TMS - Der Weg zum Höchstleistungsteam E-Book

Marc Tscheuschner

• Herausgeber: GABAL
• Kategorie: Fachliteratur
• Serie: Dein Business
• Sprache: Deutsch
• Veröffentlichungsjahr: 2010

Seitenzahl: 455

Beschreibung

Das Buch stellt das Team Management System (TMS) der Teamerfolgsforscher Margerison/McCann erstmals auf Deutsch vor. TMS gilt als das weltweit führende Modell für Teamperformance. Das Buch benennt die verschiedenen Arbeitsfelder und Arbeitsstile, die für den Teamerfolg notwendig sind, und definiert die zentralen Arbeitsanforderungen für Teams jeder Art. Es besticht durch einprägsame Visualisierungen in farbigen Kreismodellen und durch einen hohen Praxisbezug: von Erfolgsteams für praktischen Teamerfolg.

Leseprobe

Hartmut Wagner/Marc Tscheuschner

DasTeam ManagementSystem

Der Weg zum Hochleistungsteam

Das Rad der Arbeitsfunktionen, das Team Management Rad, das Modell der Linking Skills und das 16-Sektoren-Modell sind eingetragene Warenzeichen.

Bibliografische Information der Deutschen Nationalbibliothek

Die Deutsche Nationalbibliothek verzeichnet diese Publikation in der Deutschen Nationalbibliografie; detaillierte bibliografische Daten sind im Internet über http://dnb.d-nb.de abrufbar.

Programmleitung: Ute Flockenhaus

Lektorat: Dr. Sonja Klug, www.buchbetreuung-klug.com

Umschlaggestaltung: +malsy Kommunikation und Gestaltung, Willich

©2014 GABAL Verlag GmbH, Offenbach

Das E-Book basiert auf dem 2008 erschienenen Buchtitel „TMS - Der Weg zum Hochleistungsteam“ von Hartmut Wagner und Marc Tscheuschner, ©2008 GABAL Verlag GmbH, Offenbach.

Alle Rechte vorbehalten. Vervielfältigung, auch auszugsweise, nur mit schriftlicher Genehmigung des Verlages.

ISBN Buchausgabe: 978-3-89749-794-8

ISBN epub: 978-3-86200-947-3

www.gabal-verlag.de

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Inhalt

Vorwortvon Charles Margerison und Dick McCann

Einführung

1. TeilTMS – Idee und Geschichte

1.1Wie das Team Management System entstanden ist

1.1.1Empirische Teamerfolgsforschung von Margerison und McCann

1.1.2Landkarte 1 – Arbeitsanforderungen für erfolgreiche Teams

1.1.3Landkarte 2 – Arbeitspräferenzen und Teamrollen

1.1.4Das Team als Unternehmen im Unternehmen

1.1.5Die Autoren des TMS

2. TeilModelle und Instrumente des TMS

2.1Das Modell der Arbeitsfunktionen

2.1.1Überblick

2.1.2Die acht Arbeitsfunktionen in der Praxis

2.1.3Zentral wichtige Arbeitsfunktionen in einzelnen Berufen

2.2Arbeitspräferenzen und Teamrollen

2.2.1Die Entwicklung der Arbeitspräferenzskalen

2.2.2Die Entwicklung des Team Management Rades

2.2.3Die Teamrollen

2.3Das Team Management Profil

2.3.1Der Team Management Profil Fragebogen

2.3.2Aufbau und Erstellung des Team Management Profils

2.3.3Abgrenzung gegenüber anderen Persönlichkeitsprofilen

2.4Linking Skills – die Kräfte im Team bündeln

2.4.1Dreh- und Angelpunkt für hohe Teamleistung

2.4.2Menschen verbinden (People Linking Skills)

2.4.3Aufgaben verbinden (Task Linking Skills)

2.4.4Zentrale Führungsfunktion (Leadership Linking Skills)

2.5Die TMS-Forschung

2.5.1Wissenschaftliche Fundierung

2.5.2Reliabilität: interne Konsistenz

2.5.3Konstruktvalidität

2.5.4Kontextvalidität

2.5.5Normierung

2.5.6Das Team Management Profil (TMP)

2.5.7Stabilität der Teamrollen und Arbeitspräferenzen

3. TeilTMS praktisch

3.1Persönliche Entwicklung und Personalentwicklung

3.1.1Selbstmanagement

3.1.2Coaching – Beratung – Supervision

3.1.3Berufliche Entwicklung

3.1.4Existenzgründung

3.1.5Mitarbeiterführung

3.1.6Führungskräfteentwicklung – Management Development

3.1.7Bewerberauswahl und Teamergänzung

3.1.8Talent-Management

3.2Teamentwicklung

3.2.1Von der Gruppendynamik zur Teamdynamik

3.2.2Team-Leadership und Projektleitung

3.2.3Zusammenstellen von Teams

3.2.4Teamanalyse

3.2.5Teamoptimierung

3.2.6Team-Kooperation und Kommunikation

3.2.7Hochleistungsteams

3.2.8Interkulturelles Management

3.2.9Teamintegration (Team-Workshops)

3.3Organisationsentwicklung

3.3.1Einführung

3.3.2Organisationsanalyse

3.3.3Strategische Ausrichtung

3.3.4Change-Management

3.3.5Projektmanagement

3.3.6Kooperation zwischen Teams und Bereichen

3.3.7Kontinuierlicher Verbesserungsprozess

3.3.8Zyklisches Denken »rund ums Rad«

4. TeilMehr über das Team Management System

4.1Qualifizierung zur Arbeit mit TMS

4.1.1Leitlinien

4.1.2Akkreditierung

4.2Weitere TMS-Profile

4.2.1Das QO2 Opportunity Orientation-Profil

4.2.2Window on Work Values

4.2.3Das Linking Skills-Profil und das Team Performance-Profil

Anhang

TMS weltweit

Ethische Richtlinien

Literatur

Über die Autoren

Vorwort

Mit großer Freude stellen wir dieses Buch vor, mit dem unsere Forschungen zur Teamarbeit dem deutschsprachigen Leser zugänglich gemacht werden. Hartmut Wagner erhielt im Jahr 1992 die Akkreditierung, um unsere Arbeit zu nutzen. Er ist seitdem der Master Trainer und Berater des Team Management Systems (TMS) in Deutschland. Marc Tscheuschner arbeitet seit Jahren eng mit ihm zusammen, um sich für Teamarbeit in deutschen Organisationen und Unternehmen einzusetzen. Er übernimmt im Jahr 2007 die Leitung des TMS-Zentrums der deutschsprachigen Länder.

Unsere Partnerschaft als Forscher und Autoren begann im Jahr 1982. Wir trafen uns an der University of Queensland in Australien. Charles war dort zum Professor für Management berufen worden, nachdem er an der Cranfield University gearbeitet hatte. Dick war nach Brisbane zurückgekehrt, um dort als Berater zu arbeiten, nachdem er mehrere Jahre bei BP Chemicals in London und an der Universität in Sydney gearbeitet hatte.

Wir interessierten uns beide für Teamarbeit und suchten Antworten auf die Frage, warum einige Teams gut zusammenarbeiteten und hervorragende Ergebnisse erzielten, während andere scheiterten, obwohl die Qualifikation und die Fähigkeiten der Teammitglieder in beiden Fällen gleich war. Daraus entstand eine Partnerschaft, die jetzt seit 25 Jahren währt und uns noch immer stark verbindet.

Team Management Rad

Das Herzstück unserer Arbeit sind das Modell der Arbeitsfunktionen und das Team Management Rad. Wir entwickelten diese beiden Modelle zu einem frühen Zeitpunkt unserer Zusammenarbeit. Ich erinnere mich lebhaft an jenen Novembertag in Brisbane, als wir die beiden Räder auf einem Whiteboard aufgezeichnet und uns über die Terminologie geeinigt hatten. Genau in diesem Augenblick schlug ein kraftvoller Blitz aus einem dunkelgrünen Himmel, gefolgt von einem ohrenbetäubenden Donnerschlag – für uns ein klares »Aha«-Signal.

Einer der Gründe, wieso wir mit unseren Modellen so erfolgreich sind, ist der, dass sie aus unseren eigenen praktischen Erfahrungen in der Arbeit mit Teams in einer Vielzahl von Industriezweigen weltweit entstanden sind. Statt psychologische Termini zu nutzen, um unsere Modelle und Konzepte zu erklären, haben wir eine Sprache und Worte gewählt, mit denen man sofort erkennt und versteht, dass sie praktische Relevanz für die Arbeit eines jeden Teams haben. Weiterhin haben wir von Beginn an sichergestellt, dass es sich im Hinblick auf die psychometrische Auswertung um robuste Modelle handelt. Wir verwandten einige Jahre darauf, die Skalen genau zu analysieren, Reliabilitäts- und Validitätsstudien durchzuführen und Normen zu entwickeln. Damit wollten wir von Beginn an sicherstellen, dass die Konzepte in ihrer Anwendung in allen Arbeitsbereichen verwandt werden konnten.

In den ersten Jahren hat Rod Davies mit uns als Psychometriker eng zusammengearbeitet. Er unterstützte uns dabei, das Profil der Arbeitsfunktionen und das Team Management Profil zu entwickeln. Er verstarb unerwartet im Jahr 2003 und wir vermissen ihn sehr. Das Forschungsprogramm unseres damals etablierten Institute of Team Management Studies ITMS führen wir seither kontinuierlich fort. Nikki Mead leitet es seit 1990 umsichtig und kompetent. Nick Wheeler ist seit 15 Jahren unser zentraler Software-Entwickler und betreut fortlaufend die neuen Entwicklungen und Software-Updates, von Apple Basic über C nach Delphi.

