Social Media in der Internen Kommunikation E-Book

• Herausgeber: School for Communication and Management
• Kategorie: Fachliteratur
• Sprache: Deutsch
• Veröffentlichungsjahr: 2012

Seitenzahl: 403

Beschreibung

Wir kommentieren, "liken" und informieren uns von zu Hause, aus dem Bus und im Supermarkt. Social Media gehören längst zum Alltag - zum privaten. Trotz steigender Erwartungen sind Social Media im Berufsalltag jedoch noch keine Selbstverständlichkeit. Zwar sind viele Unternehmen bereits mit Blogs, einem Twitter-Account oder Profilen auf Facebook und Google+ im Social Web aktiv, jedoch sprechen sie dort hauptsächlich externe Bezugsgruppen an. Warum aber die Vorteile und die längst vertrauten Kommunikationswege nicht auch für die Interne Kommunikation nutzen? Viele Mitarbeiter und gerade der Nachwuchs - die "Digital Natives"- erwarten auch am Arbeitsplatz freien Zugriff auf Informationen, Vernetzung mit Kollegen und kurze Kommunikationswege. Das Management sieht in Social Media das Potenzial für effizientere Arbeits- und Informationsprozesse. Die Erwartungen an eine Interne Kommunikation 2.0 sind ebenso groß wie die Bedenken. Transparenz, Motivation, Sicherheitsrisiko oder Ablenkung sind Stichworte, die in diesem Zusammenhang oft fallen. Social Media als Wundermittel oder vorhersehbare Katastrophe? Immer mehr Unternehmen planen die Integration von Social Media zur Optimierung ihres Wissensmanagements, zur Partizipation und Kollaboration sowie als Mittel gegen die E-Mail-Flut. Social Media können jedoch kein Allheilmittel sein und müssen zum Unternehmen und dessen Kultur passen. Für die Interne Kommunikation bedeuten Social Media mehr als nur die Einführung eines neuen Instrumentes im Medienmix, das sofort von allen Mitarbeitern angenommen und genutzt wird. Die Implementierung zieht neue Aufgaben und Rollen nach sich. Enterprise 2.0 ist für viele interne Kommunikationsmanager Ziel und Herausforderung zugleich.

Leseprobe

Lars Dörfel und Theresa Schulz (Hrsg.)

Social Media in derInternen Kommunikation

Das Werk, einschließlich aller seiner Teile, ist urheberrechtlich geschützt. Jede Verwertung außerhalb der engen Grenzen des Urheberrechtsgesetzes ist ohne Zustimmung der scm c/o primus GmbH unzulässig und strafbar. Das gilt insbesondere für Vervielfältigungen, Übersetzungen, Mikroverfilmungen und die Einspeicherung und Verarbeitung in elektronische(n) Systeme(n).

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Redaktion: Theresa Schulz

Lektorat: Jakob Hasselgruber

Satz und Layout: Knut Matthes

Alle Rechte vorbehalten.

© scm c/o prismus communications GmbH, Berlin 2012

1. Auflage E-Book August 2012

ISBN 978-3-940543-18-9

Vorwort

Liebe Leserinnen,liebe Leser,

in den letzten Jahren hat sich unser Medienverhalten stark verändert. Auf der Suche nach Informationen und Unterhaltung surfen wir durch das Internet. Längst sind wir jedoch nicht nur als Konsumenten unterwegs, sondern nutzen die Möglichkeiten des Social Web und produzieren eigene Inhalte. Wir twittern an der Haltestelle, teilen und kommentieren ein selbst aufgenommenes Video auf Facebook und YouTube, tauschen uns mit Kollegen und Freunden auf Xing und Google+ aus oder suchen auf Wikipedia oder Qype nach Informationen. Die Nutzung von Social Media ist selbstverständlich geworden – im privaten Alltag. Und am Arbeitsplatz?

Tatsächlich steht die Einführung von Social Media bei vielen deutschen Organisationen derzeit auf der Agenda (so ein Ergebnis des Trendmonitors Interne Kommunikation 2011 der scm und DPRG). Allerdings ist die Implementierung von internen Social Networking Services für viele Kommunikationsmanager Ziel und Herausforderung zugleich. Denn es handelt sich um weit mehr als nur die Einführung eines einzelnen neuen Instruments, das zur Verfügung gestellt und sofort von allen Mitarbeitern und dem Management akzeptiert und genutzt wird. Social Media-Projekte sind keine Selbstläufer und entsprechende Tools sollten nicht in die bestehende Unternehmenskommunikation integriert werden, weil es gerade „en Vogue“ ist. Der Einsatz von Social Media muss mit klaren Zielen verknüpft werden und darüber hinaus in die Kommunikations- und Unternehmenskultur passen. Transparenz und der freie Informationsfluss über Hierarchie- und Abteilungsgrenzen hinweg wird nicht immer vom Topmanagement unterstützt. Doch ohne Management Support kann und wird die Einführung nicht erfolgreich sein.

Ebensowenig passt jedes Tool in den bestehenden Instrumentenmix und wird von den Mitarbeitern angenommen. Skepsis und Ängste auf Seiten der Belegschaft müssen ernst genommen und überwunden werden. Die zu bewältigende E-Mail-Flut und der viel zitierte Information Overflow können auf lange Sicht durch den strategischen Einsatz von Social Software eingedämmt werden – dem stehen jedoch eine Vielzahl an Austauschmöglichkeiten gegenüber, die einige Mitarbeiter zunächst überfordern könnten. Zeit und die richtige Kommunikation von Seiten der Internen Kommunikationsmanager ist hier gefragt. Die neuen Medien müssen im Gleichgewicht zu den bestehenden Kanälen mit Unternehmensbotschaften und -nachrichten bespielt werden, aber zugleich auch mit Inhalten gefüllt werden, die zu Feedback und Aktionen der Kollegen anregt. Dies bedeutet, dass sich neben der Internen Kommunikation auch die Rolle der internen Kommunikatoren mit der Implementierung von Social Media verändern wird. Sie müssen den Mitarbeitern die Vorteile der neuen Tools nahelegen und sie davon überzeugen, die Kanäle selbst mit den relevanten Informationen zu bestücken, um so die Feedback-, Interaktions- und Partizipationsmöglichkeiten über Bereichs- und Standortgrenzen hinweg zu nutzen. Die Kommunikationsmanager werden zu Content-Kuratoren im internen Social Web.

Effizienz, Transparenz, Vernetzung, Schnelligkeit, Steigerung der Motivation, direktere Kommunikation, Feedbackmöglichkeiten – dies sind nur einige der Argumente, die für die Einführung von Social Media im Unternehmen sprechen – egal ob Großkonzern oder kleiner Familienbetrieb.

In den nachfolgenden Kapiteln erhalten Sie von Kommunikationsexperten Einblicke in die Funktionsweisen verschiedener Social Media-Instrumente und deren Anwendung in der Internen Kommunikation – sowohl als theoretische Grundlage als auch in einer Vielzahl an Praxisbeispielen aus Unternehmen unterschiedlicher Größen und Branchen. Sie erfahren, wie Sie die Einführung von Social Media als erfolgreiches Change-Projekt in Ihrem Unternehmen umsetzen können, was Sie dabei in Sachen Guidelines beachten sollten und wie Wissensmanagement 2.0 aussehen kann.

Viel Spaß beim Lesen wünschen Ihnen

Theresa Schulz und Lars Dörfel

Inhaltsverzeichnis

Vorwort

KAPITEL 1 | Einführung & Trends

1.1 7 Regeln, wie die Einführung von Social Media im Unternehmen garantiert ein Misserfolg wird

Stefan Donat

1.2 Das soziale Intranet und die Wurzeln des Networking

Lutz Hirsch

1.3 Das Innen wird zum Außen – soziale Medien neu interpretiert

Sean MacNiven

KAPITEL 2 | Grundlagen & Konzepte

2.1 Vom Privatvergnügen zum Managementinstrument – wie Social Media zum Resonanzboden der Organisationsentwicklung werden können

Dr. Georg Kolb

2.2 Interne Kommunikation auf der Suche nach dem Unternehmenswissen

Felix Escribano

2.3 Was bedeuten Social Media für die Unternehmenskultur?

Lars Dörfel und Anja Ross

2.4 Star Wars in the Enterprise – Eine Anleitung für erfolgreiche Change Communication auf der Suche nach dem Social Workplace

