgt die Reaktion auf dem Fuß: Sie wird unterbrochen, es wird mit den Augen gerollt, gestöhnt und gepöbelt. Zwischendurch wird beschwichtigt. Alles halb so wild: „Wir machen nur Spaß.“ Auf die Frage, wie lange dieser „spaßhafte“ Umgang miteinander bereits gepflegt wird, folgt die Antwort: „Seit der Druck in der Firma so groß geworden ist, ist es nur noch mit Humor auszuhalten.“ Statt Streiten und Ankeifen sei das hier die bessere Lösung.
Dieses Beispiel zeigt, was passiert, wenn Konflikte und gereizte Situationen als gegeben hingenommen werden. Signale werden übergangen, und deren Ursache kann sich ungestört weiter ausbreiten. In diesem Fall setzte eine Mobbingdynamik ein, die die Unternehmenskultur maßgeblich negativ beeinflusste.
Konflikte produzieren Stress, stoßen interne Schmerzpunkte an und erinnern an schlechte Erlebnisse, kurz, sie machen etwas mit uns. Alles, was etwas in uns anstößt, zeigt sich auch von außen. Wir signalisieren eine Reaktion auf den Konflikt, und irgendwann zeigen sich Symptome wie Kopfschmerzen, Rückenleiden, Verdauungsbeschwerden und Co.
Praxisbeispiel: Mittelständisches Unternehmen im Informationswesen
Herr L. ist seit Kurzem Geschäftsführer eines mittelständischen Unternehmens. Vor seinen Mitarbeitern in Aktion fiel auf, dass er sich recht steif bewegte und immerzu lächelte. Dazu stand ihm der Schweiß auf der Stirn. Seine Kommunikation war gestelzt, und die Reaktionen auf ihn waren dementsprechend. Er bat darum, ihn zu einem guten Einstand in der neuen Firma zu begleiten. Mit dieser Ausstrahlung hätte das nicht geklappt. Ein kurzes Zwischengespräch mit Herrn L. brachte hervor, dass sein Ausscheiden aus der Vorgängerfirma nicht freiwillig war. Er wurde gegangen, nachdem sich seine Kollegen gegen ihn gestellt hatten. Dieser Konflikt mit der damit einhergehenden Verletzung wirkte noch nach und produzierte zahlreiche Folgesignale, die sich in Magenkrämpfen, Schwindelanfällen und Kopfschmerzen äußerten.
Ungelöste, unverarbeitete sowie nicht entschärfte Konflikte wirken nicht nur psychisch sowie physisch weiter, sie finden auch ihren Ausdruck im eigenen sowie im Reaktionsverhalten anderer.
Praxisbeispiel: GmbH & Co. KG im Bauwesen
Zwei Unternehmer sind überzeugt, gemeinsam sei man doppelt so stark. Also schließen sie sich zu einer GmbH & Co. KG zusammen. Zunächst scheint alles gut zu gehen, doch dann schleichen sich Differenzen ein.
Zum Zeitpunkt meines Einsatzes sind beide Geschäftspartner bereits nicht mehr souverän. Das Level der Reizbarkeit ist hoch. Wenn einer nur den Mund aufmacht, ist der andere schon total aufgebracht und schreit. Auffallend ist eine krasse und vulgäre Wortwahl, obwohl beide Partner hochgebildet sind. Frau R. reagiert stark emotional und sprengt jegliche sachliche Ebene; sie springt immer wieder auf und droht, den Raum zu verlassen. Herr M. ist darüber verzweifelt und schwankt zwischen Flehen und Wut. Beide Seiten wollen nur noch eins: sich trennen und dem anderen nichts lassen. Die Situation ist das Ergebnis eines verschleppten Konflikts, verursacht durch Überbeanspruchung und einen äußerst hohen Stresspegel. Diesen Zustand stehen beide Partner etwa vier Jahre durch, bis die Situation endgültig entgleist: Es werden Schläge angedroht und Mitarbeiter „zur Sau“ gemacht. Selbst die Anwesenheit von Kunden ist kein Hinderungsgrund mehr, aufeinander loszugehen.
Es kommt zu einer Kündigungswelle. Die Gesellschafter bewältigen die Arbeit nicht mehr; erst als die Firma hochwertige Aufträge verliert, suchen die Partner Hilfe.