Globale Verbreitung

TMS ist inzwischen global vertreten. Mehr als eine Million Menschen haben an TMS-Workshops in der ganzen Welt teilgenommen, die von den inzwischen mehr als 10000 akkreditierten TMS-Trainern und Beratern durchgeführt wurden. Das Team Management Profil und das dafür verfügbare Kursmaterial steht jetzt in 16 Sprachen zur Verfügung, davon in 11 europäischen Sprachen. Unsere Kollegin Catherine Hick, Leiterin des TMS Development International Ltd. in York/GB, arbeitet seit 18 Jahren mit uns zusammen, damit unser Ideengut in ganz Europa Verbreitung findet. Seit kurzem sind wir auch in Japan und Südamerika präsent. Für Südamerika haben wir die lateinamerikanischen Varianten in Portugiesisch und Spanisch entwickelt. In unserem Ursprungsland Australien sind Bronwyn Loudoun und Chris Burton langjährige Mitglieder unseres Teams, die uns helfen, unsere Ideen in die asiatischen und pazifischen Regionen hineinzutragen.

Konflikte fordern uns als Problem in unserer menschlichen Rasse immer wieder heraus. Nur wenn wir Vielfalt verstehen und wertschätzen, können Gruppen von Menschen zusammenkommen, um große Taten zu vollbringen. Nur allzu häufig passiert es leider, dass Teams sich selbst zerstören, wenn die menschlichen Schwächen zum Vorschein kommen. Wir hoffen, dass die Leser bei der Lektüre viele Anregungen erhalten, mit ihren Mitarbeitern, Kollegen, Kunden und Menschen, die sie lieben, bessere Beziehungen aufzubauen und aufrechtzuerhalten, wenn sie unsere Konzepte von Teamwork nutzen, die von Marc Tscheuschner und Hartmut Wagner in diesem Buch erläutert werden.

Inhalt des Buches

In dem Buch beschreiben Marc Tscheuschner und Hartmut Wagner zunächst das Modell der Arbeitsfunktionen, das Team Management Rad und das Linking Skills-Modell. Das sind die Kernkonzepte, die notwendig sind, um das Wesen von Teamarbeit und Arbeitspräferenzen zu verstehen. Der Hauptteil des Buchs schildert dann die konkreten Anwendungen der Modelle im Bereich der Persönlichkeits- und Personalentwicklung, der Teamentwicklung und der Organisationsentwicklung. Anhand vieler konkreter Beispiele aus dem deutschsprachigen Raum erfahren Sie, wie Einzelpersonen, Teams und Organisationen das TMS nutzen. Einige Praxisbeispiele aus dem internationalen Umfeld werden ebenfalls beschrieben und zeigen Erfahrungen aus unserer internationalen Arbeit auf.

Und die Zukunft? Wir entwickeln unsere Ideen kontinuierlich für die Bereiche persönliche Entwicklung, Personal- und Teamentwicklung weiter, sowohl einzeln als auch gemeinsam. In den letzten Jahren hat Dick McCann sein Konzept einer Verhaltenspyramide für Arbeitsprozesse entwickelt, die drei Ebenen des Verhaltens bei der Arbeit beschreibt – Präferenzverhalten, Risikoverhalten und werteorientiertes Verhalten. Mit dieser Kenntnis ausgestattet können Führungskräfte verstehen, warum sich Mitarbeiter so verhalten, wie sie es tun. Das hilft ihnen, ihre Mitarbeiter und Teams effektiver zu führen, da sie ihre Bedürfnisse bei der Arbeit besser ansprechen können.

Charles Margerison hat ein Kommunikations- und Problemlösemodell entwickelt. Dieses gibt Gruppen eine effektive Struktur an die Hand, die sie nutzen können, um Lösungen für anstehende Probleme zu entwickeln. Sein Interesse gilt weiterhin wie bisher dem Action Learning und Lernprozessen am Arbeitsplatz.

Wir hoffen, dass das Team Management System in den folgenden Jahren weiterhin weltweit, und vor allem auch in Deutschland, intensiv genutzt wird. Wir sind Marc Tscheuschner und Hartmut Wagner dankbar dafür, dass sie dieses Buch veröffentlichen und damit einer weiteren Leserschaft den Zugang zu unseren Modellen, Konzepten und Instrumenten verschaffen.

Charles Margerison und Dick McCannBrisbane, Juli 2007

Einführung

Kennen Sie das? Sie leiten ein Team und müssen ein wichtiges Projekt zum Erfolg zu bringen. Doch es läuft aus einem unersichtlichen Grund nicht rund. Hervorragende Ideen wurden entwickelt, doch der Prozess der Planung und Umsetzung gerät immer wieder ins Stocken.

Woran könnte es liegen? Sie suchen nach Erklärungen. Die individuellen Fähigkeiten und die Erfahrung der Teammitglieder erscheinen hoch. Alle sind Experten auf ihrem Gebiet. Doch bestimmte Aufgaben, die für die Planung und Umsetzung erforderlich sind, bleiben einfach liegen.

Stolpersteine in der Teamarbeit

Seit mehr als 20 Jahren beschäftigen sich Charles Margerison und Dick McCann mit der Frage, was Teams erfolgreich macht und welche Stolpersteine immer wieder auftauchen. Sie wollten der Sache auf den Grund gehen und starteten umfangreiche Interviewreihen und Feldforschungen. Aus dieser empirischen Teamerfolgsforschung entwickelten sie das Team Management System (TMS). Es war ihr Ehrgeiz, dass ihre Forschungsarbeiten nicht im Elfenbeinturm blieben, sondern Führungskräften, Teammitgliedern und Beratern eine echte Hilfe für ihre Arbeit bringen sollten. So publizierten sie die Ergebnisse ihrer Forschung in Fachzeitschriften und stellten sie, wie im Vorwort beschrieben, als einprägsame visuelle Arbeitsmodelle dar. In den vier Teilen des Buches werden diese Modelle, Konzepte, Instrumente und Anwendungsbereiche des TMS für Sie lebendig werden.

Erster Teil

Im ersten Teil erfahren Sie, wie es zur Entwicklung des Team Management Systems kam, worin eine gute Teamfunktionalität besteht und welche Bedeutung die Arbeitspräferenzen aller Mitarbeiter im Team haben.

Zweiter Teil

Im zweiten Teil lernen Sie die Modelle und Instrumente des TMS genauer kennen und reflektieren diese für Ihren Arbeitsbereich und Ihr Team. Sie erfahren, was das Team Management Profil für Sie leisten kann. Sie hören mehr über den Forschungsansatz, die wissenschaftlichen Gütekriterien und die Brauchbarkeit der Ergebnisse der TMS-Forschung für Ihre Arbeit.

Dritter Teil

Umfangreiche Praxisbeispiele und zahlreiche Anregungen zur Arbeit mit dem TMS erhalten Sie im dritten Teil. Die Einsatzbereiche sind vielfältig: vom Einsatz in der persönlichen und Personalentwicklung über Teams bis hin zum Einsatz in Organisationen.

Vierter Teil

Im letzten Teil erfahren Sie schließlich, wie Sie sich als TMS-Trainer und Berater qualifizieren können. Ein Überblick über andere verfügbare TMS-Modelle und Profile sowie über wichtige Ansprechpartner weltweit runden das Buch ab.

Mit diesem Buch erhalten Sie einen Zugang zu einer Philosophie, zu Strategien und Instrumenten moderner Teamführung und zur Entwicklung von Hochleistungsteams. Als Manager und Führungskraft jeder Ebene, als Human-Resource-Manager, als Berater, Trainer, Coach, Moderator und Mediator oder auch als Mitglied eines Teams erfahren Sie, was Sie tun können, damit Teamarbeit gelingt. Die Praxisfälle machen deutlich, was Sie vermeiden sollten – und was Sie tun können, damit Ihr Team wieder effizient, effektiv und kooperativ arbeitet. Sie erfahren, wie Sie Teams ausgewogen zusammensetzen können und kompetent leiten. Und Sie erkennen, wie Sie Ihre persönlichen Arbeitspräferenzen als Stärken verstehen und vielfältig nutzen können.

Wir hoffen, Sie mit diesem Buch in der Wahrnehmung Ihrer Führungsaufgaben und bei Ihrer Arbeit in und mit Teams und Organisationen jeglicher Art unterstützen zu können, und wünschen Ihnen viel Erfolg mit dem Team Management System.

Marc Tscheuschner und Hartmut WagnerFreiburg, im Juli 2007

Das Team Management Rad, das Modell der Arbeitsfunktionen und das TMS-Logo sind geschützte Warenzeichen.

1. TEIL

TMS – Idee und Geschichte

1.1Wie das Team Management System entstanden ist

Das Team Management System (TMS) wurde von 1985 bis 1988 von Prof. Dr. Charles Margerison (England) und Dr. Dick McCann (Australien) entwickelt. Sie arbeiteten an der Queensland University in Brisbane in Australien und im Rahmen von Beratungsaufträgen bei großen Unternehmen. Keiner von beiden träumte damals davon, dass das TMS sich weltweit verbreiten würde und immer weitere Übersetzungen hinzukommen würden. Das TMS wird heute in über 80 Ländern eingesetzt.

