So wollen Top-Talente arbeiten E-Book

Jan Brecke

• Herausgeber: Frankfurter Allgemeine Buch
• Kategorie: Fachliteratur
• Sprache: Deutsch
• Veröffentlichungsjahr: 2015

Seitenzahl: 276

Beschreibung

Arbeitgeber der Zukunft Mit bis zu fünf Generationen unter einem Dach stehen viele Führungskräfte vor der Herausforderung, dass die bisherige Unternehmenskultur nicht mehr für alle Mitarbeiter als zeitgemäß gilt. Gerade der traditionelle Top-down-Ansatz mit vielen Führungsebenen sowie Arbeitsmodellen wie etwa der „Nine-to-five-Job“ erodieren. Gleichzeitig übernimmt die Führungskraft immer häufiger die Rolle eines Coaches und Supervisors, wobei die bisher vornehmliche Aufgabe als alleiniger Entscheidungsträger in den Hintergrund tritt. Der Ratgeber „So wollen Top-Talente arbeiten“ wirft einen Blick auf den sich zurzeit vollziehenden Wandel des Arbeits- zu einem Arbeitnehmermarkt und den Einzug der Generation Y in das Arbeitsleben. Er gibt pragmatische, umsetzbare Handlungsempfehlungen und Leitlinien, um die Anforderungen zukünftiger Arbeitnehmer umzusetzen und der neuen Arbeitswelt gerecht zu werden. Gleichzeitig können Arbeitnehmer und Talente ihn als Entscheidungshilfe nutzen, um Unternehmen auf deren Zukunftsfähigkeit zu testen. Zeigt anschaulich, wie Unternehmen nachhaltig und profitabel in die Zukunft steuern und wie sie dafür ihre Führungskultur verändern müssen. Hilft dabei, die Zukunftsfähigkeit ihrer (potentiellen) Arbeitgeber einschätzen zu können. Für alle, die wissen wollen, in welcher Unternehmenskultur Top-Talente arbeiten wollen. Lesen Sie alles über die Herausforderungen am Arbeitsmarkt und welche Unternehmenskultur zukünftig punktet.

Leseprobe

Jan Brecke

So wollen Top-Talente arbeiten

Handlungsempfehlungen für eine Unternehmenskultur der Zukunft

Bibliografische Information der Deutschen Nationalbibliothek

Die Deutsche Nationalbibliothek verzeichnet diese Publikation in der Deutschen Nationalbibliografie; detaillierte bibliografische Daten sind im Internet über http://dnb.d-nb.de abrufbar.

Jan Brecke

So wollen Top-Talente arbeiten

Handlungsempfehlungen für eine Unternehmenskultur der Zukunft

Frankfurter Societäts-Medien GmbH

Frankenallee 71–81

60327 Frankfurt am Main

Geschäftsführung: Oliver Rohloff

1. Auflage

Frankfurt am Main 2015

ISBN 978-3-95601-131-3

Lizenzausgabe für die Schweiz:

Verlag Neue Zürcher Zeitung, Zürich 2015

ISBN 978-3-95601-131-3

Copyright

Frankfurter Societäts-Medien GmbH

Frankenallee 71–81

60327 Frankfurt am Main

Umschlag

Anja Desch, FRANKFURT BUSINESS MEDIA GmbH – Der F.A.Z.-Fachverlag, 60327 Frankfurt am Main

Satz

Jan Walter Hofmann, Frankfurt am Main

Titelbild

© Rawpixel Ltd./​Thinkstock/​Getty Images

E-Book

Zeilenwert GmbH, Rudolstadt

Alle Rechte, auch die des auszugsweisen Nachdrucks, vorbehalten.