Zusammenfassung
Konflikte verschwinden nie von alleine. Lässt man sie laufen, dann erzeugen sie Druck, binden Arbeitskraft und -zeit, verursachen Kosten, machen krank, greifen durch geschäftsschädigende Verhaltensweisen die Existenzgrundlage an und verändern diese auf Dauer.
Die Wirkung von Konflikten wird unterschätzt. Die Praxis zeigt, dass Konflikten mit methodischen Ansätzen nicht beizukommen ist. Da sie in den Unternehmen als Ursache schwerster geschäftlicher Schäden nicht erkannt werden, mutieren sie zu erheblichen Risikofaktoren. Die Konflikte werden durch fehlendes Handeln sich selbst überlassen. Hilfe wird oftmals zu spät gerufen: In der Regel zu dem Zeitpunkt, an dem nichts mehr geht. Die geschäftliche Existenz wurde längst untergraben, die Betroffenen sind krank geworden, gute Mitarbeiter gehen, verbleibende Mitarbeiter polarisieren sich, und die Unternehmenskultur zeigt Burn-out-Signale. In diesem Klima gedeihen Störungen aller Art, auch Störungen, die sich auf der zwischenmenschlichen Ebene austoben. Eine Mobbing- und Intrigenkultur zum Beispiel entsteht dort, wo auch die entsprechenden Rollen vorhanden sind. Unter „Rollen“ versteht man all die Aspekte, die durch nicht aufgegriffene und schwer verdauliche Informationen quasi eine Gestalt erhalten haben, in die die stressgeplagten Chefs, Kollegen und Mitarbeiter hineinschlüpfen, wenn sie mit dieser Rolle in ihrer Vergangenheit bereits zu tun hatten und wenn sie durch diese Rolle verletzt wurden. Im Falle einer sich bildenden Mobbing- und Intrigenkultur bekommen wir es etwa mit Rollen wie „der Denunziant“, „der Unterdrücker“, „der Wütende“ und „die graue Eminenz“ zu tun.
In einem Konflikt geht es weniger um Fakten, sondern um die Folgen von persönlichen Verletzungen. Doch darüber wird nicht gesprochen, es wird vielmehr so getan, als ob es um Fakten ginge. Jeder ist besonders dort verletzbar, wo er über eine (frühere) Verletzung nicht hinweggekommen ist. Dieses „Damals“ liegt häufig in der Kindheit und ist etwas „nicht Verdautes“ oder stammt von den Eltern oder den Generationen davor.
Auseinandersetzungen allein machen nicht krank, es ist vielmehr die Unveränderlichkeit der Störsignale, die dabei entstehen. Über Tage, Wochen und Monate setzen diese Signale dem Arbeitenden zu, so lange, wie er in der Situation verharrt. Nicht jeder hat Neutralisierungsmechanismen entwickelt, die eine erfahrene Ungerechtigkeit, eine empfundene Demütigung und aufgestauten Ärger bereinigen. Die Störung beginnt, dauerhaft zu wirken. Über die Atmosphäre im Büro und auf den Fluren werden Störsignale ausgesandt. Das schwächt, führt zu Fehlverhalten und macht auf Dauer krank.
Führungspositionen, wie Geschäftsführer, Abteilungsleiter, Vorstände, aber auch Steuerberater, Rechtsanwälte und Ärzte, weisen vermehrt das Merkmal von mangelnder Selbstfürsorge und Härte gegen sich selbst auf, wenn Stress und Druck überhandnehmen. Führende vergessen sich selbst, indem sie ihren Gefühlen nicht folgen, sondern rational darüber hinweggehen.
Das Beispiel eines Rechtsanwalts zeigt die Folgen eines Kreislaufs aus Wut, Aushalten und Verharren in einer zermürbenden Situation.