Janine Müller und Carsten Rossi

2.5 Social Media Guidelines – Freiheit oder Restriktion?

Ergin Iyilikci und Jan-Paul Schmidt

2.6 Die Trias der Internen Kommunikation

Nemo Altenberger, Jan Eisenkrein und Benita Schader

2.7 Social Intranet

Jürgen Mirbach und Ulf Sthamer

2.8 Maßnahmen-Controlling und Kennzahlen für Enterprise 2.0-Projekte

Ariana Fischer und Dr. Matthias Wager

KAPITEL 3 | Tools & Anwendungen

3.1 Leadership 2.0: Die Skepsis der Leitwölfe überwinden – mit Web 2.0

Andreas Voß

3.2 Verknüpfung von Interner und Externer Kommunikation

Nadja Amireh und Anja Beckmann

3.3 Bewegtbild in der internen Unternehmenskommunikation

Armin Dhillon

3.4 connect.BASF – ein Online-Netzwerk für das beste Team

Cordelia Krooß

3.5 Jetzt werden wir persönlich – Dialog 2.0 Social Media in der Internen Kommunikation der ING-DiBa

Janine Krönung

3.6 Blogs als Instrument für die Interne und Externe Kommunikation

Nadja Amireh und Anja Beckmann

3.7 Wie der Dialog mit Mitarbeitern in einem Management-Blog gelingt – ein Erfahrungsbericht der T-Systems Multimedia Solutions

Dr. Cornelia Mossal

3.8 Old Economy auf neuen Wegen: Wie Social Media auch bei RWE die Kommunikation verändern

Henriette Viebig

3.9 Wenn nicht jetzt, wann dann? Social Media als Instrument für den Auf- und Ausbau der Internen Kommunikation in KMUs

Esther Mahr und Sebastian Ziegler

Anhang/ Stichwortverzeichnis

Kapitel 1

Einführung und Trends

1.1 7 Regeln, wie die Einführung von Social Media im Unternehmen garantiert ein Misserfolg wird

Stefan Donat

1. Alles wollen

Verstehen Sie das bitte nicht falsch. Das ist keine Aufforderung „einfach mal so loszulegen“. Es gibt wirklich ausgefeilte und erprobte Prozesse für die Entwicklung von IT-/ Software-Projekten, und die sollte man auch befolgen. Aber wenn Sie mit der Planung schon länger als ein Jahr benötigen, dann sollten Sie lieber wieder neu anfangen. Keine Planung ist so flexibel, dass sie alle Veränderungen berücksichtigen kann. Und es gibt immer Veränderungen, in jedem Unternehmen. Mal in kürzeren, mal in längeren Abständen.

Schaffen Sie einen Rahmen, der für das gesamte Unternehmen Bestand hat und realisieren Sie innerhalb dieses Rahmens verschiedene, kleine Projekte, die den Anwender bei einer bestimmten Aufgabe effektiv unterstützen. Auch wenn es etwas abgegriffen ist, immer wieder Apple als Vorzeigebeispiel zu verwenden, aber warum glauben Sie, ist das App-Konzept von Apple so erfolgreich? Trotz der vielen Restriktionen, welchen die Entwickler unterliegen?

Das App-Konzept von Apple ist ein stabiler, einfach zu nutzender und einen gewissen Qualitätsstandard gewährender Rahmen, der bestückt ist mit einer Vielzahl von Apps – kleinen Programmen, die den Anwender mit einer ganz begrenzten Anzahl von Funktionen bei einer bestimmten Aufgabe sehr effektiv unterstützen. Von jeder App gibt es mindestens drei Varianten. Die App, die den Anwendern gefällt, wird häufig genutzt, die anderen werden wieder gelöscht. So einfach ist das.

2. Keine Ziele setzen

Jedes Projekt kostet Ressourcen – Zeit, Geld, Mitarbeiter. Ohne Ziele ist die Zeit verschwendet, das Geld vergeudet und die Mitarbeiter sind frustriert. Wie immer müssen Ziele klar definiert, messbar und erreichbar sein. Ein Ziel wie „die Kommunikation im Unternehmen verbessern“ hilft nicht – aber ein Ziel wie „die Kommunikation im Unternehmen verbessern, indem wir eine soziale Software einsetzen, welche

a) die Funktionsbereiche unseres Unternehmens abbildet,

b) den Mitarbeitern ermöglicht, mit einzelnen Personen, Gruppen oder dem gesamten Unternehmen zu komunizieren, das heißt Daten, Informationen und Wissen zu teilen,

c) Kommunikation einfach, schnell und transparent ermöglicht,

d) unabhängig vom Arbeitsplatz ist, das heißt auf mobilen Geräten nutzbar ist.

Damit wollen wir die Anzahl von internen E-Mails um 30 Prozent reduzieren – und den Zeitaufwand für die Suche nach Dokumenten, Informationen oder Expertenwissen um 50 Prozent reduzieren.“ Solch ein Ziel ist klar definiert, messbar und erreichbar.

3. Nicht wissen, was die Anwender wirklich interessiert und nutzen

Die Mitarbeiter Ihres Unternehmens sind die Anwender. Und Anwender nutzen etwas, wenn es für sie einen Nutzen hat. Da unterscheidet sich ein Social Media-Projekt überhaupt nicht von anderen Softwareprojekten. Die Unterschiede sind lediglich, dass Daten, Informationen und Wissen transparenter veröffentlicht und unter den Kollegen ge-/ verteilt wird und dass aus „push“ ein „pull“ wird. Das heißt, dass die Mitarbeiter nicht nur das konsumieren, was von oben in das Intranet „reingestellt“ wird oder per E-Mail an den vermeintlich richtigen Verteiler gesendet wird, sondern dass jeder Mitarbeiter selber seinen Beitrag leistet – dass er beispielsweise selber in seinem Profil beschreibt, wo er/sie sich gerade befindet, wie er/sie erreichbar ist, an welchem Thema er/sie gerade arbeitet, welche besonderen Kompetenzen er/sie hat usw. Noch wichtiger als die Statusmeldungen im Profil ist die Erkenntnis, dass jeder Mitarbeiter über Daten, Informationen und Wissen verfügt. Jeder Mitarbeiter kann etwas für die Gruppe, für das Unternehmen beitragen. Deshalb der Begriff „social“. Sozial, das heißt für die Gruppe. Und Social Media Software soll das Teilen und zur Gruppe Beitragen so einfach wie möglich machen.

Damit es für die Anwender nicht zur Belastung wird, sondern einfach und schnell, muss man bei der Konzeption des Social Media-Projektes natürlich berücksichtigen, wie die realen Arbeitsprozesse der Anwender gestaltet sind, welche Fragestellungen während der Arbeit auftreten und welche Funktionen es ermöglichen, dass die Mitarbeiter ihre Arbeit schneller und einfacher erledigen können.

4. Keine Pilotgruppe/-anwendung installieren

Eine Pilotgruppe mit einer Pilotanwendung soll den Zweck erfüllen, dass Erfahrungen zu einem Zeitpunkt gewonnen werden, an dem man das Gesamtkonzept noch korrigieren oder ergänzen kann. Will man z.B. keine Inhouse-Lösung, so bietet es sich an, zwei bis drei Softwareanbieter innerhalb der Pilotgruppe für einen definierten Zeitraum zu vergleichen. Oft ergeben sich für das Unternehmen spezifische und relevante Anforderungen erst auf den zweiten Blick, das heißt nachdem die Pilot-Anwender eine Weile mit der Software gearbeitet haben. Außerdem wichtig: Wie stabil läuft die Software? Wie funktioniert der Support? Lassen sich Schnittstellen zu anderen, bereits im Unternehmen befindlichen Softwaresystemen schaffen? Parallel dazu können Sie sogenannte Social Media Guidelines erarbeiten, die dafür sorgen, dass Ihr Social Media-Projekt mit den strategischen Zielen Ihres Unternehmens verknüpft ist und interne Prozesse und Verantwortlichkeiten festlegen.

5. Die Mitarbeiter sich selbst überlassen

Auch wenn die meisten der am Markt verfügbaren Softwarelösungen relativ einfach und intuitiv nutzbar sind, so benötigen die Anwender doch eine Einweisung. Bieten Sie zweistündige Einweisungstermine an, erklären Sie kurz die Funktionalität der Software und beantworten dann ausführlich die Fragen der Anwender. Es gibt immer Fragen. Wer sieht welche Daten in meinem Profil? Kann man einen Beitrag löschen? Werden meine Aktivitäten ausgewertet? Kann man einen Beitrag auch so veröffentlichen, dass nur bestimmte Personen darauf Zugriff haben? usw. Schaffen Sie Vertrauen bei den Anwendern, indem Sie diese Fragen offen und ehrlich beantworten.

Außerdem…eine Social Media Software ist ein „lebendes“ System. Das heißt, es muss beobachtet und gepflegt werden. Jede Gruppe sollte einen Verantwortlichen und Moderator haben, der die ersten Inhalte einstellt, der die anderen Gruppenmitglieder z.B. durch die Umfragefunktion zur Mitarbeit anregt und entstehende Diskussionen moderiert. Das kann am Anfang etwas Zeitaufwand bedeuten, reduziert sich aber schnell auf wenige Minuten pro Tag herunter.