Beide hatten jahrelang im Bereich der Managementberatung gearbeitet, und ihnen waren viele der Instrumente vertraut, die damals genutzt wurden. Ihnen wurde dabei klar, dass keines dieser Instrumentarien das Phänomen der Arbeitspräferenzen und der bevorzugten Verhaltensweisen im Bereich der Arbeit angemessen erfasste. Sie hatten großes Interesse daran, die Teamarbeit zu verbessern und Führungskräften und ihren Teams und Beratern dafür ein akkurates Feedback zur Verfügung zu stellen. Das spornte sie an, ein System zu entwickeln, das diese effektiv in ihrer Arbeit für die Unternehmen nutzen konnten.

Forschungsprogramm zur Zusammenarbeit von Teams

Sie beschäftigte zunächst vor allem die Frage, warum einige Teams sehr erfolgreich waren und andere wiederum versagten, obwohl die Fähigkeiten in beiden Arten von Teams die gleichen zu sein schienen. Einige Arbeitsgruppen schienen gut zusammenzuarbeiten und entwickelten Synergien, während andere sich zu torpedieren schienen. Sie wollten die Gründe dafür herausfinden. Das war der Anlass dafür, dass sie ihr Forschungsprogramm starteten.

Immer wieder stellten sie Führungskräften und Teams Fragen, um ihrem Erfolg oder Misserfolg auf die Spur zu kommen und die Arbeitsweise des Teamleiters und der Teammitglieder zu erkunden. Die Ergebnisse werteten sie im Institute of Team Management Studies (ITMS) in Brisbane systematisch aus, das die TMS-Arbeit von den Anfängen bis heute fortwährend begleitet und dokumentiert.

1.1.1Empirische Teamerfolgsforschung von Margerison und McCann

Dem Buch liegen die Ergebnisse dieser empirischen Forschung mit Führungskräften und Teams in Australien, Europa, den USA und Südostasien zugrunde. Die Forschungsarbeit wurde in den verschiedensten Wirtschafts- und Dienstleistungssektoren und Branchen durchgeführt. Das ITMS verfügt über eine Datenbasis von 151000 Führungskräften und Teammitgliedern, deren Aussagen und Daten anonymisiert in die Forschung eingingen (Stand 2003).

Teamarbeit im Cockpit

Margerison und McCann interviewten zum Beispiel in den frühen 80er-Jahren mehr als 500 Crews von Australian Airlines (heute Qantas) mit dem Ziel, die Teamarbeit im Cockpit und mit allen Beteiligten hocheffektiv zu machen und für jeden Flug die höchste Sicherheit zu gewährleisten. Für diese Crews ist es absolut wichtig, dass sie vom ersten Planungstreffen an, im Kontakt mit den verschiedenen Fluglotsen unterwegs bis zur Landung und zur Abschlussbesprechung ausgezeichnet als vor Ort zusammenarbeitende Teams und virtuelle Teams kooperieren. Qantas führt seither unangefochten das Ranking der sichersten Fluglinien weltweit an, wie aus der im Internet von der Fachzeitschrift der Zivil-Luftfahrt »Aero International« publizierten Unfallstatistik hervorgeht (www.aerointernational.de/Unfallstatistik).

Empirische Teamerfolgsforschung

Die Crews von Qantas, die Forschungs- und Entwicklungsabteilung von HP, australische Regierungsbehörden, die Hong Kong Bank und BP Exploration waren die ersten Unternehmen, bei denen Margerison und McCann ihre empirische Teamerfolgsforschung durchführten. Immer wieder waren sie überrascht, wie vielfältig und divergierend die Aussagen zu den Erfolgsfaktoren waren. Und alle Teams schienen fest davon überzeugt zu sein, dass das von ihnen benannte Erfolgskriterium das wichtigste war. Hier eine repräsentative Zusammenfassung der Aussagen in ihrer zunächst zusammenhanglos anmutenden Form:

Warum ist Ihr Team erfolgreich?

•Wir konzipieren innovative Ideen marktgerecht.

•Wir verkaufen Produkte und Dienstleistungen erfolgreich.

•Wir entwickeln Planungen und Konzepte schlüssig.

•Unser Team ist in der Lage, konsequent hohe Leistungen zu erbringen.

•Wir halten unsere Qualität durch fortwährende Überprüfung auf hohem Niveau.

•Unser Team sichert Standards und Werte im Team und Unternehmen.

•Kollegen und Kunden werden durch uns gut informiert und beraten.

•Unser Team ist in der Lage, sich selbst und andere effektiv zu organisieren.

Eine Logik war zunächst nicht erkennbar, aber in bestimmten Abteilungen kamen bestimmte Nennungen häufiger vor. So benannten zum Beispiel Mitarbeiter von Marketing-Teams »Innovieren« und »Promoten« als wichtigste Faktoren. Teams im Produktionsbereich hielten »Organisieren« und »Umsetzen« für wichtig. Im Bereich der Arbeitssicherheit wurde dem »Überwachen« und dem »Stabilisieren« viel Gewicht beigemessen. Im Sales-Bereich betonte man die Bedeutung von »Promoten« und »Umsetzen«.

Diese Interviews, ihre Diskussion und Auswertung ermöglichten es Margerison und McCann nach und nach, acht Arbeitsfunktionen (Types of Work) zu identifizieren, von denen alle Befragten länder-, unternehmens- und teamübergreifend sagten, dass sie einen wichtigen Beitrag zu effektiver Teamarbeit leisteten. Besondere Aufmerksamkeit wurde auch dem Verbinden der Arbeitsfunktionen in Teams gewidmet. Man fand heraus, dass das »Verbinden« eine besondere Funktion war, die als Bündel von Führungs- und Sozialkompetenzen zu betrachten war.

1.1.2Landkarte 1 – Arbeitsanforderungen für erfolgreiche Teams

Steuerrad

Damit war eine erste Landkarte geschaffen, die die zentral wichtigen Arbeitsanforderungen einfach und universal abbildete, die von erfolgreichen Teams wahrgenommen wurden. Erfolgreiche Führungskräfte sagten, das sei ihr »Steuerrad«, um ihr Boot zielgerichtet in Fahrt zu halten. Effizienz entstehe dann, wenn sie alle Arbeitsfunktionen im Blick behielten. Falls nicht, hätte das Team blinde Flecken und Aussetzer. Für bestimmte Abteilungen und Bereiche gäbe es zwar Schwerpunkt-Funktionen, aber Misserfolg und mangelnde Effizienz wären die Folge, wenn auch nur ein Arbeitsfunktionsbereich vergessen würde.

Bei ihrer Arbeit mit Teams im Bereich der Ölindustrie, in Banken, Regierungsbehörden anderer Länder, in Produktionsfirmen, in der Werbe- und in anderen Branchen wurde die empirische Validität der Arbeitsfunktionen überprüft.

Das Modell der Arbeitsfunktionen wie auch die weiteren Modelle entstanden somit aus einer Vielzahl von Gesprächen und Interviews mit Führungskräften und Teammitgliedern, die zu ihren konkreten Arbeitsprozessen Aussagen machten. Die Autoren hörten genau zu, wie diese Menschen ihre eigene Praxis beschrieben – und spitzten vor allem die Ohren, wenn es um erfolgreiche Teamprozesse ging. Das Ergebnis kann als grundlegendes Modell für erfolgreiche Arbeitsprozesse und gute Teamfunktionalität gesehen werden. Das Modell spiegelt die »Realität« des alltäglichen Arbeitslebens und die Sprache der Arbeit gut wider. Es wird in Kapitel 2.1 näher beschrieben.

Abb. 1: Das Modell der Arbeitsfunktionen nach Margerison und McCann

1.1.3Landkarte 2 – Arbeitspräferenzen und Teamrollen

MBTI und das Rad der Arbeitsfunktionen

Einige Organisationen, mit denen Margerison und McCann arbeiteten, interessierten sich weiterhin für Verfahren, die messen konnten, wie einzelne Teammitglieder und Führungskräfte Arbeitsprozesse bevorzugt angingen. Die Autoren hielten daher Ausschau nach einem theoretischen Konzept, das dafür von Nutzen sein konnte. Sie stießen dabei auf C. G. Jung und den Myers-Briggs Typenindikator (heute: MBTI Assessment®). Diese Modelle nutzten sie in ihrer frühen Projektarbeit, um herauszufinden, ob sie geeignet waren, die Funktionen auf dem Rad der Arbeitsfunktionen mit den persönlichen Arbeitspräferenzen der Teammitglieder in Beziehung zu setzen. Viele Führungskräfte und Teammitglieder hielten die MBTI-Feedbacks für nützlich, aber die spezielle Verbindung zur Arbeitswelt wurde ihnen bei diesem Instrument nicht deutlich. Zwischen den ermittelten Ergebniszahlen des MBTI und dem Rad der Arbeitsfunktionen war keine Beziehung herstellbar. Forschungen haben inzwischen ergeben, dass Menschen sich bei der Arbeit und in der Freizeit bzw. im Privatbereich oft sehr verschieden verhalten (Kabanoff, 1980 und McCann/Mead, 2003d). Jemand, der kreativ und extrovertiert in der Arbeitswelt auftritt, kann zum Ausgleich zu Hause praktische und »ruhige« Tätigkeiten vorziehen, um die »Batterien aufzuladen«. Wer im Beruf gern strukturiert arbeitet, kann zu Hause eine flexible Organisation des häuslichen Alltags bevorzugen (siehe auch Kapitel 2.5).

Team Management Profil Fragebogen

Margerison und McCann entschieden sich daher, ein neues Instrument zur Messung von Arbeitspräferenzen zu entwickeln, das speziell auf die Welt der Arbeit und die Tätigkeiten im Team Bezug nehmen sollte, die auf dem Rad der Arbeitsfunktionen abgebildet waren. Das war die Basis für die Entwicklung des Team Management Profil Fragebogens (TMPF).

