Teamentwicklung mit Systemischer Autorität E-Book

Harald Kurp

• Herausgeber: Carl-Auer Verlag
• Kategorie: Geisteswissenschaft
• Serie: Beratung, Coaching, Supervision
• Sprache: Deutsch
• Veröffentlichungsjahr: 2023

Seitenzahl: 231

Beschreibung

Um mit Veränderungen in der Arbeitswelt Schritt zu halten, braucht es eine tragfähige Haltung von Führenden in Unternehmen und Organisationen. Mit dem Ansatz der Systemischen Autorität in Organisation und Führung lässt sich eine solche Haltung entwickeln. Sie gründet auf Sinn- und Zielorientierung, psychologischer Sicherheit und Selbstreflexion, durch die Beteiligte in ihrer Handlungsfähigkeit und Systeme in ihrer Entwicklung gestärkt werden. Für die Teamentwicklung stellen Harald Kurp und Dagmar Hoefs aufbauend auf diesem Ansatz das aha3-Teammodell vor, mit dem sie verdeutlichen, welche Faktoren in und auf Teams wirken. Sie bieten vielfältige Modelle, Instrumente und Übungen für die Entwicklung von Teams an. Daraus entsteht ein zeitgemäßer und vor allem praxistauglicher Führungsansatz.

Leseprobe

Die Reihe »Beratung, Coaching, Supervision«

Die Bücher der petrolfarbenen Reihe Beratung, Coaching, Supervision haben etwas gemeinsam: Sie beschreiben das weite Feld des »Counselling«. Sie fokussieren zwar unterschiedliche Kontexte – lebensweltliche wie arbeitsweltliche –, deren Trennung uns aber z. B. bei dem Begriff »Work-Life-Balance« schon irritieren muss. Es gibt gemeinsame Haltungen, Prinzipien und Grundlagen, Theorien und Modelle, ähnliche Interventionen und Methoden – und eben unterschiedliche Kontexte, Aufträge und Ziele. Der Sinn dieser Reihe besteht darin, innovative bis irritierende Schriften zu veröffentlichen: neue oder vertiefende Modelle von – teils internationalen – erfahrenen Autor:innen, aber auch von Erstautor:innen.

In den Kontexten von Beratung, Coaching und auch Supervision hat sich der systemische Ansatz inzwischen durchgesetzt. Drei Viertel der Weiterbildungen haben eine systemische Orientierung. Zum Dogma darf der Ansatz nicht werden. Die Reihe verfolgt deshalb eine systemisch-integrative Profilierung von Beratung, Coaching und Supervision: Humanistische Grundhaltungen (z. B. eine klare Werte-, Gefühls- und Beziehungsorientierung), analytisch-tiefenpsychologisches Verstehen (das z. B. der Bedeutung unserer Kindheit sowie der Bewusstheit von Übertragungen und Gegenübertragungen im Hier und Jetzt Rechnung trägt) wie auch die »dritte Welle« des verhaltenstherapeutischen Konzeptes (mit Stichworten wie Achtsamkeit, Akzeptanz, Metakognition und Schemata) sollen in den systemischen Ansatz integriert werden.

Wenn Counselling in der Gesellschaft etabliert werden soll, bedarf es dreierlei: der Emanzipierung von Therapie(-Schulen), der Beschreibung von konkreten Kompetenzen der Profession und der Erarbeitung von Qualitätsstandards. Psychosoziale Beratung muss in das Gesundheits- und Bildungssystem integriert werden. Vom Unternehmen finanziertes Coaching muss ebenso wie Team- und Fallsupervisionen zum Arbeitnehmerrecht werden (wie Urlaub und Krankengeld). Das ist die Vision – und die politische Seite dieser Reihe.

Wie Counselling die Zufriedenheit vergrößern kann, das steht in diesen Büchern; das heißt, die Bücher werden praxistauglich und praxisrelevant sein. Im Sinne der systemischen Grundhaltung des Nicht-Wissens bzw. des Nicht-Besserwissens sind sie nur zum Teil »Beratungsratgeber«. Sie sind hilfreich für die Selbstreflexion, und sie helfen Berater:innen, Coachs und Supervisor:innen dabei, hilfreich zu sein. Und nicht zuletzt laden sie alle Counsellor zum Dialog und zum Experimentieren ein.

Dr. Dirk Rohr

Herausgeber der Reihe »Beratung, Coaching, Supervision«

Harald Kurp, Dagmar Hoefs

Teamentwicklung mit Systemischer Autorität

Mit einem Vorwort von Georg Müller-Christ und einem Nachwort von Katja Stremme

2023

Mitglieder des wissenschaftlichen Beirats des Carl-Auer Verlags:

Prof. Dr. Rolf Arnold (Kaiserslautern)

Prof. Dr. Dirk Baecker (Witten/Herdecke)

Prof. Dr. Ulrich Clement (Heidelberg)

Prof. Dr. Jörg Fengler (Köln)

Dr. Barbara Heitger (Wien)

Prof. Dr. Johannes Herwig-Lempp (Merseburg)

Prof. Dr. Bruno Hildenbrand (Jena)

Prof. Dr. Karl L. Holtz (Heidelberg)

Prof. Dr. Heiko Kleve (Witten/Herdecke)

Dr. Roswita Königswieser (Wien)

Prof. Dr. Jürgen Kriz (Osnabrück)