Inhaltsverzeichnis

Cover

Titel

Impressum

Vorwort

I. Megatrends und ihre Auswirkungen auf die Arbeitswelt 2025

1. Der Begriff Megatrend

2. Megatrends mit Auswirkungen auf die Arbeitswelt

3. Neue Technologien und das Internet der Dinge

4. Deutsche Arbeitsmarkt-Spezifika

5. Schwarze Schwäne

Leitfragen und Empfehlungen

II. Fünf Generationen unter einem Firmendach

1. Beschreibung der Generationen

2. Die Generation Y

3. First Digitals

4. Gen Y in den BRIC-Staaten

Leitfragen und Empfehlungen

III. Komponenten stimmiger Unternehmenskultur

1. Definition von Unternehmenskultur

2. Grundlegende Konzepte der Unternehmenskultur

3. Unternehmenskultur, Vision und Leitbild

4. Was tut man gegen die Bürokratie?

5. Unternehmenskultur im deutschen Mittelstand

6. High Performance Organisationen

7. Beispiele für innovative Führungskulturen

Leitfragen und Empfehlungen

IV. Die Führungskraft der Zukunft

1. Führung

2. Elementare Führungsmodelle

3. Elementare Führungstechniken

4. Führen über Ziele und Leistungsbewertung

5. Charakteristika der idealen Führungskraft

Leitfragen und Empfehlungen

V. Arbeitszufriedenheit und Mitarbeitermotivation

1. Arbeitszufriedenheit

2. Mitarbeitermotivation

Leitfragen und Empfehlungen

VI. Rekrutierung von Top-Talenten

1. Personalauswahl

2. Talent Relationship Management und Employer Branding

3. Charakteristika von Hochbegabten und zukünftigen Potentialträgern

Leitfragen und Empfehlungen

VII. Karriere-, Talent- und Performance-Management

1. Karriere-Management in der Praxis

2. Alternative Karrieremodelle

3. Aufbau eines stimmigen Talent-Managements

4. Performance-Management

5. Der Zyklus von Zielvereinbarung, Leistungsbeurteilung und Vergütung

Leitfragen und Empfehlungen

VIII. Lebenslanges Lernen: Führungskräfte-, Talent- und Innovationsprogramme

1. Bestandsaufnahme der Weiterbildung

2. Ideales Lernen

3. Leadership Development

5. Aufbau einer leistungsorientierten Innovationskultur

6. Sinnvolle Kennzahlen zur Messung von Lernerfolgen

Leitfragen und Empfehlungen

IX. Kulturwandel und wie der Weg in eine Vertrauenskultur gelingt

1. Grundlegende Konzepte des Wandels

2. Kulturdiagnose – wie man der Unternehmenskultur auf die Spur kommt

Leitfragen und Empfehlungen

X. Fazit und Ausblick in die Zukunft

Leitfragen und Empfehlungen

Literatur

Der Autor

Anmerkungen

Vorwort

Die Schnelligkeit, mit der sich Veränderungen im 21. Jahrhundert vollziehen, kann je nach Betrachtung beeindruckend oder erschreckend sein. Über die komplette globale Vernetzung entwickeln sich Trends in solch einem atemberaubenden Tempo, dass komplette Business-Modelle, Industrien oder ehemals absolut gesunde und profitable Unternehmen innerhalb kürzester Zeit in existenzbedrohende Situationen kommen, weil sich ihre Unternehmenslenker nicht schnell genug auf neue Voraussetzungen eingestellt haben.

Dennoch zwingen diese künftigen Herausforderungen jetzige und kommende Unternehmensführer zum Handeln. Die Arbeitnehmer werden künftig viel klarer erkennen und beeinflussen können, welches Unternehmen ihre Vorstellungen einer werteorientierten Führung am ehesten verwirklicht. Der Grund dafür liegt auf der Hand: Es hat ein Wandel von einem arbeitgeberorientierten Markt zu einem Arbeitnehmermarkt stattgefunden. Die Arbeitnehmer haben die aktive Möglichkeit zu entscheiden, ob eine Kultur ihnen wirklich entspricht oder nicht. Besonders die Generation Y (geboren nach 1977, auch Millennials genannt1) haben andere Vorstellungen von einer Arbeitswelt als die Babyboomer und die GenerationX.

