Scrum Excellence E-Book

Sam J. Harmer

• Herausgeber: tredition
• Kategorie: Fachliteratur
• Sprache: Deutsch
• Veröffentlichungsjahr: 2024

Seitenzahl: 118

Beschreibung

Erleben Sie mit Scrum Excellence eine umfassende Anleitung zur Optimierung Ihrer Scrum-Teams. Sam J. Harmer führt Sie durch bewährte Methoden zur Evaluierung und kontinuierlichen Verbesserung, die Ihre Teams auf das nächste Level bringen. Dieses Buch bietet Ihnen: - Einführung in Reifegrad-Modelle: Verstehen Sie die verschiedenen Stufen der Teamentwicklung und lernen Sie, wie Sie den aktuellen Reifegrad Ihres Teams präzise bestimmen können. - Bewährte Evaluationsmethoden: Entdecken Sie praxisnahe Ansätze zur objektiven Bewertung Ihrer Scrum-Teams, um gezielte Verbesserungen umzusetzen. - Best Practices für kontinuierliche Verbesserung: Erfahren Sie, wie Sie durch regelmäßige Retrospektiven und Feedback-Schleifen eine Kultur der kontinuierlichen Verbesserung etablieren. - Fallstudien und Praxisbeispiele: Lernen Sie von erfolgreichen Scrum-Implementierungen und den Herausforderungen, die andere Teams gemeistert haben. Ob Sie ein erfahrener Scrum Master, Agile Coach oder ein neues Mitglied eines Scrum-Teams sind, Scrum Excellence bietet Ihnen die Werkzeuge und Einblicke, um die Leistungsfähigkeit und Effizienz Ihrer Teams nachhaltig zu steigern. Sam J. Harmer teilt wertvolle Erkenntnisse aus jahrelanger Erfahrung und zeigt, wie Sie die Prinzipien von Scrum optimal nutzen können, um exzellente Ergebnisse zu erzielen. Beginnen Sie Ihre Reise zu Scrum-Exzellenz und machen Sie Ihre Teams zu wahren Meistern der Agilität!

Leseprobe

Sam J. Harmer

Scrum Excellence

Methoden zur Evaluierung und Verbesserung von Scrum-Teams

Einführung in das Reifegrad-Modell und Scrum

Ursprung und Entwicklung des Reifegrad-Modells

Die Konzeptualisierung und Anwendung von Reifegrad-Modellen hat eine vielseitige und tiefgreifende Geschichte, die eng mit der Evolution moderner Managementpraktiken und der Softwareentwicklung verknüpft ist. Um das Verständnis für Reifegrad-Modelle im Kontext von Scrum zu vertiefen, ist es unerlässlich, sich mit deren Ursprung und Entwicklung zu beschäftigen. In diesem Abschnitt beleuchten wir die Entstehung dieser Modelle und deren zunehmende Bedeutung in der agilen Welt.

Frühe Ansätze und der Ursprung der Reifegrad-Modelle

Die Ursprünge der Reifegrad-Modelle lassen sich auf die frühen 1980er Jahre zurückführen, als die Notwendigkeit zur Verbesserung von Softwareentwicklungsprozessen zunehmend erkannt wurde. Eine wegweisende Entwicklung war das CapabilityMaturity Model (CMM), das vom Software Engineering Institute (SEI) der Carnegie Mellon University in den späten 1980er Jahren eingeführt wurde. Das CMM war ursprünglich als Werkzeug zur Beurteilung und Verbesserung der Softwareprozesse im US-Verteidigungsministerium konzipiert und gewann schnell an Bedeutung in der zivilen Wirtschaft.

Paulk et al. (1993) definierten das CMM als „einen strukturierten Satz von Praktiken, der fünf Reifegrade umfasst, die den evolutionären Weg von adhoc Prozessen hin zu disziplinierten, wiederholbaren und optimierbaren Prozessen beschreiben“ (Paulk, M.C., Curtis, B., Chrissis, M.B. und Weber, C.V. 1993. CapabilityMaturity Model for Software, Version 1.1). Diese fünf Reifegrade sind: Initial, Repeatable, Defined, Managed und Optimizing.

