Teams E-Book

Jon Katzenbach

• Herausgeber: REDLINE Verlag
• Kategorie: Fachliteratur
• Sprache: Deutsch
• Veröffentlichungsjahr: 2009

Seitenzahl: 467

Beschreibung

"Teams sind der grundlegende Baustein der Organisation von morgen – an der Spitze wie an der Basis, für Routineübungen wie für große Aufgaben. Die Autoren haben jahrelang Hochleistungsteams beobachtet und mit ihnen gearbeitet. Nun lassen sie uns in ihrem wichtigen und aktuellen Buch, das mit einer Unmenge nützlicher Details gespickt ist, an ihren scharfsinnigen Beobachtungen teilhaben." Tom Peters, weltbekannter Consultant, Coach und Bestsellerautor u. a. von "Auf der Suche nach Spitzenleistungen" (zusammen mit Robert Watermann)

Leseprobe

Jon R. Katzenbach/Douglas K. Smith

Teams

Jon R. Katzenbach/Douglas K. Smith

Teams

Der Schlüssel zurHochleistungsorganisation

Bibliografische Information der Deutschen Nationalbibliothek

Die Deutsche Nationalbibliothek verzeichnet diese Publikation in der DeutschenNationalbibliografie. Detaillierte bibliografische Daten sind im Internet überhttp://dnb.d-nb.de abrufbar.

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Nachdruck 2016

© 2003 by Redline Verlag, ein Imprint der Münchner Verlagsgruppe GmbH

Nymphenburger Straße 86

D-80636 München

Tel.: [phone]

Fax: [phone]

Originaltitel „The Wisdom of Teams“, erschienen bei Harvard Business School Press, Boston.

© 1993 by McKinsey & Company Inc.

mit freundlicher Genehmigung von Harvard Business School Press

© 1993, 2003 by Wirtschaftsverlag Carl Ueberreuter, Frankfurt/Wien

Alle Rechte, insbesondere das Recht der Vervielfältigung und Verbreitung sowie der Übersetzung, vorbehalten. Kein Teil des Werkes darf in irgendeiner Form (durch Fotokopie, Mikrofilm oder ein anderes Verfahren) ohne schriftliche Genehmigung des Verlages reproduziert oder unter Verwendung elektronischer Systeme gespeichert, verarbeitet, vervielfältigt oder verbreitet werden.

Aus dem Amerikanischen: Annemarie Pumpernig und Stefan Gebauer

Umschlaggestaltung: Redline GmbH

Druck: Books on Demand GmbH, Norderstedt

eBook by: ePubMATIC.com

ISBN Print 978-3-86881-655-6

ISBN E-Book (PDF) 978-3-86414-932-0

ISBN E-Book (EPUB, Mobi) 978-3-86414-931-3

Weitere Informationen zum Verlag finden Sie unter

www.redline-verlag.de

Beachten Sie auch unsere weiteren Verlage unterwww.muenchner-verlagsgruppe.de

INHALTSVERZEICHNIS

Danksagungen

Prolog: Worum geht es in diesem Buch

Vorwort zur deutschen

Teil 1: Teams verstehen

Kapitel    1: Warum Teams

Kapitel    2: »Ein Team «: Eine Geschichte über Leistung

Kapitel    3: Der Teamrahmen: Arbeitsdefinition und Methodik

Kapitel    4: Hochleistungsteams: Einige hilfreiche Modellbeispiele

Teil II: Ein Team

Kapitel    5: Die Teamleistungskurve

Kapitel    6: Die Leistungskurve hinauf: Von der individuellen Leistung zur Teamleistung

Kapitel    7: Teamführer

Kapitel    8: Vom Umgang mit Hindernissen und Schlußpunkten

Teil III: Das Potential ausschöpfen

Kapitel    9: Teams und Leistungskultur: Die Erfolgsspirale

Kapitel  10: Teams und tiefgreifender Wandel: Eine notwendige Kombination

Kapitel  11: Teams an der Spitze: Eine schwere Wahl

Kapitel  12: Die Rolle des Top-Managements: Heranführen an die Hochleistungsorganisation

Epilog: Ein Aufruf zum Handeln

Anhang:Literaturauswahl

DANKSAGUNG

Der Idee, ein Buch über Teams zu schreiben, näherten wir uns mit großer Vorsicht. Schließlich, so meinten wir, seien Teams ein bekanntes Phänomen, über das es schon Tausende von Büchern geben müsse. Dennoch hegten wir den Verdacht, daß die meisten dieser Bücher hauptsächlich bezweckten, den Leser davon zu überzeugen, daß »Teams wichtig sind«, oder ihm praktische Ratschläge zum Aufbau von Teams zu geben, wobei das schon das Ziel war. Wir hingegen wollten wissen, was jemand, der bereit ist, sich mit Veränderung und Leistung auseinanderzusetzen, von echten Teams und Nicht-Teams lernen kann. So hofften wir zu Erkenntnissen zu gelangen, die sich – zumindest für uns – vom Inhalt der meisten anderen Bücher abheben würden.

DAS KERNTEAM

Wahrscheinlich war es Carol Franco, unsere Lektorin bei der Harvard Business School Press, die als erste vorschlug, daß »wir alle ein Team bilden könnten«. Unser erstes richtiges Teammitglied war Nancy Taubenslag – eine klare Wahl für uns, war sie doch schon Mitglied des Rapid-Response-Teams (Kapitel 5) gewesen. Nancy brachte unschätzbare Eigenschaften wie diszipliniertes Projektmanagement, methodisches Denken, aber auch Skepsis und konstruktive Kritik in unser Team ein. Wir werden Nancy auch immer dafür dankbar sein, daß sie uns ständig daran erinnerte, daß auch Teams Gefühle haben.

Unsere nächste Entdeckung war Mark Voorhees, ein freier Journalist, der sich als »kritische Stimme« und als Geheimwaffe des Teams erweisen sollte. Ohne Marks Hartnäckigkeit, wenn es darum ging, der eigentlichen Story auf der Spur zu bleiben, hätten wir nicht einmal die Hälfte unserer Erkenntnisse gewinnen können. Mark weigert sich, irgendetwas als gegeben hinzunehmen, besitzt den natürlichen Instinkt eines Detektivs und schreibt griffiger als wir alle zusammengenommen. Zum Beraterturn konnten wir ihn (Gott sei Dank) nie ganz bekehren, aber im Laufe unserer Zusammenarbeit wurde er etwas gemäßigter.

Gigi Harned-Annonio und Tricia Hennessy mußten alle möglichen Dinge wieder und wieder tippen, wieder und wieder ablegen, wieder und wieder suchen – ob wir sie nun letzten Endes in das Buch aufnahmen oder nie verwendeten. Wir wissen nicht, in wie vielen Nachtschichten die beiden an dem Buch arbeiteten, aber ohne ihr Engagement und ihre Geduld würde es dieses Buch nicht geben. Vor allem aber trösteten sie mehr als einmal die verzweifelten Autoren, wenn diese aufgrund defekter Computer, verlorengegangener Akten oder verlegter Unterlagen in Panik gerieten. So gelang es Katz einmal an einem Wochenende auf Long Island, das gesamte Microsoft Windows-Programm samt Dateien und allem Drum und Dran von der Festplatte zu löschen – oder zumindest befürchtete er das. Nach einer verzweifelten mitternächtlichen Rückfahrt nach New York führte ihn sein Sohn Ray (Manager im Computerbereich in Seattle) telefonisch schrittweise durch den Prozeß der Wiederherstellung der Dateien. Natürlich verdient Ray für dieses Wunder eine besondere Erwähnung.

Sehr zum Mißfallen seiner Familie begann Katz mit der eigentlichen Niederschrift des Buches während seines Sommerurlaubs in East Hampton. Aber in seinem Wahnsinn lag Methode. Er wußte, daß seine Frau Linda eine geborene Lektorin und hervorragende Leserin war, und hoffte insgeheim, sie für eine Mitarbeit gewinnen zu können. Linda war natürlich viel zu schlau, um auf seine ersten hinterhältigen Versuche, sie in die Sache zu verwickeln, hereinzufallen, aber schließlich erklärte sie sich zur Mitarbeit bereit, jedoch unter der Voraussetzung, daß sie über ihre Arbeitsstunden Buch führen dürfe, um ihn wissen zu lassen, wieviel Zeit sie seinem Werk widmete. Am Ende stellte sich heraus, daß es buchstäblich Hunderte von Stunden gewesen waren, und wir werden hier nicht verraten, was das Katz kosten wird. Linda war unbezahlbar, denn sie ging mit uns durch dick und dünn (übrigens einer der Ausdrücke, die sie haßt) und half uns nicht nur mit ihrer Klugheit, sondern auch mit ihrer Genauigkeit.

Das letzte Mitglied, das sich unserem Team anschloß, war Alan Kantrow, dessen verständnisvolles Lektorat das Buch auf eine andere Ebene hob. Alan ging an dieses Buch noch vorsichtiger heran als wir – es dauerte lange, bis er überzeugt war, daß das überhaupt ein Buch werden würde. Aber schließlich fing er doch Feuer. Die von ihm investierte Zeit, sein Engagement und seine Beiträge machten ihn eindeutig zu einem Mitglied des Kernteams. Soweit dieses Buch tatsächlich irgendwelche klugen Erkenntnisse enthält, ist es in hohem Maß Alans Verdienst, sie uns entlockt zu haben.