Prof. Dr. Friedebert Kröger (Heidelberg)

Tom Levold (Köln)

Dr. Kurt Ludewig (Münster)

Dr. Burkhard Peter (München)

Prof. Dr. Bernhard Pörksen (Tübingen)

Prof. Dr. Kersten Reich (Köln)

Dr. Rüdiger Retzlaff (Heidelberg)

Prof. Dr. Wolf Ritscher (Esslingen)

Dr. Wilhelm Rotthaus (Bergheim bei Köln)

Prof. Dr. Arist von Schlippe (Witten/Herdecke)

Dr. Gunther Schmidt (Heidelberg)

Prof. Dr. Siegfried J. Schmidt (Münster)

Jakob R. Schneider (München)

Prof. Dr. Jochen Schweitzer † (Heidelberg)

Prof. Dr. Fritz B. Simon (Berlin)

Dr. Therese Steiner (Embrach)

Prof. Dr. Dr. Helm Stierlin † (Heidelberg)

Karsten Trebesch (Berlin)

Bernhard Trenkle (Rottweil)

Prof. Dr. Sigrid Tschöpe-Scheffler (Köln)

Prof. Dr. Reinhard Voß (Koblenz)

Dr. Gunthard Weber (Wiesloch)

Prof. Dr. Rudolf Wimmer (Wien)

Prof. Dr. Michael Wirsching (Freiburg)

Prof. Dr. Jan V. Wirth (Meerbusch)

Themenreihe »Beratung, Coaching, Supervision«

hrsg. v. Dirk Rohr

Reihengestaltung: Uwe Göbel

Umschlaggestaltung: B. Charlotte Ulrich

Umschlagfoto und Illustrationen: Andreas Tamme, tonwert21.de, © aha3

Redaktion: Uli Wetz

Satz: Verlagsservice Hegele, Heiligkreuzsteinach

Printed in Germany

Druck und Bindung: CPI books GmbH, Leck

Erste Auflage, 2023

ISBN 978-3-8497-0483-4 (Printausgabe)

ISBN 978-3-8497-8437-9 (ePUB)

© 2023 Carl-Auer-Systeme Verlag

und Verlagsbuchhandlung GmbH, Heidelberg

Alle Rechte vorbehalten

Zu diesem Buch steht kostenloses Zusatzmaterial zur Verfügung unter: https://www.carl-auer.de/teamentwicklung-mit-systemischer-autoritat

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Carl-Auer Verlag GmbH

Vangerowstraße 14 • 69115 Heidelberg

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[email protected]