Parallel zur Entwicklung des CMM erkannte man in anderen Bereichen wie dem Qualitätsmanagement, beispielsweise durch die Arbeiten von William Edwards Deming, die Bedeutung kontinuierlicher Prozessverbesserung. Diese Erkenntnisse floss in die Theorie und Praxis von Reifegrad-Modellen ein und erweiterten ihre Anwendbarkeit auf verschiedenen Management- und Produktionsdisziplinen.

Weiterentwicklung und Adaption in der agilen Welt

Mit dem Aufkommen der agilen Softwareentwicklung in den frühen 2000er Jahren, insbesondere durch das Agile Manifesto (Beck et al., 2001), wurde deutlich, dass traditionelle, schwerfällige Modelle wie das ursprüngliche CMM nicht mehr den flexiblen und iterativen Arbeitsweisen der agilen Teams gerecht werden konnten. Trotzdem blieb die grundlegende Idee, diskrete Verbesserungsstufen zu verwenden, um organisatorische Reife zu bewerten und zu fördern, weiterhin relevant.

In der Folge wurden agile spezialisierte Reifegrad-Modelle entwickelt. Modelle wie das Agile Maturity Model (AMM) und das ScrumMaturity Model stießen auf großes Interesse, da sie spezifische Wachstumspfade für agile Teams und Organisationen darstellten. „Agile Reifegrad-Modelle bieten einen strukturierten Ansatz zur Bewertung und Weiterentwicklung agiler Praktiken in einer Organisation. Sie helfen dabei, systematische Fortschritte zu erkennen und strategische Verbesserungen zu priorisieren“ (Schwaber, K. und Sutherland, J. 2011. Scrum Guide).

Ein markantes Beispiel hierfür ist das Agile Fluency Model von Diana Larsen und James Shore (2012), das die Entwicklung agiler Teams in vier Fluency-Zonen beschreibt: Focusing, Delivering, Optimizing und Strengthening. „Das Modell bietet eine nützliche Roadmap, um Teams auf ihrem Weg zu höherer Leistungsfähigkeit zu begleiten, und unterstützt Führungskräfte dabei, die notwendigen Investitionen in das Teamwachstum zu verstehen und zu planen“ (Larsen, D. und Shore, J. 2012. Agile Fluency Model).

Zukunftsperspektiven und Integration in moderne Frameworks

Die Entwicklung und Integration von Reifegrad-Modellen setzt sich auch in komplexeren und skalierten agilen Frameworks fort. Skalierungsframeworks wie SAFe (Scaled Agile Framework), LeSS (Large ScaleScrum) und Nexus haben eigene Adaptionen und Erweiterungen dieser Modelle vorgenommen, um die Reife und Leistungsfähigkeit von Teams und ganzen Organisationseinheiten zu messen und zu verbessern. „Diese Frameworks bieten nicht nur Mechanismen zur Skalierung agiler Praktiken, sondern auch zur Bewertung und Förderung der institutionellen Reife, welche für nachhaltigen Erfolg erforderlich ist“ (Leffingwell, D. 2019. SAFe 5.0 Distilled: Achieving Business AgilitywiththeScaled Agile Framework).

Sowohl der Ursprung als auch die fortlaufende Weiterentwicklung von Reifegrad-Modellen spiegeln die zunehmende Bedeutung wider, die diesen Modellen in der modernen Management- und Softwareentwicklungspraxis zukommt. Sie bilden das Rückgrat vieler Evaluations- und Verbesserungsstrategien und sind essenziell für den Erfolg agiler Transformationen. Sie helfen Teams nicht nur, ihre aktuelle Position im Reifeprozess zu erkennen, sondern bieten auch klare Leitlinien für zukünftige Wachstums- und Verbesserungsmaßnahmen.