WEITERE SCHLÜSSELBEITRÄGE

Es gibt noch einige Leute, deren überdurchschnittlicher Einsatz besondere Erwähnung verdient. Dick Cavanagh, Don Gogel und Roger Kline waren so freundlich, eine komplette frühe Fassung unseres Manuskripts zu lesen und uns sowohl durch Ermutigung als auch durch konstruktive Kritik zu unterstützen. Besonders Cavanagh tat alles, um uns besondere Erkenntnisse zu vermitteln und uns mit verschiedenen Teams bekannt zu machen. Fred Gluck, Ted Hall und Bill Matassoni lasen unser endgültiges Manuskript und gaben uns die so dringend benötigte Ermutigung bezüglich McKinsey-Relevanz und Unterstützung. Wir möchten uns auch bei den von der Harvard Business School Press aus der »Peer Group« ausgewählten anonymen Lesern bedanken. Sie alle wandten viel Zeit und Mühe auf, um uns offenes und konstruktives Feedback zu einem frühen Entwurf zu geben, was uns sehr half (wie übrigens auch eine absolut vernichtende Kritik, die wir erhielten). Ken Kurtzman und Chris Gagnon leisteten Basisarbeit zum Thema und schufen so nicht nur den groben Rahmen für unsere Überlegungen zum Thema Teams, sondern lieferten auch einige ausgezeichnete Beispiele.

Robert Waterman und Tom Peters waren so freundlich, sich einige Stunden mit Katz zusammenzusetzen, noch bevor wir irgendetwas geschrieben hatten. Sie kommentierten unsere ursprünglichen Vorstellungen und wiesen uns auf einige mögliche Fallstricke gemeinsamer Autorenschaft hin. Viele ihrer Ideen haben unsere Denkweise entscheidend beeinflußt.

Frank Ostroff schulden wir besonderen Dank für seine einmaligen Bemühungen, für uns Kontakte zu wichtigen Nicht-Kundenunternehmen herzustellen. Bob Kaplan, Mike Nevens, Dave Noble und Bruce Roberson setzten sich besonders dafür ein, für uns Gespräche bei wichtigen Unternehmen zu arrangieren und Fallbeispiele zu liefern. Gene Zelazny, seit fast dreißig Jahren graphischer Berater bei McKinsey, erstellte die Schaubilder und Graphiken.

Bob Irvin trug zur Stärkung unserer Leistungskurve bei und verhalf uns zu neuen Einsichten über Arbeitsgruppen an der Unternehmensspitze. Dank Diane Grady und Ashley Stevenson gewannen wir ein besseres Verständnis dafür, wie wichtig Teams für breit angelegte Veränderungen an der »Front« sind. Steve Dichter teilte uns seine Erkenntnisse über Teams und Veränderungen in Übergangssituationen mit. Tsun-Yan Hsieh verhalf uns zu völlig neuen Einsichten über Führung und Teams, die Veränderungen bewerkstelligen sollen. Mike Murray verdient besondere Erwähnung, weil er unsere Aufmerksamkeit erstmals auf das Leistungsethos eines Unternehmens lenkte.

Neben Carol Franco arbeiteten folgende Mitarbeiter der Harvard Business School Press an unserem Buch mit: Gayle Treadwell, David Givens, Nat Greenberg, Sarah McConville, Billie Wyeth und Leslie Zheutlin.

Des weiteren unterstützten uns u. a. Dick Ashley, Susan Barnett, Charlie Baum, Molly Bayley, Marvin Bower, Esther Brimmer, Lowell Bryan, John Cecil, Steve Coley, Alison Davis, Dolf DiBiasio, Chuck Farr, Bob Felton, Peter Flaherty, Dick Foster, Peter Foy, Larry Kanarek, Jeff Lane, Gil Marmol, Scott Maxwell, Mike Pritula, Jim Rosenthal, Bror Saxberg, Charlie Schetter, Jane Smith, Andy Steinhubl, Warren Strickland, Robert Taylor, Denis Tinsley, Judy Wade, Peter Walker und Don Waite mit Verständnis und Geduld.

Last, but not least, möchten wir uns bei den Dutzenden echten Teams und Nicht-Teams bedanken, die uns ihre Erfahrungen und Erkenntnisse mitteilten; sie sind fast alle im Anhang aufgelistet. Der größte Teil von dem, was an diesem Buch nützlich und wahr ist, ist ihnen zu verdanken. Sie alle haben uns nicht nur ihre Zeit, sondern auch ihr Wissen geschenkt. Wichtiger noch: Wie alle echten Teams gingen sie das Risiko ein, sich relativ fremden Personen offen und ehrlich zu entdecken. Wir können ihnen nicht genug danken – nicht nur dafür, daß sie es uns ermöglichten, dieses Buch zu schreiben, sondern vor allem für das, was wir von ihnen gelernt haben.

PROLOG

Worum geht es in diesem Buch

DER Begriff Team ist allen wohlbekannt.

Daher sollte dieses Buch ursprünglich Teams in einem breiteren Organisationskontext untersuchen. Wir waren auch der Überzeugung, daß unsere eigenen Erfahrungen gemeinsam mit den vorhandenen Forschungsergebnissen den Großteil der von uns benötigten Informationen enthalten würden. Das war falsch.

Bei der Suche nach Beispielen zur Bestätigung dessen, was wir zu wissen glaubten, erkannten wir bald, wieviel wir übersehen hatten und wie vielschichtig das Thema »Teams« tatsächlich ist. Daraufhin begannen wir, mit Hunderten von Leuten in Dutzenden Organisationen zu sprechen, wobei wir uns auf solche Gruppen konzentrierten, die Teams waren oder als solche hätten gelten können (siehe Anhang). Wir entdeckten keine negativen Beispiele; wir lernten von ihnen allen. Und wir erkannten, wieviel aus solchen Erfahrungen zu lernen ist.

Die Botschaft dieses Buches ist einerseits offenkundig und andererseits subtil. Viele Leute sehen, was an Teams offenkundig ist. So sind beispielsweise die Elemente unserer Definition offenkundig, das Regelwerk, das sie zusammenhält, jedoch nicht. Dazu kommt, daß jedes Element zwar eine offenkundige Bedeutung, aber auch subtilere Implikationen hat. Und schließlich ist offenkundig, daß Teams mehr leisten als Einzelpersonen. Nicht offenkundig ist hingegen, wie sich das Top-Management diesen Vorteil des Teams am besten zunutze machen kann. Deshalb haben wir dieses Buch geschrieben.

Aus diesem Grund haben wir Geschichten über echte Teams in den Mittelpunkt unseres Buches gestellt. Diesen Fallstudien verdanken wir unsere Erkenntnisse, auf ihnen gründen unsere Thesen, sie liefern das Belegmaterial. Die von uns geschilderten Beispiele umfassen eine große Bandbreite von Aufgabenstellungen, Persönlichkeiten und Organisationsumfeldern. Wahrscheinlich wird sich keines der Beispiele genau mit jenen spezifischen Teamsituationen decken, die Sie erlebt oder kennengelernt haben. Auch werden Sie wahrscheinlich nicht alle Geschichten gleichermaßen überzeugend finden. Wir hoffen dennoch, daß Sie sie ebenso lehrreich finden werden wie wir.

Wir sollten darauf hinweisen, daß wir die Geschichten von Teams und nicht von ganzen Organisationen erzählen. Um die Teamdynamik in verschiedenen Kontexten besser zu verstehen, haben wir absichtlich Teams in Organisationen mit breitgestreuten Leistungen ausgewählt. Die oft außergewöhnlichen Teamleistungen sind allerdings stets nur Leistungen des Teams und haben im großen und ganzen nur so lange Bestand wie das Team selbst. Trotzdem war es für uns aufschlußreich und überzeugend zu beobachten, wie überall, unter den verschiedenartigsten wirtschaftlichen Bedingungen und in den unterschiedlichsten Unternehmensumfeldern, die Voraussetzungen für Teamarbeit entstehen.

Wie erwartet, erkannten wir, daß Teamleistung großteils auf dem gesunden Menschenverstand beruht. Wir stießen aber wiederholt auf Teamleistungsfaktoren, die nicht so klar auf der Hand lagen. Mit diesem Prolog wollen wir dem Leser die wichtigsten Erkenntnisse in beiden Kategorien zusammenfassen und ihm zeigen, worauf es uns bei Analyse und Interpretation der verschiedenen Fallbeispiele in diesem Buch ankommt.

NAHELIEGENDE ERKENNTNISSE

Wenn auf der Grundlage des gesunden Menschenverstandes über Teams eine neue Erkenntnis gewonnen werden kann, dann jene über das Paradoxon der praktischen Anwendung. Viele Leute wenden einfach nicht systematisch an, was sie bereits über Teams wissen, und lassen so das Team-Leistungspotential ungenutzt. So sagt uns beispielsweise der gesunde Menschenverstand, daß Teams nicht erfolgreich sein können, wenn sie kein gemeinsames Ziel verfolgen; und trotzdem sind sich in den meisten Unternehmen Teams als Team nicht im klaren darüber, was sie erreichen wollen und warum. Dieses Buch befaßt sich eingehend damit, warum es so schwer ist, mit dem gesunden Menschenverstand an Teams heranzugehen:

1.Anspruchsvolle Leistungsanforderungen fördern die Entstehung von Teams.

Für den Erfolg von Teams spielt das Verlangen nach Leistung eine viel größere Rolle als Teambildungsaktivitäten, spezielle Anreize oder Teamführer mit idealen Voraussetzungen. Tatsächlich ist es oft so, daß sich Teams als Antwort auf solche Herausforderungen ohne Hilfestellung oder Unterstützung seitens des Managements bilden. Umgekehrt gelingt es potentiellen Teams ohne solche Herausforderungen normalerweise nicht, zu echten Teams zu werden.

2.Die methodische Anwendung der » Teamrahmenbedingungen« wird oft vernachlässigt.

Zum Teamrahmen zählen Dinge wie Größe, Zweck, Ziele, Fähigkeiten, Arbeitsansatz und Verantwortlichkeit. Nur die strikte Beachtung dieser Faktoren schafft die Voraussetzungen für Teamleistung. Fehlt es an einer dieser Grundregeln, so wird das Team »entgleisen«. Trotzdem übersehen die meisten potentiellen Teams einen oder mehrere dieser Faktoren.