Praxisbeispiel: Rechtsanwaltskanzlei
Ein betroffener Rechtsanwalt erzählt: „Bei mir begann es schleichend. Nach über sieben Jahren war dann Schluss. Meine Natur ist eher robust, und ich besitze so etwas wie einen tiefen Gerechtigkeitssinn. Nicht umsonst habe ich diesen Beruf gewählt. Beruflich verbringe ich einen Großteil meiner Zeit mit dem Umgang mit kontroversen Meinungen. Umso mehr hat es mich erstaunt, dass mich die Zusammenarbeit mit meinem früheren, von mir hochgeschätzten Kollegen derart angegriffen hat. Fachlich haben wir uns perfekt ergänzt. Im Nachhinein gesehen hatten wir beide keine Chance, da keiner von uns bereit war, einzulenken. Wir blieben bei unserer Meinung einfach stehen, und jeder war vom anderen enttäuscht, nur gesagt hat keiner was. Vordergründig ging es nur um das Geschäft. Da haben wir beide unermüdlich geschuftet. Das Persönliche war nicht ein einziges Mal Thema. Das hat alles nur noch schwerer gemacht.
Gesundheitlich gelitten habe ich schon im zweiten Jahr unserer Zusammenarbeit, aber da war es noch nicht so tragisch. Heute kommt mir alles vor wie in einem schlechten Film. Im Krankenhaus erfuhr ich, dass ich einen Herzinfarkt hatte, mit 39 Jahren! Das war für mich ein Grund, alles Bisherige zu überdenken. Der andauernde Stress, das Nichts-dagegen-Tun und die permanenten Angriffe meines Kollegen haben mir zugesetzt. Ich habe nach sieben Jahren die Sozietät ohne Klärung verlassen, und selbst das macht mich wütend.“
Die Bewusstwerdung der Konsequenzen von lang anhaltenden Störungen, als Folge von ungeklärten Konflikten, ist der erste Schritt zur Handlung. Erkennen alleine genügt jedoch nicht. Ein Ausstieg aus einem lang anhaltenden Konflikt geschieht in mehreren Schritten. Das Verlassen der Situation ist nicht immer die richtige Lösung, manchmal aber der einzige Weg, der die nötige Distanz zur verheerenden Konfliktfolge schafft. Hinter jedem Ausstieg stehen eine Selbstaufgabe und das Gefühl, gescheitert zu sein. Deshalb darf es nur dann dazu kommen, wenn es als Ergebnis dieses Schrittes eine positive Konsequenz gibt. Das Gehen wird sonst zum Teil des gefühlten Misserfolgs. Die ausbleibende Klärung lässt alle Handlungsschritte als Versagen erscheinen.
Konflikte hat jeder, aber kaum jemand legt sie offen. Hilfe wird, wenn überhaupt, erst dann geholt, wenn nichts mehr geht oder die Zusammenarbeit schon als gescheitert gilt. Das ist ein Problem. Kaum einer zeigt sich mit den Folgen eines Konflikts im Außenverhältnis. Und das, obwohl die Störungen, die durch den Konflikt verursacht wurden, immer heftiger werden. In der Praxis zeigen sich vier Hauptgründe für diese Tabuisierung:
Man ist sich der Reichweite der Konsequenz nicht bewusst.
Die Arbeit auf dem eigenen Schreibtisch und der Druck, der durch Liegengebliebenes steigt, schieben sich vor die Beendigung des Konflikts. Je länger der Konflikt andauert, desto mehr bleibt liegen.
Ein Offenlegen wird als Schwäche empfunden. Die Folge sind die Tabuisierung eines weitverbreiteten Phänomens und das Verharren in der Störung.
Der Konflikt zieht den Fokus immer stärker von der rationalen Ebene fort zugunsten einer emotional gefärbten Sichtweise. Dadurch entsteht Isolation. Die „heile“ Welt wird immer unerreichbarer. Die Konfliktbeteiligten sind durch die hohe Emotionalität für sachliche Hinweise zunehmend nicht mehr erreichbar.
Sind Sie Chef oder Chefin eines kleinen oder mittelständischen Betriebs, wird es noch einmal komplizierter. Die Hemmschwelle, sich zu öffnen, geschweige denn unterstützen zu lassen, steigt für gewöhnlich mit dem Anstieg der Hierarchieebene. Erfahrungswerte zeigen, dass Großunternehmen und deren Spitzen hier im Vorteil sind. Dort ist der Umgang mit Konflikten alltäglicher und daher die Finanzierung schnell einkalkuliert. In kleinen und Mittelstandsunternehmen hingegen gehört es noch nicht zur Kultur, Konfliktentstörung als Teil des Geschäftserhalts zu sehen.