Der TMPF ermöglicht es Führungskräften, Projektleitern und Teammitgliedern oder Mitarbeitern, ihre Arbeitspräferenzen im Bereich der acht Arbeitsfunktionen zu identifizieren. Die Ergebnisse werden im Team Management Profil (TMP) in Grafik- und Textform zurückgemeldet und können in vielfältigen Beratungs- und Trainingskontexten genutzt werden, um die Effektivität und Arbeitszufriedenheit für Einzelne und Teams zu verbessern.

Die grafische Darstellung der drei ausgeprägtesten Arbeitspräferenzen erfolgt auf dem Team Management Rad, auf dem die Arbeitspräferenzen als Teamrollen ausgewiesen werden. Diese werden im Kapitel 2.2 näher beschrieben.

Abb. 2: Das Team Management Rad nach Margerison und McCann

1.1.4Das Team als Unternehmen im Unternehmen

Peter Senge beschreibt in seinem Buch Die Fünfte Disziplin den notwendigen Quantensprung vom lernenden Mitarbeiter zum lernenden Team. Sein Resümee: »Der Einzelne kann unter Umständen unentwegt lernen, ohne dass das Unternehmen etwas lernt. Aber wenn Teams lernen, werden sie zum Mikrokosmos für das Lernen in der ganzen Organisation. Gewonnene Einsichten werden in die Tat umgesetzt.« Die Mitarbeiter lernen in solchen Teams, sich als Mit-Unternehmer zu begreifen. Gute Unternehmen wissen, wer ihr Kunde ist, welche Leistungen er von ihnen erwartet und wie man ihn von der eigenen Leistungsfähigkeit überzeugt. Wissen Sie das als Mitglied eines Projektteams von Ihrem Kunden?

Kristallisationskerne der Firmenkultur

Teams werden in der Zukunft in der »neuen Arbeitswelt« – so eine zentrale Aussage des Zukunftsforschers Matthias Horx – die »Kristallisationskerne einer neuen Firmenkultur« sein (Horx, 2000). Unausweichlich stehen damit folgende Fragen im Raum:

•Wie sieht eine neue, zukunftsfähige Teamkultur aus?

•Was müssen Führungskräfte, Unternehmensentwickler und Human-Resources-Verantwortliche tun, damit Teams als Kristallisationskern einer neuen Unternehmenskultur diese auch pro-aktiv erproben, aktiv gestalten und kraftvoll vorantreiben?

•Wie werden Teams zu Motoren unternehmenskultureller Wertschöpfung?

Dieses Buch stellt ein praktikables System aus der Arbeitswelt für die Arbeitswelt vor. Exzellente Organisations- und Teamkultur entsteht nicht von allein. Lernen von den besten Teams ist angesagt:

•Wie arbeiten erfolgreiche Teams?

•Wie sind sie zusammengesetzt?

•Wie werden sie geführt?

•Wie arbeiten sie mit anderen Teams und Bereichen zusammen?

Die empirische Teamerfolgsforschung von Margerison und McCann liefert zu diesen Fragestellungen nicht nur akademisch interessante Ergebnisse, sondern auch eine Philosophie sowie praktisch und schnell umsetzbare Konzepte, Modelle und Instrumente.

ZUSAMMENFASSUNG

TMS ist die Abkürzung für das »Team Management System von Margerison und McCann«. Das TMS ist ein ganzheitlicher Ansatz für Personal-, Team- und Organisationsentwicklung. Es wurde von den Management-Experten und Teamerfolgsforschern Dr. Charles Margerison (England) und Dr. Dick McCann (Australien) in den 80er-Jahren entwickelt. Sie führten breit angelegte empirische (erfahrungsbezogene) Interviewreihen bei erfolgreichen und erfolglosen Teams in mehreren Ländern und Organisationen durch mit dem Ziel, Erfolgs- und Misserfolgskriterien für effektive Teamarbeit zu entdecken.

Erforscht wurden zwei Bereiche: wie eine effektive Teamfunktionalität aussieht und welche Bedeutung die Arbeitspräferenzen der Teammitglieder für den Erfolg haben. Das TMS ist somit das Ergebnis einer intensiven Teamerfolgsforschung. Es stellt Führungskräften und ihren Organisationen, Bereichen, Abteilungen und Teams empirisch erforschte Modelle, Analyse- und Entwicklungskonzepte sowie valide und reliable Instrumente für persönlichen Erfolg, Team- und Unternehmenserfolg zur Verfügung.

Das TMS ist seit 1985 auf dem Markt, im deutschsprachigen Bereich seit 1989. Das Modell und seine verschiedenen Anwendungsformen wurden und werden seitdem immer weiter entwickelt und durch weitere Modelle ergänzt. Das Team Management System wird heute in mehr als 80 Ländern eingesetzt und ist in vielen Sprachen verfügbar. International sind heute etwa 10 000 Personalentwickler, Trainer und Berater als TMS-Trainer und Berater akkreditiert, im deutschsprachigen Raum über 1000 (Stand 2007).

1.1.5Die Autoren des TMS

Die TMS-Philosophie, die Konzepte, Modelle und Instrumente wurden von Dr. Charles Margerison und Dr. Dick McCann entwickelt.

Dr. Charles Margerison

Dr. Charles Margerison, *1940, Ph.D. in Educational Psychology, ist Mit-Entwickler und Partner des Team Management Systems. Er war Professor für Management an der University of Queensland in Australien und an der Cranfield School of Management in England. Er ist Autor von 10 Büchern und vielen Fachartikeln. Seine Erfahrungen umfassen die Gründung und Leitung des Verlags MCB University Press und die Tätigkeit als Berater für weltweit arbeitende Unternehmen, für Regierungsbehörden und das Erziehungswesen.

Dr. Dick McCann

Dr. Dick McCann, *1943, Ph.D. der Ingenieurswissenschaften, ist Mit-Entwickler und Partner des Team Management Systems. Sein wissenschaftlicher Hintergrund sind die Naturwissenschaften, das Finanz- und Organisationswesen. Er arbeitete zu Beginn seiner Karriere fünf Jahre bei BP Chemicals in London und war danach Senior Research Fellow im Forschungsbereich Alternative Energien an der University of Sidney. Er ist Autor mehrerer Bücher und mit Charles Margerison Co-Autor vieler Bücher und Artikel zur Teamarbeit. Als Managing Director des Team Management Systems für die asiatisch-pazifische Region und Mitglied der Geschäftsleitung bei TMS Development International (GB) bereist er die Welt, um Unternehmen in Organisations- und Teamarbeitsfragen zu beraten.

2. TEIL

Modelle und Instrumente des TMS

2.1Das Modell der Arbeitsfunktionen

2.1.1Überblick

Jede Industrie, jeder Sport und jedes Land haben eine eigene Sprache. Die Computer-Industrie spricht in Bytes, RAM, ROM, MIPS und Nanosekunden. Golfer sprechen über Eagles, Bogeys, Birdies und Albatrosse. Und natürlich gibt es tausende verschiedener Sprachen in der ganzen Welt. Um effektiv und effizient mit Menschen zu sprechen, ist es wichtig, ihre Sprache zu verstehen. Ebenso ist es mit Teams. Um effektiv als Team miteinander zu kommunizieren und eine hohe Leistungsfähigkeit zu erreichen, müssen wir die Sprache der Teamarbeit verstehen.

Acht Arbeitsfunktionen

Margerison und McCann begannen ihre Forschungsarbeiten damit, Führungskräfte und Teammitglieder aller Bereiche verschiedener Unternehmen und Branchen in der ganzen Welt zu befragen, warum diese ihr Team eigentlich als »erfolgreich« oder eben »nicht erfolgreich« bezeichnen würden. Aus den zahlreichen Aussagen, die sie erhielten, formulierten sie Erfolgs- und Misserfolgskriterien. Sie fanden heraus, dass sich die für den Erfolg wichtigen Tätigkeiten zu acht Aufgabenbereichen bündeln ließen.

Wenn die in diesen acht Arbeitsfunktionen beschriebenen Tätigkeiten insgesamt von einem Team wahrgenommen werden und das Team seine Potenziale auf die Geschäftsziele effektiv bündeln kann (»Linking«), können sich Spitzen- und Hochleistungsteams entwickeln. Diese Arbeitsfunktionen sind somit alle wichtig für den Erfolg.

Erfolgreiche Teams nehmen neun zentrale Arbeitsfunktionen wahr. Die Schwerpunkte variieren je nach Anforderungsprofil für das Team, aber kein Bereich wird völlig vernachlässigt. Das Modell der Arbeitsfunktionen (Types of Work Model) stellt diese Arbeitsbereiche dar. Das Rad der Arbeitsfunktionen kann als Ordnungsmodell und Checkliste genutzt werden. Wenn auch nur eine Funktion unterrepräsentiert ist oder fehlt, entsteht eine Effizienzlücke. Das Rad »läuft nicht rund«.