6. Das Top-Management nicht einbinden

Das Top-Management hat eine Vorbildfunktion für alle Mitarbeiter im Unternehmen. Wenn dort etwas befürwortet und vor allem auch genutzt wird, dann wird es auch von allen anderen Mitarbeitern genutzt. Wenn die Vorstände oder Geschäftsführer jedoch niemals im sozialen Unternehmens-Netzwerk aktiv sind, dann ist die Social Media Software deshalb nicht gescheitert, aber es wird auf jeden Fall schwerer, die Zögerlichen oder Misstrauischen unter den Mitarbeitern zur aktiven Teilnahme zu überzeugen.

Versuchen Sie das Top-Management davon zu überzeugen, dass es durch die Social Media Software die einzigartige Möglichkeit erhält, direkt den Puls des Unternehmens zu spüren. Dort werden Themen behandelt oder Fragen gestellt, die das operative Geschäft betreffen. Dort kann durch eine Umfrage sehr schnell ein Meinungsbild unter den Mitarbeitern eingeholt werden. Und dort finden sich Informationen über Wettbewerber, die von allen Mitarbeitern zusammengetragen wurden.

Außerdem sehr wichtig… die Social Media Software ist in ihrer Hauptfunktion ein Kommunikationsmittel. Und jedes Top-Management hat immer wieder etwas an die Mitarbeiter zu kommunizieren. Jedes Top-Management möchte eine „Message“ unter den Mitarbeitern verbreiten. Nutzen Sie diese Möglichkeit, diesen „sozialen“ Kanal, um die Mitarbeiter zu erreichen.

7. Erfolge (auch kleine) nicht kommunizieren

Was für viele Bereiche des privaten und beruflichen Lebens gilt, ist natürlich auch hier gültig. Ehrlich gemeintes und zeitnahes Lob ist ein gutes Führungsinstrument. Wer also möchte, dass sein Social Media-Projekt ein Erfolg wird, der sollte die Beteiligten, die freiwillig ihr Wissen teilen oder besonders hilfreich die Fragen der Kollegen beantworten, auch loben. Das kann im privaten Gespräch stattfinden oder öffentlich vor der Gruppe oder innerhalb der Social Media Software – sichtbar für alle Mitarbeiter des Unternehmens.

Die Mitarbeiter, die sowieso schon aktiv sind, werden es weiterhin sein und die anderen Mitarbeiter werden zukünftig aktiver werden.

Auch das Verbreiten/ Teilen von Erfolgsnachrichten gehört dazu. Ein Projekt, das durch die Social Media Software besonders schnell realisiert werden konnte; ein gewonnener Auftrag, bei dem die entscheidenden Informationen von einem Kollegen aus einem anderen Bereich kamen, mit dem man sonst nicht in Kontakt ist; eine Idee zu einem Produktfeature, die besonders schnell umgesetzt wurde, weil durch die Beteiligung vieler Kollegen an der Diskussion die Wichtigkeit des Features klar wurde. Es gibt viele Beispiele für Erfolgsnachrichten.

Zusammenfassend wird klar, dass für die erfolgreiche Einführung einer Social Media Software für Ihr Unternehmen neben den notwendigen Ressourcen eine gute Planung, Fachwissen und ein gutes Projektmanagement mit entsprechendem Durchsetzungs- und Kommunikationsvermögen wichtig sind.

Dafür erhalten sie die Möglichkeit, die Kommunikation und Zusammenarbeit innerhalb Ihres Unternehmens auf ein neues Niveau zu heben. Dass mehr Miteinander und Füreinander entsteht und dadurch die Zusammengehörigkeit und die Identifikation mit dem Unternehmen gestärkt wird. Letztendlich ist das alles wichtig, damit die Mitarbeiter schneller und einfacher ihre Arbeit erfolgreich erledigen und damit das Unternehmen als Ganzes profitabler und erfolgreicher und zukunftssicherer wird.

Stefan Donat

ist Gründer von immer-uptodate.net, einer Softwarefirma für cloud-basierte Unternehmenssoftware mit den Schwerpunkten Kommunikation und Zusammenarbeit.

Er ist auch Gründer eines Unternehmens, das Sensorik-Technologie entwickelt und diese erfolgreich an Konzerne in Asien und USA vermarktet. Er hat an über 30 patententierten Innovationen mitgewirkt und mit diesem Unternehmen mehrere Innovationspreise gewonnen.

Zuvor hat er für ein US-Softwareunternehmen die deutsche Tochtergesellschaft in München aufgebaut und war acht Jahre Stabstellenleiter bei einer Tochtergesellschaft der Thyssen Krupp AG.

Donat ist Diplom-Ingenieur und in Berlin geboren.

1.2 Das soziale Intranet und die Wurzeln des Networking

Lutz Hirsch

Warum muss sich ein Unternehmen Gedanken zu Social Media für die Interne Kommunikation machen? Welche Bereiche sind davon betroffen und wie geht man die Sache dann an? In den folgenden Abschnitten sollen hierzu einige Einblicke aus Theorie und Praxis gegeben werden.

In einer Zeit, in der über 10 Prozent aller Menschen weltweit Mitglied bei Facebook sind, die Kommunikation vernetzter, interaktiver und mobiler geworden ist, reichen die traditionellen Instrumente der Unternehmenskommunikation nicht mehr aus, um gerade die jüngeren Mitarbeiter zu erreichen und in einen Dialog einzubinden. Die Kommunikation über soziale Plattformen wie Facebook oder Google+ geht heutzutage vor Mobilfunk und Mailverkehr. Aber woher kommt diese Entwicklung? Sitzt man nur einer Modewelle auf oder ist Substanz dahinter? Dazu kurz ein Einblick in die Vernetzungstheorie der Sozialwissenschaften.

Ein wenig Theorie zu Beginn

1908 hat der Sozialwissenschaftler Georg Simmel begonnen, das bis dahin herrschende Paradigma der „Interaktion gesellschaftlicher Gruppen“ durch die Sicht auf „Netzwerke“ zu erweitern. Die Analyse der sozialen Netzwerke wurde dann ab den 1950er Jahren durch unter anderem Elisabeth Bott und Clyde Mitchel stärker formalisiert und um Kenngrößen angereichert. Auf einige dieser Kenngrößen werden wir gleich noch zu sprechen kommen. Es wird hier aber schon deutlich, dass die Interaktion im Netzwerk ein Grundverhalten des Menschen ist, das heute durch elektronische Werkzeuge verstärkt wird und dadurch deutlicher zu Tage tritt. Vernetzung ist ein grundlegendes Naturphänomen, das sich kleinste Zellen, Menschen und Gestirne zu eigen machen. Wir sind also weit entfernt von einer Übergangserscheinung. Auch der Kontext des Begriffes „sozial“ wird damit deutlich. „Sozial“ heißt hier „vernetzt“ und „interaktiv“ und damit „in Bezug zu anderen“. Was macht dieses Netzwerk nun grundlegend aus, welche Beschreibungsgrößen können dafür herangezogen werden? Die Sozialwissenschaften liefern dazu:

Den Umfang als Anzahl der Köpfe in einem Netzwerk,

die Dichte als Maß für die direkte Verbundenheit der Teilnehmer des Netzwerkes untereinander,

die Ziele der einzelnen Netzwerkteilnehmer (das Netz an sich hat kein gemeinsames Gesamtziel),

die Qualität der Beziehungen im Netzwerk in der Ausprägung:

Dauer, die ein Mitglied mit anderen Teilnehmern verbringt,

Grad der Intimität,

Grad der Vertrautheit,

Qualität der ausgetauschten Leistungen.

Die Visualisierung eines persönlichen Netzwerkes in Abbildung 1 zeigt, dass um das Zentrum des Netzes herum sehr dichte Verbindungen bestehen und nach außen die Kontakte der Teilnehmer untereinander deutlich geringer werden. Das Netz wird hier offener – ein wichtiger Befund bei der Diskussion eines Social Intranet für Unternehmen.

Ein solches Netzwerk transportiert Impulse, neue Ideen und fördert die individuelle Weiterentwicklung, es gewährt Sicherheit und Unterstützung (supportive Valenz).

Abbildung 1. | Visualisierung eines persönlichen Netzwerkes.

Der Aufbau eines solchen Netzwerkes war traditionell (ohne Internet) stets mit hohem Aufwand und damit auch mit Kosten verbunden (Reisen, persönliche Einladungen, Telefonate über große Entfernungen hinweg etc.). Intensives Networking war damit beschränkt auf wenige. Heute können Netzwerke über Facebook & Co. für den Einzelnen deutlich einfacher und nahezu ohne Mehrkosten aufgebaut werden. Daher verbreiten sich diese Plattformen so schnell und werden von so vielen Menschen unterschiedlichster Herkunft und Bildung genutzt.

