Trainingsdesign E-Book

Anna Langheiter

• Herausgeber: managerSeminare Verlags GmbH
• Kategorie: Fachliteratur
• Sprache: Deutsch
• Veröffentlichungsjahr: 2022

Seitenzahl: 374

Beschreibung

Kreatives, interaktives und nachhaltiges Training - damit dies entsteht, benötigt es gutes Trainingsdesign. Das ist der Prozess, prägnante Lernerfahrungen zu gestalten, die den Lernenden befähigen, das gewünschtes Ziel zu erreichen. Trainingsdesign beinhaltet eine systematische Planung, Entwicklung und Evaluation. Lernen Sie hier alle wichtigen Bausteine einer detaillierten Bedarfsanalyse kennen, klären Sie mit dem Unternehmen die Inhalte im Detail und nutzen Sie eine Struktur und viele kreative Ideen, wie man Trainings aufbauen kann. Sie behalten die Zeit vor und nach dem Training im Blick, ebenso wie die Tätigkeiten, die für eine echte Evaluierung notwendig sind. Dieses Handbuch beschäftigt sich mit den vier Prozessphasen von Trainingsdesign: Design, Training, Transfer und Evaluation. Wenn die Prozesse beachtet werden, erhalten Unternehmen individuelle Lösungen, die die Teilnehmer gezielt abholen, sie lebendig ins Tun bringen und den Lernprozess transferwirksam begleiten.

Leseprobe

Anna Langheiter

Trainingsdesign

Wie Sie gut durchdachte, lebendige und passgenaue Weiterbildungskonzepte entwickeln

© 2018 managerSeminare Verlags GmbH

3. Aufl. 2022

Endenicher Str. 41, D-53115 Bonn

Tel: [phone], Fax: [phone]

[email protected]

www.managerseminare.de/shop

Der Verlag hat sich bemüht, die Copyright-Inhaber aller verwendeten Zitate, Texte, Abbildungen und Illustrationen zu ermitteln. Sollten wir jemanden übersehen haben, so bitten wir den Copyright-Inhaber, sich mit uns in Verbindung zu setzen.

Alle Rechte, insbesondere das Recht der Vervielfältigung und der Verbreitung sowie der Übersetzung vorbehalten.

ISBN: 978-3-98856-219-7

Herausgeber der Edition Training aktuell:

Ralf Muskatewitz, Jürgen Graf, Nicole Bußmann

Lektorat: Vera Sleeking

Grafiken: Martina Lauterjung

E-Book-Herstellung: Zeilenwert GmbH, Rudolstadt

Cover: Martina Lauterjung

Ihre Download-Ressourcen

Begleitend zum Buch stehen Ihnen Arbeitshilfen für die persönliche Verwendung zum Download im Internet zur Verfügung. Sie können die Vorlagen jederzeit in hoher Qualität abrufen und einsetzen.

 www.managerseminare.de/tmdl/b,265557

Inhalt

Cover

Impressum

Prolog

Vorwort von Ina Weinbauer-Heidel

Trainingsdesign – Eine Definition

In diesem Buch

1. Kapitel: Was braucht es für ein gutes Trainingsdesign?

Grundprinzipien

Lernfaktoren

Der Gesamtprozess – ein Überblick

Was Trainingsdesigner können müssen

2. Kapitel: Der Designprozess

Eine Trainingsbedarfsanalyse erstellen

Inhalte erarbeiten

Training designen

Pilottraining durchführen

3. Kapitel: Der Trainingsprozess

Der Navigator – das Planungstool für Trainingsdesigner

Fokus

Information

Erfahrung

Transfer

Training und Tag beginnen

Recaps

Energiser

Tag und Training beenden

4. Kapitel: Der Transferprozess

Was steckt hinter erfolgreichem Transfer?

Drei Phasen des Transferprozesses

Toolbox – Transfer

5. Kapitel: Der Evaluierungsprozess

Grundlagen des Evaluierungsprozesses

Das Evaluationsmodell nach Donald Kirkpatrick

Toolbox – Evaluierung

6. Kapitel: Trainingsdesign in der Praxis

Fallbeispiel „Prozessverbesserung Light“

Trainingsdesignprozess Advanced

Danke!

Literatur

Stichwortverzeichnis

Für David und Jacob

Prolog

Eines Morgens saß mir beim Frühstück mein Coach gegenüber und fragte: „Anna, wie heißt dein Buch zum Thema Trainingsdesign?“ Ich sah ihn verblüfft an. Und er ergänzte: „Deine Augen leuchten immer, wenn du über Trainingsdesign sprichst.“

Ich hatte zu dem Zeitpunkt Trainings für internationale Trainingsprojekte analysiert, konzipiert und mit internen Trainern* erfolgreich weltweit ausgerollt. Und dennoch hatte mir die Idee gefehlt, Trainingsdesign offiziell zum Kern meines Arbeitens zu machen. Diese Frage des Coachs – das war der Beginn meiner Reise in das Land des Trainingsdesigns. Was ist es für mich, warum liebe ich es so sehr? Wo ist der Witz, der Charme, das Handwerk und die Kunst?

Bis zum Buch brauchte es dann viele Schritte. Zuerst war da die Begriffsdefinition, dann ein Messeauftritt zum Thema Trainingsdesign und dann die Entwicklung der „Weiterbildung zum Trainingsdesigner“. Es war eine Entdeckungsreise, denn mit meiner Erfahrung tat ich sehr vieles intuitiv in logischer Weise. Und jetzt war ich gefragt, mein Wissen zu ordnen, zu strukturieren und in eine gute Trainingslogik zu bringen. Dazu kam eine intensive Recherche vor allem in der englischsprachigen Literatur, mit der ich mich oft so viel leichter tue.

Während ich ein Training für angehende Trainingsdesigner entwickelte, merkte ich, dass die Teilnehmenden permanent in zwei Rollen gleichzeitig sein würden: erstens in der Rolle des Teilnehmers, der mittendrin steckt und etwas Neues lernt und ausprobiert und zweitens in der Rolle des Trainingsdesigners, der aus einer Metaebene draufschaut, was da gerade passiert.

Um diesen Wechsel im Training sichtbar zu machen, suchte ich eine Metapher, die ich in Form eines Ballons bzw. einer Ballonfahrt fand. Ist der Ballon auf der Erde, sind die Teilnehmenden mitten im Geschehen. Dann steigt er wieder auf und wir betrachten die Dinge – das Design und die Überlegungen dahinter – aus der Metaebene. Und so kommt es, dass im Buch immer wieder ein Ballon zu sehen sein wird. Dann nämlich, wenn es gilt die Sicht des Trainingsdesigners im Besonderen zu beachten.

In den Trainings erlebte ich dann, wie meine Ideen auch bei gestandenen Trainern mit viel Konzeptionserfahrung auf fruchtbaren Boden fielen.

Ganz wichtig ist mir die Perspektive, dass neben den Teilnehmenden und der Organisation das Design eines Trainings eine gleich wichtige Rolle einnimmt und ich bin froh, wenn das immer öfter wahrgenommen wird.

Dieses Buch ist die Summe der Erfahrungen meiner Teilnehmenden in der Weiterbildung sowie meine eigene Trainings- und Trainingsdesignerfahrung. Es ist für interne und externe Trainer, Fachexperten, die interne Trainings durchführen und Personalentwickler gleichermaßen gedacht.

Ich habe ganz bewusst immer die Rolle des Trainingsdesigners eingenommen, also der Person, die Trainings entwickelt und nicht die der Person, die diese trainiert. Manche der Geschichten aus dem echten Leben schildere ich allerdings aus beiden Sichten: der der Designerin und der der Trainerin, da ich beide Rollen eingenommen habe und immer wieder einnehme.