Abb. 3: Das Modell der Arbeitsfunktionen nach Margerison und McCann

Beraten

Informationen beschaffen und weitergeben

Innovieren

Neue Ideen hervorbringen und damit experimentieren

Promoten

Neue Möglichkeiten erkunden und andere davon überzeugen

Entwickeln

Neue Ideen auswählen und entwickeln

Organisieren

Praktikable Arbeitsweisen planen und festlegen

Umsetzen

Produkte und Dienstleistungen erstellen

Überwachen

Systeme und Ergebnisse auf Qualität kontrollieren und prüfen

Stabilisieren

Standards und Werte aufrechterhalten und sichern

Margerison und McCann fanden einen weiteren Faktor heraus, der psychometrisch gesehen allen acht Arbeitsfunktionen gemeinsam war, aber einer gesonderten Klassifizierung würdig schien, weil er eher einen Prozess als eine Aufgabe beschrieb. Sie nannten diesen Faktor Verbinden (Linking), weil er Tätigkeiten beschrieb, die dafür verantwortlich waren, die Arbeit des Teams zu koordinieren und zu integrieren. Das Linking wurde in die Mitte des Rades verlegt, um deutlich zu machen, dass es mit allen acht Arbeitsfunktionen in Beziehung steht.

Linking

Das Verbinden ist Dreh- und Angelpunkt des Rades. Hier ist die systemische »Führungszentrale« eines Teams. Die Führungskraft, der Projekt- oder Teamleiter achten aus einer »Meta-Perspektive« darauf, dass alle Bereiche wahrgenommen werden – alle Aufgabenbereiche müssen gut miteinander verbunden und vernetzt werden. In reifen Teams übernimmt jeder Mitverantwortung für das »Linking«.

Die Teamerfolgsforschung hat gezeigt, dass gegenüberliegende Faktoren geringe Korrelations-Koeffizienten aufweisen, während nebeneinander liegende Faktoren mittlere bis hohe Interkorrelationen zeigen, was die im Rad enthaltene Entwicklungslogik von Arbeitsprozessen bestätigt. Diese Faktoren sind wesentliche Arbeitsfunktionen oder Schlüsselaufgaben, die Teammitglieder erledigen müssen.

Das Modell der Arbeitsfunktionen ist grundlegend, damit eine hohe Arbeitsleistung entsteht und gehalten wird. Es bietet eine gemeinsame Sprache an, mit der sich alle verständigen können.

Wenn in einem Team von »Beraten« gesprochen wird, ist damit allen klar, dass es nur darum geht, Informationen zusammenzutragen, nicht etwa bereits eine Auswahl unter geeigneten Ideen zu treffen (nach dem Modell der Arbeitsfunktionen wäre dies erst beim »Entwickeln« erforderlich). Viele erfolgreiche Projekte folgen dem natürlichen Verlauf des Modells im Uhrzeigersinn vom Beraten zum Stabilisieren.

2.1.2Die acht Arbeitsfunktionen in der Praxis

Beraten

Die schnelle Verfügbarkeit relevanter Information ist eine wichtige Basis für den Erfolg einer jeden Organisation. Fehlen wichtige Informationen zur anstehenden Arbeit, sind falsche Entscheidungen zu erwarten. Beraten heißt in diesem Modell und Kontext, Informationen einzuholen und weiterzugeben. Menschen, die sich in diesem Arbeitsbereich engagieren, erhalten Daten aus schriftlichen Berichten oder im Kontakt mit anderen und stellen sie zusammen, so dass sie für Entscheidungsfindungsprozesse genutzt werden können. Beraten heißt auch sicherzustellen, dass alle Kolleginnen und Kollegen über die für sie erforderlichen Informationen verfügen, um die bestmöglichen Entscheidungen treffen zu können.

Es gibt Menschen, die dieser Arbeitsfunktion viel Zeit widmen, um professionell arbeiten zu können oder andere professionell zu beraten, zum Beispiel Forscher, Rechtsanwälte, Ärzte, Informationsmanager, Buchhändler oder Mitarbeiter im Stab. Sie sammeln Daten, um sie an andere weiterzugeben, damit diese handeln können.

Informationsquellen nutzen

Je nach Aufgabe sind dafür geeignete Informationsquellen vom Team zu erkunden und zu nutzen: interne Datenbanken, Projekthandbücher, Erfahrungen von Experten in oder außerhalb der Organisation, Fortbildungsseminare, Konferenzen, Bücher, Zeitungen und Zeitschriften, das Intranet oder das weltweite Web. Alle können wichtige Informationen liefern. Dabei kann es darum gehen, Trends zu erkennen, Kennzahlen oder Daten für die Kosten-Nutzen-Berechnung zu liefern oder die Marktchancen für Produkte und Neuentwicklungen einschätzen zu können.

In einem professionellen Projektmanagement wird der Projektverantwortliche oder Projektleiter alle Informationen einholen, indem er die wichtigen und richtigen Fragen stellt. Und das Team gut informieren und fortlaufend informiert halten, zum Beispiel zu den Themen: Was sind die Ziele? Wer sind die Beteiligten? Was genau braucht der Kunde? Wie sind die Meilensteine terminiert? Was ist der Endtermin? Welche Kosten sind einzuhalten? Welche Ressourcen stehen zur Verfügung? In welcher Qualität soll geliefert werden?

Viele Projektteams erliegen der Versuchung, sich gleich ans Organisieren und Umsetzen zu begeben, bevor sie alle wichtigen Informationen eingeholt haben: Das bereichsübergreifende Projektteam eines deutschen Maschinenbauunternehmens plante vor einigen Jahren die unternehmensweite Einführung einer SAP/R3-Software und wurde von einer damit beauftragten Unternehmensberatung dabei begleitet. Das Projekt wurde von dieser minutiös geplant – Dauer und Kosten wurden von den externen Experten festgelegt. Im Kick-off-Meeting, bei dem sich die internen und externen Teammitglieder zum ersten Mal trafen, stellte ein junger Mitarbeiter des Unternehmens die Frage, ob die Projektverantwortlichen die ihm bekannten konzerninternen SAP/R3-Einführungserfahrungen mit eingebaut haben. Verlegenes Schweigen der externen Berater! Ein Telefonat in der Pause ergab, dass der Konzern über eine Gruppe von 120 SAP/R3-Beratern in Amerika verfügte, deren Know-how für das aktuelle Projekt zur Verfügung gestellt werden konnte. Diese Nachfrage bewirkte, dass das vorhandene Know-how in das laufende Projekt integriert wurde. Das Projekt wurde neu geplant und der Einsatz externer Berater reduziert, so dass das Projekt bei geringerem zeitlichem und finanziellem Aufwand abgeschlossen werden konnte.

Moderne Medien wie E-Mail, Instant Messaging, Internet-gestützte Team-Websites und Videokonferenzen erleichtern den schnellen und weltweiten Informationsfluss und werden zunehmend von virtuellen Teams genutzt.

Denkanstoß zum Beraten

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Innovieren

Beim Innovieren geht es um das Generieren neuer, kreativer Ideen – oft um das Ausdenken neuer Lösungswege für altbekannte Probleme. Bestehende Verfahren, Produkte und Prozesse werden in Frage gestellt.

Technologien und Verfahren veralten derart schnell, dass die Art und Weise, wie man etwas heute tut, schon morgen nicht mehr die beste sein könnte. Entsprechen die Verfahren nicht dem aktuellen Stand und werden nicht weiterentwickelt, so kann sich dies nachteilig auf die Kostenstrukturen auswirken. Oder die Leistungen liegen hinter denen eines Wettbewerbers zurück. Innovieren ist daher von größter Wichtigkeit für jedes Team. Es gibt immer einen Weg, etwas besser zu machen, wenn man sich nur die Zeit nimmt, neue Wege zu entdecken.

Veränderung von Industrien

Es können sich sogar ganze Industrien radikal verändern, so dass ein Geschäftsmodell plötzlich gar nicht mehr funktioniert. Schmerzlich musste dies die deutsche Traditionsmarke Agfa feststellen. Innerhalb weniger Jahre hat sich die Art und Weise, wie wir Fotos machen, radikal verändert. Digitale Kameras haben die alte analoge Technik der Kleinbildfotografie verdrängt. Die Feinmechanik der Kameras wich elektronischen Bauteilen, Filmmaterial weicht innerhalb weniger Jahre leistungsstarken CCD-Sensoren. Im Jahr 2006 gab es erstmals auf der Messe Photokina keine Innovationen mehr im Bereich analoger Kleinbildkameras. Die Traditionsmarke AgfaPhoto gehört zu den Unternehmen, die nicht ausreichend innovierten. Trotz einer starken Markenposition im Bereich Film und Foto konnte der Markt für digitale Fotografie nicht mit innovativen Produkten erschlossen werden. Im Jahr 2006 musste AgfaPhoto Insolvenz anmelden.

3M (Motto: »Jeden Tag eine neue Idee«!) und Hewlett Packard (Motto: »Invent!«) haben einen legendären Ruf als innovative Unternehmen. Innovation braucht Freiräume, die den Mitarbeitern und ihren Teams einzuräumen sind. Stuart Crainer beschreibt in seinem Buch Die 75 besten Managemententscheidungen aller Zeiten die bahnbrechende 3M-Management-Entscheidung, all seinen Forschern zu erlauben, 15 Prozent ihrer Arbeitszeit eigenen Projekten zu widmen. Damit erhielten die Mitarbeiter Zeit und Freiheit für Kreativität – das Post-it ist ein Ergebnis unter vielen. Ähnliche innovative Freiräume gibt der Marktführer der Internet-Suchmaschinen Google seinen Mitarbeitern – mit dem Ergebnis immer neuer innovativer Dienste wie Google Earth.

Denkanstoß zum Innovieren

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Promoten

Um andere Menschen für innovative Ideen zu gewinnen, um Produkte und Dienstleistungen »an den Mann« zu bringen, ist »Promoten« wichtig. Nur diejenigen, die es verstehen, ihre Ideen mit guten Argumenten und der notwendigen Überzeugungskraft vorzutragen, erhalten auch die erforderlichen Ressourcen, um ihre Ideen zu realisieren. Promoten ist daher sowohl innerhalb einer Organisation wichtig als auch gegenüber externen Kunden.