3.Gelegenheiten für Teamleistung gibt es in allen Teilen einer Organisation.

Die Rahmenbedingungen gelten für viele verschiedene Gruppen, so auch für Teams, die etwas empfehlen (wie z. B. Projektgruppen), Teams, die etwas tun oder herstellen (z. B. Arbeiter- oder Verkäuferteams) und Teams mit Führungsaufgaben (z. B. Managementteams auf verschiedenen Ebenen). Diese verschiedenen Typen von Teams stehen natürlich vor ganz unterschiedlichen Herausforderungen. Im Bemühen um Teamleistung sind die Gemeinsamkeiten aber wichtiger als die Unterschiede. Bedauerlicherweise erkennen die meisten Organisationen nur in einer oder zwei der genannten Kategorien Möglichkeiten für ein Team und lassen so einen Großteil des Potentials für Teamleistung brach liegen.

4.Teams an der Unternehmensspitze sind am problematischsten.

Die komplexe Natur langfristiger Aufgabenstellungen, die überfüllten Terminkalender der Topmanager und der tiefverwurzelte Individualismus von Führungskräften behindern die Teamarbeit an der Spitze. Dazu kommt, daß jenes Verhalten, das von Führungskräften erwartet wird, oft im Gegensatz zu effizienter Teamleistung steht. Die Folge ist, daß es an der Spitze großer Organisationen wenige Teams gibt; und wenn es sie gibt, haben sie meist weniger Mitglieder. Unserer Meinung nach liegt das daran, daß es eine Reihe von falschen Annahmen über Teams und Verhaltensweisen an der Spitze des Unternehmens gibt.

5.Die meisten Organisationen geben der individuellen Verantwortung den Vorzug gegenüber der Gruppen-(Team-)verantwortung.

Aufgabenbeschreibungen, Vergütungsschemata, Karrierewege und Leistungsbewertungen sind auf die Einzelperson ausgerichtet. Auf Teams kommt man oft erst im Nachhinein und hält sie eher für »schmückendes Beiwerk«. Unsere Kultur betont die Leistungen einzelner, und wir fühlen uns unbehaglich, wenn unsere Karriereambitionen von den Leistungen anderer abhängen. Die gängige Einstellung lautet: »Wenn du möchtest, daß etwas richtig gemacht wird, dann mach es selbst.« Schon der Gedanke, die individuelle Verantwortung an ein Team abzutreten, ist uns unangenehm.

ÜBERRASCHENDE ERKENNTNISSE

Wir sind auch auf viele weniger naheliegende Aspekte gestoßen, die einen großen Einfluß auf die Leistungen eines Teams hatten. So betrachteten sich beispielsweise viele der besten Teams gar nicht als Teams, bis wir den Begriff ins Spiel brachten. Dazu kommt, daß in besonders leistungsstarken Teams die Rolle des Teamführers weniger wichtig und schwerer einzugrenzen ist, da sich die Mitglieder in der Führung des Teams abwechseln. Diese und andere Teams lehrten uns – entgegen unserer Erwartung –, daß Teams und Teamwork nicht dasselbe sind; Teamführer erkennt man am ehesten an ihrer Einstellung und daran, was sie nicht tun; und es funktioniert selten, wenn man sich in erster Linie auf das Ziel konzentriert, »ein Team zu werden«.

Unter anderen werden wir auf folgende überraschende Erkenntnisse in diesem Buch näher eingehen:

1.Unternehmen mit strengen Leistungsmaßstäben scheinen einen günstigeren Nährboden für »echte Teams« abzugeben als Unternehmen, die Teams um ihrer selbst willen fördern.

Teams werden nicht einfach deshalb zu Teams, weil wir sie Teams nennen oder ihre Mitglieder in Workshops über die Bildung von Teams schicken. So entstehen viele Enttäuschungen mit großangelegten Versuchen, Organisationen auf Teams aufzubauen, genau aus diesem Ungleichgewicht Echte Teams entstehen am ehesten, wenn das Management klare Leistungsanforderungen stellt.

2.Hochleistungsteams sind extrem selten.

Trotz der großen Aufmerksamkeit, die Teams heutzutage zuteil wird, trifft man nur sehr selten auf ein wirkliches Hochleistungsteam – d. h. ein Team, das höhere Leistungen erbringt als ähnliche Teams und das die auf seiner Zusammensetzung beruhenden Erwartungen übertrifft. Das liegt hauptsächlich daran, daß sich die Mitglieder von Hochleistungsteams, verglichen mit denen anderer Teams, durch ein besonders hohes Maß an persönlichem Engagement füreinander auszeichnen. Diese Art von Engagement läßt sich nicht managen, sie kann allerdings zum großen Vorteil anderer Teams und der Organisation insgesamt genutzt werden und als Vorbild dienen.

3.Hierarchie und Teams passen fast so gut zusammen wie Teams und Leistung.

Teams integrieren und fördern formale Strukturen und Prozesse. Hierarchische Strukturen und grundlegende Prozesse sind in großen Organisationen etwas Wesentliches und werden von Teams nicht zwangsläufig bedroht. Tatsächlich ist der Einsatz von Teams die beste Methode, um über strukturelle Grenzen hinweg Integration zu erreichen und Kernprozesse zu gestalten und voranzutreiben. Wer Teams als Ersatz für hierarchische Strukturen betrachtet, begreift ihr tatsächliches Potential nicht.

4.Teams verbinden auf natürliche Weise Leistung und Lernen.

Bisher hat noch niemand den im Begriff »lernende Organisation« implizierten Anspruch in Frage gestellt. Trotzdem sind viele Leute skeptisch, ob sich kurzfristige Leistungsschwerpunkte mit längerfristigem institutionellen Aufbau vereinen lassen. Wir entdeckten, daß Teams ebendies tun. Indem längerfristige Ziele in definierbare Leistungsvorgaben übersetzt und anschließend jene Fähigkeiten entwikkelt werden, die zu ihrer Erreichung erforderlich sind, beschränkt sich das Lernen nicht nur auf Teams, sondern überdauert sie.

5.Teams sind für eine wachsende Zahl von Organisationen die vorrangige Leistungseinheit.

Manager sind heute nicht imstande, die vor ihnen liegenden Chancen und Herausforderungen zu meistern, wenn sie sich nicht mehr denn je auf Teams stützen. Die Leistungsanforderungen, denen Großunternehmen aller Branchen gegenüberstehen – wie zum Beispiel Kundenservice, technologischer Wandel, Wettbewerbsbedrohungen und Umweltzwänge – erfordern ein Maß an Reaktionsfähigkeit, Geschwindigkeit, Qualität und ständiger Anpassung an Kundenwünsche, das die individuelle Leistungsfähigkeit übersteigt. Teams können diese Lücke schließen.

Der Sinn von Teams liegt zum Großteil im methodischen Streben nach Leistung. Darauf gehen wir in den drei Abschnitten dieses Buches ein. In Teil I, der den Titel trägt »Teams verstehen«, wird untersucht, warum Teams für die Leistung großer Organisationen immer wichtiger werden, warum die strikte Beachtung der Grundelemente unserer Teamdefinition zur Teamleistung verhilft und warum echte Hochleistungsteams so selten sind. Teil II, »Zum Team werden«, erläutert, wie und warum sich die Leistungen von Gruppen, Teams wie auch Nicht-Teams, unterscheiden. Dieser Teil beschäftigt sich auch mit der Frage, was aus der Sicht des Teams nötig ist, um zu einem Team zusammenzuwachsen, was erfolgreiche Teamführer tun, und warum das grundlegende Regelwerk für Teams noch wichtiger wird, wenn ein Team sich »festfährt«. Teil III mit dem Titel »Das Potential nutzen« konzentriert sich auf die Rolle des Top-Managements beim Versuch, das Leistungspotential verschiedener Teams in der gesamten Organisation, einschließlich des Führungsteams selbst, auszuschöpfen. In Teil III wird auch die Frage untersucht, wie und warum Teams so wichtig für die Bewältigung des tiefgreifenden Wandels von Fähigkeiten, Werten und Verhaltensweisen sind, die für die meisten Unternehmen, die nach höchster Leistung streben, von entscheidender Bedeutung sind.

Wir wissen sicher nicht alles, was es über Teams zu wissen gibt. So müssen wir zum Beispiel noch mehr über Teams an der Spitze lernen, oder über die Vernetzung verschiedener Teams, über die Rolle von Teams in Hochleistungsorganisationen und über den Einfluß echter Teams auf ihre Umgebung. Überdies haben wir weder die Geschichten, die wir erzählen noch die daraus gezogenen Lehren einer wissenschaftlichen oder statistischen Beweisführung unterzogen. Statt dessen haben wir mehr Beispiele aufgenommen und sie detaillierter dargestellt, als sonst nötig gewesen wäre, weil wir aufrichtig hoffen, daß der Leser aus dem Vergleich des angebotenen Materials mit seinen eigenen Teamerfahrungen seine eigenen Schlüsse ziehen wird. Darüber hinaus sind wir überzeugt, daß der Sinn von Teams sich aus praktischen Beispielen eher ergibt als aus theoretischen Abhandlungen. Nachdem wir also viel Zeit mit einer großen Zahl von Teams in -zig Organisationen verbracht haben, möchten wir Ihnen nun die Erkenntnisse aus der Zusammenarbeit mit denen weitergeben, die uns großzügigerweise gezeigt haben, warum sie – als Teams – etwas bewirkt haben.