Inhalt

Vorwort

Danksagung

Einführung

I Systemische Autorität in Organisation und Führung

1 Die Entwicklung Systemischer Autorität

1.1 Was ist Autorität?

1.2 Drei Autoritätshaltungen

1.3 aha3-Haltungs- und Handlungsfelder

1.4 Das Autoritätsdreieck

1.5 Wirkung im Autoritätsdreieck

1.5.1 A1: Wirkung ohne Einsicht

1.5.2 A2: Reden ohne Wirkung

1.5.3 A3: Wirkung mit Einsicht

1.6 Momente der Einsicht

1.6.1 Einsicht durch Aha-Momente

1.6.2 Einsicht durch Einsehen

1.6.3 Einsicht durch Eine-Sicht

1.6.4 Wem dient die Intervention?

1.6.5 Transformation durch Einsicht

1.7 Systemische Autorität

1.8 Mögliche Aha-Momente

2 Grundannahmen Systemischer Autorität

2.1 Das Menschenbild

2.1.1 Im Grunde böse oder gut?

2.1.2 Die possibilistische Grundhaltung

2.1.3 Mit tragischer Zuversicht probeweise vertrauen

2.2 Was ist systemisch?

2.2.1 Verhalten verändern

2.2.2 Selbstverständnis Beratung und zu Beratende

2.2.3 Zugleich statt Entweder-oder

2.3 Begriffsunterscheidungen im Sinne Systemischer Autorität

2.3.1 Haltung statt Methode

2.3.2 Ansatz vor Konzept

2.3.3 Modell als Hilfsmittel und Vorbild

2.3.4 Instrumente statt Werkzeuge

2.3.5 Von Mitarbeitenden zu Mitwirkenden

2.4 Mögliche Aha-Momente

II Instrumente zur Teamreflexion

3 Kulturquadrant

3.1 Darstellung

3.2 Durchführung

3.3 Verknüpfung Systemische Autorität

3.4 Mögliche Aha-Momente

4 Niveaus der Handlungsfähigkeit

4.1 Darstellung

4.1.1 Sieben Stufen

4.1.2 Vertrauen und Sicherheit

4.1.3 Funktionales Verhalten

4.2 Durchführung

4.3 Verknüpfung Systemische Autorität

4.4 Mögliche Aha-Momente

5 aha3-Präsenzdimensionen

5.1 Darstellung

5.2 Durchführung

5.3 Verknüpfung Systemische Autorität

5.4 Mögliche Aha-Momente

6 aha3-Teamevaluation

6.1 Darstellung

6.2 Durchführung

6.3 Verknüpfung Systemische Autorität

6.4 Mögliche Aha-Momente

III Teamentwicklung mit Systemischer Autorität

7 Entwicklung des aha3-Teammodells

7.1 Team

7.2 Teamentwicklung

7.3 Teamtriade

7.4 aha3-Teammodell

7.4.1 Kontext

7.4.2 Drei äußere Faktoren

7.4.3 Drei innere Faktoren

7.4.4 Faktor Führung

7.4.5 Die Verbundenheit im Modell

7.4.6 Die Reihenfolge

7.5 Mögliche Aha-Momente

8 Kontext

8.1 Kurzevaluation Teamkontext

8.2 Schreibgespräch Teamkontext

8.3 Zeitleiste Teamgeschichte

8.4 Mögliche Aha-Momente

9 Vision/Ziele/Aufgaben

9.1 Visualisierung der Sinn- und Zielorientierung

9.2 Schneeballsystem zur Zielfindung

9.3 Aufgabensammlung und Priorisierung

9.4 Mögliche Aha-Momente

10 Aufbau/Rahmen/Struktur

10.1 Rahmenvorlage Besprechungen

10.2 Fragen zur Besprechungsstruktur

10.3 Strukturvorlage Aufgabendurchführung

10.4 Mögliche Aha-Momente

11 Ablauf/Prozesse/Kommunikation

11.1 Triade beruflichen Handelns

11.2 Vier-Rollen-Modell

11.3 Rollenklärung

11.4 Mögliche Aha-Momente

12 Sinn/Bedeutung/Inspiration

12.1 Inspirations-Visions-Mosaik

12.2 Inspirierende Erkundung

12.3 Momente der Stille

12.4 Mögliche Aha-Momente

13 Gesundheit/Sicherheit/Energie

13.1 Vier Dimensionen der Gesundheit

13.2 aha3-Teamhaus

13.3 Energiekreise

13.4 Mögliche Aha-Momente

14 Wertschätzung/Motivation/Ausgleich

14.1 Wertschätzung durch Zuhören

14.2 Dreieck extrinsische Motivation

14.3 Aufstellungen zur Zufriedenheit

14.4 Mögliche Aha-Momente

15 Führung

15.1 Lassen Sie uns darüber reden!

15.2 Präsente Führung

15.3 Führen durch Fragen

15.4 Mögliche Aha-Momente

Nachwort

Glossar

Literatur

Über den Autor und die Autorin

Vorwort

Wenn zwei in der Beratung von Organisationen sehr erfahrene Menschen ein Buch vor allem für die Praxis schreiben, kann man die Frage stellen, was ein Wissenschaftler dazu noch sagen soll. Vielleicht: Gut gemacht! Vielleicht: Es gibt Ausbaupotenzial in der Theoriefundierung! Wenn ich meine professorale Haltung verlasse und in die Haltung der Systemischen Autorität gehe, kann ich auf Augenhöhe kommunizieren und sagen: Ich bin gerne dabei, wenn Dagmar Hoefs und Harald Kurp ihre Erfahrungen mit dem Autoritätsdreieck für die Reflexion zur Verfügung stellen, um weiter zu denken, tiefer zu denken und zugleich zugewandter und nützlicher zu denken.

In dieser Haltung sehe ich die Zukunft des Managements und damit vor allem das Potenzial, dass Führungskräfte lernen, sich in einer neuen Haltung der Komplexität dieser Zeit zu widmen. Neue Zeiten brauchen komplexere Begriffe, die das Denken erweitern und andere Handlungen zulassen. Wenn Sie einen Überblick über diese neuen Begriffe und damit über die Erzählung dieses Buches suchen, lesen Sie zuerst das Glossar. Sie erhalten dann sehr schnell einen Eindruck davon, wie sich die Organisationswelt ändern wird.

Zusammen mit Dagmar Hoefs und Harald Kurp habe ich einige Systemaufstellungen rund um das Thema Neue Autorität gemacht und die erkundende Kraft der Aufstellung genutzt, um unser Verständnis über Autorität zu vertiefen. Die Bilder aus diesen Erkundungsaufstellungen bleiben lange im Gedächtnis, arbeiten dort und reichern nach und nach unsere mentalen Karten mit neuen Unterscheidungen an. Einiges davon ist sicherlich auch in dieses Buch eingeflossen, und durch die intensive Reflexions- und Experimentierzeit von Dagmar Hoefs und Harald Kurp sind in den letzten Jahren viele hilfreiche Unterscheidungen entstanden. Vor Ihnen liegt nun ein Werk, das zudem sehr handlungsrelevant sein will und es auch ist. Sie erfahren vieles über die Instrumente, die helfen, Systemische Autorität für die direkte Anwendung in der Praxis zu orchestrieren.

Und doch reicht eine Anwendung der vorgeschlagenen Ansätze und Instrumente nicht aus, um in schwierigen Führungskontexten Systemische Autorität anzuwenden. Wie bei vielen anderen komplexen Situationen auch kommt es ganz wesentlich darauf an, dass Beratende und Führende sich intensiv selbst beobachten, um in eine andere Führungshaltung zu kommen. Wir nähern uns aber nicht paradiesischen Zuständen, wenn wir plötzlich Systemische Autorität leben können. Wir nähern uns nur anders den komplizierten Anforderungen, die Aushandlungsprozesse bei Missverständnissen, Konflikten und Fehlerverfolgung mit sich bringen. Und letztlich wird es immer um diese Aushandlungsprozesse gehen, wenn Menschen in Organisationen gemeinsam Ziele erreichen wollen.