Warum aber betrifft dies jetzt Unternehmen, und in welcher Form? Die erste Frage ist oberflächlich schnell beantwortet: Weil auch ein Unternehmen ein Teil der Gesellschaft ist, aus deren Mitgliedern besteht und sich damit dem grundlegenden Kommunikationsverhalten nicht entziehen kann. Tiefergehend stößt man aber auf eine weitere Theorie (versprochen: es ist die letzte in diesem Artikel).

Der US-amerikanische Sozialwissenschaftler Mark Granovetter hat 1973 die Theorie der losen Bindungen entwickelt (siehe Abbildung 2). Diese besagt, dass die direkten Kontakte im unmittelbaren persönlichen Umfeld überwiegend der Abwicklung des Tagesgeschäftes dienen und kaum neue Ideen und Anregungen liefern. Die wahren Schätze im Netzwerk sind die losen Kontakte und wiederum deren Kontakte. Diese liefern im eigenen Wissensbereich neue Erkenntnisse und transportieren Impulse von außen. Sie besitzen Wissen, das neu für mich ist, mir bei aktuellen Problemstellungen helfen kann und Innovation fördert.

Abbildung 2. | Theorie der losen Bindungen nach Mark Granovetter.

Und genau hier liegt der Knackpunkt für Unternehmen. Wenn Mitarbeiter zu Ihrem Wissens- und Arbeitsgebiet in Dialog mit losen Kontakten und darüber hinaus treten können (und das zu geringen Kosten), werden Ineffizienzen reduziert und die Entwicklungskraft wird deutlich gefördert.

Und die Plattform dazu ist? Sie erahnen es schon: Das soziale Intranet mit einer modernen Vernetzungs- und Kommunikationsplattform (sozusagen „Facebook intern“).

Social Media in der Unternehmenskommunikation

Für Unternehmen bietet ein soziales Intranet ein wichtiges Instrument, um von einer Top-Down-Kommunikation auf einen echten Dialog umzusteigen.

Uwe Berlinghoff, Senior Vice President Communications bei airberlin, argumentiert, dass gerade das fliegende Personal der Fluggesellschaft klare Ansprüche an die Unternehmenskommunikation stellt: Weil die Mitarbeiter an verschiedenen Stationen arbeiten, möchten sie transparent über die Organisation informiert werden, mit Kollegen stärker interagieren können, Feedback zu Arbeitsabläufen und Praxiserfahrungen geben – und dafür bieten sich „facebookartige“ Lösungen innerhalb des Unternehmens an. Social Media werden in der externen Kommunikation von airberlin bereits intensiv genutzt, viele Mitarbeiter sind selbst in sozialen Netzwerken aktiv. Das soziale Verhalten auf diesen Plattformen spiegelt sich zunehmend auch in der Internen Kommunikation wieder und verändert deren Rolle und Aufgaben. Damit gehört airberlin zu einer Gruppe von Unternehmen, die Social Media schon früh in ihre Kommunikationsstrategie eingebunden haben. Diese Organisationen sind gekennzeichnet durch eine junge Belegschaft, einen starken Bezug des Geschäftsmodells zur Online-Welt und einen schnellen Zuwachs neuer Mitarbeiter innerhalb weniger Jahre. Neben der selbstverständlichen Nutzung von Webplattformen fördert der Bedarf an Netzwerkbildung innerhalb des Unternehmens in hohem Maße die Einbindung sozialer Online-Funktionen.

Unternehmen mit einem stark „klassisch“ geprägten Geschäftsmodell und langer Betriebszugehörigkeit der Mitarbeiter werden Social Media intern eher behutsam einsetzen. Xenia Sarigiannidis (Unternehmenskommunikation Vorwerk) führt hier die über lange Jahre gewachsenen internen Beziehungen zwischen den Mitarbeitern an. Zwei Anrufe genügen meist, und schon ist der gesuchte Ansprechpartner gefunden oder die wichtige Information eingeholt. Eine „Social Networking“-Funktion im Intranet würde hier eher langsam angenommen werden. Dennoch ist es für Vorwerk wichtig, diese anzubieten. Etablierte Offline-Netzwerke brechen auf Grund des demografischen Wandels in den nächsten Jahren schnell in sich zusammen und nachrückende, jüngere Mitarbeiter müssen sich dann in der Unternehmensorganisation aufwändig neu orientieren – und hier ist gelernte Praxis, „Freunde“ zu finden, „Circles“ zu teilen und Rundrufe im digitalen Geflecht zu starten.

Allen Unternehmen gemeinsam ist der Wunsch, über soziale Funktionen Distanzen zu anderen Bereichen zu überbrücken und Menschen zum Erfahrungsaustausch miteinander in Kontakt zu bringen (siehe Abbildung 3).

Abbildung 3. | Mit der Distanz zum Arbeitsplatz reduziert sich das Wissen über andere Bereiche.

Die Zeit der aufwändigen und komplexen Wissensmanagement- und Redaktionssysteme scheint daher vorbei zu sein. Im Vordergrund stehen Plattformen für den schnellen Austausch im Netzwerk (Microblogs, Chat) und die einfache Erstellung und Weiterleitung von Inhalten (Blogs und Wikis).

Wichtig ist daher nicht, ob Social Media für die Interne Kommunikation eingesetzt werden. Vielmehr muss jedes Unternehmen für sich beantworten, wann und in welcher Ausprägung diese neuen Kanäle bedient werden.

Kommen wir noch einmal zu airberlin zurück: Um den Mitarbeitern eine schnellere Kontaktaufnahme untereinander zu ermöglichen, plant airberlin im Intranet die Einführung eines interaktiven Personenprofils mit Vernetzungsfunktion. Dadurch sollen Skills von Mitarbeitern unternehmensübergreifend leichter gefunden werden, um interne Ressourcen optimal zu nutzen und auch schneller auf Kunden- und Marktanforderungen reagieren zu können. Über eine Kommentar- und Feedback-Funktion zu Arbeitsmaterialien soll ein Rückkanal zu den Mitarbeitern aufgebaut werden. Social Media stehen hier also ganz im Zeichen der Flexibilität, Schnelligkeit und kontinuierlichen Verbesserung.

Abbildung 4. | Beispielhafte Startseite eines sozialen Intranets.

Das Beispiel zeigt, dass klassische, rein redaktionell erstellte Intranets in Zukunft immer weiter an Bedeutung verlieren werden. Prognosen der Nielsen Norman Group gehen davon aus, dass in Zukunft bis zu 2/3 aller Intranet-Inhalte durch Nutzer-Interaktion bereitgestellt werden und damit „User Generated Content“ sind. Die Startseiten der Intranets aggregieren sich daher zunehmend aus Blog-Inhalten und Activity Feeds des eigenen Netzwerkes und werden immer weniger redaktionell aufbereitet. Auf der beispielhaften Startseite in Abbildung 4 zeigt sich dies in der prominenten Anzeige der Netzwerkaktivitäten im rechten Content-Bereich. Unternehmensnachrichten sind hier in der linken Spalte „nur noch“ ein Trigger-Punkt neben dem Hinweis auf prominente Blogs und neue Video-Botschaften.

Unternehmenskommunikation im Wandel

Die Interne Kommunikation ist in einem solchen Umfeld stark gefordert. Die Sichtbarkeit einer Unternehmensnachricht muss neu ausgehandelt werden und die Aufgaben der Online- und Print-Redaktion müssen durch ein Management des virtuellen Netzwerkes erweitert werden.

Dadurch, dass Informationen in einem hochgradig vernetzten Umfeld überwiegend zwischen den Teilnehmern und nicht innerhalb der Hierarchien ausgetauscht werden, müssen Botschaften des Unternehmens klar als solche positioniert werden und attraktiv in das Netzwerk hineingegeben werden. Man muss zwar erkennen, dass es sich um eine verlässliche und verbindliche Information handelt, darüber hinaus wird die Nachricht aber auch zunehmend an den Redakteur gebunden. Der Mitarbeiter hat z.B. einen Online-Redakteur zu seinem Netzwerk hinzugefügt und erhält dessen neue Blog-Beiträge und Kommentare in seinen Activity Feed eingespeist. Anspruch der Unternehmenskommunikation muss es daher sein, den Redakteur als wichtige Person im Netzwerk zu positionieren und nicht die Mitarbeiter zwangsweise über Nachrichten-Startseiten zu führen.