Viel Vergnügen beim Abnicken von Bekanntem, Entdecken von Neuem, bei echten Ahas, beim Malen und Kritzeln von Anmerkungen und Anreicherungen, beim Lustbekommen, etwas gleich auszuprobieren und beim Sickernlassen, was diese Information denn jetzt für Auswirkungen hat.

Willkommen in der Welt des Trainingsdesigns!

* Selbstverständlich sind in diesem Buch Frauen und Männer gleichermaßen angesprochen, und doch verwende ich der Einfachheit halber die männliche Form. Aus purer Lust an der Lesbarkeit!

Vorwort von Ina Weinbauer-Heidel

Stellen Sie sich vor, Sie sind Sternekoch. Sie waren morgens auf dem besten Markt in Ihrer Nähe, haben dort nur die feinsten Zutaten ausgesucht, um am Abend ein verblüffend wunderbares Menü zu kochen. Das sind die besten Voraussetzungen, oder? Aber in dem Moment, wo es so weit ist, sind Sie unsicher, was Sie in welcher Reihenfolge mischen, was zuerst in den Topf kommt und ob Sie Muskatnuss nun in die Soße geben oder besser schon zum Würzen des Fleisches verwenden. Ihnen als Sternekoch ist klar – erst die optimale Zubereitung und Komposition macht aus den feinen Zutaten einen vollendeten Gaumenschmaus.

Trainer haben die feinsten, hoch spannenden Inhalte und bewährte Methoden. Und doch bleibt – wie bei Sternenköchen – häufig die Frage der optimalen Komposition: ein Trainingsdesign, das sicherstellt, dass die Teilnehmenden begeistert sind und darüber hinaus auch noch gezielt dafür sorgt, dass sie das Gelernte in ihrem Alltag auch anwenden. Genau das hat Anna Langheiter zu ihrem Lebens- sowie zu diesem Buchthema gemacht hat: wirksames Trainingsdesign.

Es gibt einen riesigen Markt für die unterschiedlichsten Trainerkompetenzen. Wie agiere ich mit der Gruppe? Wie gestalte ich ein Flipchart? Wie erstelle ich eine tolle Präsentation? Diese Komponenten gehören alle zu einem guten Trainer, aber das ist nur ein Teil des Handwerks. Für einen Trainingsdesigner reicht es nicht, dass die Teilnehmenden nur begeistert sind. Für ihn ist es erst ein gelungenes Training, wenn der Inhalt auf Wirksamkeit trifft.

Selbst aus der Transferforschung kommend, weiß ich, welchen entscheidenden Stellenwert das Trainingsdesign in puncto Wirksamkeit hat und wie sehr Trainer durch den Einsatz forschungsbasierter, transferfördernder Tools und Maßnahmen Veränderung erzielen und sich vom Mitbewerb abheben können.

Anna Langheiter verpackt entscheidende Ergebnisse der Transferforschung und andere trainingsrelevante Erkenntnisse in ihr großes Konzept des Trainingsdesigns und macht es zu einer pragmatischen Methode, die State of the Art ist. Davon konnte ich mich als Teilnehmerin ihrer Weiterbildung zum Trainingsdesigner selbst überzeugen.

Bemerkenswert ist darüber hinaus Annas Fähigkeit, in ihren Trainings stets ihre Teilnehmer in den Fokus zu nehmen, statt ihr immenses Wissen auszustellen. Sie geht selbst immer wieder in die Selbstreflexion und schaut genauer hin. Diese analytisch-strukturierte und gleichzeitig ewig-hungrige Anna Langheiter schenkt ihren Teilnehmern mit dieser Weiterbildung ein Feuerwerk an Ideen.

Mit diesem aus der Weiterbildung entstandenen Buch schließt die Autorin eine Lücke, die eine Bewegung in der Trainerszene auslösen wird. Für einen Trainer mit Wirksamkeitsanspruch ist es eben nicht nur ausschlaggebend, dass er seine Inhalte gut kennt und Experte in seinem Fachbereich ist. Ihm geht es auch darum, die Inhalte auf geniale Art zusammenzumischen und dabei stets den Fokus auf das zu legen, was am Ende dabei herauskommen soll. Für mich leistet dieses Buch den entscheidenden Beitrag, um die Weiterbildungsbranche eine Stufe höher zu heben.

Trainingsdesign – Eine Definition

Wenn das Budget in Unternehmen knapp wird, gibt es zwei Bereiche, bei denen sofort gespart wird: bei den Reisekosten und beim Training*. Das ist beim Thema Training so zu erklären, als nur selten der Eindruck entsteht, dass Training wirklich einen Mehrwert hat. Einer der führenden Experten im Bereich Wirksamkeit und Evaluierung, Professor Robert O. Brinkerhoff, benennt den Grund für diesen Eindruck (Weinbauer-Heidel, 2016):

 Circa fünfzehn Prozent der Teilnehmer wenden das Gelernte erfolgreich an,

 siebzig Prozent probieren es aus, lassen es aber wieder sein

 und ungefähr fünfzehn Prozent probieren erst gar nicht, das Gelernte anzuwenden.

Ob Trainings wirken, für Unternehmen nachhaltig sind und einen echten Mehrwert bieten, darüber entscheidet maßgeblich ihr Design.

„Trainingsdesign ist der Prozess, prägnante Lernerfahrungen zu gestalten, die den Lernenden befähigen, das gewünschte Ziel zu erreichen.“

 „Trainingsdesign ist der Prozess …“

Trainingsdesign ist ein Prozess und beinhaltet eine systematische Planung, Entwicklung und Evaluierung von Lernumgebungen und Lernmaterialien.

 „… prägnante Lernerfahrungen“

Die meisten Lernvorgänge erfolgen durch Wiederholung und unter Einsatz aller Sinnesorgane. Daher ist es notwendig, den Teilnehmenden genau solche Erfahrungen anzubieten, sodass Lernen passiert.

 „… die den Lernenden befähigen“

Nach dem Training soll für die Teilnehmenden etwas anders sein: Sie sollen im Stande sein, das Gelernte auch anzuwenden. Dazu benötigt es die entsprechenden Inhalte, die notwendige Übungszeit und auch eine intensive Auseinandersetzung mit dem Transfer in den Alltag.

 „… das gewünschte Ziel zu erreichen.“

Das Ziel kann ein rein persönliches oder auch ein Unternehmensziel sein. Das Ziel muss klar sein und das ganze Trainingsdesign zielt darauf ab, dass es auch erreicht wird und die Veränderung dargestellt werden kann.

Gutes Trainingsdesign wird mehr Transferwirksamkeit und somit mehr Nutzen für die Teilnehmenden und für das Unternehmen bringen und durch Evaluierungsergebnisse aufzeigen, dass eine Veränderung erzielt wurde.

Anders gesagt, wer in gutes Design investiert, spart sinnlosen Aufwand. So beschreibt der Instructional Designer Tom Kuhlmann Trainingsdesign: „Without instructional design, the learners might or might not get the information they need. Because of instructional design, you can get the learners to cut through a lot of extraneous information and get right to the important stuff.“

Für mich persönlich ist Trainingsdesign auch die „Tribologie des Lernens“. Tribologie bezeichnet die Lehre von der Reibung und der erforderlichen Schmierung und inkludiert die Entwicklung von Technologien zur Optimierung von Reibungsvorgängen. Auch Lernen erzeugt Reibung: Immerhin bedeutet es, Bekanntes gegen Neues auszutauschen oder etwas ganz Neues zu integrieren. Der „Lerntribologe“ hilft also durch gutes Trainingsdesign beim Schmieren von Lernvorgängen. Möge es uns allen gelingen, dass Lernen wie geschmiert geht!