Ein letzter Gedanke zum Schluss: Als Wissenschaftler können wir zunehmend beobachten, dass neues Wissen nicht mehr alleine durch die Wissenschaft in die Welt kommt. Es kommt auch durch Menschen wie Dagmar Hoefs und Harald Kurp in die Welt, die im Kontakt mit der Wissenschaft, aber zumeist doch sehr eigenständig ihre Erfahrungen in neuen, gut strukturierten Ansätzen und Instrumenten zusammenfassen und andere daran teilhaben lassen. Vielleicht kann sich auf diese Art und Weise auch so etwas wie ein systemisches Autoritätsverhalten in der Forschung entwickeln.

Ich wünsche Ihnen hilfreiche Erkenntnisse und tiefere Einsichten beim Lesen des Buches!

Prof. Dr. Georg Müller-Christ

Universität Bremen

Fachgebiet Nachhaltiges Management

Danksagung

Beim Schreiben dieses Buches haben wir vielerlei Unterstützung und Inspiration erfahren. Dafür sind wir sehr dankbar.

Vor allem gilt der Dank Britta, Anika und Lara sowie Peter, Bendix und Stella, die unmittelbar am Schreibprozess mit all seinen Höhen und Tiefen beteiligt waren und uns auf dem Weg bestärkt haben.

Durch Bruno Körner und Martin Lemme haben wir das Konzept Neue Autorität kennengelernt. Frank Baumann-Habersack hat uns mit seinen Forschungserkenntnissen inspiriert. Wir sind dankbar für den intensiven kollegialen und freundschaftlichen Austausch, der sich daraus entwickelt hat.

Katja Stremme danken wir für die intensive Zusammenarbeit im gemeinsamen Führungsentwicklungsprozess sowie den kollegialen Austausch zur praktischen Umsetzung Systemischer Autorität. Georg Müller-Christ danken wir für die gemeinsame Forschungsarbeit in vielfältigen Aufstellungen zur Systemischen Autorität. Beiden gemeinsam danken wir für das Vor- und Nachwort in diesem Buch, als unterstützenden Rahmen aus Wissenschaft und Praxis.

Insbesondere danken wir Elisabeth Kandziora, Andreas Klär, Britta Kurp, Svenja Lindemeier, Katja Stremme und Stefan Tschiersch für ihr begleitendes Lektorat sowie die wertvollen und manchmal auch anstrengenden Rückmeldungen und Impulse im Schreibprozess.

Andreas Tamme danken wir für seine kreative Arbeit bei der fotografischen Umsetzung der Abbildungen.

Wir danken dem Carl-Auer Verlag für das uns entgegengebrachte Vertrauen und die grundlegende Unterstützung bei Planung, Lektorat und all dem, was zur Entstehung und Verbreitung eines Buches gehört.

Wir danken den Lehrenden, von denen wir für unsere Beratung in Theorie und Praxis lernen durften. Stellvertretend dafür seien genannt: Kornelia Rappe-Giesecke, Carla van Kaldenkerken, Roland Kunkel, Haim Omer und Arist von Schlippe.

Abschließend danken wir all den Menschen, die uns in vielfältigen Beratungsprozessen und Fortbildungen ihr Vertrauen entgegengebracht haben. In der gemeinsamen Arbeit konnten wir unseren Ansatz in die Praxis einbringen und in der Theorie weiterentwickeln.

Harald Kurp & Dagmar Hoefs

Einführung

Seit 2014 beschäftigen wir uns mit dem pädagogischen Konzept Neue Autorität von Haim Omer und Arist von Schlippe, das Eltern und Erziehende in ihrer Erziehungsverantwortung unterstützt. Unsere ersten Erfahrungen mit dem Konzept flossen direkt in unsere supervisorische Arbeit ein. Gleichzeitig haben wir von Anfang an eine Übertragung auf den Kontext »Organisation und Führung« mitgedacht. In der Folge entwickelten wir daraus unseren Ansatz Systemische Autorität in Organisation und Führung und gründeten 2019 aha3 // Beratung in Organisation und Führung.

Mit dem Ansatz Systemische Autorität in Organisation und Führung wollen wir Menschen und Organisationen in den aktuellen Herausforderungen unterstützen. Gleichzeitig möchten wir für Beratung und Wissenschaft Impulse anbieten, wie die anstehenden Entwicklungen in der Arbeitswelt und damit auch in der Gesellschaft gestaltet werden können.

Durch Globalisierung und Digitalisierung erleben wir nachhaltige Veränderungen in der Arbeitswelt. Standardisierte Arbeitsabläufe werden in ihrer Ausführung immer mehr durch Maschinen ersetzt. Tätigkeiten, die einer Ausführung ohne selbstständiges Denken und Fühlen bedürfen, werden immer weniger durch Menschen praktiziert. Gleichzeitig wächst der Bedarf an qualifiziertem Fachpersonal, insbesondere im Dienstleistungsbereich.

Das Arbeitsinstrument der Beziehungsgestaltung bekommt eine stärkere Bedeutung. Statt Mitarbeitende braucht es Mitwirkende, die teamfähig sind. Der Entwicklungsbedarf an Selbstführung, Empathie- und Kooperationsfähigkeit nimmt zu. Während viele Jahre vor allem die Wirkung im Fokus auf die ökonomischen Ziele der Organisation höchste Priorität hatte, bedarf es heute zugleich der Berücksichtigung von Zielen, die das Wohl der Mitwirkenden, der Klientel und der Gesellschaft nachhaltig in den Blick nehmen.