Weiter findet Interaktion an den einzelnen Informationsobjekten statt. Nachrichten werden kommentiert oder bewertet, in Blogs und Communities werden Fragen diskutiert (und auch beantwortet). Hier bietet sich für das Unternehmen eine hervorragende Gelegenheit, Themen authentisch zu setzen und einen viel engeren Kontakt zu den Mitarbeitern zu erhalten. Auf dieser Ebene entsteht der digitale Dialog, in den weite Teile des Unternehmens aktiv und passiv eingebunden sind. Allerdings muss dieser Dialog (sozusagen der digitale Flurfunk) auch gehört und moderiert werden. Die Unternehmenskommunikation nimmt daher mehr und mehr die Rolle des Trend Scoutings und der Moderation ein und muss sich von einem Top-Down-Ansatz und einer 1:n-Kommunikation verabschieden.

Die sich eröffnenden Chancen wiegen jedoch alle Risiken deutlich auf:

Mitarbeiter können durch die Nutzung von Netzwerkeffekten schneller und authentischer informiert werden

Der Aufwand für layouterische Arbeit sinkt durch die Nutzung von Blogs und Kommentarfunktionen drastisch, die Arbeit an der Nachricht rückt (endlich!) stärker in den Vordergrund

Das Verständnis zu Unternehmensnachrichten und -entscheidungen kann durch den Dialog und den direkten Feedback-Kanal deutlich und schneller gesteigert werden

Informationsflüsse können besser kanalisiert werden, der „Information Overflow“ wird durch aktive Abonnement- und Filteroptionen reduziert

Eine oft leidenschaftlich geführte Diskussion sei an dieser Stelle nicht vergessen: Sind damit Mitarbeiterzeitungen, Aushänge und Flyer obsolet? Die klare Antwort ist: Nein! Jedes Medium hat eine wichtige Bedeutung für die Kommunikation zu den Mitarbeitern und steigert die Wahrnehmung der verbreiteten Inhalte. Neu hingegen ist, dass die Medien geschickt miteinander kombiniert werden sollten und der persönliche Aspekt stärker berücksichtigt werden muss. Aktuelle Diskussionen in der Intranet-Community können gründlich recherchiert in der Mitarbeiterzeitung aufgegriffen und vertieft werden. Diese Sichtbarkeit adelt die beteiligten Mitarbeiter und spornt die Feedback-Kultur im Intranet an. In der Print-Ausgabe wiederum können z.B. Erfolgsgeschichten aus der Online-Welt die Nutzung der Social Networking-Funktion hervorheben und die Vernetzungsquote steigern. Die Unternehmenskommunikation sollte daher Inhalte, Medien und Formate genau abwägen und in einem ‚sozialen Kommunikationsplan’ hinterlegen.

Erfolgskriterien von Social Media im Unternehmen

Die Einführung eines sozialen Intranets steht und fällt mit dem Erreichen einer kritischen Masse an Mitgliedern. Wissenschaftliche Untersuchungen legen nahe, dass mindestens 10 Prozent aller Mitarbeiter von der Idee des Social Networkings begeistert werden müssen, bevor die Community sich aus sich selbst heraus trägt und unternehmensweit weiterentwickelt (Social Cognitive Networks Academic Research Center 2011).

Wenn diese kritische Masse jedoch erreicht ist, zeigen die Nutzer sich deutlich aktiver als z.B. in traditionellen Foren. Auch hier sind wieder Zahlen der Norman Nielsen Group im Vergleich mit Untersuchungsergebnissen aus unseren Projekten (siehe Abbildung 6) interessant. In traditionellen Communities sind in der Regel 90 Prozent der Nutzer passiv (lesend), 7 Prozent sporadisch beitragend und 3 Prozent aktiv schreibend. Reichert man diese Community mit sozialen Funktionen an (Vernetzung der Teilnehmer, Activity Feeds, Bewertung und Empfehlung von Inhalten), steigt die Partizipation deutlich an. Die stark beitragende Gruppe wächst um über das Doppelte auf 8 Prozent, der sporadisch beitragende Anteil wird nahezu verfünffacht!

Abbildung 5. | Partizipationsquote „klassisch“ und „sozial“.

Diese kritische Masse zu erreichen ist jedoch nicht alleine Aufgabe der Unternehmenskommunikation. Vielmehr ist das „soziale Intranet“ eine Gemeinschaftsarbeit der HR-, Marketing- IT- und UK-Abteilungen. Social Media sind immer in der Schnittmenge zwischen Employer Branding, Kollaboration, Wissensmanagement und Kommunikation zu finden. Es ist ein IT-, Kommunikations- und Organisationsprojekt, das im Unternehmen auf eine breite Basis gestellt werden sollte. Wichtige Themenfelder, die interdisziplinär angegangen werden müssen sind:

Wandel in der Kommunikationskultur und Akzeptanz der Transparenz der Kommunikation im Netzwerk

Wandel in der Führungskultur durch Schärfung der Moderationsfähigkeit des Managements

Wandel in der Ablauforganisation durch Anreicherung von Prozessen mit Interaktions- und Feedback-Elementen

Wandel in der digitalen Arbeit durch gezieltes Coaching zur Verbesserung der Selbstorganisation des Informationsarbeiters

Wie können Social Media intern nun am besten eingeführt werden?

Hier lassen sich zwei Extreme beobachten, die die Pole für den individuellen Weg vorgeben: Der klassische Weg mit ausführlicher Analyse, Konzeption, technischer Umsetzung und Einführung auf der einen Seite und agiles, auf Standardfunktionen und Feedback aufbauendes Vorgehen auf der anderen Seite. Das klassische Verfahren untersucht das Kommunikationsverhalten der Mitarbeiter und stimmt die Funktionen der Plattform genau darauf hin ab. Das agile Verfahren stellt Funktionen in einer Standardausprägung bereit und analysiert parallel zur Nutzung, welche Module angenommen werden und welche Inhalte sich welche Kanäle suchen. Beide Wege führen zum Erfolg. Unsere Erfahrung zeigt, dass jedes Unternehmen die für seine Kultur passende und bewährte Methodik wählt.

Fazit

Soziale Vernetzung ist eine grundlegende und eine lebensnotwendige Erscheinung in der menschlichen Gesellschaft. Auf modernen Internet-Plattformen wie Facebook oder Google hat sich gerade die jüngere Generation eine Kommunikations- und Vernetzungskultur geschaffen, die deutlich von den gelebten Standards in den Unternehmen abweicht. Kommunikation ist schneller, mehr auf Inhalt als auf Form ausgerichtet, und die Partizipation ist gegenüber klassischen Online-Plattformen deutlich höher. Unternehmen können diese Entwicklung aufgreifen und die neuen Möglichkeiten für eine agilere und dialog-orientiertere Informationsvermittlung nutzen.

Zu guter Letzt möchte auch noch ein gut gehegtes Missverständnis aus dem Weg geräumt werden: Der oben angesprochene Wandel der Kommunikation und der Organisation wird nicht initial durch den Einsatz von Social Media verursacht. Es ist genau umgekehrt. Weil sich durch demografische und soziale Einflüsse die Kultur und das Kommunikationsverhalten ändern, wird Social Media eine wichtige Infrastruktur werden und diesen Effekt verstärken.

Es ist also nicht die Frage, ob Social Media intern eingeführt werden oder nicht. Die Frage ist: Wie stellt sich ein Unternehmen auf den Wandel ein, der spätestens durch die nächste Einstellungswelle von jungen Absolventen in die Organisation hineingespült wird?

Literatur

Granovetter, Mark S.: The Strength of Weak Ties. American journal of sociology. 78(6) 1973: 1360–1380.

Xie, Jierui et al.: Social consensus through the influence of committed minorities. In: Physical Review E. 22. Juli 2011.

Lutz Hirsch

ist Executive Partner bei Hirschtec und seit 1996 in der IT- und Internetbranche aktiv. Nach Stationen bei d.d. synergy (Bereichsleiter Intranet/Groupware) und der IBM Global Services (Principal Consultant) gründete er 2003 die Firma Hirschtec Infoarchitects. 2009 wurde ihm ein Lehrauftrag an der FH Brandenburg im Fachbereich Wirtschaftsinformatik zum Thema „Web 2.0 in der Unternehmenspraxis“ erteilt. Lutz Hirsch ist Mitglied des Information Architecture Institute. Außerdem ist er seit Oktober 2010 Mitglied im Aufsichtsrat der HanseSafe AG.