Promoten geschieht durch Kontaktaufnahme mit möglichen Interessenten und wichtigen Personen: Es gilt, diese anzusprechen, die Möglichkeiten des Produkts zu erklären, dieses zu präsentieren, für die vielfältigen Anwendungen zu interessieren oder gar zu begeistern. Viele Marktchancen gehen verloren, einfach weil sie anderen gar nicht oder schlecht »verkauft« werden – in der falschen Annahme, dass sich die Innovation von allein durchsetzt. Victor Hugo soll gesagt haben, dass jede Idee, deren Zeit gekommen ist, sich durchsetzen wird. Die Praxis widerspricht dem. Innovationen wollen intern, extern und informell promotet werden. Ein Marketingfachmann forderte einmal: Sie müssen »Ihre Lampe heraushängen«, damit man sie sieht.

Promoten ist wichtig, jedoch nicht jedermanns Sache im Team, da es das aktive Auf-andere-Zugehen erfordert. Das ist oft eine Schwäche in der Arbeit von Teams. Viele Vorstände haben uns ihre Enttäuschung darüber mitgeteilt, dass einige Teams unfähig seien, wirklich gute Ideen überzeugend zu präsentieren und sie verkaufsfördernd und gewinnbringend zu »promoten«.

Internes Promoten

Innovationen müssen oft zunächst intern promotet werden: im eigenen Team, beim eigenen Management, bei anderen internen Beteiligten, Multiplikatoren und Entscheidern (»Stakeholders«). Ein Projektteam, das für die Laufzeit des Projekts Mitarbeiter und Ressourcen braucht, muss seine Fortschritte bei den oft für mehrere Projekte zuständigen Verantwortlichen sichtbar machen, indem es seine Arbeit in Form von regelmäßigen Präsentationen promotet – andernfalls könnte es in Vergessenheit geraten und gegenüber anderen laufenden Projekten »hinten runterfallen«.

Einer IT-Abteilung einer Regierungsbehörde wurde mitgeteilt, dass ihr Budget für das folgende Jahr um 25 Prozent reduziert werden würde. Der Abteilungsleiter war enttäuscht, da dies zum einen bedeutete, dass er einen Mitarbeiter entlassen müsste, darüber hinaus eine von seiner Abteilung entwickelte Software erst ein Jahr später fertig gestellt würde. Er entschloss sich daraufhin, eine Präsentation zu erstellen, die die Pläne seiner Abteilung für das kommende Jahr erläuterte.

Daraufhin lud der Manager seine Vorgesetzten zu einer Informationssitzung ein und führte die neue Software – soweit sie schon fertig war – vor. Dadurch erhielten die Vorgesetzten einen ersten Eindruck von den Möglichkeiten, die sich eröffnen würden. Sie waren positiv überrascht und stoppten nicht nur die Kürzungen des Budgets, sondern erhöhten dieses sogar. Der Vorsitzende zum Abteilungsleiter: »Wir hatten keine Ahnung, was Ihre Abteilung macht, bevor wir Ihre Präsentation gesehen hatten«.

Die IT-Abteilung entschied, ein größeres Augenmerk darauf zu legen, dass jeder im Unternehmen regelmäßig erfahren sollte, welchen Wert die Abteilung erbringt. Sie führten einen kurzen monatlichen Newsletter und regelmäßige Informationsveranstaltungen für alle Mitarbeiter ein.

Externes Promoten

In der Regel denkt jeder beim Begriff Promoten an das »externe Promoten«, die Werbung mit den verschiedensten Medien – adressiert an Stammkunden und neu zu gewinnende Kunden, z.B. durch Kundenbesuche, Anrufe, Mailings, Produktbroschüren, Websites, Plakataktionen, Tage der offenen Tür, Rundfunk- und Fernsehwerbung. Die Wirkung dieser kostenintensiven Promotion-Aktionen ist imagebildend und kann die Marktpräsenz sichtbar machen und verankern.

Auch informelles Promoten ist effektiv. Wie viele Kaufentscheidungen fallen, weil Kunden über ein neues Produkt nebenbei im Freundeskreis berichten. Gleiches gilt für Teams im Unternehmen, die informell über Leistungen, Erfolge und auch Fehlschläge gegenüber Kollegen und Vorgesetzten erzählen und damit die Sichtbarkeit im Unternehmen erhöhen sowie Entscheidungen vorbereiten können.

Interne und externe Kunden überprüfen das Promoten im Hinblick auf Glaubwürdigkeit. Wenn mir eine TK-Anlage von einer Telekommunikationsfirma angepriesen und verkauft, jedoch verschwiegen wird, dass ich einige Monate auf den Anschluss warten muss, dann werde ich im Kreis meiner Bekannten und Kollegen eher negativ berichten und damit das Unternehmen und seine Produkte negativ promoten. Hier wird deutlich, dass auch das Promoten in die anderen Arbeitsfunktionen zu integrieren ist. Wenn ich mich als Kunde eines Unternehmens oder Teams »destabilisiert« fühle, weil der Service nicht das leistet, was das Promoten versprach, fehlt z.B. das Linking zwischen Promoten und Stabilisieren. Viele Unternehmen und Teams haben gerade an dieser Schnittstelle größere Defizite.

Denkanstoß zum Promoten

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Entwickeln

Viele Ideen werden nicht verwirklicht, weil sie nicht ausgereift oder unpraktisch sind. Die Arbeitsfunktion »Entwickeln« stellt sicher, dass die Ideen den Anforderungen der Kunden und Nutzer entsprechen. Es wird abgeschätzt und bewertet, wie die Idee in der Praxis funktionieren wird. Unter dieser Arbeitsfunktion wird auch verstanden, als wichtiges Kriterium die Wünsche und Anforderungen der Kunden zu hören und in Produktentwicklungen einzubeziehen.

»Entwickeln« heißt, die Ideen mit den Gegebenheiten und Möglichkeiten in einer Organisation abzugleichen und so den Erfolg einer späteren Umsetzung zu ermöglichen.

Entwickeln kann heißen, Prototypen zu testen. Es kann darin bestehen, alternative Versionen der Idee zu bewerten, um herauszufinden, welche am besten umgesetzt werden kann, welche beim Kunden am besten ankommt oder welche das beste Preis-Leistungs-Verhältnis bietet. Entwickeln heißt auch, Chancen zu erkennen und wahrzunehmen, ständig die bestmöglichen Lösungen zu suchen, Best Practice im Blick zu halten. Es bedeutet, die besten Neuerungen auszuwählen und mit der eigenen Kernkompetenz sowie bewährten Methoden und Verfahren so zu kombinieren, dass neue Wertschöpfung für das Unternehmen entsteht.

Kriterien der Wertschöpfung

In unserer Arbeit mit Teams haben wir herausgefunden, dass es vielen nicht leichtfällt, Kriterien herauszufinden, um den besten Vorschlag herauszufiltern, der ihr Produkt oder ihre Dienstleistung erfolgreich machen wird. Es geht um das Beste: das beste Produkt, die beste Werbung, die beste Zielgruppe, die besten Leute, die beste Kundenorientierung. Entwickeln heißt, die Ideen im Hinblick auf ihre Praxistauglichkeit durch einen Flaschenhals zu schicken. Dabei können viele Ideen auf der Strecke bleiben, in die das Team sich in der Innovationsphase vielleicht »verliebt« hatte und die es nun schwer loslassen kann.

John Hendry, der Marketing-Manager einer Waschmittelfabrik im mittleren Westen der USA, bringt es auf den Punkt: »Teams können die richtigen Informationen besitzen, sie können gute Ideen haben, sie können ihre Ideen auch gut promoten, aber wenn sie diese nicht mit klarem Blick auf das hin entwickeln, was der Kunde braucht, werden sie nicht erfolgreich sein.«

Entwickeln fordert vor allem die logisch-analytischen Fähigkeiten und Präferenzen im Team heraus. Wer im Entwicklungsbereich arbeitet, will Produkte, Projekte und Dienstleistungen testen. Wie sieht der Kunde das Produkt? Wie kann er es nutzen? Entwickeln braucht die kontinuierliche Kontaktaufnahme mit anderen, deren Rückmeldung für die Produktoptimierung genutzt wird.

Joe Nicolosi, der für einen Verlag arbeitet, beschreibt seine Tätigkeit wie folgt: »Ich erhalte täglich Telefonate, Briefe und Buchangebote. Jedes Angebot ist eine potenzielle Marktchance, die geprüft werden will. Meine Aufgabe ist es herauszufinden, welche Titel große Marktchancen haben. Neben der Kostenkalkulation ist mir wichtig, mit den Autoren oder Verkaufsagenturen Kontakt aufzunehmen, sie eventuell zu besuchen und mit ihnen ausführlich Entstehungsgeschichte und Inhalt zu diskutieren. So kann ich am besten einschätzen und bewerten, ob das Produkt ein Erfolg werden kann. Mir ist wichtig, das Produkt in die Hand zu nehmen und ein Gespür dafür zu entwickeln, wie es in unser Portfolio passt und wie es wahrscheinlich vom Publikum aufgenommen wird.«

Denkanstoß zum Entwickeln

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Organisieren

»Organisieren« heißt, Dinge möglich zu machen und in die Tat umzusetzen. Dazu muss das Team einbezogen werden, so dass jeder weiß, was, wie und wann er etwas zu tun hat. Klare Ziele müssen formuliert und umgesetzt werden, damit Ergebnisse im vorgegebenen Zeitrahmen, innerhalb des Budgets und in hoher Qualität erbracht werden können.