Der transaktionale oder auch Top-down-Approach einer Führungskultur wird in Zukunft als Führungsstilmittel nur noch eingeschränkt funktionieren. Die Führungskraft übernimmt vielmehr immer häufiger die Rolle eines Coaches und Supervisors. Von Ausnahmefällen wie etwa in Krisensituationen abgesehen, erodiert die bisher vornehmliche Aufgabe der Führungskraft als alleiniger Entscheidungsträger mehr und mehr. Mitarbeiter sind die Experten ihrer Arbeitstätigkeit und werden durch gezielte Fragen zur Reflexion oder Anleitung von der Führungskraft angeregt, wie zu handeln ist. Erst wenn der Mitarbeiter außerstande ist, Entscheidungen zu treffen, wird die Führungskraft dies übernehmen, aber im Idealfall findet sich die Lösung durch die Kompetenz des Mitarbeiters.

Der deutschsprachige Wirtschaftsraum tut sich aus diversen, überwiegend historischen Gründen mit dem Begriff „Führung“ äußerst schwer. Gerade im Vergleich mit der anglo-amerikanischen Welt ist „Leadership Development“ in Deutschland eher defizitär und hat massiven Auf holbedarf. Dieses Buch soll u.a. vermitteln, wie diese Defizite in den nächsten Jahren für Spitzenunternehmen aufgeholt werden können.

Trotz Manager-Misere sind Deutschland, die Schweiz und Österreich verhältnismäßig gut durch die Finanz- und die anschließende globale Wirtschaftskrise gekommen. Besonders Deutschland verdankt seinen Wohlstand auch einem Mittelstand, der oftmals durch Unternehmerfamilien geführt wird. Bei diesen sogenannten „Hidden Champions“ in der Provinz gelten andere Regeln, so spielen etwa Shareholder-Value und Strategieberater keine große Rolle. Da Entscheidungen von den Eigentümerfamilien getroffen werden, welche langfristig denken, über Generationen hinweg den Erfolg suchen und dort andere Anreizsysteme genutzt werden, ist man seltener in die Schwierigkeiten vieler anderer globaler Unternehmen gekommen. Für alle Unternehmen aber gilt: Kunden und Mitarbeiter müssen wieder verstärkt in das Zentrum der Aufmerksamkeit gerückt werden.

Ein Abbau von Hierarchien, der seit vielen Jahren spätestens seit dem Auf kommen von Lean Management postuliert und gefordert wird, ist unabdingbar für zukünftige Generationen sowie für innovatives, vernetztes Denken. Die Chefetagen würden bunter durch mehr Querdenker, internationale Manager und weibliche Führungskräfte, und aufgrund dessen vermutlich die Unternehmen wettbewerbsfähiger und menschlicher. Weiterhin hat man festgestellt, dass Teams, die divers und vielfältig aufgebaut sind, sehr homogenen Teams im Normalfall bezüglich Kreativität, Innovation und Leistung überlegen sind. Das derzeitige System schadet nicht nur den Unternehmen, sondern auch der Gesellschaft als Ganzem und macht Mitarbeiter oftmals unglücklich. Es braucht eine neue Führungsmentalität, die schon durch die Ausbildung von Managern beeinflusst werden sollte. Allgemeinbildung und die Fähigkeit zur kritischen Reflexion müssen wieder verstärkt Kern der wirtschaftswissenschaftlichen Ausbildung sein. Es scheint, dass die meisten Business Schools noch nicht aus den Fehlern der Finanzkrise gelernt und ihre Ausbildung umgestellt haben. Es reicht nicht aus, ein Alibi-Ethik-Seminar oder nur das Thema Nachhaltigkeit neu auf den Lehrplan zu bringen. Das Studium Generale ist in den vergangenen Jahren bei der Management-Ausbildung zu sehr in den Hintergrund geraten. BWL-Seminare sollten wieder verstärkt als Plattform für wissenschaftlichen und gesellschaftlichen Diskurs genutzt werden.