Die Darstellungen einer Steuerberaterin und einer Ärztin zeigen einige Auswirkungen der Tabuisierung:
Praxisbeispiel: Vereinigung von Wirtschaftsprüfern
Ein Wirtschaftsprüfer erzählt: „Bei meinem zweiten Kooperationsversuch erwischte es mich kalt. Ich war mit meinem geschäftlichen Partner in einem Entmachtungsprozess gefangen und musste quasi von außen mit anschauen, wie ich immer weniger auf meine Stärken zugreifen konnte. Ich bin von einem Umsatz von 750.000 Euro gegen null gefahren. Zum Schluss konnte ich nicht mal mehr einen Kunden gewinnen, was früher für mich kein Problem darstellte. Im fünften Kooperationsjahr habe ich die Kanzlei „freiwillig“ verlassen und mein Investitionsvolumen von über 500.000 Euro dort gelassen. Mit all dem wollte ich nichts mehr zu tun haben. Im Nachhinein konnte ich feststellen, dass ich den Partnerstatus nicht erlangen konnte, auch wenn außen immer dargestellt wurde, dass wir auf Augenhöhe arbeiten. Das Schlimmste für mich ist nicht einmal der finanzielle Verlust, sondern miterlebt zu haben, wie ich immer mehr zum Gelähmten wurde und nichts Gescheites dagegenhalten konnte.“
Praxisbeispiel: Arztpraxis
Frau Dr. K. ist in ihrem Erscheinungsbild eine äußerst sympathische Ärztin. Sie hat es dennoch schwer. Ihre Praxis läuft zwar recht gut, doch für sie alleine sind die Kosten zu hoch und die Patientenzahlen seit über zwei Jahren tendenziell rückläufig. Die Praxis wurde als Praxisgemeinschaft aufgebaut und konzipiert. Aber die Position des Partners steht wieder einmal offen. Liest man in den Büchern dieser Praxis, so fällt auf, dass Frau Dr. K. seit über 15 Jahren in der Praxis ist, während der zweite Platz spätestens nach vier Jahren wechselt. Oft bleiben ihre Partner nicht länger als zwei Jahre. Frau Dr. K. berichtete, dass keiner ihrer Partner den Sprung in die erfolgreich laufende Allgemeinpraxis schaffte. Das gemeinsame Wartezimmer sei zwar meistens voll, nur gehörten die meisten dieser Patienten zu ihr.
Immer wieder kommt es vor, dass sie von ihren Patienten nach Gründen gefragt wird, warum es denn keiner bei ihr aushalten würde? Infolgedessen vermutet Frau Dr. K., dass die zurückgehenden Patientenzahlen auf den häufigen Wechsel ihrer jeweiligen Partner zurückzuführen seien. Alleine die ungleiche Patientenanzahl führt nach spätestens einem Dreivierteljahr zu zermürbenden Konflikten mit ihren jeweiligen Partnern. Je nach Partner wird der Konflikt unterschiedlich ausgetragen. „Von Anbrüllen vor gefülltem Wartezimmer, rüdem Umgang mit meinem Personal, monatelangem Ausbleiben der vereinbarten Kostenzahlung bis hin zu Drohbriefen eines Praxispartners habe ich schon alles erlebt“, fasst Frau Dr. K. die Erlebnisse zusammen. „Meine Patienten abzugeben sehe ich jedoch nicht ein. Zwei können davon nicht leben.“
Beide Fälle zeigen die Macht von ungelösten Störungen. Ein Zuhörer könnte meinen, dass beide Erzähler der Situation gegenüber ausgeliefert zu sein scheinen. Die Praxis zeigt, dass ein nicht gelöster, verjährter Konflikt das Gefühl bei den Betroffenen erzeugt, nicht wirklich etwas dagegen unternehmen zu können. Der Konfliktbeteiligte erhält die Zuschreibung, Auslöser der Probleme zu sein, und somit sind die Fronten zwischen Schuld und Unschuld gezogen. Die emotionale Betroffenheit verdeckt das Sachproblem und damit die vordergründige Handlungsmöglichkeit. Das Tabu hat Folgen:
Verlust von Kompetenzen auf Partner-/Chefebene sowie auf der Mitarbeiterebene: Ganz nach dem Motto, die Besten gehen zuerst.