Das Hauptgewicht gehört hier der geistigen Leistung, die Umsetzung organisatorisch vorzubereiten. Das heißt, sich selbst und andere zu organisieren, Pläne zu erstellen, Strukturen zu entwickeln und Ressourcen heranzuholen, so dass das Produkt oder die Dienstleistung in der erwarteten Frist und Qualität, aber auch mit dem erwarteten finanziellen Resultat verkauft und geliefert werden kann. Maßnahmenpläne bereitzustellen, Meilensteine zu definieren, Zwischen- und Endtermine zu setzen und die gesetzten Ziele »in time« zu erreichen sind dabei wichtige Planungshilfen. Viele Linienmanager sind mit dem Organisieren vertraut, Projektmanager verbringen oft mehr als 50 Prozent ihrer Zeit damit.

Wie gut ist Ihr Team organisiert?

Obwohl das Organisieren ein wesentlicher Teil eines jeden Teamprojekts und einer jeden Abteilung ist, ist es erstaunlich, dass diese wichtige Arbeitsfunktion viele Probleme schafft. Einerseits mögen es viele Mitarbeiter nicht, von anderen »organisiert zu werden«, andererseits gibt es häufig Meinungsverschiedenheiten, welche organisatorischen Bedingungen und Schritte notwendig sind. Das Organisationsproblem ist daher eines der häufigsten Konfliktfelder der Teamarbeit.

Wenn ein Team erkennt, dass es sich in dieser Arbeitsfunktion verbessern muss, können Sie wie folgt vorgehen: Lassen Sie das Team zwei Listen erstellen. Eine Liste mit Bereichen, von denen das Team meint, dass sie dort gut organisiert sind – und eine zweite Liste mit Bereichen, die verbesserungsbedürftig sind. Nach unserer Erfahrung ist die zweite Liste in der Regel länger als die erste. Das Team richtet seine Aufmerksamkeit auf die zweite Liste und diskutiert, welche Veränderungen und organisatorischen Maßnahmen nötig sind, um seine Leistung zu verbessern.

Inter-Team-Organisation

In einem größeren Handwerksbetrieb erlebten wir vor kurzem eine Diskussion, wo heftig beklagt wurde, dass alles so hektisch ablief. Ein Mitarbeiter sagte: »Das Problem ist, sobald jemand einen Vorschlag macht, wollen alle, dass es am besten gleich gestern umgesetzt wird. Wir vergessen, dass wir alles organisieren müssen. Wir wollen gleich vom Vorschlag zur Tat schreiten, bevor wir uns vernünftige Zeit- und Ablaufpläne überlegt haben – da liegt unser Problem.« Im Verlauf der Diskussion wurde deutlich, dass nicht nur dieses Team Organisationsprobleme hatte. Viele Probleme, mit denen das Team sich konfrontiert sah, kamen daher, dass auch andere Teams im Betrieb schlecht organisiert waren und sie die daraus resultierenden Probleme »ausbaden« mussten.

In solchen Fällen werden Sie sich mit den Verantwortlichen aller Teams treffen und die gemeinsame Organisationsstruktur optimieren müssen. In größeren Unternehmen stellt sich ein ähnliches Problem, wenn Bereiche verschieden gut organisiert sind und das die reibungslose Zusammenarbeit behindert, obwohl hier mangelndes Verbinden (Linking) oft noch gravierender wirkt und die Optimierung dort ansetzen muss.

Selbstorganisation

Wie gut sind Sie selbst organisiert? Im oben beschriebenen Handwerksbetrieb war der Leiter selbst ein Negativbeispiel, da es ihm nur selten gelang, seine Kundenbesuche und Zusendungen von Angeboten zeitlich gut zu organisieren. Es wird Ihrer eigenen Arbeit und der Arbeit des Teams zugute kommen, wenn Sie als Führungskraft mit Teamverantwortung, als Projekt- oder Teamleiter sich selbst gut organisieren.

Am Ende eines solchen Organisationsprozesses gab ein Teammitglied diese Rückmeldung: »Eigentlich wisst ihr ja, dass ich kein so gut organisierter Typ bin. Aber das Organisieren war eine gute Gelegenheit, meinen Kollegen mitzuteilen, wie meine Planung aussah und wie ich meine Arbeit anpacken wollte. Und von den anderen zu hören, wie das zu meiner Planung passte. Mir hat das geholfen, mich noch mehr auf meine Prioritäten zu besinnen und zu erfahren, welchen Beitrag sie von mir im Team erwarten«.

Denkanstoß zum Organisieren

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Umsetzen

Sind die Projektpläne erst einmal geschrieben und weiß jeder, was er zu tun hat, kann das Team loslegen und die Aufgaben oder Arbeitspakete in die Tat umsetzen. Mit dieser Arbeitsfunktion werden Tätigkeiten beschrieben, durch die ein Produkt oder eine Dienstleistung regelmäßig effizient und effektiv bei einem hohen Qualitätsstandard erbracht wird. Umsetzen heißt sicherzustellen, dass das Team die vereinbarten Ergebnisse erbringt.

Dies ist in der Regel das Herzstück einer jeden Organisation, da hier die versprochene Leistung erbracht und damit erst das Geld verdient wird. Hier wird der »Umsatz« gemacht. In produzierenden Unternehmen sind die meisten Mitarbeiter mit dieser Arbeitsfunktion beschäftigt. Aber alle Teams, ob in der Forschung und Entwicklung oder im Servicebereich, müssen ihre Ziele umsetzen, das heißt die angefragte Leistung »produzieren«. Das geschieht, indem Öltanker auf der Werft gebaut werden, Autos in einer Fabrik hergestellt werden, eine Marktanalyse durchgeführt wird, alte Menschen von einem Sozialdienst gepflegt werden, ein Projekt beim Top-Management präsentiert wird, eine Beratung oder Schulung durchgeführt wird oder ein Flug von Hamburg nach Wien sicher abläuft.

Geschichtliche Veränderungen

Im Laufe des 19. und 20. Jahrhunderts hat die Arbeitsfunktion »Umsetzen« Veränderungen erlebt. Zurzeit der industriellen Revolution im 19. Jahrhundert hatten viele Fabriken Produktionssysteme entwickelt, bei denen die Angestellten unter schlechten Arbeitsbedingungen und bei langen Arbeitszeiten monotone Arbeiten ausführen mussten. Die von Frederick Taylor zu Beginn des 20. Jahrhundert eingeführte »wissenschaftliche Betriebsführung« hatte zum Ziel, das Produktionssystem genauer zu studieren und zu verbessern. Die einzelnen Tätigkeiten jedes Mitarbeiters wurden unter die Lupe genommen und der jeweilige Zeitaufwand festgestellt. Die Tätigkeit wurde in verschiedene Komponenten eingeteilt und die Mitarbeiter wurden für die von ihnen produzierten Stückzahlen entlohnt.

Henry Ford nutzte dieses System, um seine Vision, bezahlbare Autos zu bauen, umzusetzen, und baute von 1908 bis zum Mai 1927 15 Millionen Autos des uniformen Modell T auf Fließbändern. Die Einführung dieser »Produktionslinie« ermöglichte es, dass im Jahr 1919 ein Auto pro Minute produziert wurde, im Jahr 1923 wurde mit 2120898 Autos pro Jahr ein Verkaufsrekord aufgestellt (Crainer, 2002, S. 33).

Produktionsprozesse bestehen auch heute noch in strukturierten und systematischen Abläufen, die es Menschen ermöglichen, ihre Aufgaben termingetreu und in der erwarteten Qualität zu erledigen. In aller Welt wird weiterhin geforscht, wie Güter und Dienstleistungen schneller und effektiver erstellt werden können, wobei heute immer klarer erkannt wird, dass der Mensch nicht zu kurz kommen darf. Heute geht es immer seltener nur darum, eine effiziente Arbeitsteilung zu definieren, wo jedem präzise vorgeschrieben wird, was er zu tun hat, und dann für eine Stückzahl bezahlt zu werden.

Modelle der Leistungsverbesserung

Die Produktion ist heute dabei, sich – oft sehr langsam – zu einem Bereich mit einem menschlichen Angesicht zu mausern. Toyota und andere Unternehmen, die hochwertige Produkte erzeugen und ausliefern, stehen dafür, dass ein kontinuierlich verbesserter Produktionsprozess zentral mitgetragen wird vom Mitdenken der Mitarbeiter. Toyota gibt an, dass das Unternehmen mehr als eine Million Verbesserungsvorschläge von Mitarbeitern erhalten hat. In vielen Unternehmen haben die Abteilungs- und Teamleiter den Auftrag, ihren Gruppen und Teams regelmäßig die Gelegenheit zu geben, Möglichkeiten der Verbesserung mit ihnen zu diskutieren. Die Qualitätsbewegung mit Total Quality Management (TQM) und Qualitätszirkeln sowie die modernen Modelle der Leistungsverbesserung haben veränderte Denk- und Arbeitsweisen in Gang gesetzt. Der Slogan des »Mitarbeiters als Mitunternehmer« nimmt in einigen Unternehmen klare Formen an mit darauf abgestimmten Lohnsystemen, Gewinnbeteiligungen und Aktienpaketen.

In einer kundenorientierten Sicht gehört zur Produktionskette auch die Lieferung und der Verkauf an den Kunden – denn der Kunde zahlt und beurteilt die Qualität der Produktion erst, wenn er sie in der Hand hält, sieht oder zu nutzen beginnt.