Grundprinzipien und Nutzen von Reifegrad-Modellen in Scrum

Reifegrad-Modelle sind systematische Ansätze, die den Fortschritt einer Organisation in bestimmten Kompetenzen messbar machen. In der Welt von Scrum bilden sie ein wertvolles Werkzeug, um die kontinuierliche Verbesserung von Teams und Prozessen zu fördern. Diese Modelle bieten sowohl eine Struktur zur Selbstbewertung als auch eine Grundlage für externe Evaluierungen, durch die Teams in der Lage sind, ihre Reife zu steigern und nachhaltig hohe Leistung zu erzielen. Die Anwendung von Reifegrad-Modellen kann helfen, Schwachstellen zu identifizieren, Stärken zu stärken und eine zielgerichtete Weiterentwicklung zu ermöglichen.

Ein zentrales Grundprinzip der Reifegrad-Modelle im Kontext von Scrum ist die systematische Evaluierung der Teamreife. Diese Evaluierung geschieht typischerweise anhand einer Reihe von definierten Kriterien und Metriken. Scrum-Teams, unabhängig von ihrer Erfahrung oder Größe, können von einer solchen systematischen Analyse profitieren, indem sie einen objektiven Blick auf ihre aktuellen Fähigkeiten und deren Weiterentwicklung erhalten.

Ein wesentlicher Nutzen dieser Modelle ist es, Transparenz zu schaffen. Durch die klare Darstellung des aktuellen Reifegrads können Teams und Organisationen besser verstehen, wo sie stehen und welche spezifischen Maßnahmen notwendig sind, um weiterzukommen. Konkret helfen Reifegrad-Modelle, die Komplexität zu reduzieren und Verbesserungen strukturiert anzugehen. Dies wird durch die eindeutige Definition und Messung von Fortschritten erreicht.

Zudem fördern Reifegrad-Modelle die Selbstreflexion innerhalb des Teams. Sie ermutigen Teammitglieder, kritisch über ihre Arbeitsweise nachzudenken und Verbesserungspotenziale zu identifizieren. Dieser Reflexionsprozess kann durch regelmäßige Retrospektiven ergänzt werden, die Teil des Scrum-Rahmenwerks sind und den kontinuierlichen Verbesserungsprozess unterstützen.

Darüber hinaus bieten Reifegrad-Modelle einen methodischen Ansatz zur Standardisierung von Prozessen. In der heutigen Geschäftswelt, in der agile Methoden weit verbreitet sind, ist es wichtig, einen standardisierten Ansatz zur Messung und Verbesserung von Prozessen zu haben. Dies ermöglicht es, bewährte Praktiken zu identifizieren und innerhalb der Organisation zu verbreiten. Eine einheitliche Sprache und Methodik erhöhen dabei die Effizienz und Effektivität der Teams und fördern eine gemeinsame Kultur der kontinuierlichen Verbesserung.

Ein weiterer wichtiger Aspekt ist die gezielte Förderung der Team-Kompetenzen. Indem sie einen klaren Weg zur Weiterentwicklung aufzeigen, unterstützen Reifegrad-Modelle die kontinuierliche Verbesserung der Fähigkeiten und Fertigkeiten der Teammitglieder. Diese Förderung geschieht durch spezifisches Training, Mentoring und Coaching, das sich an den identifizierten Bedürfnissen orientiert. Das Ergebnis ist eine stetige Zunahme der Teamfähigkeit, was sich direkt auf die Produktivität und Zufriedenheit des Teams auswirkt.

In Bezug auf die strategische Ausrichtung können Reifegrad-Modelle auch dabei helfen, organisatorische Ziele mit den operativen Prozessen zu harmonisieren. Durch die Ausrichtung der Reifegrade auf die Geschäftsziele wird sichergestellt, dass Verbesserungsschritte nicht nur operativen Nutzen bringen, sondern auch zur Erreichung der übergeordneten Geschäftsziele beitragen. Dies stärkt die Verbindung zwischen operativer Exzellenz und strategischer Zielerreichung.

Schließlich tragen Reifegrad-Modelle zur Schaffung einer lernenden Organisation bei. Indem sie eine Kultur der kontinuierlichen Verbesserung fördern und systematisch Schwachstellen und Stärken aufdecken, ermöglichen Reifegrad-Modelle es der Organisation, sich kontinuierlich anzupassen und zu lernen. Dies ist besonders wichtig in der heutigen dynamischen und sich ständig ändernden Geschäftsumgebung.