Das deutsche Bildungssystem, etwas weniger als das schweizerische, ist zurzeit überwiegend auf den Durchschnitt fixiert, und das gilt auch für den Arbeitsmarkt. Deutsche Unternehmen bevorzugen Beständigkeit und aufgrund dessen oft Mittelmaß. Für viele leitende Positionen bevorzugt man oft durchschnittliche Funktionserfüller gegenüber Personen mit Ecken und Kanten. Dabei wurde in verschiedenen Studien, wie etwa bei Collins (2011), festgestellt, dass Top-Führungskräfte, die in bestimmten Kompetenzen und Fähigkeiten zu Extremen neigen, aber in anderen Kompetenzen Schwächen besitzen, durchschnittliche und sehr ausgewogene Top-Führungskräfte in ihrer Leistung übertrafen. Es braucht mehr Toleranz für diese Extreme, aber vor allem muss in der Weiterbildung ein deutlicherer Fokus auf die Ausbildung dieser Stärken gelegt werden, und nicht auf eine Eliminierung von Differenzen.

Das ist auch ein gesamtgesellschaftliches Problem: Originelles Denken und Spezialbegabungen werden in Kindergärten, Schulen und Hochschulen bis in die Personalabteilungen der Firmen hinein systematisch ignoriert und schon gar nicht honoriert. So geht man bei Einstellungen am liebsten nach gewohnten Mustern vor. Da wird ein kurzer Blick auf die Durchschnittsnote des letzten Hochschulzeugnisses geworfen, und die Anpassungsfähigkeit ans Mittelfeld wird mit Hilfe normierter Lebensläufe und normierender Assessment-Center überprüft. Dazu passt der Fokus der klassischen Personalentwicklung, welcher eher auf der Minimierung von Schwächen als in der besonderen Entwicklung von Stärken liegt.

Leider achtet man bei der Auswahl des idealen Kandidaten viel zu wenig auf Potentiale, sondern wünscht sich vielmehr Erfahrungen des Kandidaten, die exakt 1:1 derjenigen des Stellenprofils entspricht. Diese Vorgehensweise werden sich Unternehmen nicht mehr leisten können – Talente werden immer knapper, der „War for Talent“2 ist schon seit Jahren ausgebrochen und wird sich noch verschärfen, da wir über zu wenig qualifizierte Kandidaten verfügen. „Diversity“ besitzt eine wesentlich entscheidendere Bedeutung, da die stromlinienförmigen, geklonten Kandidaten in Zukunft aufgrund der Demographie nicht mehr ausreichend vorhanden sein werden. Unternehmen müssen auf der einen Seite eine wirkliche, nicht diskriminierende Offenheit für bisher nicht im Unternehmen angesiedelte Profile entwickeln (Geschlecht, Rasse, sexuelle Orientierung, Alter), da der in der Vergangenheit leider meist präferierte „typische“ deutsche und männliche Kandidat nicht mehr der alleinige Heilsbringer ist. Zum anderen sind die ausreichend qualifizierten Bewerber in einer wesentlich besseren Positionierung, sie können typischerweise schon jetzt und speziell in Zukunft zwischen einer wesentlich größeren Anzahl von Stellen wählen und werden sich im Zweifelsfall für diejenigen entscheiden, die ihrer Vorstellung von Karriereentwicklung und Unternehmenskultur am ehesten entsprechen.

Aufgrund der Tatsache, dass sich der Arbeitgebermarkt zum Arbeitnehmermarkt wandelt, wird dies schwerwiegende Konsequenzen haben. In der Vergangenheit konnten sich attraktive Arbeitgeber die besten Kräfte aussuchen, und es wird mit Sicherheit auch weiterhin einige Arbeitgeber geben, die diesbezüglich nicht vor Probleme gestellt werden. Man wird aber feststellen, dass diese Arbeitgeber in der Vergangenheit ihre Hausaufgaben schon gemacht haben und alle Anforderungen für die Zukunft schon gestellt und entsprechend implementiert haben. Top-Talente werden neben den üblichen sehr gefragten Consulting-Firmen sehr modern orientierte Arbeitgeber wie Google, Apple, Cisco, IBM oder General Electric wählen, da diese in der Gestaltung der Arbeitswelten für ihre Mitarbeiter schon immer innovativ waren und für die Zielerreichung ausreichend Flexibilität gewährt haben. Entscheidend in diesen Unternehmen ist deren klare und bereits langjährige Ausrichtung auf „Performance Management“. Zu welchen Arbeitszeiten, in welcher Umgebung oder unter welchen Umständen jemand seine Ziele erreicht, spielt eine geringere Rolle. Dies ist auch eine Maßgabe für die Zukunft: klare Leistungsvereinbarungen, Authentizität und Integrität, aber Gewährung von größtmöglicher Flexibilität, wie diese Ziele erreicht werden. Letztendlich entscheidend ist aber die Einhaltung der Unternehmenswerte und die Beachtung klarer Regeln, die festgeschrieben sind und befolgt werden müssen. Innerhalb dieses Zielkorridors muss sich der Mitarbeiter einigermaßen frei bewegen können.