1.3 Das Innen wird zum Außen – soziale Medien neu interpretiert

Sean MacNiven

Wir können es noch so sehr versuchen und uns die Haare darüber raufen – wir werden nie in der Lage sein, andere in unsere Köpfe schauen zu lassen, damit sie die Welt mit unseren Augen sehen. Jeder von uns ist im tiefsten Inneren ein isoliertes Wesen und deshalb egozentrisch, und es gibt viele Argumente dafür, dass die Verhaltensweisen, die normalerweise dem Altruismus zugeschrieben werden, lediglich auf eine Verschiebung der Ziele, nicht aber auf eine Selbstaufgabe zurückzuführen sind. Während wir schon sehr früh gelernt haben, dass man als unbehaarter Affe ohne Krallen mit seinen Artgenossen zusammenarbeiten muss, um zu überleben, bedeutete die Isoliertheit unserer Erfahrungswelt, dass dies nur gelingen konnte, indem wir eine immer aufwändigere und ausführlichere Kommunikation entwickelten, um die Bilder in unseren Köpfen in größerer Auflösung darzustellen. Strategische Kommunikation in Verbindung mit hoher motorischer Geschicklichkeit gehörte zu den wichtigsten Eigenschaften, dank derer wir uns gegen Raubtiere behaupten konnten, die uns an schierer Tötungskraft völlig überlegen waren. Wir sind mit uns alleine, aber wir haben gelernt, zusammenzuarbeiten und die Gesellschaft anderer Menschen zu suchen.

Wahrscheinlich wird eine perfekte Gedankenübertragung zwischen Menschen niemals möglich sein, denn schon die Vorgänge des Sendens und Empfangens selbst verändern die Botschaft. Das gleiche gilt für die Verschiebung des Kontexts. Doch die Isolation des Bewusstseins des Einzelnen und die Einschränkungen, die unsere Wahrnehmung der Welt als, wie Platon es beschrieb, bloße Schatten an einer Wand mit sich bringt, sind genau das, was die Kommunikation zu einem so faszinierenden und herausfordernden Forschungsgebiet macht.

Für uns als kommunizierende Wesen bedeutet dies, dass wir eine sehr persönliche und sehr menschliche Neigung haben, lokal und subjektiv zu handeln und zu denken. Dies geschieht jedoch in einem objektiven System, das Ergebnisse verlangt, die nur mittels Zusammenarbeit und Informationsaustausch mit einem hohen Grad an Detailliertheit und Homogenität erreicht werden können. Wir müssen die Tendenz, im Silo unseres eigenen Kopfes zu arbeiten, bekämpfen, wenn Zusammenarbeit gefragt ist, aber dann augenblicklich wieder umschalten, wenn zur Lösung einer Aufgabe lokale Ressourcen (das heißt das eigene Gehirn und ein paar Minuten Ruhe) benötigt werden.

Was die herkömmliche Unterscheidung zwischen interner und externer PR betrifft, gibt es keine scharfe Trennlinie, nur Abstufungen der Informationsprivilegien verschiedener Adressatenkreise. Die Abgrenzung ist eher ein Sieb als eine Mauer. Ein Artikel, der sich an alle Mitarbeiter eines Großunternehmens richtet, muss im Hinblick auf die konkreten Informationen so formuliert werden, als sei er für die Allgemeinheit gedacht. Es wäre naiv zu glauben, dass Informationen, die an 500 oder gar 50.000 Menschen, die alle ein Leben außerhalb ihres Arbeitsplatzes haben, verteilt werden, nicht ihren Weg an die Presse oder in öffentliche Foren fänden. Schlichtweg gefährlich ist es, diese Tatsache zu ignorieren. Häufig unterscheiden sich Artikel, die jeweils für eine andere Zielgruppe geschrieben wurden, lediglich in ihrer Sprache. Wir müssen der Versuchung widerstehen, die Kommunikation in Silos wie intern/ extern, Presse/Kunden usw. zu unterteilen. Die Botschaft muss an die Empfänger angepasst werden, aber Brandmauern zwischen verschiedenen Adressatenkreisen verlieren immer mehr an Wirkung.

Insbesondere angesichts der Schnelligkeit und Skalierbarkeit neuer Kommunikationsformen wie (Micro-)Blogs, sozialen Netzwerken, Onlineforen und Communities und aufgrund der nahezu allgegenwärtigen mobilen Geräte verwischt die Grenze zwischen intern und extern immer mehr. Diese Entwicklung macht zwar Unternehmen Angst, die daran gewöhnt sind, alles von oben zu steuern, doch es spricht viel dafür, sich an die Arbeitsweise der Menschen anzupassen, anstatt zu versuchen, diese in Formen zu pressen, die besser zu Siliziumchips als zu organischen Netzwerken passen. Da die Mitarbeiter, seien es Digital Natives, Digital Immigrants oder auch nur „vorübergehende Besucher“ der digitalen Welt, privat immer vertrauter mit den neuen Kommunikationsmitteln werden, können Unternehmen die Zusammenarbeit, Wissensverbreitung, Schnelligkeit und Innovation im Unternehmen stärken und die Arbeit gleichzeitig humaner gestalten, indem sie die Entwicklung zu einem sozial vernetzten Unternehmen aufgreifen anstatt sie zu verbieten.

In diesem Kapitel befassen wir uns damit, wie die SAP das Thema der „Sozialisierung“ ihres Intranets angeht. Dabei werden wir auch versuchen, aufzuzeigen, wo sich interne und externe Kommunikation berühren und einige einfache Regeln und Eigenschaften nennen, durch die sich Wegbereiter und Erneuerer auszeichnen. Dies kann vielleicht denjenigen, die jetzt bereit sind, ihre eigenen Unternehmen „umzukrempeln“, als Hilfestellung dienen.

Wenn aus Skurrilität Normalität wird

„Sei du selbst. Alle anderen sind schon vergeben.“ Oscar Wilde

Abbildung 1. | Wenn aus Skurrilität Normalität wird.

Wie immer ist es auch hier wichtig, sich vom Hype zu lösen und wieder die Grundlagen in den Blick zu bekommen. Soziale Medien gab es schon Jahrzehnte vor den heutigen „Social Media“. Technik und Zugänglichkeit haben sich zwar weiterentwickelt und verbreitert, die soziale Komponente in den Medien gab es jedoch schon lange, bevor das erste Elektron durch ein Kabel geschickt wurde und das Telegramm geboren war. Die Foren, Newsgroups, Blogs, E-Mails und FTP-Server des Internets waren die Eltern der heutigen Facebooks, Twitters und Dropboxes des World Wide Web. Verändert haben sich Zugänglichkeit, Geschwindigkeit und Reichweite (und nicht zuletzt auch die Benutzerfreundlichkeit), doch hinter allem steht nach wie vor der Drang, zu kommunizieren und mit anderen ins Gespräch zu kommen.

Die Einführung von Methoden der sozialen Medien in einem Unternehmen ist vor allem eine Change Management-Aufgabe und weniger eine technische Entwicklung. Die sozialen Medien sind Ausdruck des Wunsches, zuzuhören und sich mit anderen auszutauschen. Wenn dieser Wunsch nicht stark genug ausgeprägt ist, können alle Bemühungen in diese Richtung durch diejenigen, die an den Schalthebeln sitzen, verkompliziert oder nahezu unmöglich gemacht werden. Doch das sollte Ihnen erst Recht Anlass dafür sein, für eine Dialogkultur in Ihrem Unternehmen zu kämpfen. Durch sorgfältig geplante Pilotprojekte und Mitarbeiterinitiativen können stichhaltige Belege statt schöner Phrasen produziert und mehr Unterstützer gewonnen werden, sodass dem Unternehmen am Ende ein Angebot präsentiert wird, das es nicht ablehnen kann.

Bei der SAP, einem Unternehmen, bei dem zehntausende Entwickler und IT-Spezialisten arbeiten, überrascht es vielleicht nicht, dass die meisten Schlüsselelemente, die zu einem schnellen Anstieg der Nutzung neuer Medien beigetragen haben, von Mitarbeitern stammen, die selbst gebastelte Server unter dem Schreibtisch stehen haben und sich täglich mit Quellcodes beschäftigen. Die meisten unserer mittlerweile fest etablierten Plattformen erblickten in diesem Umfeld das Licht der Welt, unter den Händen von Querdenkern und Pionieren, die einfach ihre eigenen Sandkästen bauten und ihre Freunde zum Spielen einluden. In diesem Kapitel werfen wir einen Blick auf die besonders einflussreichen Teile eines stark sozialisierten Intranets und geben einige Tipps dazu, wie Sie Ihr eigenes soziales Intranet auf die Beine stellen.

Tod eines Newsletters

„Du hast einen neuen Kontinent vor deiner Tür, William.“ Arthur Miller

Manchmal genügt es, etwas Bestehendes einfach nur besser zu machen. In anderen Fällen muss man alte Gewohnheiten über Bord werfen und eine völlig neue Arbeitsweise einführen. Bei SAP News, dem wichtigsten Intranet-Nachrichtenkanal der SAP, war es eine Kombination aus beidem. Ursprünglich war SAP News ein Newsletter, der in Form einer statischen Intranet-Seite bereitgestellt wurde, später kam die Verknüpfung mit einem Internetforum hinzu. Die größte Veränderung gab es jedoch, als die gesamte Plattform auf Wordpress portiert wurde. Dadurch wurden nicht nur dank einer einfacheren Veröffentlichungsschnittstelle und einer integrierten Medienbibliothek jede Woche 30 Stunden Arbeit für die Veröffentlichung eingespart, sondern auch die Sozialisierung des Intranets erheblich und sichtbar vorangetrieben. Außerdem haben sich durch diesen Schritt die Stimmung unter den Mitarbeitern und deren Unterstützung für die Strategie und Ausrichtung des Unternehmens messbar verbessert.