Denkanstoß zum Umsetzen

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Überwachen

Regelmäßiges Überwachen grundlegender Ziele, einzelner Arbeitsschritte sowie der Produkte, Dienstleistungen und Prozesse ist wichtig, um beständig eine hohe Qualität zu erbringen. Qualitäts-Audits stellen sicher, dass die Kunden dauerhaft zufrieden gestellt werden. »Überwachen« bezieht sich auch auf finanzielle Aspekte, ebenso wie Arbeitssicherheit und juristische Fragestellungen.

Viele Teams haben Schwächen im Überwachen. Das Überwachen geschieht jedoch häufig in »angedockten« Abteilungen wie dem Rechnungswesen, der Buchhaltung und der Qualitätskontrolle. Sicherheitsbeauftragte und andere, die auf Genauigkeit und Präzision Wert legen sollen, sind hier tätig. Viele Managementprozesse und Audits sind hier angesiedelt, die Qualität, Sicherheit und Vertragstreue gewährleisten sollen. Überwachungsprozesse beinhalten solche Bereiche wie Verträge, Arbeitssicherheit, Sicherheitsdienste, Finanzen und Qualitätsstandards.

Übersehene Funktion

Sehr oft werden diese Facetten der Teamarbeit übersehen oder sogar abgewertet. So sagten die Mitarbeiter einer Werbeagentur, dass sie ihren Job vor allem darin sähen, neue Ideen zu entwickeln, sie müssten sich jedoch nicht um die Details kümmern. Erst als wir der Agentur die Unzufriedenheit ihrer Kunden wegen nicht eingehaltener Liefertermine und Qualitätsmängel zurückmeldeten, öffneten sie sich einer Diskussion. Ihnen wurde deutlich, dass niemand in ihrem Team rechte Freude daran hatte, sich um die Details zu kümmern, und dass sie wohl jemand im Team brauchten, der sich mit solchem »Kleinkram« gern abgeben würde. Menschen mit dieser Präferenz zum Überwachen tun sich jedoch wiederum nicht leicht in einer von Kreativität geprägten Umgebung und werden oft nicht als wertvolles und gleichberechtigtes Teammitglied voll akzeptiert. Hier sind wiederum gute Linking Skills auf beiden Seiten angesagt.

Anfang der 80er-Jahre engagierte Australian Airlines (heute Qantas) Charles Margerison und Dick McCann. Sie sollten diese bei der Verwirklichung des Leitziels: »Wir werden die sicherste Fluglinie der Welt« beraten und Pläne dafür entwickeln. Vor allem waren sie damit beauftragt, die Piloten und ihre Crews dabei zu unterstützen, ihre Teamarbeit an Bord zu verbessern. Ein wichtiger Teil ihrer Arbeit bestand zunächst darin herauszufinden, was sie taten, und ihnen dabei behilflich zu sein, einen noch effektiveren Prozess zu entwickeln, um allerhöchste Sicherheit zu gewährleisten.

Überwachung bei einer Airline

So analysierten sie vom Zeitpunkt ihrer Ankunft am Flughafen bis zum Start ihres Fluges genau, was die Piloten und Co-Piloten taten. Nachdem beide in ihrem »Mess Room« ankamen, erhielten sie eine Übersicht über die Wetterbedingungen und Informationen über ihren Flugplan. Damit gingen sie zu ihrem Flugzeug; dort war immer eine der ersten Aufgaben der »Visual check«, ihr Flugzeug genau von außen zu inspizieren – ein wesentliches Sicherheitsmerkmal und ein integraler Teil ihrer Teamarbeit. Der Pilot und seine Crew erhalten zumeist ein Flugzeug, das von einem anderen Flughafen aus eingeflogen ist. Ihr erster Job ist daher immer, die Flugtauglichkeit zu überprüfen. In der Pilotenkanzel gehen dann Pilot und Co-Pilot eine Reihe von Standard Operating Procedures durch, kurz S.O.P.s genannt. Diese müssen auf einer Checkliste vollständig abgehakt werden, ehe das Flugzeug für den Start freigegeben wird. »Für mich«, sagte Captain Jack Walker, »sind diese Kontrollen ein ganz wesentlicher Teil unserer Aufgabe. Wir können keinen Flug beginnen, ehe wir nicht das volle Vertrauen haben, dass das Flugzeug in gutem Zustand ist. Je mehr Leute sich damit beschäftigen, desto besser.«

Als Flugpassagiere sind wir froh, wenn Airlines diese Arbeitsfunktion so ernst nehmen. In einer im März 2007 von Aero World veröffentlichten Liste der sichersten Fluglinien der Welt nimmt Qantas weltweit den Platz 1 ein. Seit der Gründung dieser Fluglinie in den 20er-Jahren ist Qantas in keinen einzigen Flugunfall verwickelt gewesen, bei dem Menschen ihr Leben verloren.

Unterschätzte Bedeutung

Das Überwachen ist manchmal eine Aktivität, die von Teams unterschätzt wird. Man meint, dadurch entstünden nur Mehrkosten und es werde kein Beitrag zur Produktivität geleistet. Überwachen wird daher manchmal als negative Aktivität betrachtet, statt sie positiv wertzuschätzen. Wenn jedoch etwas schiefgeht, und das geschieht leider immer wieder, so ist der Grund dafür häufig, dass das Team seine Aufgabe mangelhaft überwacht hat. Katastrophen wie Tschernobyl, Bhopal oder der Zusammenstoß einer russischen Passagiermaschine mit einem DHL-Flugzeug über dem Bodensee im Jahr 2002 kosteten viele Menschenleben. In Tschernobyl hatte das diensthabende Team gegen die Vorschriften verstoßen. In Bhopal waren die Probleme bekannt, trotz Warnungen jedoch nicht in Angriff genommen worden. Bei der Katastrophe über Meersburg hatte die Luftsicherung Skyguide mehrere Sicherungssysteme unachtsam gehandhabt.

In vielen geschäftlichen Bereichen ist das Überwachen mit dem Ziel der Absicherung von Risiken oder der Qualitätssicherung gang und gäbe. Geschäftliche Vereinbarungen werden durch Verträge abgesichert, auf die sich jeder bei Unsicherheiten berufen kann. Dennoch treffen sich manche Geschäftspartner vor Gericht wieder, weil Unstimmigkeiten auftauchten – der Vertrag war nicht im Detail überprüft worden. Als Flugreisende werden wir mehrfach überprüft – der 11. September 2001 hat uns jedoch allen erschreckend vor Augen geführt, dass dabei noch immer Sicherheitslücken auftauchen können.

Controlling

In Unternehmen haben sich die Prüf- und Überwachungssysteme zum Feststellen von Mängeln und Fehlern verändert. Das »Controlling« wird weiter gefasst und wirkt in alle Arbeitsfunktionen des TMS-Rads hinein. Mitarbeiter der Qualitätssicherung überwachten bisher die Produkte während und nach der Produktion und gaben bei festgestellten Mängeln oder Ausschuss Rückmeldung, um durch Verbesserungen am Produkt oder Produktionsprozess Mängel zu beheben. So ist zum Beispiel die Überwachungsfunktion oft direkt in den Produktionsprozess eingegliedert; alle Teammitglieder sind aufgerufen, die Qualität zu überwachen und für die Qualität in ihrem eigenen Bereich Verantwortung zu tragen. Wenn Probleme auftauchen, können sich Teams ad hoc zusammensetzen. In einigen Unternehmen hat jeder das Recht, das Band zu stoppen, sollten sich Qualitätsmängel bemerkbar machen.

In diesem Kontext erhält das Überwachen eine andere Wertschätzung. Statt es als negative Aktivität zu sehen, wo man mit Strafen und Mängelrügen zu rechnen hat, wird es hier zum integralen Bestandteil der Arbeit. Der zentrale Punkt wird damit deutlich: Diese Arbeitsfunktion dient vor allem der Qualitätssicherung in der gesamten Wertschöpfungskette.

Denkanstoß zum Überwachen

•Welche Tätigkeiten muss Ihr Team in diesem Bereich wahrnehmen, um erfolgreich zu sein?

•Welche werden manchmal vergessen?

•Wie wichtig ist dieser Bereich für den Teamerfolg?

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Stabilisieren

»Stabilisieren« ist eine wichtige, oft unterschätzte Arbeitsfunktion, die alle Teammitglieder im Auge haben sollten. Sie ist auf mehreren Ebenen wichtig, um das Unternehmen, seine Werte und Kultur, seine Produkte und Dienstleistungen, die Infrastruktur und Technik, die Kundenbeziehungen, die »Chemie« im Team, die Fähigkeiten und den Goodwill eines jeden Mitarbeiters in einem stabilen Zustand zu halten.

In unserem täglichen Leben tun wir vieles, um uns selbst zu »stabilisieren«. Wir stabilisieren unseren Körper (zum Beispiel durch Sport, gesunde Nahrung, genügend Schlaf, Körperpflege), wir pflegen unser Haus und unseren Garten und wir »stabilisieren« die Fahrbereitschaft unseres Autos oder Fahrrads, indem wir es regelmäßig zur Inspektion in eine Werkstatt unseres Vertrauens bringen. Und wir wissen auch, was passiert, wenn wir das Stabilisieren vernachlässigen. Wenn wir zum Beispiel den regelmäßigen Zahnarztbesuch ausfallen lassen – und dann später noch größere »Reparaturmaßnahmen« erleiden müssen.