Werden in der Führungsebene die Konflikte nicht gelöst, nehmen die Mitarbeiter die Störung auf.
Die Gründung eines Betriebsrats kann eine Folge von ungelösten Konflikten auf Chefebene darstellen: Die Chefs werden als Bedrohung für das Firmenwohl angesehen.
Zusammenfassung
Die direkten Folgen von Konflikten erstrecken sich von Kapitalverlust bis hin zur Unfähigkeit, sachlich an den Konflikt heranzugehen. Die Unsachlichkeit führt zum negativ veränderten Umgang miteinander. Die Emotionalität steigt und damit auch die Wirkung auf das gesamte Umfeld. Die Konfliktbeteiligten bringen unbewusst ihr Thema mit ein. Je erbitterter der Kampf ist, desto höher auch die Wahrscheinlichkeit, dass eine alte Verletzung mitspielt. Das kreiert sogenannte Rollen. Oft sind es Rollen, die streiten, während der Sachverhalt immer mehr ins Abseits gerät. Beginnen sogenannte Rollenspiele, verändert sich die gesamte Organisation. Somit hat ein Konflikt die Macht, Realitäten negativ zu verändern. Ein Konflikt kann hier nicht mehr isoliert betrachtet werden. Die Firma wird Leidtragender des Konflikts, sie wird zur Nebensache. Sofern die Störung nicht aufgegriffen und damit beendet wird, schreitet dieser zerstörerische Prozess voran. Für die Zusammenarbeit bedeutet es das Aus, denn die zwischenmenschliche Ebene wird vergiftet.
Diese Frage sollten Sie sich unbedingt stellen. Um eine förderliche geschäfts- und firmeninterne Beziehung zu Kollegen, Partnern und Chefs leben zu können, bedarf es einer inneren Haltung, die nicht bereit ist, innerhalb eines Konflikts zu verharren. Sie müssen Verantwortung für den gesamten Konflikt übernehmen. Erst dann sind Sie in der Position des Handelnden. Auf dieser Basis sollten Sie den vorliegenden Konflikt betrachten.
Glauben Sie daran, selbst an Ihrer Situation etwas verändern zu können? Wenn ja, was?
Was sind vier Gründe, die es nötig machen, Ihren firmeninternen Konflikt zu beenden? Fangen Sie mit dem Wichtigsten an.
Wie stark ist Ihr Wille zur Veränderung, und was sind Sie bereit, dafür zu investieren?
Welche Schlussfolgerungen ziehen Sie aus Ihren Antworten?
Ein anhaltender Konflikt hinterlässt ein Beziehungschaos
Was passiert, wenn die Autonomie innerhalb der Führungsspitze nicht aufrechterhalten werden kann?
Kennen Sie die Kraft von Intrigen?
Wie wirkt sich der Faktor Macht auf Ihre Führungsverantwortung aus?
Was passiert, wenn die Sachlichkeit aus Beziehungen zunehmend verschwindet?
Im Mittelpunkt eines Konflikts stehen immer Beziehungen, sei es im Arbeits- oder im Privatleben, schließlich sind es Menschen, die handeln und streiten. Auch wenn der Klärungsrahmen bewusst sachlich gehalten wird, kann es keine Schlichtung geben, wenn die Beziehungen untereinander nicht geklärt sind. Von einer geklärten Beziehung können wir erst dann sprechen, wenn die vorhandene Emotionalität neutralisiert wurde. Zwischenmenschliche und dazu emotionalisierte Beziehungen bergen viel „Sprengstoff“. Dies gilt es zu erkennen, nur dann können wir im Vorfeld einer Explosion diese „Bombe“ auch entschärfen.
Jegliche Zusammenarbeit ist eine Form der Beziehungsführung. Wir treten mit unserem Gegenüber in eine Beziehung, und allein dies öffnet die Tür für zahlreiche Konfliktmöglichkeiten. Beziehungen sind immer auch etwas Privates. Je mehr wir die Distanz zum Gegenüber verlieren, umso mehr beginnen wir, in „Muster“ zu verfallen, deren Ursprung erkennbar in der Vergangenheit liegt und nicht im Alltag der Firma. Wenn wir es schaffen, unser Gegenüber mit Freundlichkeit und Wärme im Bereich Arbeit zu belassen, sinkt die Wahrscheinlichkeit eines nicht enden wollenden Konflikts. Denn je emotionaler dieser ausgetragen wird, desto mehr verliert sich auch die notwendige Distanz. Vermischen sich dazu noch Arbeits- und Privatleben, wird es umso komplizierter.