Der Mangel an (hoch-)qualifiziertem Personal hat schon heute drastische Dimensionen angenommen: Allein dem deutschen Mittelstand entgeht aufgrund von nicht ausreichend qualifizierten Profilen ein Umsatz von mehr als 31 Milliarden Euro, wie das Beratungsunternehmen Ernst & Young 2014 in einer Studie festgestellt hat. Die Zahl zusätzlich geschaffener Stellen zum Jahr 2013 erreicht im Jahr 2014 in Deutschland mit mehr als 25.000 eine neue Rekordhöhe, aber die Unternehmen finden zu wenige qualifizierte Kandidaten, um diese Stellen zu besetzen. All diese Faktoren beeinflussen den Druck auf die Unternehmen, sich stärker auf die Vorstellungen der Arbeitnehmer einzustellen, um in Zukunft im Kampf um Talente gut vorbereitet zu sein.

I.Megatrends und ihre Auswirkungen auf die Arbeitswelt 2025

1Der Begriff Megatrend

Als Megatrends bezeichnet man jene Trends, die einen großen und epochalen Charakter haben3 und deren Dauer mindestens 30Jahre beträgt. Das entscheidende Merkmal von Megatrends ist aber ihr „Impact“. Sie verändern nicht nur einzelne Segmente oder Bereiche des sozialen Lebens und der Wirtschaft, sondern formen ganze Gesellschaften um. Megatrends sind oft unbequem, komplex und bisweilen paradox, aber wenn wir sie richtig verstehen, helfen sie uns, die Zukunft zu gestalten.

Gerade in unsicheren Zeiten sind wir vermehrt auf der Suche nach neuen Perspektiven. Diese können uns von der Trendforschung geliefert werden, wenn diese empirische und handfeste Grundlagen haben. Empirische Trendforscher betreiben Feldforschung in fremden Kulturen, führen Interviews und beobachten Konsumentenverhalten, um die neuesten Trends zu entdecken. Leider haben Trendaussagen immer ein Verfallsdatum, und im Zuge der kürzeren Produktzyklen, die wir in unserer wesentlich schnelllebigeren Zeit erleben, verkürzt sich auch die Gültigkeit der Trends. In der Vergangenheit ließen sich Megatrends relativ leicht voraussagen, aber im Zeitalter der „Schwarzen Schwäne“ ist eine Vorhersagbarkeit etwas diffiziler geworden. Als Schwarze Schwäne bezeichnet man unvorhersehbare Ereignisse, die die Zukunft massiv beeinflussen und so einen Paradigmenwechsel auslösen können. Beispiele aus der jüngeren Vergangenheit sind die Terroranschläge auf das World Trade Center in 2001 oder der Zusammenbruch der Investmentbank Lehman Brothers in 2008, und diese „Schwarzen Schwäne“ treten in den letzten Jahren wesentlich häufiger auf. Die Behauptung der meisten Trendforscher, ihre Aussagen seien tendenziell 10 bis 20Jahre gültig, muss in Zukunft aufgrund dessen noch kritischer hinterfragt werden. Unabhängig von der Dauer der Gültigkeit ist es unbestritten, dass Megatrends einen umwälzenden Einfluss auf alle Bereiche unseres Lebens haben.