Seit seiner „Sozialisierung“ im März 2010 ist SAP News zum Standardkanal für alle unternehmensinternen Mitteilungen geworden, und an der Ausweitung auf alle internen Nachrichtenveröffentlichungen wird gearbeitet. Diese Entwicklung hat als erwünschten Nebeneffekt eine deutliche Reduzierung des Aufkommens an E-Mails und internen Newslettern bewirkt, da die neuen Plattformen nicht nur interaktiv sind, sondern sich auch leicht per RSS oder E-Mail abonnieren lassen. Außerdem können die Mitarbeiter einstellen, aus welchen Kategorien sie Nachrichten erhalten.

In den vergangenen 21 Monaten wurden SAP News-Artikel millionenfach aufgerufen. Mehr als 10.000 Kommentare zu 800 Themen wurden gepostet, es kristallisierten sich Experten heraus, und Probleme wurden gelöst. Außerdem wurde eine Umfragefunktion implementiert, über die die Nutzer direkt auf der Startseite des Portals ihre Stimme zu verschiedenen Themen abgeben können. Rund 30.000 Mitarbeiter (etwa die Hälfte der Belegschaft) steuern die Plattform täglich an. Die Plattform wurde zudem vor Kurzem für Mobilgeräte angepasst und kann jetzt auch über unternehmenseigene Blackberrys aufgerufen werden, ohne dass eine VPN-Verbindung erforderlich ist. iOS-Nutzer können RSS-Feeds über eine speziell für den Außendienst entwickelte App namens SAP Now empfangen, wodurch die früheren Hindernisse für die passive und aktive Nutzung von unterwegs praktisch beseitigt wurden.

Die Plattform hat sich außerdem zu einem Testfeld für die Einführung von Lernspielen entwickelt. Da die Plattform auf Wordpress (eingebettet in das SAP Corporate Portal) basiert, ist die Einbindung von interaktiven und Gaming-Elementen ein Kinderspiel. Die Nutzerzahlen sind mit jedem neuen Spiel gestiegen und es wird überlegt, wie man solche Elemente auf breiterer Basis im Unternehmen einführen könnte.

Abbildung 2. | Startseite des SAP Corporate Portal mit SAP News.

Der Austausch ist so rege, dass die Entscheidung schwer fällt, welche Einfälle besonders erwähnenswert sind, denn die Plattform wurde bereits verschiedentlich spontan auf interessante Weise „zweckentfremdet“:

Meckerkasten und Ratgeberforum: Während des Vulkanausbruchs in Island 2010 saßen viele Kollegen irgendwo auf der Welt fest. Den kurzen Artikel, der in SAP News zu dem Thema erschien, fanden die Gestrandeten wenig hilfreich, da er keinerlei konkrete Ratschläge enthielt, was man tun sollte. Es hagelte Kommentare von den Mitarbeitern, die das Forum weltweit nutzen. Die globale Reiseabteilung reagierte schnell, nahm Kontakt zu den betroffenen Kollegen auf und half ihnen weiter. Am Ende funktionierten die Kollegen die Kommentarfunktion zu einer Informationsbörse für Tipps und Ratschläge um.

Am Puls neuer Trends und möglicher Projekte: Ein Artikel über die Entscheidung der SAP, Möglichkeiten zur Ausweitung der Unterstützung für das Betriebssystem und die Produkte von Apple im Unternehmen zu sondieren, stieß auf so große und positive Resonanz, dass Global IT beschloss, aus einem angedachten Testprojekt einen vollen Ausbau der Hardware- und Softwareinfrastruktur zu machen. Jetzt hat SAP den zweitgrößten Bestand an Mitarbeiter-iPads weltweit und den größten in Europa. CIO Oliver Bussmann wurde kürzlich vom Handelsblatt mit dem jährlichen IT Strategy Award ausgezeichnet, weil ihm in relativ kurzer Zeit umwälzende Maßnahmen im Unternehmen gelungen seien und er die IT-Abteilung als strategischen Enabler und Business Advisor positioniert habe.

Registrierungsstelle für Betatester: Als Global IT seine Absicht kundtat, Windows 7 unternehmensweit einzuführen, wurde der Artikel von Mitarbeitern „gekapert“, die Betatester werden wollten. Innerhalb weniger Tage wurde der ganze Kommentar-Thread zu einer improvisierten Registrierungsliste. Diese neue Nutzung der Plattform erforderte zwar einige unerwartete Handarbeit, doch das News-Team erstellte eine Registrierungsliste und setzte alle, die kommentiert hatten, als Betatester auf diese Liste.

Meinungsbild zur Unternehmensstrategie: Wann immer eine neue Strategie, eine Firmenübernahme oder Ähnliches bekanntgegeben wird, berichtet SAP News als Erstes darüber, und die Kommentare und Bewertungen der Leser zeigen deutlich, in welche Richtung das allgemeine Verständnis und die Akzeptanz der Mitarbeiter gehen. Die Stimmung der Mitarbeiter, ihre Zufriedenheit mit der Kommunikation und das Gefühl, eingebunden und informiert zu werden, hat sich deutlich verbessert, seit die Plattform mit interaktiven Funktionen ausgestattet wurde. Die Gesamtzufriedenheit hat sich von 2009 bis 2011 um 11 Punkte erhöht.

Ein weiteres besonders effektives Werkzeug, um allgemeine Trends zu erkennen, sind die Online-Schnellumfragen. Sie gehören fest zur Ausstattung der Nachrichtenplattform und werden zweimal in der Woche durchgeführt. Die Fragen reichen von geschäftlichen Angelegenheiten bis hin zu nicht ganz ernst gemeinten Themen. Viele der Schnellumfragen haben Trends sichtbar gemacht, die später in Firmenübernahmen mündeten. Schon 2009 zeigten die Umfragen klar, dass die Mitarbeiter Zukäufe in den Bereichen mobile IT und Cloud befürworteten. Beides wurde in der Zwischenzeit verwirklicht.

Spiele, die bisher auf der News-Plattform umgesetzt wurden:

Quiz Time (> 600 Spieler): Ein schlichtes Quiz mit einer Frage und vier Antwortmöglichkeiten pro Seite. In der ersten Ausgabe des Spiels gab es 15 Fragen zu Artikeln aus der letzten Zeit.

Abbildung 3. | Quiz Time.

Mystic Maze (> 1300 Spieler): Ein kleines Irrgartenspiel, in dem der Spieler SAP-Logos in den dunklen Fluren eines SAP-Gebäudes finden muss. Jedes Mal, wenn der Spieler auf ein Logo stößt, werden als Belohnung interessante SAP-Fakten angezeigt. Um die Aufgabe schwieriger zu machen, wurden eine Stoppuhr und eine Rangliste der 50 schnellsten Mitarbeiter eingebaut.

Abbildung 4. | Mystic Maze.

SAP Run (> 1800 Spieler): Ein Jump-and-Run-Spiel. Der Spieler muss alle Infoblöcke finden. Im Stil von Super Mario muss der Spieler die Blöcke aktivieren, indem er sich unter sie stellt und auf sie springt. Wenn dies gelingt, werden Informationen über SAP angezeigt.

Abbildung 5. | SAP Run.

Rocketeer (> 2500 Spieler): Das Neujahrs-Special. Der Spieler fliegt durch einen Park voller Infotafeln, auf denen Fakten stehen, die im Vorjahr in SAP News veröffentlicht wurden. Vielleicht aufgrund des Zeitpunkts, vielleicht auch alleine wegen des Spaßfaktors war die Teilnehmerzahl bei diesem Spiel fast doppelt so hoch wie beim vorherigen.

Abbildung 6. | Rocketeer.

Es ist wichtig, die Nachrichten so früh wie möglich in der Entwicklung des Intranets interaktiv zu gestalten, denn sie haben das Potenzial, sich zum Kern Ihrer Web 2.0-Strategie zu entwickeln. Die Nachrichten sind leicht zu handhaben, werden an zentraler Stelle platziert und klar mit der Unternehmensführung und deren Zustimmung in Verbindung gebracht, sodass sie genau der richtige Ort sind, um sich mit neuen Medien vertraut zu machen. Als willkommener Nebeneffekt konnten Dutzende globaler Newsletter durch die Einrichtung dieser interaktiven Nachrichtenzentrale überflüssig gemacht werden. Bedrucktes Papier ist noch nicht völlig ausgestorben, aber die unternehmensweiten Informationsschreiben stehen (zumindest bei der SAP) seit Kurzem sozusagen auf der roten Liste der vom Aussterben bedrohten Arten.