Am Arbeitsplatz treten zehn Problemklassiker auf, die das zum Erfolg gehörende Gleichgewicht stören. Alle zusammen werden zu Hürden, die eine Zusammenarbeit erschweren oder auf Dauer unmöglich machen.
Mit dem Eingehen einer Partnerschaft gehen Sie, ebenso wie innerhalb einer Doppelspitze in einem Unternehmen, immer einen Kompromiss ein. Sie können nicht mehr alleine entscheiden. Sie sind nicht mehr Ihr eigener Chef, sondern auf Abstimmung angewiesen. Das ist nicht nur für Individualisten schwer: Das Aufeinander-angewiesen-Sein schränkt ein und reduziert den Entscheidungsspielraum. Die eigene Kompetenz steht nun nicht mehr im Mittelpunkt, sondern im Abgleich mit der Kompetenz und dem Ansehen des Partners oder Kollegen. Doppelspitzen sind auch deshalb so gefährdet, was ihre Stabilität und Bewährung betrifft, da sich stets eine Dynamik zwischen den Akteuren aufbaut. Diese ist nicht immer positiv. Inhaber und Geschäftsführer geraten häufig in ein solch dynamisches Verhältnis, ebenso kooperierende Partner oder ein durch Fusionen erzwungenes Miteinander.
Praxisbeispiel: Fusion im Eventbereich
Die Arbeit in der Eventbranche ist aufwendig und stressbeladen. Frau P. und Herr I. entscheiden daher, ihre Kompetenzen zu vereinen. Beide Personen besitzen ein eigenes Unternehmen und sind daher Selbstbestimmung gewohnt. Frau P. ist sehr mobil und entscheidet sich daher, in die schon 25 Jahre bestehende Firma von Herrn I. einzusteigen. Sie bringt ihr gesamtes Know-how mit ein. Herr I. hat seinen Schwerpunkt in der Eventbranche, Frau P. im Consulting und in der Betriebswirtschaftslehre.
Beide Personen sind Einzelkämpfer. Daraus resultierend gibt es immer wieder Konfrontationen und Machtgerangel. Mit der Zeit verschwindet der Gewinn der Fusion aus dem Blickfeld, und der Kampf um Gleichberechtigung rückt ins Zentrum. Es fällt auf, dass Frau P. kaum noch die Fassung wahren kann, sobald Herr I. sich ihr nähert. Mit der Zeit ist gleichgültig, wo dies passiert – Frau P. rastet aus, wird ausfallend und äußerst zynisch. Ein Raum voller Kunden wird ebenso Zeuge dieses Spektakels wie auch die Mitarbeiter des Unternehmens. Das Aggressionslevel steigt stetig. Herr I. kontrolliert seine Wut zunächst, kann diese aber zeitweise nicht mehr beherrschen, was dazu führt, dass Inventar durch die Luft fliegt oder eine Tasse samt Inhalt gegen die Wand donnert.
Stellen Sie sich vor, Ihr Kooperationspartner kann gerade seinen Teil der Miete nicht bezahlen, da er einige Kunden verloren hat. Sie als kooperierender Partner müssen finanziell einspringen, denn nicht immer können Rücklagen für die Miete aufgewendet werden. Auch wenn später ausgeglichen wird, Ihnen als zahlendem Partner fehlt jetzt das Geld. Dieser Umstand wirkt sich nicht nur auf der sachlichen Ebene aus. Er schafft Abhängigkeiten auf beiden Seiten. Das Gleichgewicht einer geschäftlichen Beziehung wird gestört.
Praxisbeispiel: Unternehmensberatung
Fünf Berater aus unterschiedlichen Branchen, tätig für die verschiedensten Industriezweige, haben sich für ein Kooperationsmodell entschieden, das auf Autonomie und Eigenverantwortlichkeit setzt. Durch die Zusammenlegung der Ressourcen können sie sich attraktive Räumlichkeiten leisten. Das kostet. Die Zahlungen sind genauestens geregelt. Zwei Mitarbeiter im Empfangsbereich sowie die Räumlichkeiten samt Nebenkosten sind die einzigen zu teilenden Faktoren. Für alles andere ist der Berater selbst zuständig.