TEAM POWER

Vorwort zur deutschen Ausgabe

Wir sind alle Teammitglieder. Auch wenn nicht, wie bei uns in der Firma McKinsey, das Team die formale Grundstruktur unseres beruflichen Alltags ist. Vom Sportverein über den Elternbeirat bis hin zu »Task forces« und »Führungskreisen« machen wir unsere Teamerfahrung. Ist dieses Buch deshalb überflüssig, wie selbst die Autoren zu Beginn ihrer Arbeit gelegentlich dachten? Mehr noch, trägt es gerade in Deutschland Eulen nach Athen, wo doch hier, weit mehr als in den USA, das Kollegialprinzip in Unternehmensvorständen fest verankert ist und Führungsteams die selbstverständlichste Sache der Welt sind? Ich meine, nein.

Dagegen spricht die Erfahrung, daß sich die Rahmenbedingungen für erfolgreiche Teams auch in Deutschland nur langsam verbessern. Erst in jüngster Zeit werden stark hierarchisch geprägte Strukturen mit gegeneinander abgeschotteten Bereichen durchlässiger und Team-freundlicher. Und zum Teil erschöpft sich die Einrichtung von Teams immer noch in der Umwidmung von traditionell umfangreichen Arbeitskreisen.

Dagegen sprechen auch einige paradox erscheinende Einsichten, mit denen die Autoren den vermeintlich Team-erprobten Leser verblüffen. Zum Beispiel: Wir wissen, was Teams sind, aber nicht, wie man sie bildet. Wir wissen, daß Teams zu überragenden Leistungen fähig sind, aber nicht, wie wir sicherstellen können, daß diese Leistungen tatsächlich zustande kommen. Wir wissen, daß die Rolle des Teamführers wichtig ist, aber nicht, wie sie sich von anderen Leitungs- und Managementrollen unterscheidet. Wir wissen, daß Teamerfahrungen unvergeßlich sein können, aber nicht, wie wir aus ihnen bleibende Lernerfahrungen machen. Wir wissen, daß die erfolgreichsten und leistungsfähigsten Organisationen aller Art intensiv Teams einsetzen, aber wir haben lange nicht verstanden, daß eben diese Teams die Schlüsselkomponente der überlegenen Leistung sind. Und schließlich wissen wir, daß Teams etwas leisten können, aber nicht, daß sie etwas leisten müssen..

Diese Einsichten und die konkreten Schlußfolgerungen daraus sind nicht am grünen Tisch entstanden. Sie stammen auch nicht überwiegend aus der persönlichen Erfahrung der beiden Autoren, die als Unternehmensberater zusammen über 50 Jahre Lebenserfahrung mit Teamarbeit aufzuweisen haben. Zugrunde liegt eine zweijährige Analyse von über 50 Fallstudien in 30 Unternehmen. In ihr wurden Erfolge und Mißerfolge von Teams unterschiedlichster Konstellationen und Erfahrungen systematisch ausgewertet. Damit liegt hier, wie ich glaube, erstmals eine empirisch fundierte, praktisch einsetzbare Hilfe für den wirksamen Einsatz von Teams vor.

Bemühungen, Leistungsträger in Gruppen oder Teams zusammenzuführen und damit in neue Dimensionen der Leistungs- und Wettbewerbsfähigkeit vorzustoßen, sind heute allerorten zu beobachten. Da kann es sehr hilfreich sein, aus erster Hand zu erfahren, warum eine Handvoll Personen so lange nicht zum Team wird, wie der Zweck der Übung die Teambildung ist: Erst ein gemeinsames, möglichst konkretes und anspruchsvolles Ziel läßt ein Team entstehen. Damit wird auch verständlich, daß sich in ausgeprägt leistungsorientierten Unternehmen Teams quasi von allein und automatisch bilden, während andernorts den entschlossensten Anläufen zu einer Teamkultur bald die Luft ausgeht.

Unmittelbar einsichtig werden die kläglichen Ergebnisse der Vielzahl von Pseudo-Teams, deren Mitglieder sich eher gegenseitig behindern als beflügeln und die daher zusammen weniger vollbringen als die Summe der möglichen Einzelleistungen. Und ebenso erklärbar -und nachahmbar – wird das enorme Potential der Hochleistungs-Teams: Sie haben ein gemeinsames Ziel und bringen auch die übrigen »team basics« mit, so die überschaubare Anzahl Mitglieder, komplementäre Fähigkeiten, eine verbindlich und eindeutig vereinbarte Vorgehensweise und gemeinsames Verständnis der Einzel- und Gesamtverantwortung – und sie weisen darüber hinaus ein weiteres wesentliches Merkmal auf: das gegenseitige Interesse an persönlichem Wachstum und Erfolg.

Gerade in Deutschland mit der historisch gewachsenen Teamtradition in Teilbereichen müßten die Erfahrungsberichte und Hinweise fruchtbare Impulse geben. Weil sie vieles bestätigen, was vielleicht gar nicht mehr so recht gewürdigt wird, eben weil zu lange schon vertraut. Aber auch, weil klar wird, wieviel Potential für Motivation, Leistung und Leistungsfreude wir brachliegen lassen.

Mir persönlich haben die Lektüre und der Gedankenaustausch mit den Autoren unschätzbare Anregungen gegeben. Diese Erfahrung wünsche ich auch möglichst vielen anderen Lesern von »Team Power«.

Dr. Axel Born

Düsseldorf, im Juli 1993

TEIL I

TEAMS VERSTEHEN

Abbildung I-1

KONZENTRATION AUF DIE TEAM-RAHMENBEDINGUNGEN

TEAMS leisten mehr als einzelne, die allein oder in größeren Gruppierungen in einer Organisation aktiv sind. Dies gilt insbesondere, wenn die Leistung von einer Vielzahl verschiedener Fertigkeiten, Einschätzungen und Erfahrungen abhängig ist. Die meisten Leute erkennen die Leistungsmöglichkeiten von Teams, und die meisten haben soviel gesunden Menschenverstand, daß sie Teams zum Funktionieren bringen. Und trotzdem übersehen es die meisten Leute, wenn sich für sie selbst Teamgelegenheiten ergeben.

Die Unklarheit darüber, wie Teamleistung eigentlich zustandekommt, erklärt dieses Muster der verpaßten Gelegenheiten nur zum Teil. Eine bessere Erklärung ist ein natürlicher Widerstand dagegen, über individuelle Rollen und individuelle Verantwortung hinauszugehen. Es fällt uns nicht leicht, Verantwortung für die Leistung anderer zu übernehmen, und ebenso schwierig ist es, anderen Verantwortung für uns zu überlassen. Um diesen Widerstand zu überwinden, bedarf es der rigorosen Anwendung bestimmter »Teamgrundregeln«, wie sie in Abbildung I.1 dargestellt sind. Die Spitzen des Dreiecks zeigen, welche Ergebnisse Teams erbringen; an den Seiten und innen stehen die Elemente des Regelwerks, die dies ermöglichen. Durch die Konzentration auf Leistung und Teamgrundregeln – im Gegensatz zu dem Versuch, »ein Team zu werden« – gelingt es den meisten kleinen Gruppen, genau die Ergebnisse zu erzielen, die Teamverhalten sowohl erfordern als auch erzeugen.

Der beste Weg zum Verständnis von Teams besteht darin, Teams zu beobachten. An ihren Geschichten zeigen sich ihre Leistungen, ihre Fähigkeiten, ihre Emotionen und ihr Engagement besser als an jeder abstrakten Abhandlung oder logischen Darstellung. Echte Teams zeichnen sich durch ein starkes Engagement für ihr Anliegen, ihre Ziele und ihren Arbeitsansatz aus. Mitglieder von Hochleistungsteams setzen sich außerdem sehr stark füreinander ein. Jedenfalls begreifen sie, daß der Sinn von Teams in der Konzentration auf kollektive Arbeitsergebnisse, persönliche Entwicklung und Leistungsergebnisse liegt. Unabhängig von ihrer Bedeutung entstehen Teams immer dann, wenn es um eine anspruchsvolle Leistungsanforderung geht.

1

Warum Teams?

TEAMS gibt es seit Hunderten von Jahren. Sie waren Thema ungezählter Bücher und werden in vielen Ländern und Kulturen gepriesen. Die meisten Leute glauben zu wissen, wie Teams arbeiten und welche Vorteile sie bieten. Viele haben selbst Team-Erfahrungen gesammelt, von denen einige lohnend und andere Zeitverschwendung waren. Als wir allerdings den Einsatz von Teams untersuchten, wurde immer deutlicher, daß sowohl die potentielle Wirkung einzelner Teams als auch die kollektive Wirkung vieler Teams auf die Leistung großer Organisationen leider viel zu wenig genutzt werden – ungeachtet der rasch um sich greifenden Erkenntnis, daß das, was Teams zu bieten haben, gebraucht wird. Einsicht in dieses Paradoxon und Verständnis der Regeln für den Umgang damit sind der Kern unserer grundlegenden Erkenntnisse über Teamleistung.

UNSERE ERKENNTNISSE

Anfangs dachten wir, Manager und andere Entscheidungsträger könnten Teams zum Funktionieren bringen, wenn sie nur begriffen, warum Teamarbeit die Leistung steigert. Wir mußten zur Kenntnis nehmen, daß die Sache nicht so einfach ist. Die meisten Leute, vor allem Führungskräfte der Wirtschaft, erkennen den Wert von Teams bereits. Allerdings scheinen tiefverwurzelte Gewohnheiten, knappe Termine sowie haltlose Annahmen sie daran zu hindern, die sich aus Teams ergebenden Möglichkeiten voll zu nutzen.

Wir dachten auch, daß man im großen und ganzen verstünde, was ein Team von einem Nicht-Team unterscheidet, und daher lediglich eine klarere Definition der Begriffe brauchte, um Teams bestmöglich nutzen zu können. Wir mußten hingegen entdecken, daß die meisten das, was sie bereits über Teams wissen, einfach nicht systematisch anwenden und daher das in vorhandenen Teams schlummernde Leistungspotential ungenutzt lassen – ganz zu schweigen von Bemühungen, nach neuen potentiellen Team-Chancen zu suchen.