* Die Begriffe Training und Seminar werden in diesem Buch gleichwertig verwendet. Beide haben das Ziel, bestimmte Inhalte zu schulen und das Gelernte im Unternehmen anzuwenden. Ein Workshop ist ergebnisoffen: Hier wird der Ablauf geplant, die Inhalte sind jedoch von den Teilnehmern und deren Themen abhängig. Unter Workshop fällt unter anderem auch ein Meeting und/oder ein Teambuilding.

In diesem Buch

Wie ein Training so designt wird, dass sowohl das gewünschte Ziel nachhaltig erreicht als auch die Umstände des jeweiligen Trainings berücksichtigt werden, beschreibt dieses Buch Schritt für Schritt.

Im ersten Kapitel erfahren Sie, welche Prinzipien einem guten Trainingsdesign zugrunde liegen.

Im zweiten Kapitel lernen Sie, wie das Design des Trainings vorbereitet wird, wie die Inhalte grundsätzlich erarbeitet und aufbereitet werden und wie das Training pilotiert wird.

Im dritten Kapitel werden die einzelnen Module unter die Lupe genommen, aus denen sich ein Trainingstag zusammensetzt. Dieses Kapitel bietet Ihnen einen Fundus an Tools sowie Hinweise, was bei der Konzeptionierung der einzelnen Module und der ganzen Trainingstage zu beachten ist.

Ziel des Trainings ist ein gelungener Transfer in den Alltag. Daher nimmt das vierte Kapitel den Transfer in den Fokus, für den Sie als Trainignsdesigner ebenfalls zuständig sind.

Ob ein Transfer gelungen ist, wird über Evaluierungen festgestellt. Im fünften Kapitel erfahren Sie daher, wie die Evaluierung eines Trainings so designt wird, dass zuverlässige und hilfreiche Daten gewonnen und berücksichtigt werden.

Um sich einen Eindruck eines gesamten Trainingsprozesses machen zu können, finden Sie im sechsten Kapitel ein Training in Ausschnitten inklusive beispielhaften, durch den Trainingsdesigner dazu erstellten Unterlagen. Für große Trainingsprojekte, beispielsweise bei einem weltweiten Rollout durch interne Trainer, kann ein Trainingsdesigner weitere Schritte einplanen, die hier kurz vorgestellt werden.

Zur Vertiefung finden Sie im Anhang des Buches eine Liste mit weiterführender Literatur. Wenn Erklärungen zu einzelnen Begriffen benötigt werden, finden Sie dort auch ein Stichwortverzeichnis, auf das Sie zurückgreifen können.

Zum Anhang gehören zudem zahlreiche Checklisten, Tabellen und weiteres Anschauungsmaterial, das Sie online herunterladen können. Dieses Icon macht Sie darauf aufmerksam, wenn Ihnen ein Dokument als Download-Ressource zum Buch zur Verfügung steht. Möchten Sie darauf zugreifen, dann geben Sie dazu den Link ein, der der im Impressum dieses Buches steht.

Kapitel 1

Was braucht es für ein gutes Trainingsdesign?

Inhalt des ersten Kapitels

Grundprinzipien

Training from the back of the room

Have the end in mind. Immer!

Lernfaktoren

Die Vision des Trainingsdesigns

Der Gesamtprozess – ein Überblick

Was Trainingsdesigner können müssen

Grundprinzipien

Zwei Prinzipien als Voraussetzung für gelungenes Training

Bevor in die komplexen Feinheiten des Trainingsdesigns eingestiegen wird, gilt es einen Blick auf das zu werfen, was hinter einem gut designten Training steht. Es gibt zwei wichtige Prinzipien, die all den Prozessen und Tools zugrunde liegen und die die Voraussetzung für ein gelungenes Training sind. Diese zwei Prinzipien ziehen sich dementsprechend auch durch dieses Buch: „Training from the back of the room“ und „Have the end in mind“. Dass sie für den ganzen Prozess des Trainingsdesigns relevant sind, werden Sie auch daran merken, dass sie in diesem Buch immer wieder auftauchen. Während der ganzen Gestaltung des Trainings wird regelmäßig die Frage aufkommen: Sind diese beiden Prinzipien eingehalten?

Training from the back of the room

Unter „Training from the back of the room“ verstehe ich, dass Training so designt wird, dass der Teilnehmer so viel wie möglich arbeitet/lernt und der Trainer so wenig wie möglich Inhalte doziert.

Ein Drittel Inhalt, zwei Drittel Üben

In meiner ersten Trainerausbildung brachte mir der Trainer bei, dass maximal ein Drittel der Zeit für den Inhalt und mindestens zwei Drittel der Zeit für das Üben aufgewendet werden sollten. Diese Regel findet aber nicht ausreichend in Seminaren Anwendung. Und so kommt es dann zur Inhaltslawine, was dazu führt, dass die Teilnehmenden sich an nichts erinnern können, geschweige denn etwas anwenden.

Dieses Drittelprinzip war nur die Grundlage für den weiteren Schritt: Ist es wirklich notwendig, dass der Trainer als Allwissender sogar noch das eine Drittel lehrt oder kann man sogar diesen Teil den Lernenden in Form von – gut geplanten – Übungen übergeben? Der nächste Schritt brachte dieses Denken noch weiter: Kann man nicht die Teilnehmenden eine Erfahrung machen lassen und die Inhalte mit klugen Fragen aus den Köpfen holen? Sodass das Lernen in Interaktion mit Lernenden und Trainer passiert?

Der Trainer als Lernermöglicher

Je mehr man sich dieser Idee des Trainierens nähert, desto mehr ändert sich die Rolle des Lehrenden/Trainers zu der eines „Lernermöglichers“. Damit das gelingt, wird das Training vom Trainingsdesigner entsprechend geplant. Im Raum selbst wird der durchführende Trainer bei einem so designten Training weit flexibler reagieren müssen. Die Teilnehmenden bekommen Lernaufgaben und lernen von- und miteinander. Der Trainer vermittelt nicht mehr ausschließlich die Inhalte und kann sich mehr auf die einzelnen Teilnehmenden konzentrieren. Ist ein Teilnehmer sehr schnell – braucht er eine größere Herausforderung? Ist ein Teilnehmer sehr langsam – wie kann dieser bestmöglich unterstützt werden?

Der Trainer als Lernermöglicher

Je mehr Trainings so designt werden, dass die Teilnehmenden so viel wie möglich vom Lernen selbst übernehmen, desto mehr wandelt sich die Rolle des Trainers und Wissensvermittlers also zu der Rolle des Lernermöglichers. Wie gut Lernen mit einem Lernermöglicher funktioniert, haben die meisten sicher schon mal in ganz unterschiedlichen Zusammenhängen erlebt. Auch selber habe ich in meiner Kindheit die Erfahrung gemacht, wie gut ein „Lernermöglicher“ einem das Lernen ermöglicht.

S’Gschichtl

Ich komme aus einer Familie mit vier Kindern. Irgendwann beschloss meine Mutter, dass sie am Sonntag nicht mehr für die Familie kochen wollte. Stattdessen sollte jeden Sonntag ein anderes Kind diese Aufgabe übernehmen. Wenn man dann an der Reihe war, schritt man in die Küche und waltete seines verantwortungsvollen Amtes. Meine Mutter war bei jedem von uns in der Küche anwesend. Sie setzte sich an den Tisch und war zwar nicht aktiv beteiligt, und dennoch präsent. Und dann fing man eben an zu kochen, wohlbemerkt in beträchtlichen Mengen, schließlich waren wir daheim zu sechst.