Für diese Entwicklungen sind unserer Einschätzung nach eine veränderte Haltung in Organisation und Führung notwendig. Führung, die herkömmlich-traditionell von oben nach unten agiert, wird immer weniger anerkannt. Führung, die alles dem Prozess und den Mitwirkenden überlässt, stößt ebenfalls an ihre Grenzen.

Daraus ergeben sich für uns folgende Fragen, auf die wir mit unserem Buch im Fokus auf das Team Antworten geben und so zur Diskussion anregen wollen:

Welcher Haltung bedarf es für diese Entwicklungen in Organisation und Führung?

Wie lässt sich diese Haltung im Team entwickeln?

Wie werden Teams in ihrer Entwicklung unterstützt?

Im ersten Teil des Buches stellen wir unseren Ansatz Systemische Autorität in Organisation und Führung (Kapitel 1) dar und beschreiben die für uns dahinter stehenden Grundannahmen (Kapitel 2). Systemische Autorität als Haltung in Organisation und Führung stärkt das System und alle Beteiligten in ihrer Entwicklung durch Sinn- und Zielorientierung, psychologische Sicherheit und Selbstreflexion.

Im zweiten Teil beschreiben wir vier Instrumente zur Teamreflexion (Kapitel 3 bis 6), deren Erkenntnisse wir im ersten und dritten Teil aufgreifen. Sie verknüpfen die beiden Teile und betonen die hohe Bedeutung der Selbstreflexion für die Teamentwicklung.

Im dritten Teil stellen wir die Teamentwicklung mit Systemischer Autorität (Kapitel 7 bis 15) dar. Aufbauend auf dem aha3-Teammodell bieten wir in jedem Kapitel, das für jeweils einen Faktor im aha3-Teammodell steht, neben Impulsen aus Theorie und Praxis drei Modelle, Instrumente oder Übungen für die Teamentwicklung an.

Jedes der 15 Kapitel beschließen wir mit zusammenfassenden möglichen Aha-Momenten.

Sprache kann entscheidend dazu beitragen eine Haltung zu vermitteln. In diesem Sinne nutzen wir bestimmte Begriffe, die unser Verständnis der Systemischen Autorität in Organisation und Führung veranschaulichen. Diese Begriffe sowie die Titel der beschriebenen Modelle, Instrumente, Impulse und Übungen sind kursiv hervorgehoben. Im Glossar findet sich eine Kurzbeschreibung sowie die Angabe des Kapitels bzw. Abschnittes, in dem sie näher erläutert werden. Buchtitel, auf die wir verweisen wollen, sind ebenfalls kursiv hervorgehoben, erscheinen aber nicht im Glossar.

Wir verweisen im Text auf Erläuterungen in nachfolgenden Kapiteln, wenn es für das Verständnis eine inhaltliche Verbindung gibt. Von rückwärtigen Verweisen haben wir im Blick auf die Lesbarkeit abgesehen. Dafür lässt sich das Glossar nutzen.

Die Abbildungen in diesem Buch stellen eine Vielzahl an Modellen, Instrumenten, Impulsen und Übungen zur Verfügung. Vieles ist aus der reflektierten Praxis für die Praxis entstanden. Dabei haben wir verschiedene Modelle, Konzepte und Theorien integriert und die uns bekannten Quellen benannt.

Arbeitsblätter zu diesem Buch stehen als Download zur Verfügung.1 Wir laden ein, die Modelle, Instrumente, Impulse und Übungen in der Praxis für den je eigenen Kontext kreativ zu nutzen.

1 Siehe https://www.carl-auer.de/teamentwicklung-mit-systemischer-autoritat.

I Systemische Autorität in Organisation und Führung

In Kapitel 1 beschreiben wir die Entwicklung unseres Ansatzes Systemische Autorität in Organisation und Führung.

Dafür:

setzen wir uns mit dem Begriff »Autorität« auseinander (

Abschn. 1.1

)

stellen wir drei Autoritätshaltungen dar (

Abschn. 1.2

)

verdeutlichen wir die Autoritätshaltungen mit der Beschreibung der

aha3-Haltungs- und Handlungsfelder

(

Abschn. 1.3

)

haben wir das

Autoritätsdreieck

entwickelt, mit dem sich die drei Autoritätshaltungen reflektieren lassen (

Abschn. 1.4

)

beschreiben wir die Bedeutung der Wirkung im

Autoritätsdreieck

(

Abschn. 1.5

)

verweisen wir auf die Bedeutung der Einsicht (

Abschn. 1.6

)

begründen abschließend unsere Entscheidung für die Nutzung des Begriffes

Systemische Autorität

(

Abschn. 1.7

).

Anschließend erläutern wir in Kapitel 2 Grundannahmen, die hinter unserem Ansatz Systemische Autorität in Organisation und Führung stehen.

Dazu gehören:

das dahinter stehende Menschenbild, da es sich darauf auswirkt, mit welcher Haltung wir auf die Welt schauen (

Abschn. 2.1

)

eine Vergewisserung bezüglich dessen, was an

Systemischer Autorität

systemisch ist (

Abschn. 2.2

)

Begriffsunterscheidungen, die in der Sprache die Haltung

Systemischer Autorität

verdeutlichen (

Abschn. 2.3

).