Der Sinn von Teams bedeutet noch viel mehr, als wir je erwartet hatten, und das wollen wir in der folgenden Zusammenfassung unserer wichtigsten Erkenntnisse über Teams und Teamleistung kurz darstellen.

1.Signifikante Leistungsanforderungen spornen Teams an, unabhängig davon, an welcher Stelle der Organisation sie sich befinden.

Es entsteht kein Team ohne Leistungsanforderung, die für die Beteiligten von Bedeutung ist. Harmonisches Umgehen miteinander oder das Bedürfnis, »ein Team zu werden«, können die Werte der Teamarbeit fördern – aber Teamarbeit ist nicht dasselbe wie ein Team. Vielmehr wird eine Reihe von gemeinsamen anspruchsvollen, von einer Gruppe als erstrebenswert betrachteten Leistungszielen in den meisten Fällen sowohl zu Leistung als auch zur Bildung eines Teams führen. Das vorrangige Ziel ist jedoch die Leistung, und das Team bleibt immer das Mittel, nicht der Zweck. Die Leistung ist der Angelpunkt eines Teams führen. Sie ist von vorrangiger Bedeutung für zahlreiche verschiedene Gruppierungen: für Teams, die etwas empfehlen, für Teams, die etwas tun oder herstellen, und für Teams, die etwas managen oder leiten. Jede dieser drei Arten von Teams steht vor ganz eigenen Herausforderungen.

Teams, die etwas tun oder herstellen, müssen für ihre Zusammenarbeit häufig neuartige Fertigkeiten entwickeln, um sich gegenüber anderswo in der Organisation angesiedelten Teams abzugrenzen. Teams, die etwas empfehlen, sehen oft ihre größte Herausforderung darin, ihre Empfehlungen an diejenigen weiterzugeben, die sie zu implementieren haben. Die Gruppen schließlich, die etwas managen oder leiten, müssen sich stärker als jene, die empfehlen, durchführen oder herstellen, mit hierarchischen Hindernissen und politischen Interessen auseinandersetzen. Aber trotz solcher spezieller Fragen wird jedes Team – sofern es sich ungeachtet seiner Stellung in der Organisation und seiner Aufgabe, auf Leistung konzentriert – bessere Resultate erzielen als ein einzelner, der allein und ohne Teamunterstützung arbeitet.

2.Unternehmensführer können Teamleistung am besten fördern, wenn sie ein starkes Leistungsethos aufbauen, anstatt lediglich ein teamfreundliches Umfeld zu schaffen.

Zur Schaffung eines teamfreundlichen Organisationsumfelds durch Führungskräfte ist auch Konzentration auf Leistung unabdingbar, wie wir herausfanden. Zu viele Manager erliegen der Versuchung, Teams anscheinend um ihrer selbst willen zu fördern. Sie sprechen davon, ganze Organisationen sollten zu einem »Team« werden, und setzen damit Teams und Teamarbeit gleich. Oder sie reorganisieren ihre Unternehmen rund um Selbstverwaltungs-Teams und riskieren damit, die Zahl offiziell eingesetzter Teams zu einem Ziel vor dem der Leistung zu machen. Manchmal bezeichnen sie ihre eigene kleine Gruppe an der Unternehmensspitze leichthin als Team, während die meisten Leute in ihrer Organisation erkennen, daß sie alles andere als ein Team sind.

Echte Teams funktionieren viel eher, wenn sich die Führungskräfte an Leistungsergebnissen orientieren, welche die Bedürfnisse von Kunden, Mitarbeitern und Aktionären miteinander in Einklang bringen. Ein klar definierter Existenzzweck und eindeutige Ziele sind mächtige Werkzeuge in unserer Welt, die sich immer rascher wandelt. Die meisten Leute auf allen Organisationsebenen verstehen, daß die Sicherheit ihres Arbeitsplatzes von der Zufriedenheit der Kunden und der finanziellen Leistung abhängt, und sie sind bereit, an diesen Kriterien gemessen und entsprechend entlohnt zu werden. Vielleicht weniger gewürdigt wird die ebenso wahre Tatsache, daß die Chance, klar definierten Kundenbedürfnissen und finanziellen Anforderungen zu entsprechen, die Arbeit befriedigender macht und die persönliche Entwicklung fördert.

Die meisten von uns wollen wirklich etwas bewegen. Natürlich können Teamleistungen in Unternehmen, deren Leistungskultur bereits gefestigt ist, durch Organisationspolitik, Organisationsdesign und Maßnahmen zur Förderung von Teams weiter vorangetrieben werden. Aber in Unternehmen, deren Leistungskultur oder -ethos schwach ist, können Führungskräfte dadurch ein solideres Fundament für Teams legen, daß sie Leistung fordern und sich auf diese konzentrieren, anstatt sich an ein gerade in Mode gekommenes Organisationsdesign zu klammern, selbst wenn es sich dabei um Teams handelt.

3.Natürlich gibt es den Hang zum Individualismus, der aber Teamleistung nicht unbedingt blockieren muß.

Die meisten von uns wachsen mit einem ausgeprägten Sinn für individuelle Verantwortung auf. Eltern, Lehrer, Betreuer und Rollenvorbilder aller Art formen unsere Werte auf der Grundlage individueller Leistung. Entstehungsgeschichte und politische Ordnung unseres Landes werden krassem Individualismus zugeschrieben. Dieselben Werte leben in unseren Unternehmen weiter, wo Aufstiegs- und Entlohnungssysteme auf individuellen Beurteilungen beruhen. Selbst wenn Teams zum Bild gehören, tritt die individuelle Leistung selten in den Hintergrund. Man lehrt uns, fair zu sein, aber: »Hüte dich vor der Nummer Eins!« Und diese Lehre haben sich die meisten von uns weit mehr zu Herzen genommen als Einstellungen wie: »Wir sitzen alle im selben Boot« oder »Wenn einer scheitert, scheitern alle«.

Selbsterhaltung und Einzelverantwortung können sich allerdings auf zwei entgegengesetzte Arten auswirken. Vernachlässigt man sie, so können sie potentielle Teams verhindern oder zerstören. Erkennt man sie jedoch als das, was sie sind, und setzt sich mit ihnen auseinander, vor allem im Hinblick auf die Erfüllung einer gestellten Aufgabe, so werden individuelle Interessen und Unterschiede zu einer Quelle der Stärke. Teams stehen nicht im Widerspruch zu individueller Leistung. Echte Teams finden immer Mittel und Wege, wie jedes Mitglied seinen individuellen Beitrag leisten und sich dadurch auszeichnen kann. Tatsächlich wird unser Bedürfnis, uns als Individuen auszuzeichnen, zu einer Kraftquelle für die Teamleistung, wenn wir es in den Dienst einer gemeinsamen Zielsetzung stellen. Keine der Beobachtungen, die wir beim Studium Dutzender Teams machen konnten, spricht dafür, daß das Individuum zugunsten des Teams vollkommen aufzugeben wäre. Auch bezieht unser Buch keine solchen Entweder/Oder-Positionen.

4.Disziplin – innerhalb des Teams und der Organisationschafft die Bedingungen für Teamleistung.

Jede Gruppe, die für sich selbst Teamleistung anstrebt, und jeder Manager, der starke Leistungsstandards in seiner Organisation aufbauen möchte, muß sich strikt auf Leistung konzentrieren. Für Unternehmensführer bedeutet das, deutliche und konsistente Anforderungen festzulegen, die die Bedürfnisse von Kunden, Aktionären und Beschäftigten widerspiegeln, und sich selbst sowie das Unternehmen dafür uneingeschränkt zur Verantwortung zu ziehen. Aus solchen Anforderungen entstehen die besten Bedingungen für Teams. Die gleiche Erkenntnis gilt auch für Teams. Wir betrachten die in Kapitel 3 gegebene Teamdefinition nicht als eine Reihe von Elementen zur Charakterisierung von Teams, sondern vielmehr als ein Regelwerk, ganz wie eine Diät, das bei strikter Befolgung die Bedingungen für Teamleistung schafft. Durch diszipliniertes Vorgehen werden Gruppen zu Teams. Sie formulieren ein gemeinsames Anliegen, vereinbaren Leistungsziele, definieren einen gemeinsamen Arbeitsansatz, entwickeln komplementäre Fertigkeiten auf hohem Niveau und machen sich gegenseitig für die Resultate verantwortlich. Und wie jede effiziente Disziplin sorgt auch diese dafür, daß sie all das immer weiter tun.

DIE NOTWENDIGKEIT VON TEAMS

Wir sind der Überzeugung, daß das Team – das echte Team, nicht einfach eine Gruppe, die vom Management »Team« genannt wird die grundlegende Leistungseinheit für die meisten Organisationen sein sollte, unabhängig von deren Größe. In jeder Situation, die das Echtzeit-Zusammenwirken vielfacher Fertigkeiten, Erfahrungen und Beurteilungen erfordert, erbringt ein Team unweigerlich bessere Resultate als eine Gruppe von Einzelpersonen, die sich in genau eingegrenzten beruflichen Rollen und Verantwortungsbereichen bewegen. Teams sind flexibler als größere Gruppierungen, denn sie können schneller versammelt, eingesetzt, neu ausgerichtet und aufgelöst werden; und dabei werden dauerhaftere Strukturen und Prozesse normalerweise eher gefördert als gestört. Teams sind produktiver als Gruppen, die über keine klaren Leistungsziele verfügen, da ihre Mitglieder sich dafür einsetzen, greifbare Leistungsergebnisse zu erbringen. Die Verbindung von Teams und Leistung ist unschlagbar.