Früher war ich so vermessen zu denken, dass meine Mutter dabeisitzt, weil das Ganze nett und unterhaltend war. Doch eigentlich war es wesentlich pfiffiger. Denn während sie dabeisaß, hat sie immer mal einen Tipp gegeben und dabei sehr weise ihre Formulierungen ausgewählt. Beispielsweise: „Wenn du möchtest, dass die Nudeln gleichzeitig mit dem Fleisch auf den Tisch können, dann wäre es jetzt an der Zeit, das Nudelwasser aufzustellen.“ Sie hat sich zurückgenommen, hat uns im Hintergrund zugeschaut und auf eine sehr liebevolle Art an den Stellen, wo wir es brauchten, einen ihrer Tipps eingestreut. Das Ergebnis? Wir lernten alle kochen: Kartoffeln, Nockerln, Nudeln, Reis, Gemüse, Salate, alle Fleischarten, ab und zu auch Fisch, Nachspeisen.

Meine Mutter hat etwas Wunderbares getan: Sie hat es nicht vorgemacht, nicht klare Ansagen und Vorgaben gegeben, sondern sie hat den Raum geschaffen, Lernen zu ermöglichen. Sie war eine Lernermöglicherin.

Ein Lernermöglicher …

 hält sich als Trainer bewusst zurück.

 lässt Inhalte von den Teilnehmenden erarbeiten, wann immer möglich.

 traut den Teilnehmenden viel zu und mutet ihnen mehr zu.

 bringt die Teilnehmenden so oft wie möglich ins Tun.

 beobachtet viel und hat eine gute Übersicht über die Gruppe.

 kann Stärken und Schwächen erkennen und dadurch den Lernerfolg individuell steuern.

 fördert den Austausch zwischen den Teilnehmenden.

 gibt die Verantwortung für das Lernen an die Teilnehmenden ab.

 braucht Mut und Vertrauen, um sich auf diese Rolle einzulassen.

 erkennt die Vorteile: Es ist entspannter für den Trainer, entschleunigend, die Gruppe ist aktiver.

Um das zu erreichen, muss der Lernermöglicher:

 in den Inhalten sattelfest sein.

 die Methoden im Griff haben.

 das Zeitmanagement im Gesamten im Auge haben: Eine detaillierte Planung ist oft schwierig, weil man mehr auf die Teilnehmenden/ Gruppen eingeht und die Zeiten nicht planbar sind.

 viel Zeit in die Vorbereitung investieren, damit den Teilnehmenden das Lernen überlassen werden kann.

 Widerstände überwinden können und konsumgewöhnte Teilnehmende ins Tun bringen.

 selbstbewusst sein.

 flexibel sein.

Die Teilnehmenden …

 sind aktiv involviert und lernen nachhaltiger.

 übernehmen Verantwortung für das Lernen.

 werden gut begleitet – jeder auf seinem Level.

 lernen gemeinsam und sind motivierter.

 erleben steigendes Selbstvertrauen und Selbstwirksamkeit.

Have the end in mind. Immer!

Ein zweites wichtiges Grundprinzip beim Trainingsdesign ist, jederzeit „das Ende im Kopf zu haben“. Was immer die Teilnehmenden nach dem Training wissen, verstehen und anwenden sollen und wie das wiederum dem Unternehmen dient, ist die oberste Maxime jedes Designs.

Jedes Tool, jede Methode, jede Übung muss der Frage standhalten können: Dient das dem Teilnehmer und infolgedessen auch dem Unternehmen? Die Frage ist unangenehm, denn sie kann bewirken, dass ein „fertiges Design“ nochmals komplett überarbeitet werden muss. Und gerade deshalb ist „Have the end in mind“ so essenziell!

Der rote Faden – alles hängt zusammen

Dieses ganz klare Zusammenspiel von allem was im und auch vor und nach einem Training passiert, nenne ich den roten Faden. Dieser zieht sich vom gewünschten Ergebnis über den Transfer- und den Trainingsprozess bis zur Trainingsbedarfsanalyse. Vom roten Faden wird im Verlauf dieses Buches wieder die Rede sein, denn wenn alles zusammenspielt, kann man spüren, dass es stimmig ist und Erfolg haben wird.

Lernziele und erfolgreiches Lernen mit Kopf, Herz und Hand

Die Lernziele: Wissen, Verstehen und Anwenden

Was die Lernenden nach dem Training wissen (Kopf), verstehen (Herz) und anwenden (Hand) sollen, das ist die Frage nach den Lernzielen. Wenn ich dieses ganze Buch auf einige wenige Kernthemen reduzieren müsste, dann wäre dieses Thema auf jeden Fall dabei: die Lernziele und die Auswirkungen der Lernziele auf das Trainingsdesign.

Die Kenntnis und Anwendung dieser drei Lernzielarten, Kopf, Herz und Hand, ist eines der wichtigsten, wenn nicht das wichtigste Know-how eines Trainingsdesigners. Denn die Lernziele folgen dem Prinzip „Have the end in mind“. Sie beschreiben den Zustand, der nach der Umsetzung des Gelernten im Alltag erreicht werden soll.

Die gewünschte Veränderung beschreiben

Die Bestimmung der Lernziele ist eine herausfordernde Aufgabe – für alle Beteiligten. Denn die relevanten Ansprechpartner lieben es, über Inhalte zu reden, die geschult werden sollen und tun sich schwer, das Verhalten, die Veränderung zu definieren, die sie eigentlich sehen wollen. Wenn es an die Beschreibung der eigentlichen Lernziele geht, ist es wichtig, dass diese immer mit mindestens einem Hauptwort und einem Verb beschrieben werden. Die Erklärung ist einfach: Sagt man „Nudeln“, weiß niemand, ob man die Nudeln einkaufen, kochen oder essen will. Sagt man „essen“, weiß niemand, ob man Fleisch, Fisch, Beilage oder Gemüse isst. Je genauer das Lernziel an dieser Stelle formuliert wird, desto leichter ist es später, das Training zu entwickeln und zu prüfen, ob die Lernziele erreicht werden.

Die drei Lernzielarten im Detail

 Kopf: Dieses Lernziel zielt darauf ab, was die Teilnehmenden wissen und kennen. Sie haben danach Theorie- und/oder Faktenwissen.

Hilfreiche Formulierungen: wissen, kennen, Details kennen, erkennen.

 Herz: Dieses Lernziel zielt auf die Veränderung von Einstellungen, Interessen, Werten und Haltungen bei den Teilnehmern ab.

Hilfreiche Formulierungen: verstehen, bedeuten, bewusst werden, anerkennen, würdigen, Auswirkung erkennen, wertvoll finden, verinnerlicht haben.

 Hand: Dieses Lernziel zielt darauf ab, was die Teilnehmer nach dem Seminar aufbauend auf dem Theorie- und/oder Faktenwissen anwenden können.

Hilfreiche Formulierungen: anwenden, verwenden, durchführen, auswählen, analysieren, erstellen, kreieren, berechnen, umsetzen, erklären, aufsetzen, sehen.

S’Gschichtl

Derzeit werde ich von Firmen vermehrt für ein Training angefragt, das eine Mischung aus Trainingsdesign und Train-the-Trainer ist. Das bedeutet, dass der Fokus sehr auf das Vorbereiten des Trainings gelegt wird. Die Teilnehmenden sind dann interne Trainer, die kurze Schulungen durchführen, meist sechzig bis neunzig Minuten.

Wenn man diese Trainer fragt, was deren Teilnehmenden wissen, verstehen und anwenden können sollen, verstehen sie oft die Frage nicht. Bisher hatten sie vollgeladene PowerPoint-Präsentationen im Repertoire und hatten sich gar nie die Frage nach der Anwendung gestellt. Dabei ist das sogar der Knackpunkt: Die Teilnehmenden müssen ja z. B. keine Bilanz analysieren können, aber es wäre ein mögliches Lernziel, dass die wichtigsten Teile einer Bilanz einem anderen Mitarbeiter erklärt werden können. Denkt man das Training jetzt von hinten, dann verschieben sich sofort die Prioritäten im Training vom reinen Wissenstransfer zur Anwendungsorientierung.