Zusammengefasst sind Reifegrad-Modelle in der Anwendung von Scrum von unermesslichem Wert. Sie bieten eine systematische Methode zur Evaluierung und Verbesserung von Teamkompetenzen, fördern Transparenz und Selbstreflexion und tragen zur strategischen Ausrichtung und zur Entwicklung einer lernenden Organisation bei. Indem sie den kontinuierlichen Verbesserungspfad klar darlegen, können Reifegrad-Modelle dazu beitragen, aus guten Scrum-Teams exzellente Teams zu machen.

Quellen:

●Schwaber, K., & Sutherland, J. (2017). The Scrum Guide. Scrum.org.

●Humphrey, W. S. (1989). Managing the Software Process. Addison-Wesley.

●Cohn, M. (2009). Succeedingwith Agile: Software Development UsingScrum. Addison-Wesley.

●Kerth, N. L. (2001). Project Retrospectives: A Handbook for Team Reviews. Dorset House Publishing.

Vergleich von bekannten Reifegrad-Modellen für Scrum-Teams

Reifegrad-Modelle sind strukturierte Frameworks, die genutzt werden, um den Fortschritt und die Kompetenzen von Teams in bestimmten Praktiken zu bewerten und zu verbessern. Insbesondere in der agilen Welt und für Scrum-Teams sind diese Modelle unverzichtbare Werkzeuge, um nicht nur den aktuellen Stand der Implementierung zu verstehen, sondern auch klare, umsetzbare Pläne für die Weiterentwicklung zu erstellen. In diesem Unterkapitel vergleichen wir einige der bekanntesten Reifegrad-Modelle für Scrum-Teams, nämlich das ScrumMaturity Model (SMM), das Agile Maturity Model (AMM) und das Scaled Agile Framework (SAFe) Maturity Model. Wir werden die unterschiedlichen Phasen, Bewertungskriterien und die Anwendbarkeit dieser Modelle detailliert betrachten sowie deren Vor- und Nachteile erörtern.

ScrumMaturity Model (SMM)

Das ScrumMaturity Model (SMM) wurde entwickelt, um Scrum-Teams eine strukturierte Methode zur Bewertung ihrer agilen Praxis zu bieten. Das SMM beinhaltet mehrere Ebenen, die jeweils spezifische Merkmale und Anforderungen definieren, die ein Team erfüllen muss, um als "reif" klassifiziert zu werden. Diese Level können in der Regel wie folgt beschrieben werden:

●Level 1: Initial – Teams befinden sich in der Anfangsphase des Scrum-Prozesses. Sie haben möglicherweise die Grundlagen noch nicht vollständig implementiert und kämpfen mit grundlegenden Herausforderungen wie der Festlegung von Rollen und der Durchführung regelmäßiger Sprints.

●Level 2: Defined – Teams haben ihre Scrum-Prozesse klar definiert und dokumentiert. Rollen, Ereignisse und Artefakte sind etabliert und werden konsistent angewendet.

●Level 3: Managed – Auf dieser Reifestufe beginnt das Team, Metriken zu sammeln und die gesammelten Daten zur Verbesserung ihrer Prozesse zu nutzen. Ein regelmäßiges Inspect-and-Adapt ist integraler Bestandteil.

●Level 4: Optimizing – Teams sind nicht nur stabil und gut koordiniert, sondern suchen ständig nach Wegen, um ihre Effizienz und Effektivität weiter zu steigern. Es gibt einen starken Fokus auf kontinuierliche Verbesserungsmaßnahmen.

Die größten Vorteile des ScrumMaturity Models liegen in seiner Spezifität für Scrum und seiner relativen Einfachheit. Teams können leicht nachvollziehen, wo sie stehen und welche Schritte als nächstes notwendig sind, um die nächste Reifestufe zu erreichen.