Die Bilanz der von Teams erzielten Leistungen spricht für sich selbst. Teams erbringen ausnahmslos beträchtliche Leistungen in den Bereichen Geschäftsleben, Wohlfahrt, Schule, Regierung, Gemeinde oder Militär. Motorola, kürzlich bejubelt, als es die japanische Konkurrenz mit der Herstellung der leichtesten, kleinsten und qualitativ besten Mobiltelefone überflügelte, die statt aus über tausend nur noch aus wenigen hundert Teilen bestehen, verließ sich dabei hauptsächlich auf Teams. Dasselbe traf auf Ford zu, das mit seinem Modell Taurus im Jahr 1990 zu Amerikas rentabelstem Autohersteller wurde. Bei 3M sind Teams ausschlaggebend dafür, daß das deklarierte Unternehmensziel, die Hälfte des jährlichen Ertrags aus den Produktinnovationen der letzten fünf Jahre zu bestreiten, erreicht wird. General Electric hat Selbstverwaltungs-Arbeiterteams zum Kernstück seines neuen Organisationsansatzes gemacht.

Ebenso zahlreich sind Teamaktivitäten im nichtgeschäftlichen Bereich. Am überzeugenden Sieg, den die Allianz der USA mit ihren Verbündeten im Golfkrieg über den Irak errang, waren viele Teams beteiligt.

So spielte ein Team aus Offizieren im aktiven Dienst und Reservisten eine zentrale Rolle bei Antransport, Verteilung und Versorgung von 300.000 Soldaten und 100.000 Fahrzeugen mit mehr als 7.000.000 Tonnen Ausrüstung, Treibstoff und Ersatzteilen, beginnend mit dem Aufmarsch Ende 1990 bis zur Beendigung der Kampfhandlungen im Sommer 1991. Bei einem Bildungsprogramm für die Bronx gestaltete ein Team aus Mitarbeitern und Kuratoren die erste landesweit anerkannte Elementarschule für Erwachsene. Ein Team von Bürgern gründete und führte in Harlem die erste Little-League-Gruppe, die es dort seit über vierzig Jahren gegeben hatte.

Wir behaupten nicht, daß derartige Teamergebnisse ein neues Phänomen sind. Aber wir glauben, daß heute Teamleistung dringender gebraucht wird denn je, u. z. aufgrund der Verbindung zwischen Teams, Verhaltensänderungen des einzelnen und hoher Leistung. Eine »Hochleistungsorganisation« erbringt in einem längeren Zeitraum, beispielsweise in zehn Jahren oder mehr, durchwegs mehr Leistung als ihre Konkurrenz. Sie übertrifft auch die Erwartungen ihrer wichtigsten Interessengruppen, nämlich Kunden, Aktionäre und Mitarbeiter. Heute zweifelt kaum mehr jemand daran, daß eine neue Ära begonnen hat, in der solch hohe Leistungsniveaus davon abhängen, ob man »kundenorientiert« arbeitet, »total quality« bietet, »ständig Verbesserungen und Innovationen« durchführt, »Kompetenzen an die Mitarbeiter delegiert« und eine »Partnerschaft mit Zulieferern und Kunden« aufbaut. Dazu bedarf es allerdings spezifischer Verhaltensänderungen in der ganzen Organisation, die für eine Einzelperson schwer zu erreichen sind, geschweige denn für eine ganze Organisation. Auf der anderen Seite haben wir beobachtet, daß dieselbe Teamdynamik, welche die Leistung fördert, auch Lernprozesse und Verhaltensänderungen unterstützt; und zwar effizienter als größere Organisationseinheiten oder sich selbst überlassene Einzelpersonen. Daraus schließen wir, daß Teams eine immer bedeutendere Rolle dabei spielen werden, Hochleistungsorganisationen zunächst zu schaffen und dann zu erhalten.

Natürlich ist Wandel immer eine Herausforderung an das Management gewesen. Aber bis vor kurzem meinten Manager, die von Veränderungen sprachen, »normale« Veränderungen – das heißt, neue Bedingungen im Rahmen der bestehenden Managementansätze. Mit dieser Art von Wandel haben Manager täglich zu tun. Sie ist ein grundlegender Bestandteil ihrer Arbeit und umfaßt Preiserhöhungen, Umgang mit verärgerten Kunden oder unnachgiebigen Gewerkschaften, Neubesetzung von Positionen und sogar Verschiebung strategischer Prioritäten. Viele werden allerdings der Meinung sein, daß Wandel heute eine vollkommen andere Bedeutung bekommen hat. Zwar haben alle Manager weiterhin mit »normalem« Wandel zu tun, aber eine zunehmende Zahl ist auch mit »tiefgreifendem« Wandel konfrontiert, der von vielen im gesamten Unternehmen – einschließlich derer an der breiten Basis der Organisation – verlangt, bisher nicht ausreichend beherrschte Verhaltensweisen und Fertigkeiten rasch zu entwickeln. Die Zeiten sind vorüber, da man Wandel als etwas betrachtete, das vorrangig mit strategischen Entscheidungen und Reorganisation des Managements zu tun hat.

Sehen wir uns beispielsweise an, wie Jack Welch, Lawrence Bossidy und Edward Hood 1990 in einem Brief an die Aktionäre von General Electric die Herausforderung beschrieben, der sich das Unternehmen gegenüber sah.

Wandel liegt in der Luft. Bei GE hat man erkannt, wie rasch sich Veränderungen vollziehen, daß rasches Handeln nottut, und daß wir bei allem, was wir tun, unweigerlich schneller werden müssen … Aus diesem Bemühen um Schnelligkeit … entstand unsere Vision für die neunziger Jahre: ein unbegrenztes Unternehmen. Unbegrenzt ist ein unübliches Wort … ein Wort, das eine Gesamtheit von Verhaltensweisen beschreibt, die unserer Überzeugung nach unerläßlich sind, um Schnelligkeit zu erreichen. In einem unbegrenzten Unternehmen sind die Zulieferer keine »Außenstehenden« …. Alle Anstrengungen aller Männer und Frauen im Unternehmen sind darauf gerichtet, die Bedürfnisse der Kunden zu befriedigen. Die Grenzen zwischen den internen Funktionen verschwimmen. Kundendienst? Das ist nicht irgendjemandes Aufgabe. Das ist jedermanns Aufgabe. [Die Betonungen wurden hinzugefügt. ]

In den achtziger Jahren nahm General Electric jene strategischen, strukturellen und managementbezogenen Veränderungen vor, die man üblicherweise mit dem Top-Management verbindet. Um ihr Ziel, auf jedem einzelnen ihrer gewählten Märkte entweder Nummer Eins oder Nummer Zwei zu werden, zu erreichen, gaben Jack Welch und seine Kollegen Vermögenswerte im Wert von 10 Milliarden Dollar ab und tätigten Akquisitionen im Wert von fast 20 Milliarden. Alle diese Schritte waren schwierig und wichtig – und dennoch waren sie nur ein Teil der Aufgabe des Top-Managements. Der andere Teil besteht im Managen der oben beschriebenen Verhaltensänderung – unser Kollege Micky Huibregtsen nennt das Veränderungen »mobilisieren«.

Dies ist eine bei weitem schwierigere Herausforderung, und selbst die Weisesten unter den Führern wissen selten genau, was zu verändern ist oder wie es im einzelnen vor sich gehen soll. Jack Welch beispielsweise gibt gerne zu, daß er den mittlerweile berühmt gewordenen » Work-Out«-Ansatz von General Electric großteils mit Hilfe der » Trial-and-Error«-Methode entwickelt hat.1 Heutzutage können die meisten Führungskräfte ihre Ziele ohne die Beteiligung und die Kenntnisse von Mitarbeitern an der Basis der Organisation nicht erreichen. Das Top-Management und diejenigen, die von ihm Führung erwarten, müssen gemeinsam die wesentlichen neuen Fähigkeiten, Werte und Verhaltensweisen identifizieren und erlernen, und dann diese Verhaltensweisen zur Aufrechterhaltung einer hohen Leistung institutionalisieren. Wir sind der Überzeugung, daß Teams entscheidend für die Erreichung solcher Ziele sind, da sie sowohl als Bestandteil wie auch als Nebenprodukt von Teamleistung stets Verhaltensänderungen bewirken.

Es gibt verschiedene bekannte Phänomene, die erklären, warum Teams gut funktionieren. Erstens vereinigen sie in sich komplementäre Fähigkeiten und Erfahrungen, die naturgemäß über die jedes einzelnen im Team hinausgehen. Diese umfassendere Mischung von Fähigkeiten und Know-how versetzt Teams in die Lage, vielfältigen Herausforderungen zu begegnen, wie etwa Innovation, Qualität und Kundenservice. Zweitens bauen Teams, indem sie gemeinsam klare Zielvorstellungen und Arbeitsansätze entwickeln, eine Kommunikation auf, die sofortige Problemlösung und Initiative fördert. Teams reagieren flexibel auf sich verändernde Gegebenheiten und Anforderungen. Die Folge ist, daß Teams ihren Arbeitsansatz rascher, zielgenauer und effektiver an neue Informationen und Herausforderungen anpassen können als Einzelpersonen, die im Netz größerer Organisationsgefüge gefangen sind.

Drittens sorgen Teams für eine einzigartige soziale Dimension, die positiven Einfluß auf die wirtschaftlichen und administrativen Aspekte der Arbeit hat. Echte Teams entwickeln sich erst, wenn die daran beteiligten Personen sich ernstlich bemühen, alle Hindernisse für gemeinschaftliche Leistungen zu überwinden. Indem sie diese Hindernisse gemeinsam überwinden, bauen die Teammitglieder gegenseitiges Vertrauen und Zutrauen in die Fähigkeiten der anderen auf. Auch bestärken sich die Mitglieder gegenseitig in ihrer Absicht, ihr Teamziel über alle individuellen oder funktionalen Aufgabenbereiche hinaus zu verfolgen. Durch die Überwindung von Leistungshemmnissen werden Gruppen zu Teams. Die Bedeutung der Arbeit wie auch der darauf verwendete Einsatz werden größer, bis schließlich die Teamleistung sich selbst belohnt.