Daher arbeitet der Trainingsdesigner mit diesen drei Lernzielarten in der Trainingsbedarfsanalyse auf der Ebene des gesamten Trainings. Später wird Kopf, Herz, Hand auf jedes einzelne zu trainierende Modul heruntergebrochen. Bei jedem einzelnen Schritt ist die Frage immer wieder: „Was muss ein Teilnehmer nach dem Training wissen, verstehen und anwenden können?“ Da können bei jeder Lernzielart ein Bullet Point, aber auch mehrere stehen. Es ist auch wichtig zu wissen, dass es eine Übersetzung von Kopf in Hand gibt: Wenn der Teilnehmer durch das Training etwas wissen soll, dann soll er das, was er nach dem Training weiß, doch auch anwenden können.

Risiko: Viel Wissen, wenig Anwendung

Immer wenn sehr viel bei Wissen steht und wenig oder nichts bei der Anwendung, wird es kritisch. Das kann auf sogenannte Download-Sessions hindeuten, bei der auch bei genauerem Hinterfragen nicht klar wird, was die Teilnehmenden nachher anders machen sollten. Und da stellt sich dann die Frage: Warum das Training?

Ein Beispiel für das Berücksichtigen von Kopf, Herz und Hand im Trainingsdesign: Ein Unternehmen plant ein Training für alle Mitarbeiter, und zwar gleichermaßen für die Bereiche „Produktion“ und „Administration“. Ziel ist, dass eine kontinuierliche Verbesserung auf allen Ebenen stattfindet. In der Trainingsbedarfsanalyse wurden mit dem Auftraggeber folgende Lernziele für ein gesamtes Training zum Thema „Prozessmanagement“ herausgearbeitet:

Lernziele für das gesamte Training

 Kopf:

• Kontinuierliche Verbesserung verstehen und den Nutzen für mich und das Unternehmen kennen.

• Die vier Schritte der Prozessverbesserung kennen.

 Herz:

• Verstehen, dass jeder Mitarbeiter befugt ist, Veränderungen in seinem Arbeitsbereich vorzunehmen.

 Hand:

• Die vier Schritte der Prozessverbesserung auf ein Problem im eigenen Arbeitsumfeld anwenden.

Lernziele für ein Modul des Trainings

Im Training wurde Kopf, Herz, Hand dann auf jedes Modul heruntergebrochen. Hier ein Beispiel für das Modul „Problem definieren“:

 Kopf:

• Lernen, wie ein Problem definiert wird.

• Wissen, wie Daten gesammelt und dargestellt werden.

 Herz:

• Anerkennen, dass eine gute Problemdefinition die Grundlage für eine erfolgreiche Verbesserung ist.

 Hand:

• Ein Problem für den eigenen Arbeitsbereich definieren können.

• In der Lage sein, das Problem mit Daten zu untermauern.

S’Gschichtl

Beiden grundlegenden Prinzipien, „Have the end in mind“ und „Training from the back of the room“ möchte ich mit dem folgenden Beispiel noch mal Nachdruck verleihen. Es geht um ein Training, dessen Thema ein Statistik-Computerprogramm war.

Ein Teil eines Trainings, das ich über Jahre hinweg gehalten habe, war es, den Teilnehmenden Statistik und ein dazugehöriges statistisches Computerprogramm näher zu bringen. Das ist wie folgt abgelaufen: Zuerst ein paar PowerPoint-Folien mit den wichtigsten statistischen Grundbegriffen, dann eine Miniübung zur Berechnung und danach wurden zeitgleich ein Statistikprogramm präsentiert und anhand eines vorgefertigten, inhaltlich komplizierten Datensatzes Grafiken erklärt. Und das alles in relativ kurzer Zeit. Der Erfolg dieser Vorgehensweise war, dass die Teilnehmenden hinterher Statistik weiterhin als unmöglich und das Computerprogramm als schwierig ansahen. Der Lerntransfer war nur mäßig erfolgreich. Das hat mich dermaßen irritiert, dass ich meine beiden Designprinzipien auch auf dieses doch sehr spröde Thema anwendete.

Ich nahm die Teilnehmer in den Fokus und fragte sie erst mal nach ihrer Einstellung zum Thema Statistik. Von „Ich habe keine Ahnung“ über „Ich habe es nie verstanden“ und „Es ist ganz okay“ bis zu „Ich habe es studiert und finde es klasse“, war alles dabei. An diesem Punkt kam der Lernermöglicher zum Tragen: Wie kann ich diese Extreme gut zusammenbringen? Wie kann ich die Skeptiker davon überzeugen, sich darauf einzulassen? Und wie kann ich das Training so gestalten, dass die Teilnehmer mit guten Statistikkenntnissen nicht schlafend vom Stuhl fallen?

Umgesetzt habe ich im Training dann Folgendes: Erst mal habe ich Pärchen gebildet. Stets eine Person mit guten Statistikkenntnissen und eine mit schlechteren Kenntnissen bildeten ein Team. Im Anschluss daran habe ich einen Stapel Spielkarten zu Hilfe genommen. Daraus, dass ich jede Karte einzeln habe fallen lassen, ergab sich ein zufälliger und ganz gruppenspezifischer Datensatz für das Training.

Die Theorie erarbeiteten sich nun die Teams selbst: Die statistischen Grundbegriffe zu kennen ist Grundvoraussetzung für späteres Verständnis. Statt den Teilnehmenden diese Begriffe mit Bedeutung zu präsentieren, stellte ich ihnen in ihren Zweiergruppen die Aufgabe, sich mithilfe des Internets und ihrer Unterlagen die vorgegebenen statistischen Grundbegriffe selbst zu erarbeiten. Nachdem das gut geklappt hatte, ließ ich sie die Begriffe auf unseren Spielkarten-Datensatz anwenden. Die Ergebnisse wurden auf großen Post-its® auf die Pinnwand geklebt.

So konnte direkt verglichen werden: Hatten alle Gruppen das gleiche Ergebnis? Wenn nein, was war der Unterschied? Was fehlte? Zuerst brachte ich immer die Gruppen selber in einen Austausch. Erst, wenn dann noch Fragen offen waren, erklärte ich die Details. Wir vertieften das erlangte Wissen, indem die Teilnehmenden unter Verwendung des Datensatzes sieben Diagramme selbst erarbeiteten und sie händisch zeichneten. Auch die Diagramme wurden untereinander verglichen. Aus der gemeinsamen Diskussion konnten die Teilnehmenden neue Erkenntnisse mitnehmen, erkannten ihre Denkwege und Blockaden und lernten so gemeinsam.

Erst als letzten Schritt erklärte ich in aller Kürze das Statistikprogramm und ließ die Teilnehmenden mit dem schon bekannten Datensatz und dem Wissen über das Aussehen der Diagramme üben. Es war unglaublich, in welcher Geschwindigkeit diese nicht nur das Programm anwenden konnten, sondern auch Verständnis über die Aussagekraft der Grafiken erlangten. Das Schönste war das Fazit der Teilnehmenden: Statistik ist machbar und das Programm ist super. Wer also die beiden Designprinzipien „Training from the back of the room“ und „Have the end in mind“ für sich und seine Trainings ernst nimmt, kann unerreichbar scheinende Lernziele umsetzen.

Lernfaktoren

Wir alle haben gute und schlechte Lernerfahrungen und wenn ich die Teilnehmenden in Trainings frage, woran sie sich stärker erinnern, sind es meist die Negativbeispiele: langweilige Lehrer/Trainer/Vortragende, dunkle Räume, liebloses Ambiente, unklarer Nutzen. Und daraus resultierte oft Unlust und mäßiger bis gar kein Lernerfolg.