Agile Maturity Model (AMM)

Das Agile Maturity Model (AMM) richtet sich nicht nur an Scrum-Teams, sondern an alle agilen Methoden in einer Organisation. Es umfasst fünf Stufen, die allgemeinere agilen Prinzipien und Praktiken beleuchten und dabei helfen, den Reifegrad der gesamten agilen Transformation einzuschätzen:

●Level 1: Ad hoc – Agile Praktiken werden nicht oder nur sehr sporadisch genutzt. Es besteht wenig Verständnis und keine einheitliche Anwendung agiler Prinzipien.

●Level 2: Emerging – Erste agile Praktiken werden eingeführt. Teams beginnen, agile Prozesse zu implementieren, aber die Anwendung ist noch inkonsistent.

●Level 3: Established – Agile Methoden sind gut etabliert und die Teams arbeiten konsistent nach agilen Prinzipien. Eine Kultur der Offenheit und kontinuierlichen Verbesserung beginnt sich zu entwickeln.

●Level 4: Predictable – Die Teams arbeiten effizient und effektiv mit vorhersehbaren Ergebnissen. Agile Methoden sind tief in die Organisationskultur integriert.

●Level 5: Optimizing – Die Organisation nutzt agile Praktiken auf hohem Niveau und ist proaktiv in der Weiterentwicklung ihrer Methoden. Es herrscht eine Kultur der kontinuierlichen Verbesserung und Innovation.

Ein wesentlicher Vorteil des AMM ist seine Anwendung auf unterschiedliche agile Methoden und seine umfassende Sicht auf die agile Reife einer gesamten Organisation, nicht nur einzelner Teams. Dies kann jedoch auch einen höheren Aufwand für die Implementierung und Evaluierung bedeuten.

Scaled Agile Framework (SAFe) Maturity Model

Das SAFeMaturity Model ist speziell darauf ausgerichtet, die Agilität in großen Unternehmen zu messen und zu fördern. Es umfasst vier Reifegrad-Level, die den Fortschritt von Teams und der gesamten Organisation in der Umsetzung des SAFe Frameworks bewerten:

●Level 1: Essential – Dies ist das Basis-Level, auf dem Teams die grundlegenden Prinzipien und Kernkonzepte von SAFe implementiert haben. Framework-Elemente wie Programme, Agile Release Trains (ARTs) und Team-Level Praktiken sind etabliert.

●Level 2: Portfolio – Auf diesem Level übernimmt die Organisationsleitung strategische Initiativen. Portfolio-Management und strategische Ziele sind klar definiert und mit agilen Programmen abgestimmt.

●Level 3: Large Solution – Organisationen auf diesem Reifegrad beschäftigen sich mit komplexen Entwicklungsumgebungen, die mehrere Programme erfordern. Zuständigkeiten und Kollaborationen über ARTs hinweg sind optimiert.

●Level 4: FullSAFe – Die gesamte Organisation arbeitet nach den Prinzipien und Praktiken von SAFe. Strategische Ausrichtung und operative Umsetzung sind vollständig integriert und abgestimmt.

Der Vorteil des SAFeMaturity Models liegt in seiner umfassenden Ausrichtung auf große Installationen und die Integration von Strategie und Ausführung. Dies ermöglicht es umfassenden Organisationen, agile Methoden auf einer weit größeren Skala umzusetzen. Allerdings kann das Modell für kleinere Scrum-Teams oder Startups als zu komplex empfunden werden.

Zusammenfassend bieten alle drei Modelle einzigartige Vorteile und Herausforderungen. Das ScrumMaturity Model ist besonders geeignet für Teams, die ausschließlich Scrum nutzen und eine spezifische Bewertung ihres Scrum-Reifegrads suchen. Das Agile Maturity Model bietet einen breiteren Rahmen und ist ideal für Organisationen, die mehrere agile Methoden implementieren möchten. Das SAFeMaturity Model ist optimal für große Organisationen, die ihre agile Transformation skalieren und effektiv strategisch ausrichten möchten.

Es ist wichtig, das geeignete Modell sorgfältig auszuwählen und an die spezifischen Bedürfnisse und Ziele der Organisation anzupassen. Eine fundierte Analyse und Evaluierung können den Unterschied zwischen einer erfolgreichen agilen Transformation und einer oberflächlichen Implementierung ausmachen.