Schließlich: Teams haben mehr Spaß. Dies ist kein triviales Argument, denn diese Art von Spaß ist untrennbar mit ihrer Leistung verbunden. Die Teammitglieder, mit denen wir uns unterhielten, hoben alle spontan hervor, daß sie Spaß an ihrer gemeinsamen Arbeit gehabt hatten.

Selbstverständlich gehörten zu diesem Spaß auch Parties, Unterhaltung und Feiern. Aber jede Personengruppe kann eine tolle Party veranstalten. Was den Spaß, den Teams haben, unterscheidet, ist die Art, wie er sowohl die Teamleistung fördert als auch von ihr gefördert wird. Beispielsweise finden wir bei Teams, die Spitzenleistungen erbringen, häufig einen besser entwickelten Sinn für Humor bei der Arbeit, denn dieser hilft ihnen, mit dem Druck und der Belastung fertigzuwerden, die bei Hochleistung entstehen. Und wir hören immer wieder, daß die tiefste, befriedigendste Quelle der Freude darin bestehe, »Teil eines größeren Ganzen gewesen zu sein«.

Auch Verhaltensänderungen finden im Teamumfeld eher statt. Aufgrund ihres gemeinsamen Engagements sind Teams durch Veränderung weniger gefährdet als Einzelpersonen, die sich allein durchschlagen müssen. Und da sie flexibel und bereit sind zur Erweiterung ihres Lösungsspielraums, bieten Teams ihren Mitgliedern mehr Möglichkeit zur Entwicklung und Veränderung als Gruppen mit enger eingegrenzten Aufgabenstellungen, bei denen die Arbeit nach hierarchischen Gesichtspunkten vergeben wird. Aufgrund ihrer Konzentration auf Leistung schließlich motivieren Teams den einzelnen, fordern ihn heraus, belohnen und unterstützen ihn in seinem Bemühen, seine Arbeitsweise zu ändern.

So können Teams bei den umfassenden Veränderungen, denen sich Organisationen heute immer öfter gegenübersehen, dazu beitragen, der Top-down-Führung Richtung und Qualität zu geben, neue Verhaltensweisen zu fördern und funktionsübergreifende Aktivitäten zu erleichtern. Wenn ein Team funktioniert, ist das die erfolgreichste Methode, unausgereifte Zukunftsperspektiven und Wertvorstellungen in schlüssige Handlungsmuster umzusetzen, da es darauf aufbaut, daß Menschen zusammenarbeiten. Es ist auch die praktischste Möglichkeit, innerhalb einer Organisation unter den Mitarbeitern gemeinsame Vorstellungen über die Zielrichtung zu wecken. Teams können die Hierarchie reaktionsfähig machen, ohne sie zu schwächen, sie können über die Grenzen einer Organisation hinweg Prozesse vorantreiben, und sie können bei der Bearbeitung schwieriger Fragen eine Vielzahl von Fähigkeiten nutzen.

Tatsächlich gründen sich die meisten Modelle der »Organisation der Zukunft«, von denen wir erfahren haben, sei es das »Network« – das »Cluster« –, das »nichthierarchische«, oder das »horizontale« Modell – darauf, daß Teams das Individuum als vorrangige Leistungseinheit im Unternehmen ablösen. Gemäß Vorhersagen wird das Management auf der Suche nach schnelleren, besseren Möglichkeiten der Abstimmung von Ressourcen auf Kundenpotentiale oder Wettbewerbsanforderungen nicht mehr das Individuum, sondern das Team als grundlegenden Baustein wählen. Das bedeutet nicht, daß individuelle Leistung oder Verantwortung bedeutungslos würden. Aber die Herausforderung für das Management wird zunehmend darin bestehen, die Rollen von Individuum und Team auszugleichen, anstatt eine von beiden Varianten abzuschaffen oder der anderen vorzuziehen. Darüber hinaus werden in Zukunft eher Teams als Managementhierarchien Rolle und Leistung des Individuums ausschöpfen; das heißt, in vielen Fällen werden nicht Manager, sondern Teams bestimmen, was die einzelnen Teammitglieder zu tun haben und wie ihre Leistungen sind.

WIDERSTAND GEGEN TEAMS

Derartige Voraussagen in bezug auf Teams sind jedoch mit einiger Skepsis verbunden. Wir finden die Argumente für einen verstärkten Einsatz von Teams überzeugend; und die meisten Leute, mit denen wir sprachen, stimmen darin mit uns überein. Wenn es allerdings dazu kommt, daß sie selbst den Teamansatz für sich oder jene, für die sie verantwortlich sind, nutzen sollen, sträuben sich die meisten, sich auf Teams zu stützen. Ungeachtet der Beweise für erfolgreiche Teamarbeit überall um uns, ungeachtet der Bedeutung von Teams für das Management von Verhaltensänderungen und Hochleistung, und ungeachtet der täglichen lohnenden Erfahrungen mit Teams, unterschätzen viele die Teamoption, vergessen sie oder stellen sie gar offen in Frage, wenn es daran geht, sich ihren eigenen Leistungsanforderungen zu stellen. Wir können uns diesen Widerstand nicht ganz erklären; es gibt wahrscheinlich ebensoviele Gründe und Emotionen, wie es Menschen gibt. Auch wollen wir diesen Widerstand weder als »schlecht« noch als »gut« werten. Wir halten ihn allerdings für stark, da er auf tief verwurzelten individualistischen Wertvorstellungen beruht, über die man weder ganz hinweggehen kann noch soll.

Das Widerstreben gegenüber Teams kommt hauptsächlich aus drei Quellen: Fehlende Überzeugung, daß ein Team oder Teams besser funktionieren als andere Alternativen; persönlicher Stil, Fähigkeiten und Vorlieben, die Teams riskant und unangenehm machen; und ein schwach entwickeltes Leistungsethos in der Organisation, das die Bedingungen für erfolgreiche Teameinsätze verschlechtert.

1.Fehlende Überzeugung.

Manche Leute glauben nicht, daß Teams wirklich bessere Leistungen bringen als Einzelpersonen, ausgenommen unter ungewöhnlichen oder unvorhersehbaren Bedingungen. Manche denken, daß Teams den Ärger, den sie verursachen, nicht wert sind, da ihre Mitglieder viel Zeit mit unproduktiven Meetings und Diskussionen verschwendeten und eigentlich mehr Beschwerden als konstruktive Ergebnisse verursachten. Andere halten Teams vom Standpunkt der menschlichen Beziehungen aus für wahrscheinlich nützlich, aber für hinderlich bei Arbeit, Produktivität und entschlossenem Handeln. Wieder andere glauben, daß die umfassende Anwendung von Konzepten der Teamarbeit und der Übertragung von Verantwortung in einer Organisation es überflüssig macht, sich über die Leistung spezifischer kleiner Personengruppen Gedanken zu machen oder sie methodisch anzustreben.

Einerseits haben die meisten Menschen viel konstruktives, praktisches Wissen über Teams, wenden es aber nicht konsequent an. Man weiß zum Beispiel, daß Teams selten ohne gemeinsames Ziel funktionieren; und trotzdem geben sich allzuviele Teams mit Zielen zufrieden, die weder anspruchsvoll noch präzise und realistisch sind, und eben nicht von allen geteilt werden. Andererseits fordert die große Popularität des Worts »Team« Ungenauigkeit gleichsam heraus. Die wenigsten machen sich bei der Verwendung des Begriffs große Gedanken über seine spezifische Bedeutung im jeweiligen Umfeld. So bleibt den meisten Leuten unklar, was ein echtes Team ausmacht. Ein Team ist nicht einfach irgendeine Gruppe von zusammen arbeitenden Personen. Komitees, Beiräte und Projektgruppen sind nicht notwendigerweise Teams. Eine Gruppe wird nicht einfach dadurch zum Team, daß jemand sie so nennt. Die gesamte Belegschaft eines großen und komplexen Unternehmens kann niemals ein Team sein. Ganze Organisationen können zwar an Teamarbeit glauben und sie praktizieren, aber Teamarbeit und ein Team sind eben nicht dasselbe.

Die meisten Manager treten ausdrücklich für Teamarbeit ein. Und sie tun gut daran. Teamarbeit steht für ein Wertesystem, das positive Verhaltensweisen fördert, wie Zuhören und konstruktiv auf Meinungsäußerungen anderer reagieren, anderen im Zweifel Recht geben, die unterstützen, die Hilfe benötigen, die Interessen und Leistungen anderer anerkennen. Wenn diese Werte praktisch angewandt werden, helfen sie uns allen, effektiver miteinander zu kommunizieren und zu arbeiten; damit werden sie zu positiven und wertvollen Verhaltensweisen. Es liegt auf der Hand, daß die Werte der Teamarbeit den Leistungen von Teams zugutekommen. Sie regen auch unsere individuelle Leistung und jene der gesamten Organisation an. Mit anderen Worten: die Werte der Teamarbeit sind – für sich genommen – weder auf Teams beschränkt, noch genügen sie bereits, um Teamleistung zu garantieren.