Womit keiner gerechnet hatte, ist der Umstand, dass zwei Berater immer wieder Schwierigkeiten haben, ihrer Beteiligung nachzukommen. Die Regelungen sagen aus, dass bei ausbleibenden Zahlungen dem Berater gekündigt werden darf. Die eingegangenen Verpflichtungen und Beziehungen machen jedoch das Befolgen dieser Regel schwer. So kommt es wiederholt vor, dass die anderen der Gemeinschaft die Kosten übernehmen. Bereits dieser Umstand führt zu einem wachsenden Druck in den Beziehungen aller Beteiligten. Es entstehen Fronten, die in zahlungsfähig und -unfähig unterteilen. Diese Unterscheidung wirkt sich auf die Beziehungen untereinander aus. Die Zahlungsunfähigen stehen verstärkt unter Druck, was zu einer Verstärkung des Konfliktpotenzials führt. Der Druck wirkt sich darüber hinaus negativ auf den Grund der Zahlungsunfähigkeit aus. Der Fokus liegt jetzt auf der Auseinandersetzung mit den geprellten Partnern, statt sich der Akquise fehlender Aufträge zu widmen.
Hier handelt es sich um einen Problemklassiker, der regelmäßig zur Eskalation führt und jegliche Beziehung emotional belastet. In dessen Folge können später aus kleinen Anlässen plötzlich existenzbedrohende Auseinandersetzungen entstehen. Es gilt festzustellen, dass Alleingänge oft als Grenzübertretung empfunden werden. Das Ausgeben gemeinschaftlicher Gelder ohne vorherige Absprache verschärft Situationen selbst dann, wenn tatsächlich Bedarf bestand. Aus sachlich begründeten Handlungen werden hier Beziehungskiller.
Praxisbeispiel: Bürogemeinschaft mit Kostenteilung
In einer Bürogemeinschaft hat ein Partner sich vorgenommen, die Präsentationstechnik aufzurüsten. Dies war nicht nur aus seiner Sicht dringlich notwendig. Er fuhr deshalb spontan zu einem Spezialanbieter und kaufte auf Firmenkosten einen Beamer, einen Overheadprojektor, ein Flipchart, eine Präsentationsleinwand, ein Aufnahmegerät etc. Das Problem: Er hatte den Einkauf vorher nicht mit seinen Kollegen abgesprochen. Diese reagierten daraufhin so verärgert, dass kurzzeitig die gesamte Kooperation auf dem Spiel stand. Der Alleingang wurde als Grenzüberschreitung angesehen. Die eigenmächtige Ausführung ließ den Sachverhalt des tatsächlich vorhandenen Bedarfs und die Bemühungen des Alleingängers in den Hintergrund treten.
Konflikte entstehen auch dann, wenn Stress den Aggressionspegel nach oben schraubt. Daher braucht es keinen triftigen Grund, um einen geschäftsschädigenden Konflikt auf Beziehungsebene entstehen zu lassen. Aufgestaute Konflikte schränken die Kommunikation zwischen den Arbeitskollegen jeglicher Hierarchieebene erheblich ein. Werden sie nicht gelöst, entsteht eine Konfliktspirale, die Störungen im Zwischenmenschlichen produziert. Sie entwickeln sich zu „Störern“ des täglichen Ablaufs und unterlaufen jegliche rational nachvollziehbare Handlung. Infolgedessen kommt es zu immer mehr geschäftsschädigenden Handlungen. Jeder neue Vorfall erzeugt erneut geschäftsschädigende Handlungen. Der Konflikt schaukelt sich hoch.
Praxisbeispiel: Versicherungsgesellschaft
Die Abteilung für Katastrophenschutz ist schon lange ein Hort gereizter und überarbeiteter Kollegen. Der Krankenstand ist hoch, die Atmosphäre angespannt. Überall gibt es Konflikte, die als Teil der Arbeitsüberlastung angesehen und daher nicht beachtet werden. Die Mitarbeiter fühlen sich nicht wohl. Die Führungskräfte arbeiten zurückgezogen, anstatt sich bei den Kollegen sehen zu lassen, um gemeinsam für Abhilfe zu sorgen. So kommt es zu folgender Szene:
Ein Kunde von Herrn X. sitzt draußen im Wartezimmer. Sein Kollege und auch diverse andere Mitarbeiter sagen ihm nicht Bescheid, obwohl der Kollege diesen Kunden selbst hereingelassen hat und weiß, dass die Informationskette zu Herrn X. gestört ist, da die Dame am Empfang krank ist.