Die Grundlagen von Scrum: Rollen, Ereignisse und Artefakte

Die drei Scrum-Rollen: ProductOwner, Scrum Master und Entwicklerteam

Scrum, ein agiles Rahmenwerk für die Entwicklung und Wartung komplexer Produkte, umfasst drei zentrale Rollen: den ProductOwner, den Scrum Master und das Entwicklerteam. Diese Rollen sind klar definiert und spielen jeweils eine essenzielle Rolle im Prozess. Das Verständnis dieser Rollen und deren Zusammenarbeit ist grundlegend für die erfolgreiche Implementierung von Scrum. Im Folgenden wird jede dieser Rollen detailliert beschrieben, um deren jeweilige Verantwortlichkeiten und Wichtigkeit für das Scrum-Team zu verdeutlichen.

ProductOwner

Der ProductOwner ist die zentrale Figur in Bezug auf das Produkt und dessen Wertmaximierung. Diese Rolle umfasst mehrere Verantwortlichkeiten, die von der Visionserstellung bis hin zur Gestaltung der Produktprioritäten reichen. Laut Schwaber und Sutherland, den Schöpfern von Scrum, ist der ProductOwner verantwortlich für die Maximierung des Wertes des Produkts sowie der Arbeit des Entwicklungsteams ("The Scrum Guide," 2020).

Eine der primären Aufgaben des ProductOwners ist die Pflege und Priorisierung des Product Backlogs. Dies beinhaltet das Erstellen von User Stories, das Sortieren der Einträge nach ihrer Wichtigkeit und das Sicherstellen, dass das Backlog klar und verständlich für das Entwicklerteam ist. Ein gut gepflegtes Product Backlog ermöglicht es dem Team, effizient zu arbeiten und sich auf die wertvollsten Arbeiten zu konzentrieren.

Darüber hinaus fungiert der ProductOwner als Brücke zwischen dem Entwicklerteam und den Stakeholdern. Er/sie kommuniziert die Produktvision und sorgt dafür, dass die Anforderungen klar und verständlich sind. Der ProductOwner trägt die alleinige Verantwortung für das Management des Product Backlogs, was es ihm/ihr ermöglicht, flexibel auf Änderungen zu reagieren und Anpassungen vorzunehmen, um den größtmöglichen Nutzen zu erzielen.

Scrum Master

Der Scrum Master ist der Hüter des Scrum-Prozesses und sorgt dafür, dass das Team die Prinzipien und Praktiken von Scrum einhält. Dies erfordert tiefgehende Kenntnisse des Scrum-Rahmenwerks, wie in zahlreichen Literaturquellen betont wird ("Scrum: The Art ofDoing Twice the Work in Half the Time," Jeff Sutherland, 2014).

Die Hauptaufgabe des Scrum Masters liegt in der Beseitigung von Hindernissen, die die Fortschritte des Teams behindern könnten. Im täglichen Betrieb unterstützt der Scrum Master das Team durch Coaching, Moderation und das Sicherstellen eines reibungslosen Arbeitsflusses. Ein effektiver Scrum Master fördert eine offene Kommunikationskultur und hilft dem Team, selbstorganisiert und eigenverantwortlich zu arbeiten.

Ein weiterer wichtiger Aspekt der Scrum Master Rolle ist die Förderung der kontinuierlichen Verbesserung. Durch die Durchführung und Moderation von Retrospektiven hilft der Scrum Master dem Team, aus vergangenen Erfahrungen zu lernen und Aktionspunkte zu definieren, die im nächsten Sprint umgesetzt werden können. Dies trägt erheblich zur agilen Arbeitsweise bei und unterstützt das Team dabei, effizienter und effektiver zu werden.

Entwicklerteam

Das Entwicklerteam, oft als "Die Entwickler" bezeichnet, besteht aus den Fachleuten, die an der Erstellung des Produkts arbeiten. Dies kann Softwareentwickler, Tester, Designer und andere Spezialisten umfassen, die gemeinsam auf ein gemeinsames Ziel hinarbeiten. Die Größe des Teams wird idealerweise zwischen drei und neun Personen gehalten, um eine optimale Zusammenarbeit zu gewährleisten ("The Scrum