1 Die Entwicklung Systemischer Autorität

1.1 Was ist Autorität?

Autorität leitet sich ab vom lateinischen auctoritas. Es bezeichnet die Würde oder das Ansehen, das einer Person, Gruppe oder Organisation zugeschrieben wird und wonach Personen, Gruppen oder Organisationen ihr Denken und Handeln richten.

Der Begriff Autorität ist bei einigen Menschen mit negativen Erfahrungen verbunden, bei anderen weckt er positive Bilder, und für viele ist er ambivalent besetzt. Nur für wenige Menschen hat Autorität eine rein sachliche Konnotation.

Die negativen Konnotationen liegen meist begründet in einem Erleben von Autorität als autoritär.

Personen, Gruppen oder Organisationen, die wir als Autorität autorisieren, folgen wir freiwillig. Zwingt uns eine (scheinbare) Autorität, ihr zu folgen, handelt sie autoritär und kann dadurch ihre Bezeichnung als Autorität verlieren.

Wenn wir das Wesen von Autorität reflektieren, sind die Struktur der Autorität und ihr gesellschaftlicher Kontext von Bedeutung. Wir teilen die Auffassung von Winfried Kretschmann, der in einem Interview sagt: »Eine Autorität, die sich legitimiert und für die es gute Gründe gibt, bleibt unerlässlich – in der Erziehung, in der Gesellschaft, in der Politik« (Fuss 2018, S. 32). Mit dieser Aussage antwortet er im Gespräch mit Holger Fuss auf die Frage, wieso er – als Mitglied der 68er, die jede Autorität ablehnten – heute meint, dass Demokratie Führung braucht.

Ähnlich sieht es Verhaeghe. Für ihn stellt sich nicht die Frage, ob wir Autorität benötigen, sondern in welcher Form. Er verweist auf Hannah Arendt, nach der »eine Gesellschaft ohne Autorität nicht bestehen (kann), denn Autorität regelt die zwischenmenschlichen Beziehungen« (Verhaeghe 2016, S. 56). Verhaeghe geht der zentralen Frage nach, welche Form von Autorität wir heute benötigen, um die gesellschaftlichen Herausforderungen zu bewältigen.

Autorität beruht laut Verhaeghe auf einer dreipoligen Struktur (siehe Abb. 1).

Abb. 1: Dreipolige Struktur von Autorität

Die drei Pole sind:

1)

Eine Person, eine Gruppe oder eine Organisation schreibt Autorität zu/autorisiert und folgt freiwillig.

2)

Es bedarf einer Person, einer Gruppe oder einer Organisation, der Autorität zugeschrieben wird bzw. die autorisiert wird. Sie hat dann das Sagen, man glaubt und vertraut ihr.

3)

Die Zuschreibung erfolgt aufgrund einer externen Quelle, Instanz oder Größe. Dabei handelt es sich um gesellschaftliche Werte, die bedingt sind durch den jeweiligen Kontext (vgl. Verhaeghe 2016, S. 50 ff.).

Die Bedeutung dieser Werte bestimmt den Glauben oder das Vertrauen an oder in die Autorität. Wenn diese Werte im System an Bedeutung verlieren, schwindet die Legitimation der Autorität. Autorität, die ohne Autorisierung, das heißt, die ohne entsprechende Zuschreibung und Legitimation handelt und dieses Handeln mit Gewalt durchsetzt, wird als autoritär erlebt. Ihr wird dann nicht mehr freiwillig gefolgt, und sie wird als Unterwerfung durch Macht erlebt. Das Vertrauen wird zerstört und Autorität an sich in Frage gestellt. Das heißt,

»für sich allein kann man keine Autorität haben, welche Qualität man auch besitzt. Autorität verleihen einem Dritte, und das auf einer festen Basis: dem Glauben an das zugrunde liegende System« (Verhaeghe 2016, S. 58).

Die Visualisierung der dreipoligen Struktur von Autorität verwenden wir in Supervision oder im Coaching, um Beziehungssysteme in Organisationen zu reflektieren, wie am folgenden Fallbeispiel deutlich wird.

In einer Teamsupervision schilderte die Stationsleitung in einem Krankenhaus folgende Situation:

Ein Assistenzarzt zeigte wenig Empathie im Umgang mit den Patienten, hatte fachlich fragliche Entscheidungen getroffen und behandelte die Pflegekräfte herablassend. Als jahrelang erfahrene Stationsleitung mit einer ausgewiesenen fachlichen Expertise und hoher Empathie im Umgang mit den Patienten sah sich die Stationsleitung jedoch nicht in der Lage, die zunehmend angespannte Situation auf der Station gegenüber dem Assistenzarzt anzusprechen.

Im Rahmen der Teamsupervision erkannte sie mithilfe einer Aufstellung der dreipoligen Struktur von Autorität, dass sie dem Assistenzarzt Autorität zugeschrieben und sich selbst zugleich die Autorität abgesprochen hatte. Bedingt durch ihre Geschichte, in der Ärzte als »Götter in Weiß« galten, hatte sie den Assistenzarzt so autorisiert, dass sie sich ihm unfreiwillig unterworfen hatte und damit nicht mehr handlungsfähig war.