Folge: Der Kunde wartet etwa 40 Minuten, bis Herr X. ahnungslos am Warteraum vorbeigeht. Staunend entdeckt er seinen Kunden. Verdattert ruft er ihn in sein Zimmer. Der Kunde ist genervt, weil er Besseres zu tun hat, als zu warten. Herr X. ist sprachlos. Am liebsten würde er „ausrasten“ (O-Ton). Aber er hält sich zurück. Er kann nicht verstehen, weshalb ihm kein Kollege Bescheid gesagt hat. Er fasst diesen Vorfall als persönlichen Angriff auf, schweigt sich darüber aber aus. Denn in seinen Augen hat es keinen Sinn, die Verantwortlichen anzusprechen, zumal es mehrere Mitarbeiter waren, die den Kunden im Wartezimmer sitzen sahen. Das Ausharren in dieser negativen Situation führt zu einer Verschärfung des Umgangs miteinander. Als er sein Arbeitszimmer nach dem Kundengespräch verlässt, wechselt er kaum noch ein Wort mit seinen Kollegen. Daraufhin wird er als unfreundlich angesehen und zunehmend gemieden. Der eigentliche Konflikt tritt in den Hintergrund, der Beziehungskonflikt nach vorne.
Mit die größte Sprengkraft entfalten in der Zusammenarbeit Intrigen. Im Umfeld der Zielperson produzieren sie gleich mehrere Konflikte. Zielperson wird meist derjenige, den der Neid des Intriganten trifft. Die Kommunikation rund um die Zielperson wird unterwandert. Wer sich mit dem Ursprung von Intrigen auseinandergesetzt hat, weiß, dass Intrigen sogenannten Gewaltfeldern entspringen. In ein verständliches Deutsch übersetzt heißt das, dass eine Intrige zum Ziel hat, den anderen „plattzumachen“, ihm Schaden zuzufügen; seine Integrität ebenso zu unterwandern wie sein Ansehen und seine Persönlichkeit. Folge einer Intrige ist immer Zerstörung, und damit zählt die Intrige zur Gruppe der Gewalt. Der Zielperson wird Gewalt angetan. Erkennt die Zielperson nicht, dass sie Ziel einer Intrige ist, wird sie handlungsunfähig.
Das Bezeichnende an einer Intrige ist, dass der Betroffene sie zwar spüren, aber schlecht greifen kann. Man weiß nicht, wie einem geschieht. Über lange Strecken zweifelt man, ob es sich um Argwohn handelt oder ob die Vermutung, einer Intrige aufzusitzen, womöglich der eigenen Einbildung entspringt. Das liegt daran, dass der Intrigant hinter dem Rücken der Zielperson arbeitet. Häufig ist er seiner Zielperson gegenüber sehr freundlich. Lediglich hinter seinem Rücken versprüht er Gift.
Zur „grauen Eminenz“ wird ein Intrigant, wenn er nicht mehr zu entdecken ist, da er sich sogenannter Läufer bedient. Diese Läufer verstreuen das Gift. Nicht selten erkrankt die Zielperson an einer Intrige. Durch die gestörte Kommunikation rund um die Zielperson wird sie immer mehr vom alltäglichen Geschäft isoliert. Hinter der Krankheit der Zielperson stehen Signale, die uns unser Körper sendet, als direkte Reaktion auf das vorhandene (unsichtbare) Gewaltfeld. In der Regel kommen Intrigen zunächst sehr harmlos daher, bis sie ihr Ziel der Zerstörung erreicht haben.
Praxisbeispiel: Steuerberaterkanzlei
Ihr Partner vertritt Sie bei einem Ihrer Mandanten, während Sie verreist sind. Das ist schön, denn so können Sie entspannt in den Urlaub fahren, und Ihre Mandanten sind versorgt. Nach ihrem Urlaub sitzen Sie wieder Ihrem Mandanten gegenüber.