Teilnehmende sind in Trainings, damit sie etwas Neues lernen, das sie im Alltag umsetzen sollen und das geht besser bei lernförderlichen Bedingungen. Denn es geht darum, dass beim Lernen Informationen vom Gehirn als wichtig eingestuft und dauerhaft memoriert werden sollen. Und damit dies leichter gelingen kann, hilft die Anwendung der folgenden fünf Lernfaktoren

Fünf Faktoren helfen beim Lernen

 Eine positive Lernumgebung schaffen

 An Bekanntes anknüpfen

 Einen Nutzen für die Zukunft stiften

 Aktiv involvieren

 Lernerfolge messbar machen

Eine positive Lernumgebung schaffen

Zwei Dinge gehören zu einer positiven Lernumgebung: das Lernklima und der Raum.

 Lernklima

Gutes Lernklima bedeutet, dass sich jeder so wohl fühlt, dass eine Bereitschaft fürs Lernen besteht und Lernen somit auch gelingen kann.

Zeit in den Beziehungsaufbau investieren

Dazu braucht es eine Umgebung, in der Vertrauen herrscht. Das wird erreicht, indem zu Beginn ausreichend Zeit in den Beziehungsaufbau zwischen den Menschen und zu den Inhalten investiert wird.

Zum Lernklima gehört ebenso eine Kultur des angemessenen Scheiterns, in der Fehler gemacht werden dürfen und daraus gelernt wird sowie ausreichend Zeit, das Neue ausreichend zu üben und einen klaren Plan für den Transfer in den Alltag zu haben.

Aus der Sicht des Trainingsdesigners

Hier gilt es, dem Trainer Übungen anzubieten, die ihm helfen, das notwendige Vertrauen in der Gruppe aufzubauen. Dies wird abhängig vom Inhalt, der Intensität und der Dauer des Trainings maßgeschneidert (vgl. S. 197 ff.).

Wenn die Teilnehmenden viel Zeit zum Üben bekommen, reduziert das automatisch die Menge an zu schulendem Material. Für den Designer wird „Zeit vs. Gewünschte Inhalte“ immer Diskussionen mit dem Auftraggeber provozieren (vgl. S. 59).

 Raum

Der Raum wirkt neben dem Lernenden und dem Lehrenden als dritter Pädagoge. Somit unterstützt der Raum, was erreicht werden soll.

Der positive Einfluss auf das Lernen durch ansprechende Räumlichkeiten wurde bereits anhand von Studien mit Schülern und Studierenden mehrfach wissenschaftlich bestätigt. Dabei wurde der Zusammenhang zwischen Beleuchtung, Raumfarbe, Akustik etc. und Lerneffekt eindeutig beweisen.

Aus der Sicht des Trainingsdesigners

Das Thema „Raum“ kann schon bei der Trainingsbedarfsanalyse geklärt werden und es kann auf die Auswirkungen des Raums auf das Training hingewiesen werden.

Eine Checkliste für den Organisator des Trainings kann helfen, dass der Trainer optimale Bedingungen vor Ort vorfindet (s. S. 101).

Was, wenn der Raum nicht passt?

Im Trainerhandbuch (s. S. 97) kann der Trainingsdesigner noch einen kurzen Notfallplan für den Trainer zur Verfügung stellen, was er vor Ort an kleinen Dingen tun kann, wenn der Raum gar nicht den erwarteten Kriterien entspricht. Wenn der Raum mit dem Trainingskonzept überhaupt nicht übereinstimmt, dann wird hier auch die Erlaubnis erteilt, ein Training gar nicht stattfinden zu lassen. Das kann zum Beispiel der Fall sein, wenn eine Simulation geplant ist, der zur Verfügung gestellte Raum aber festgeschraubte Konferenztische hat und somit der im Training gewünschte Effekt so nicht erzielbar ist.

An Bekanntes anknüpfen

Neue Erkenntnisse und Erfahrungen müssen sich mit den vorhandenen Wissens- und Erfahrungsmustern verknüpfen, damit Lernen gut stattfindet. Daher ist es wichtig zu klären: Was wissen die Teilnehmenden schon, was denken sie darüber und was haben sie schon gemacht? Mit welchen Erfahrungen tauchen sie im Training auf?

Aus der Sicht des Trainingsdesigners

Vorher klären, was Teilnehmer kennen

Die Trainingsbedarfsanalyse (vgl. S. 39 ff.) kann hier schon viel klären. Gleichzeitig gilt es, dem Trainer Tools an die Hand zu geben, mit denen er vor dem Training und im Training immer wieder den Bezug zu Bekanntem herstellen kann.

Nutzen für die Zukunft stiften

Lernen findet statt, wenn das Gelernte für den Teilnehmer Sinn macht und ein Nutzen für die Zukunft erkennbar ist. Die Aufgabe des Trainers ist, den Teilnehmenden zu ermöglichen, diesen Nutzen für sich selbst sowie für das Unternehmen zu erkennen. Dies gelingt besonders dadurch, dass die Anwendung der Lerninhalte relevant für die Problemlösung und den Unternehmensalltag ist.

Aus der Sicht des Trainingsdesigners

Schon in der Trainingsbedarfsanalyse kann hier die notwendige Sinnstiftung eingefordert werden, insbesondere dann, wenn das Training tatsächlich an eine strategische Neuausrichtung angebunden ist.

Aktiv involvieren

Trainer und Autor Ralf Besser bringt es auf den Punkt: „Je emotionaler und förderlich aufregender Lernen geschieht, desto höher ist die Wirkung für das Behalten.“

Aktiv involvieren und Sinne ansprechen

Aktiv involvieren kann man auf geistiger, körperlicher und emotionaler Ebene. Je mehr Anregungen der Lernende auf diesen Ebenen und den Sinneskanälen (visuell, auditiv, kinästhetisch, gustatorisch, olfaktorisch) bekommt, desto eher wird es zum gewünschten Lernerfolg kommen. Daher: aktiv involvieren und das so oft wie möglich!

Aus der Sicht des Trainingsdesigners

Das Repertoire an Sprüchen, Geschichten, Videos, Bildern, Ideen für merkwürdige Präsentationen, Übungen für die unterschiedlichsten Trainingsthemen, Simulationen usw. ist hier die Grundlage für passgenaues Design (vgl. S. 111 ff.).

Lernerfolge messbar machen

Der Lernprozess bleibt oft unsichtbar und genau deshalb ist es für die Teilnehmenden und den Trainer wichtig, zu wissen, was das Lernen gebracht hat. Dies macht während und nach dem Training Sinn und ist dann optimal, wenn es auch nach dem Trainingsende begleitet wird.

Aus der Sicht des Trainingsdesigners

Eine wunderbare Methode zur Lernzielkontrolle während des Seminars ist das regelmäßige Wiederholen (vgl. S. 213 ff.), wobei die Vernetzung des Gelernten mit dem Nutzen und der Alltagsanwendung im Vordergrund stehen sollte.

Evaluierung nach 3–6 Monaten

Nach dem Seminar können Vorgesetzte, Kollegen oder der Trainer beim Begleiten und Sichtbarmachen des Lernerfolgs unterstützen (s. S. 243 ff.). Eine Evaluierung nach drei bis sechs Monaten kann den Transfererfolg auch für Außenstehende transparent machen (vgl. S. 293 ff.).

Die Vision des Trainingsdesigns

Werden sowohl die zwei Grundprinzipien als auch die Lernfaktoren beachtet, bedeutet das, dass die Bedürfnisse und Ziele der Lernenden systematisch berücksichtigt werden. Entsprechend lautet die Vision des Trainingsdesigns:

„Der Lernende steht immer im Fokus und lernt lebendig sowie nachhaltig.“

 „Der Lernende …“

Der Lernende kann jeder sein: Kind, Jugendlicher und Erwachsener – er steht im Zentrum des Designprozesses. Das bedeutet, dass der Trainingsdesigner seine Zielgruppe sehr genau kennen muss.