1.2 Drei Autoritätshaltungen

In unseren Beratungsprozessen begegneten uns verschiedene Haltungen zur Autorität. Wir stellten fest, dass ein Wahrnehmen der Haltung und der damit einhergehenden Werte maßgeblich zum Erfolg eines Beratungsprojektes beigetragen haben. Für unsere weitere Beratungs- und Entwicklungsarbeit haben wir uns auf drei Haltungen fokussiert.2

Die Autoritätshaltung 1 (im Weiteren A1) war bis in die 70er-Jahre vorherrschend. Regeln, Kontrolle und Grenzen hatten einen hohen Wert, da sie für Ordnung und Sicherheit sorgten, wenn auch des Öfteren durch Unterwerfung. Autorität war nicht verhandelbar. Die Tradition, eine höhere Wahrheit/Gott und die Angst vor der Strafe/Hölle bildeten seit Jahrhunderten die Grundlage dieser Autorität. Catherine Newmark verweist in ihrem Buch Warum auf Autoritäten hören (Newmark 2020) auf den Dreiklang Gott – König – Vater, der jahrhundertelang ein patriarchales Autoritätsverständnis legitimierte. Entsprechend galten in logischer Folge im Dorf der Pfarrer, der Lehrer, der Arzt und der Bürgermeister als Autoritäten.

In Organisationen wurde die Struktur abgebildet durch die Pyramide. Hierarchische Leitungsebenen von oben nach unten gaben Orientierung durch Vorgabe und Ausführung. Leitung legitimierte sich aus der Funktion in der Hierarchie. Mitarbeitende hatten eine geringe Verantwortungsbeteiligung.

Die Autoritätshaltung 2 (im Weiteren A2) entwickelte sich im Aufbruch der 68er-Bewegung. Mit der sozialen Revolte, ausgehend von den Universitäten, wurde die Tradition als Wert und damit auch klassische Autoritäten infrage gestellt. Mit dem Einzug der antiautoritären Bewegung in die Erziehung stand die Entwicklungsautonomie des Kindes im Vordergrund mit den Idealen »Eigenständigkeit« und »freie Entwicklung«. Zum Teil führte dies dazu, dass keine Erziehung mehr stattfand.

In Organisationen entstanden abgeflachte Strukturen. Teamarbeit rückte in den Vordergrund. Soziale Organisationen, die sich in dieser Zeit entwickelten, wurden basisdemokratisch strukturiert. Eine offizielle Leitungsrolle und damit legitimierte Autorität Einzelner wurde abgelehnt. Es galt das Ideal von Gleichheit und Partnerschaftlichkeit.

In den 90er-Jahren bildete sich in der Erziehung ein Gegeneinander heraus zwischen einem rigiden Zurück zu A1 und einer kindlichen Selbstüberhöhung aus der Sichtweise von A2. Dies führte bei allen Beteiligten zu Verunsicherungen, die durch die Auflösung klassischer Familienbeziehungen und die Entgrenzung der Arbeitswelt verstärkt wurden.

Hier setzt die Autoritätshaltung 3 (im Weiteren A3) an, für die Haim Omer und Arist von Schlippe mit ihrem Konzept Neue Autorität stehen. Sie schafft eine Legitimation für Autorität, deren Quelle eine Präsenz ist, die auf Gewaltlosigkeit ausgerichtet ist. In Abgrenzung zu A1 formulieren Haim Omer und Arist von Schlippe mehrere Bausteine als Positionen von A3 (2010, S. 204 ff.). Martin Lemme und Bruno Körner benennen in der Weiterentwicklung des Ansatzes Neue Autorität neben der Präsenz als zentrales Element sechs Haltungs- und Handlungsaspekte (2018), in die sie die Bausteine von Haim Omer und Arist von Schlippe aufnehmen.

Haben die oben genannten Mitbegründer des Konzeptes der Neuen Autorität dieses Konzept bisher als Antwort auf Autoritätsfragen in der Erziehung gesehen, so wird zunehmend deutlich, dass in der Folge der gesellschaftlichen Entwicklungen auch Organisationen vor ähnlichen Fragestellungen in der Führung ihrer Mitwirkenden stehen. Die neuen Generationen, die mit der Infragestellung der Werte und Positionen aus A1 durch die veränderte Orientierung von A2 aufgewachsen sind, passen sich nicht mehr widerstandslos den alten Strukturen an. Hier überträgt Frank Baumann-Habersack den Ansatz der Neuen Autorität auf den Kontext »Organisation und Führung« und benennt sieben Elemente als Fundament einer neuen Haltung in Führung. Die Präsenz ist für ihn eines dieser Elemente (2015). Auch verdeutlicht er noch einmal 2019 die Elemente vor allem in der Gegenüberstellung zu der Haltung A1 (2019, S. 368).

1.3 aha3-Haltungs- und Handlungsfelder

Zur Verdeutlichung von A1, A2 und A3 haben wir die Tabelle Drei Autoritätshaltungen (siehe Abb. 2) entwickelt, indem wir Begriffe nebeneinanderstellen, mit denen wir die jeweiligen Haltungen idealtypisch beschreiben. Dabei haben wir bestehende Beschreibungen, die Bausteine, die Haltungs- und Handlungsaspekte sowie die Elemente der oben genannten Haltungen aufgegriffen. Bei der Ergänzung der Begriffe haben wir eine Dreierstruktur gewählt, um eine definitorische Geschlossenheit und ein Entweder-oder zu vermeiden. Auf der Basis unserer Beratungserfahrungen und der kollegialen Reflexion haben wir einige Begriffe für den Kontext »Organisation und Führung« anders formuliert, wie zum Beispiel »Gegenüber« und »Klarheit« statt »Widerstand«.