Zusammenarbeit

„Alles Wissen hängt mit allem anderen Wissen zusammen. Der Spaß liegt darin, die Zusammenhänge herzustellen.“ Arthur Aufderheide

Das zweite wichtige Einsatzgebiet für soziale Medien im Unternehmen sind eindeutig Teamwork und Vernetzung. Die Möglichkeit, dass Teams und Projektgruppen weltweit zusammenarbeiten und gemeinsam Ideen entwickeln, ohne dabei durch Zeitunterschiede und geografische Entfernungen behindert zu werden, ist mit der zunehmenden Globalisierung und der Verbreitung staffellaufähnlicher Arbeitsabläufe nach dem „Follow-the-sun“-Prinzip unverzichtbar geworden.

So wie viele soziale Medien (und bahnbrechende Start-up-Unternehmen) nahm das elektronische Teamwork bei der SAP seinen Anfang unter dem Schreibtisch eines Mitarbeiters, doch nach nur zwei Jahren war es auf hunderte von Instanzen, zehntausende Seiten und tausende Nutzer angewachsen.

Abbildung 7. | Eine Community.

Bei der ursprünglichen Idee wurde vielleicht nicht weit vorausgedacht, aber die Nutzer zeigten mit ihrer späteren Massenabwanderung, aus welchen konkreten Gründen auch immer, in die Schatten-IT deutlich, was sie von der bisherigen Handhabung des Knowledge Managements (KM) hielten.

Ursprünglich war ein kleiner Wiki-Server geplant, um Entwicklung und Dokumentation zu unterstützen. Das Konzept war einfach und die Teams konnten zeitsparend zusammenarbeiten und gemeinsam Innovationen entwickeln, die Dokumentation ausbauen und Ideen per Crowdsourcing sammeln. Es wäre vielleicht bei dieser einen Kooperationsinsel geblieben, wenn die Nutzerzahlen nicht bald geradezu explodiert wären. Es gab triftige Gründe, weshalb die Mitarbeiter die neue Plattform immer unwiderstehlicher fanden.

Das ursprüngliche Intranet der SAP, „SAPNet“, war seiner Zeit in vielerlei Hinsicht voraus. Es war sozial und interaktiv, lange bevor die Twitter-Idee entstand, doch die Freiheit, der Kreativität freien Lauf zu lassen und nach Belieben Inhalte zu veröffentlichen, hatte zu Chaos und Anarchie beim KM geführt. Als 2005 das neue Portal an den Start ging, wurde beschlossen, im Zuge des Relaunchs eine gewisse Kontrolle darüber herzustellen, wer was und wo veröffentlicht. So entstanden die Rollen des Content Area Managers und des Portal Leads. Die Entscheidung hatte einige wichtige Folgen. Erstens reduzierte sich die immense Zahl der geposteten Dokumente tatsächlich drastisch, wie es auch beabsichtigt war. Zweitens stürzten die Relevanz, die Aktualität und der objektive Nutzen der geposteten Dokumente völlig ab. Außerdem führte ein kompliziertes System zum Hinzufügen von Metadaten dazu, dass kaum Metadaten im KM-System eingetragen wurden, was die systemweite Suche nach relevanten Dokumenten erschwerte. Schließlich gingen, ausgelöst durch die mit dem strengeren KM-Ansatz verbundenen Schwierigkeiten, im Lauf eines Jahres die ersten Wikis online. Sie erleichterten kleineren Teams ganz konkret die Zusammenarbeit, stellten aber auch eine Möglichkeit dar, das ineffiziente KM-Modell zu umgehen.

Nach mehreren Systemüberlastungen und viel Nutzerfrust (was allerdings niemanden vom Gebrauch des Systems abhielt!) erkannte Global IT, was für eine Revolution sich da gerade abspielte, und übernahm mit der Bereitstellung von robusten Servern und Systemupgrades die Verantwortung. Interessant ist dabei, dass die Wikis trotz eines Versuchs, sie zu ersetzen, immer noch ein solider und viel genutzter Teil des Intranets sind. Ebenfalls interessant ist, nebenbei bemerkt, die Tatsache, dass das erste, aus den 90er Jahren stammende soziale Netzwerk, nämlich die internen, immer noch überwiegend auf Outlook Express/Windows Mail basierenden Newsgroups, mehrfache Abschaffungsversuche überlebt haben und sich auch nach 20 Jahren noch großer Beliebtheit erfreuen. Offenbar gilt für die Zusammenarbeit und das Netzwerken im Unternehmen allen technischen Fortschritten, verbesserten Benutzungsoberflächen und einer stärken Konvergenz zum Trotz immer noch die Maxime, „dass die Form immer der Funktion folgt“ (Louis Sullivan).

2008 mündete ein weiteres Graswurzelvorhaben in der Installation von Jive Clearspace bei der SAP als Plattform für die Online-Zusammenarbeit von SAP-Mitarbeitern mit externen Partnern und der Öffentlichkeit. Diese Implementierung fand sehr schnell ihre Fürsprecher im Unternehmen und das System, das ursprünglich für den externen Einsatz gedacht war, wurde bald auch von den verschiedensten internen Gruppen genutzt. Dank einfacher Handhabung, der Möglichkeit, Sub-Communities einzurichten sowie RSS-Feeds und niedriger Einstiegshürden erfreuten sich die neuen Foren großer Beliebtheit, sodass Ende 2010 ein weiteres Graswurzelprojekt Teil des offiziellen Intranets wurde und jetzt ein wichtiges Element des neuen SAP-Intranets bildet: das „Employee Network“.

Durch den Erfolg des Employee Network und die Weiterentwicklung der zugrundeliegenden Plattform durch Jive ist mit dem SAP Community Network eine der weltweit größten und erfolgreichsten B2B- und B2C-Communities entstanden (die kürzlich auf einer weltweiten Rangliste knapp den zweiten Platz hinter Verizon belegte). Für das 2012 anstehende Migrations- und Modernisierungsprojekt wurde dieselbe Plattform gewählt. Die Community zählt mehr als 2 Millionen Mitglieder, was ein weiterer Beleg nicht nur für die Bedeutung von Initiativen „von unten“, sondern auch für den Austausch zwischen Intranet und öffentlichen Web-Projekten ist. Bei den SAP-Communities wurde das Außen zum Innen und sie entwickelten sich zu einer unternehmensweiten Social Media-Sandbox für die Mitarbeiter. Daraus entstanden hunderte von Gruppen, manche mit hunderten von aktiven Mitgliedern, und nun wird wieder das Innen zum Außen.

Satelliten

„Vor hundert Jahren machte der elektrische Telegraph die Vereinigten Staaten von Amerika möglich – ja, sogar unvermeidlich. Der Telekommunikationssatellit wird die Vereinten Nationen der Erde ebenso unvermeidlich machen. Hoffen wir, dass die Übergangszeit nicht ebenso blutig verlaufen wird.“ Arthur C. Clarke

Abbildung 8. | „U-Bahn-Plan“ des SAP Employee Network 2012.

Zwischen Newsgroups, Foren, Newsrooms und Communities wurde eine Fülle von Projekten aus der Taufe gehoben, von denen viele zunächst von der Eigeninitiative von Mitarbeitern ausgingen. Wie im U-Bahn-Plan des Employee Network deutlich zu erkennen ist, machen Portale, Wikis und Communities einen großen Teil des immensen Umfangs der sozialen Medien bei der SAP aus, sind jedoch bei Weitem nicht alles. Der Vollständigkeit halber werfen wir noch einen kurzen Blick auf die übrigen Satelliten, bevor wir uns einem vielfach bewährten Erfolgsrezept zuwenden.

Corporate Portal

Das Portal ist die Zentrale für alle offiziell abgesegneten Inhalte. Aufgrund des oben beschriebenen zentralen Veröffentlichungsmodells müssen Inhalte vor der Veröffentlichung zur Prüfung eingereicht werden. Angesichts des Erfolgs von SAP News und der derzeit laufenden Einbindung aller Nachrichten und dynamischen Web-Inhalte in integrierte Nachrichten-Apps (auf Basis von Wordpress) ist das Portal jedoch auch selbst zu einem hervorragenden und leistungsfähigen Rahmen für die Integration sozialer Medien geworden. Es ist außerdem der Einstiegspunkt zu vielen SAP-Systemen im Backend, wie Purchasing, HCM, Talent Management, Travel Management oder PRM.

Learning Center

Wie sein Name schon sagt, ist das Learning Center das Dach, unter dem die Online- und Offline-Schulungen versammelt sind. Kursbewertungen, mobiler Zugriff und Learning Maps gehören ebenfalls zum Funktionsumfang.

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