 „… steht immer im Fokus …“

Der Trainingsdesigner achtet bei jedem Schritt darauf, dass das Training und die Lernmethoden perfekt auf die Lernenden und deren Ziele abgestimmt sind.

 „… lernt lebendig …“

Die Lernmethoden sind erfahrungsorientiert und beim Lernen werden alle Sinne miteinbezogen.

 „… sowie nachhaltig.“

Damit das Gelernte umgesetzt wird, ist es notwendig, eindrückliche Lernerfahrungen zu entwickeln, die den Lernenden zur Verhaltensänderung anregen. Bei einem guten Design wird sowohl der Lernende als auch dessen Umfeld einbezogen.

Der Gesamtprozess – ein Überblick

Zum Trainingsdesign kam ich über das Tun: Ich entwickelte gemeinsam mit einem großen Unternehmen Designs, die wir weltweit mithilfe von internen Trainern ausrollten. Wie ganz selbstverständlich evaluierten wir am Ende des Trainings einige Monate und zogen daraus unsere Schlüsse.

Bei der Planung der Weiterbildung zum Trainingsdesigner entdeckte ich, dass ich immer vier Prozesse gleichzeitig im Auge hatte. An dieser Stelle wird zunächst ein Überblick über den Gesamtprozess und die vier Unterprozesse gegeben, die nächsten Kapitel dieses Buches vertiefen nacheinander jeweils einen dieser Bereiche. Diese sind:

Vier Bereiche, die ein Designer gleichzeitig im Blick hat

1. Der „Designprozess“, er beinhaltet das Analysieren des Trainingsbedarfs, das Erarbeiten der Trainingsinhalte und ein Pilottraining.

2. Der „Trainingsprozess“, dabei geht es um das Zusammenstellen des eigentlichen Trainings.

3. Der „Transferprozess“ dient zum Sicherstellen des Transfers.

4. Schließlich der „Evaluierungsprozess“ für den Nachweis des Trainingserfolgs.

Der Start eines Trainingsdesigns

Trainingsbedarfsanalyse

Der Designprozess startet mit der Trainingsbedarfsanalyse. Im Gespräch mit dem Auftraggeber wird geklärt, was das Training leisten soll und es wird – neben vielen anderen Themen – die Frage beantwortet: „Was sollen die Teilnehmenden nach dem Training anders machen?“. Für ein Unternehmen kann es von grundlegender Bedeutung sein, dass Mitarbeiter ihre Verhaltensweisen in einigen Punkten absolut an einen neuen Prozess anpassen. In einem solchen Fall handelt es sich um ein „unternehmenskritisches Training“ und wird dann auch entsprechend von höchster Führungsebene unterstützt und überwacht.

Doch nicht immer sind Trainings so strategisch aufgehangen, dass man sich dieser Unterstützung sicher sein kann. Da ist es wichtig, auch noch zu hinterfragen, ob die Teilnehmenden freiwillig ins Training kommen oder eine Teilnahmeverpflichtung besteht. Gerade bei Pflichtseminaren (Sicherheit/On-Boarding) ist die Erwartungshaltung der Teilnehmenden von vornherein, dass es ein langweiliges, PowerPointüberladenes Training sein wird. Was für eine Freude, wenn man mit gutem Trainingsdesign dieser Erwartungshaltung etwas entgegenzusetzen hat.

Das Bestimmen und Aufbereiten der Inhalte

Inhalt & Design

Schon in der Trainingsbedarfsanalyse kann man den Auftraggeber fragen, welche Inhalte er sich vorstellt. Manchmal kommt das Know-how vom Trainer, manchmal wird dieses erst in Meetings mit Fachexperten erarbeitet. In Summe geht es um die Erarbeitung der Inhalte, die es braucht, um die Ziele erreichen zu können. Mithilfe der didaktischen Reduktion werden die umfangreichen und komplexen Sachverhalte so aufbereitet, dass sie für die Lernenden überschaubar und begreifbar werden.

Dann erst darf der Trainingsdesigner kreativ werden. So viele Ideen es oft schon im Erstgespräch gibt, folgt auch das Design der Regel: Form follows function. Denn erst, wenn die Summe aus Trainingszielen und -inhalten bekannt ist, kann mit dem Fokus auf die tatsächliche Veränderung losgelegt werden. Und diese steht im Mittelpunkt allen Denkens im Design.

Das Prüfen des entwickelten Trainings

Pilottraining

Ist das Training entwickelt, erfolgt das Pilottraining, mit dem geprüft wird, ob das Training die gewünschten Ziele erreicht, ob die Inhalte für die Zielgruppe die richtigen sind, die Zeiten gut abgestimmt sind. Aber auch später kann ein regelmäßiges Testen des Trainings wichtig sein. Das gilt insbesondere für große, auch internationale Rollouts und ist vor allem in Hinblick auf notwendige Adaptierungen wichtig:

 Anpassung der Inhalte des Trainings: Kommt es zu einer Änderung in Produktionsprozessen, gibt es neue Produkte, neue Kundengruppen oder wurde erkannt, dass Teile des Trainings so gar nicht gebraucht werden?

 Gleichbleibende Qualität der Trainer: Halten sich die Trainer an das Trainerhandbuch? Verändern sie etwas und warum?

Festlegen, was an den Trainingstagen passiert

Alle Tätigkeiten, die der Trainer im Seminarraum tatsächlich durchführt, gehören zum Trainingsprozess. In Summe ist dabei der Ablauf in der Regel sehr ähnlich. Der Tag wird begonnen (vgl. S. 201), ab dem zweiten Tag gibt es in der Früh ein Recap (vgl. S. 213), dann folgen zwei Module. Nach dem Mittagessen ein Energiser (vgl. S. 223), wieder zwei Module und der Tag wird beendet (vgl. S. 235). Welche Module, Recaps, Energiser etc. zu einem Training kombiniert werden, plant der Trainingsdesigner mithilfe eines sogenannten Navigators. Der Navigator ist ein simples Planungstool für Trainingsdesigner, das im dritten Kapitel erläutert wird.

Den Transfer von vorneherein einplanen

Im Zusammenhang mit dem Design von Trainings ist außerdem der Transfer in den Arbeitsalltag von entscheidender Bedeutung. Damit er gelingt, berücksichtigt ein Trainingsdesigner ebenso den Transferprozess. Dieser Prozess kann schon vor dem Training beginnen, etwa durch ein Webinar oder eine Einladung, Beispiele aus dem Alltag zu überlegen, die im Training bearbeitet werden können.

Im Training selbst dient alles dem Transfer.

Im Besten aller Fälle ist jede Intervention ganz strikt auf die Veränderung nach dem Training ausgelegt. Auch die Zeit nach dem Training wird vom Trainingsdesigner geplant.

Den Trainingserfolg messbar machen

Die Evaluierung, mit der schließlich der Erfolg des Trainings gemessen wird, ist immer noch das Stiefkind im Trainingsbereich. Doch nur, wenn sich neues Verhalten auf die Unternehmensresultate auswirkt, macht Training wirklich Sinn. Je besser ein Trainingsdesigner beweisen kann, dass Training wirklich etwas verändert, desto besser ist er im Markt aufgestellt. In diesem Buch wird der mit der Evaluierung zusammenhängende Prozess im fünften Kapitel vorgestellt.

All diese Elemente von Trainingsdesign sind auf der Grafik auf der nächsten Seite als Ganzes dargestellt. In diesem Buch wird im Folgenden auf die einzelnen Prozesse kapitelweise eingegangen.

Abb.: Der gesamte Prozess eines Trainingsdesigns.