Teams repräsentieren abgegrenzte Leistungseinheiten und kein absolutes Wertesystem. Und als Leistungseinheit unterscheiden sie sich vom Individuum und von der Gesamtorganisation. Ein Team ist eine kleine Gruppe von Personen (in der Regel weniger als zwanzig) mit komplementären Fähigkeiten, die für einen gemeinsamen Zweck und eine Reihe spezifischer Leistungsziele eingesetzt werden. Seine Mitglieder haben sich dazu verpflichtet, miteinander zu arbeiten, um das Teamziel zu erreichen, und tragen gemeinsam die Verantwortung für die Ergebnisse des Teams. Teamarbeit spornt Teams an und trägt zu ihrem Erfolg bei; aber Teamarbeit allein macht noch kein Team aus. Daher versuchen Spitzenmanager, die aus dem gesamten Unternehmen ein »Team« machen wollen, in Wirklichkeit die Werte der Teamarbeit zu verbreiten. Wenn das auch noch so gut gemeint sein mag, können derartige Begriffsverwirrungen zu unergiebigem Durcheinander führen. Darüber hinaus verwechseln diejenigen, die das Team vorrangig als Mittel für die Beteiligten betrachten, sich wohlzufühlen oder besser miteinander auszukommen, nicht nur Teamarbeit mit Teams, sondern sie lassen auch das grundlegende Merkmal außer acht, das echte Teams von Nichtteams unterscheidet: die beständige Konzentration auf Leistung.

Teams gedeihen bei Leistungsanforderungen; ohne sie verkümmern sie. Ohne ein leistungsbezogenes Ziel, das den Weiterbestand des Teams sichert und rechtfertigt, können Teams nicht lange bestehen. Gruppen, die nur gebildet werden, um ein Team zu schaffen, die Tätigkeit attraktiver zu machen, die Kommunikation zu fördern, die Effektivität der Organisation zu steigern oder auch ein herausragendes Leistungsniveau zu erreichen, werden selten zu echten Teams. Ein deutliches Zeichen dafür ist Groll, der in vielen Unternehmen nach Experimenten mit Qualitätszirkeln zurückbleibt. Qualität ist zwar anerkennenswert als Zielsetzung, Qualitätszirkel jedoch versäumen oft, spezifische, erreichbare Leistungsziele mit der gemeinsamen Anstrengung der Mitglieder zu verknüpfen.

Wir vermuten, daß an den offensichtlich gescheiterten Teamversuchen zum Großteil die Vernachlässigung des Leistungsaspekts schuld ist. So hat Peter Drucker die Schwierigkeiten von u. a. General Motors, P&G und Xerox beschrieben, die bei ihren Anstrengungen auf dem Gebiet der »Teambildung« über das Ziel hinausschossen. Es steht außer Frage, daß Teams und Teamanstrengungen manchmal scheitern. Aber meistens liegen solche Mißerfolge daran, daß die Erfolgsregeln für Teams nicht befolgt werden. Mit anderen Worten: Verschwommene Vorstellungen und unklares praktisches Vorgehen erklären solche Enttäuschungen eher als die Frage, ob das Team die geeignete Leistungseinheit ist, um eine Aufgabe zu erfüllen. Ungeachtet der Ursachen dafür tragen derartige unbefriedigende persönliche Erlebnisse in als Teams bezeichneten Gruppen dazu bei, den Glauben an das Team noch weiter zu schwächen. Viele von uns, die Versuche zur Teambildung beobachteten oder daran teilnahmen und dabei zusehen mußten, wie die besten Intentionen in kürzester Zeit vergessen oder geringgeschätzt wurden, sind gegenüber Teams zynisch, vorsichtig oder gar feindselig geworden.

2.Persönliches Unbehagen und Risiko.

Viele Menschen empfinden Furcht oder Abneigung gegenüber der Arbeit von Teams. Manche sind echte Einzelgänger, die die besten Ergebnisse erzielen, wenn man sie in Ruhe unabhängig arbeiten läßt. Einige Forscher, Universitätsprofessoren und Fachberater passen in dieses Schema. Das Unbehagen der meisten Menschen beruht allerdings darauf, daß sie den Teamansatz für zu zeitaufwendig, zu unsicher oder zu riskant halten.

»Mein Job ist auch so hart genug«, so hört man oft, »auch ohne daß ich mir Gedanken darüber machen muß, wie ich mit einer Horde von Leuten zurechtkomme, die ich nicht einmal richtig kenne – oder die ich sehr wohl kenne, aber nicht unbedingt besonders mag. Für so etwas habe ich einfach nicht die Zeit.« Unter diesem Blickwinkel betrachtet, sind Teams eine riskante zusätzliche Belastung, die individuelle Erfolge und individuellen Fortschritt zu bremsen droht. Manchen Leuten liegt es nicht, im Rahmen einer Gruppe das Wort zu ergreifen, sich aktiv zu beteiligen oder auf andere Art aufzufallen. Manche fürchten sich davor, Verpflichtungen einzugehen, die sie möglicherweise nicht halten können. Und vielen Leuten gefällt einfach die Idee nicht, auf andere angewiesen zu sein, sich entgegengesetzte Standpunkte anhören oder ihnen zustimmen zu müssen, oder die Konsequenzen von anderer Leute Fehlern mittragen zu müssen. Diese Bedenken haben besonders Manager, denen es schwerfällt, Teil eines Teams zu sein, ohne die Führungsrolle zu übernehmen.

Nur wenige Menschen sprechen den Werten der Teamarbeit oder dem potentiell leistungssteigernden Einfluß von Teams den Nutzen ab. Aber im Innersten fühlen sich die meisten Menschen an Werte gebunden, die der individuellen Verantwortung und Leistung den Vorzug vor jeder Art von Gruppe geben, sei es nun ein Team oder eine andere Variante. Von unserer frühesten Kindheit an betonen unsere Eltern, Lehrer, Pfarrer und andere Autoritätspersonen, wie wichtig individuelle Verantwortung ist. Wir wachsen in einer Gesellschaft auf, die individuelle – nicht kollektive – Leistung mißt (akademische Grade), belohnt (Gehälter) und bestraft (Vorsprachen beim Direktor). Wann immer wir wünschen, daß »etwas erledigt wird«, denken wir zu allererst daran, jemand bestimmten dafür verantwortlich zu machen.

Es kann daher kaum überraschen, daß man bei Einzelpersonen, die sich einem Team anschließen sollen, eine sehr ängstliche Haltung vorfindet. Nicht daß Teams und Teamarbeit in unserer Kultur fehlen. Wir alle kennen die Geschichte berühmter Teams, die das Unmögliche erreichen: von »Die drei Musketiere« über »Das dreckige Dutzend« bis zu » Raumschiff Enterprise«. Unsere beliebtesten Sportarten sind Teamsportarten. Und auch unsere Eltern und Lehrer haben uns Werte der Teamarbeit gelehrt und erwarten von uns, daß wir sie in die Tat umsetzen. Aber für die meisten von uns bleiben diese noblen Begriffe, so potentiell lohnend sie auch immer sein mögen, unser Leben lang zweitrangig im Vergleich zu unserer individuellen Verantwortung. Individuelle Verantwortung und Selbstbehauptung bleiben die Regel: geteilte Verantwortung auf der Grundlage gegenseitigen Vertrauens ist die Ausnahme. Das Widerstreben, ein Risiko einzugehen und das eigene Schicksal der Leistung eines Teams zu unterwerfen, ist daher fast angeboren.

3.Schwach ausgeprägtes Leistungsethos im Unternehmen.

Das Widerstreben, das eigene Schicksal einem Team anzuvertrauen, beherrscht die meisten Organisationen mit schwach entwickeltem Leistungsethos. Solchen Unternehmen fehlt es an einer überzeugenden Zielsetzung, die ihre Mitarbeiter auf rationaler und emotionaler Ebene anspricht. Den Führungskräften gelingt es nicht, klare und sinnvolle Leistungsanforderungen zu formulieren, für die sie die Organisation und, was am wichtigsten ist, auch sich selbst verantwortlich machen. Dem Unternehmen insgesamt gegenüber offenbart ein solches Verhalten sich darin, daß das Interesse an unternehmensinterner Politik oder der Wirkung nach außen größer ist als das Engagement für eine klare Zielsetzung, welche die Erwartungen von Kunden, Aktionären und Mitarbeitern gleichermaßen berücksichtigt. Im schlimmsten Fall unterminiert ein solches Umfeld das gegenseitige Vertrauen und die Offenheit, von denen Teams abhängen. Es besteht die fest verankerte Erwartung, jede weitreichende Entscheidung müsse an der Unternehmensspitze gefallt oder zumindest von so vielen anderen Ebenen abgesegnet werden, daß derjenige, der diese Entscheidung implementiert, ausreichend abgesichert ist. Die Politik wird statt der Leistung Mittelpunkt des Tagesgeschäfts. Und solche Politik nutzt unvermeidlich individuelle Unsicherheiten aus, welche ihrerseits den Willen und Mut zum Teameinsatz weiter untergraben. Auf diese Weise werden schlechte Teamerfahrungen geradezu heraufbeschworen.

Mit zunehmender Bedeutung von Teams wird es selbstverständlich notwendig, weniger Nachdruck auf individuelle Verantwortung zu legen als jetzt. Jedoch: Ein Ersetzen der auf den einzelnen ausgerichteten Managementstrukturen und -ansätze durch ein teamorientiertes Design wird solange wenig verändern oder sich sogar schädlich auswirken, bis die Organisation über ein stark ausgeprägtes Leistungsethos verfügt. Ist das der Fall, so kann eine Verschiebung des Akzents vom Individuum zum Team sowohl die Anzahl von Teams als auch ihre Leistung steigern – insbesondere dann, wenn auch das Management mit Teamsituationen umzugehen versteht. Aber alle Politik zur Förderung von Teams wird erfolglos bleiben, wenn die Teams nicht davon überzeugt sind, daß Leistung eine wirklich wichtige Rolle spielt. Selbstverständlich werden stets einige Teams entstehen -ungeachtet aller Widrigkeiten. Aber sie werden die Ausnahme bleiben. Aufgrund der äußerst wichtigen Verbindung zwischen Team und Leistung wird in Unternehmen mit schwach ausgeprägtem Leistungsethos stets Widerstand gegen das Team an sich entstehen.

FAZIT

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