Den Begriff »alt« für A1 verwenden wir in der Tabelle nicht mehr. Den Begriff »Neue« für A3 haben wir in dieser Tabelle in Anführungszeichen gesetzt, da er für sich keine inhaltliche Beschreibung ausdrückt. Wir folgen darin Paul Verhaeghe, der in dem Ansatz der Neuen Autorität von Haim Omer und Arist von Schlippe eine praktische Antwort darauf sieht, welcher Form der Autorität es heute bedarf (vgl. Verhaeghe 2016, S. 148 ff.). Jedoch ersetzt er das Wort »neu« durch »kollektive« oder »geteilte« Autorität, denn »›Neu« ist in ein paar Jahren schon verschlissen und lässt keine inhaltlichen Schlüsse zu« (ebd., S. 238).

Abb. 2: Drei Autoritätshaltungen

Aus den Begriffen in der Tabelle unter A3 haben wir das Modell aha3-Haltungs- und Handlungsfelder (siehe Abb. 3) entwickelt.

Im Zentrum der aha3-Haltungs- und Handlungsfelder steht für uns die Führungspräsenz3. Sie emergiert aus den sechs umliegenden Feldern. Das heißt, eine Teamleitung, ein Teammitglied, ein Team oder auch eine Organisation kann ihre Führungspräsenz in den aha3-Haltungs- und Handlungsfeldern in Quantität und Qualität gestalten und verändern. Die Führungspräsenz hat damit für uns eine andere Qualität als die sechs Haltungs- und Handlungsfelder, da sie aus ihnen heraus entsteht.

Der Begriff der Haltungs- und Handlungsfelder drückt für uns aus, dass es in der menschlichen Interaktion von Bedeutung ist, mit welcher Haltung wir handeln. Dies vertiefen wir im Folgenden in der Darstellung des Autoritätsdreiecks. Da ein Handeln mit Haltung nicht im luftleeren Raum entsteht, haben wir den Begriff des Feldes genommen, in dem Führungspräsenz aus A3 heraus Begegnung und Entwicklung ermöglichen kann.

Abb. 3: aha3-Haltungs- und Handlungsfelder

Bei der Anzahl der Haltungs- und Handlungsfelder (sechs plus eins) haben wir uns an den bestehenden Konzepten orientiert.

In Kurzform drücken die aha3-Haltungs- und Handlungsfelder mit der Führungspräsenz im Zentrum aus:

Ich bleibe hier, auch wenn es schwierig wird (

Selbstreflexion-Werte-Entscheidung

).

Ich sorge für Deeskalation und werde keine Gewalt anwenden (

Selbstführung-Selbstkontrolle-Deeskalation

).

Ich bleibe nicht allein, ich hole mir Unterstützung (

Vernetzung-Kooperation-Unterstützung

).

Ich mache mein Handeln öffentlich, zum Schutz für alle Beteiligten (

Transparenz-Öffentlichkeit-Kommunikation

).

Ich muss das nicht sofort klären, werde aber beharrlich dranbleiben (

Gegenüber-Klarheit-Beharrlichkeit

).

Ich habe am Gegenüber Interesse und bleibe in der Beziehung (

Wiedergutmachung-Beziehungsgesten-Ausgleich

).

In der Beratungstätigkeit sind die aha3-Haltungs- und Handlungsfelder für uns ein hilfreiches Modell dafür, anstehende Handlungsschritte mit einem Verständnis von A3 für die Praxis zu reflektieren. Indem wir die einzelnen Haltungs- und Handlungsfelder gemeinsam in der Beratung durchgehen, werden Strategien sichtbar, die zur Stärkung der Führungspräsenz beitragen können. In der Arbeit sowohl mit Führenden als auch mit Teams oder Organisationen nutzen wir dafür das Arbeitsblatt (AB) Haltungs- und Handlungsfelder Praxis (siehe Abb. 4).

Abb. 4: AB Haltungs- und Handlungsfelder Praxis

Bei jedem Feld lassen sich in Bezug auf eine konkrete Tätigkeit die vier Perspektiven durchspielen. Die Beantwortung der vier Fragen eröffnet meistens eine Vielzahl von neuen Handlungsmöglichkeiten.

1.4 Das Autoritätsdreieck

Ist das Autoritätsdreieck zunächst entstanden zu dem Zweck, einen Reflexionsraum für Autoritätshaltungen zu eröffnen, so haben wir daraus inzwischen ein Modell entwickelt, welches verschiedene Aspekte unserer Überlegungen integriert und modellhaft darstellt. Zugleich ist das Autoritätsdreieck ein Instrument, das in Beratungsprozessen zur Reflexion und Klärung genutzt werden kann.

Basis des Autoritätsdreiecks sind die drei Autoritätshaltungen A1, A2 und A3, wie im Abschnitt 1.2 beschrieben.

In der Praxis verwenden wir die Übung zu den drei Autoritätshaltungen (siehe Abb. 5), um das Autoritätsdreieck mithilfe von drei Bodenankern im Raum entstehen zu lassen.4

Abb. 5: Übung zu drei Autoritätshaltungen

Während der Übung lassen wir die Wahrnehmungen auf Karten schreiben und legen diese im Raum so auf den Boden, dass ein Dreieck entsteht und in der Folge ergänzt wird (siehe Abb. 6).