Was Trainingsdesigner können müssen

In diesem Kapitel wurden die Prinzipien, Faktoren und Vorgehensweisen benannt, die vom Trainingsdesigner beachtet werden. Was zeigt: Trainingsdesign ist ein Handwerk und eine Kunst. Denn es geht ganz viel um strukturiertes, sauberes Abarbeiten bei gleichzeitig angewandter Kreativität vor allem beim Trainingsprozess. Wie vielseitig ein Trainingsdesigner agiert, zeigen die bereits in diesem ersten Kapitel angesprochenen Aufgaben.

Das oberste Prinzip des gesamten Designprozesses ist: „Have the end in mind“ – Training wird immer von der Umsetzung her geplant. Es geht als Trainingsdesigner nicht darum, zu zeigen, was an coolen, kreativen Ideen möglich ist, sondern darum, etwas zu designen, das zieldienlich ist.

Somit stellt ein Trainingsdesigner permanent den Teilnehmer in den Fokus. Nur was diesem hilft, das Gelernte im Alltag anzuwenden, sollte auch im Training vorkommen. Im Sinne eines Lernermöglichers achtet der Trainingsdesigner darauf, dass den Teilnehmenden im Training die Inhalte in einer Weise vermittelt werden, bei der sie so viel wie möglich selbst tun. Dabei berücksichtigt der Trainingsdesigner auch, dass die Teilnehmenden ganz unterschiedlich lernen und er sieht dementsprechend unterschiedliche Methoden vor.

Um Zieldienlichkeit zu erreichen, achtet ein Trainingsdesigner auf den roten Faden. Selbstkritisch prüft er daher immer wieder, ob jedes Element des Designs dem Ziel dient und lässt alles andere weg.

Grundvoraussetzung für einen bedarfsorientierten Trainingspozess ist das Erstellen einer Trainingsbedarfsanalyse, und somit kundenorientiertes Arbeiten durch den Trainingsdesigner – die Kunden sind an dieser Stelle die Teilnehmenden und die beauftragenden Unternehmen.

Nachdem der Trainingsdesigner auf dieser Basis die relevanten, zu trainierenden Inhalte erarbeitet hat, designt er den Trainingsprozess, nach dem Prinzip „Form follows function“. Das heißt, erst, wenn die Inhalte ganz klar sind, darf der Designer seine „Liste der kreativen Ideen“ zücken, die er meist ab der ersten Kundenanfrage gedanklich oder in echt befüllt. Denn nicht jede coole Idee führt beim Kunden zum gewünschten Ergebnis. Für die kreativen Ideen, über die ein Trainingsdesigner auch verfügen sollte, ist es wichtig, immer wieder aus Büchern, auf Trainerkongressen, nationalen und internationalen Messen sowie aus Trainings von Kollegen neue Ideen ins Repertoire zu übernehmen bzw. neue Anwendungsmöglichkeiten bekannter Ideen erkennen zu können.

Da es im Training vor allem darum geht, dass das Gelernte in den Alltag umgesetzt wird, wird dies vom Trainingsdesigner mitgeplant. Ein Trainingsdesigner klärt dabei auch mit den Unternehmen, dass Transfer nur mit deren Unterstützung durch Vorgesetzte und Peers gelingen kann und kann/sollte an dieser Stelle Trainings für diese Unterstützungsfunktion anbieten.

Trainer und Trainingsdesigner können unterschiedliche Personen sein

Im Ganzen ist der Trainingsdesigner also die Person, die Trainings umsichtig entwickelt und dabei sowohl den Design- und den Trainings- als auch den Transfer- und den Evaluierungsprozess beachtet. Ein Trainingsdesigner ist nicht notwendigerweise ein Trainer – und ein Trainer muss kein Trainingsdesigner sein. Manchmal kommen die beiden in einer Person zusammen.

Da ein Trainingsdesigner ein Training für andere Trainer plant, achtet er auf den Ausbildungsstand der zukünftigen Trainer und passt das Training in zwei Dingen an:

Beim Design auf die Bedürfnisse der Trainierenden achten

 Der Schwierigkeitsgrad des Trainings und der Übungen: Je mehr Trainingserfahrung die Trainer haben, desto anspruchsvoller können die unterschiedlichen Teile des Seminars sein. Wenn sie wenig Erfahrung haben, dann ist das Training so zu designen, dass die Trainer nicht überfordert werden und Spaß an der Arbeit haben.

 Die Detailgenauigkeit des Trainerhandbuches (vgl. S. 97): Je mehr Trainingserfahrung die Trainer haben, desto kürzer kann auch das Trainerhandbuch ausfallen. Bei einem erfahrenen Trainer schreibe ich nur „Brainwalking und die Themen“ ins Trainerhandbuch, bei einem unerfahrenen Trainer ergänze ich eine vollständige Erklärung von Brainwalking, die Brainstorming-Regeln, die genaue Durchführung und die knackige Auflösung der Übung.

Kapitel 2

Der Designprozess

Abb.: Der Gesamtprozess mit Fokus auf die ersten drei Schritte des Designprozesses.

Im Rahmen des Designprozesses ist die Trainingsbedarfsanalyse das allererste und sehr wichtige Tool, mit dem die Grundlage für die Entwicklung jeglichen Trainings gelegt wird. Das Ergebnis in der Zusammenarbeit zwischen dem Trainingsdesigner und dem Auftraggeber ist eine klare und abgestimmte Zielformulierung.

Im zweiten Schritt – Inhalt & Design – werden die Inhalte vom Trainer und/oder dem Unternehmen erarbeitet. Erst wenn die Inhalte abgestimmt sind, wird mit dem kreativen Prozess des Designens begonnen. In diesem Schritt hat der Designer die Aufgabe, gleichzeitig den Trainings-, den Transfer- und den Evaluierungsprozess zu beachten und einzuplanen. Das Ergebnis ist das fertig erstellte Training.

Im dritten Schritt wird ein Pilottraining durchgeführt, die Erfahrungen daraus werden evaluiert und das Feedback wird in das Training integriert. Bei unternehmensweiten, auch konzernweiten Rollouts können im Anschluss an das Pilottraining außerdem noch zwei weitere Designschritte durchgeführt werden. Diese zusätzlichen Schritte werden im sechsten Kapitel erläutert (s. S. 322 ff.).

Inhalt des zweiten Kapitels

Trainingsbedarfsanalyse erstellen

Trainingsbedarfsanalyse-Basic

Trainingsbedarfsanalyse-Advanced

Erarbeiten Sie einen Projektplan

Inhalte erarbeiten

1. Inhalte zusammenstellen

2. Grobkonzept erstellen

Criticality Matrix

3. Module inhaltlich ausarbeiten

Tools für die Konzentration auf das Wesentliche

Kopf, Herz, Hand

3-Z-Formel

Die Siebe der Reduktion

Das innere Reduktionsteam

Tools für die Vereinfachung des Komplizierten

Lernlandkarten

Graphic Organiser (Advance Organiser)

Grundlandschaft mit Tiefenbohrung

Training designen

Der rote Faden

Trainingsmaterialien entwickeln

Pilottraining durchführen

Die Durchführungsschritte des Pilottrainings

Eine Trainingsbedarfsanalyse erstellen

Kopf

 Kennen der Trainingsbedarfsanalysen Basic und Advanced.

 Wissen, wann man die beiden jeweils anwendet.

 Kennen der Stolpersteine.

Herz

 Verstehen, dass die Trainingsbedarfsanalyse das Fundament jeder Entwicklung ist.

 Verstehen, dass man einen guten Prozess für das Klärungsgespräch an der Hand hat.

 Erkennen, dass man mit dem Tool die Auftraggeber coachen kann.

Hand

 Die Trainingsbedarfsanalyse durchführen können.

 Stolpersteine erkennen und vermeiden können.

Auch diese Unterkapitel haben Lernziele