Transforma tu pequeña empresa en una gran institución E-Book

Patricia González

• Herausgeber: LID Editorial
• Kategorie: Fachliteratur
• Serie: Acción empresarial
• Sprache: Spanisch
• Veröffentlichungsjahr: 2020

Beschreibung

"Transforma tu pequeña empresa en una gran institución" fue concebido como un manual de aplicación práctica apoyará a los empresarios en su camino hacia la institucionalización. Cuando una pequeña empresa empieza a crecer, los procesos de gestión van presentando cada vez más retos. A veces la mirada del fundador ya no alcanza a ver todo lo que sucede en la compañía. Si el empresario quiere mantener el ritmo de crecimiento es necesario que dé el paso hacia la institucionalización, es decir implementar procesos que fortalezcan a la empresa y le ayuden a lograr autonomía de su gestión. Para que ese recorrido sea más sencillo, el libro ofrece seis caos de negocios como ejemplo de buenas prácticas que ya hayan sido probadas, para que ese recorrido sea más sencillo y se logre crecer de forma rentable y controlada.

Leseprobe

TESTIMONIOS

La fuerza de este libro en gran medida se atribuye al trabajo y experiencia de su autora. Paty sin duda logra convertir esta obra en un manual aplicable, que concreta y sintetiza los pasos necesarios para llevar a las pequeñas empresas al siguiente nivel. Gracias por hacer de su experiencia la admirable misión de ayudar, fortalecer e inspirar a todos los empresarios.

LUIS GERARDO PÉREZ

DIRECTOR TESSELAR

Esta es una publicación que va más allá de los conceptos o de líderes visionarios carismáticos. La obra muestra el marco para tener compañías visionarias, en donde se forman las instituciones que buscan ir mas allá de las personas con las que colaboramos diariamente. La autora reta los mitos, presenta

nuevos conceptos y ofrece una guía práctica a aquellas empresas que se anticipan para enfrentar con éxito la prueba del tiempo.

JUAN GARCÍA

DIRECTOR GENERAL MICROPLUS

Esta obra refleja el compromiso de la autora con su vocación empresarial, y tiene el objetivo de compartir con precisión y sencillez su pasión por las organizaciones. Tengo la fortuna de conocer a Paty y ser testigo de sus aportaciones empresariales a organizaciones grandes y pequeñas, así como la generosidad, disciplina y ética con la que conduce su liderazgo, que sin duda son herramientas indispensables para que una organización evolucione y trascienda.

CAROLINA VÁZQUEZ

DIRECTORA GENERAL CORPORATIVO ANDALUCÍA

La autora tiene gran experiencia en establecer un equilibrio entre la estrategia comercial y la construcción de bases sólidas de operación y administración que permitan el crecimiento de forma exitosa. Sin duda, este es un libro lleno de conceptos que ayudará a muchas pymes de nuestro país.

JUAN CARLOS GONZÁLEZ

DIRECTOR GENERAL COMPUCAD

Este título es una guía muy sencilla que te puede acompañar por el arduo camino de la institucionalización que algún día tendrás que emprender, si deseas que tu empresa crezca de forma ordenada y rentable. En él, la autora comparte su experiencia y te invita a poner manos a la obra.

MIGUEL ÁNGEL RÁBAGO

DIRECTOR GENERAL MADERIVADOS

Este libro te ofrece encontrar una guía actual para crecer en tu camino empresarial, ya que el amplio conocimiento y la experiencia que ha desarrollado Patricia en sus años como directiva y empresaria, nos permiten encontrar en sus páginas respuestas claras para poder desarrollar el arte de hacer empresa.

EUGENIO CÁRDENAS

DIRECTOR GENERAL SILVANA

DEDICATORIA

Si tienes un sueño en tu corazón y de verdad crees en él, corres el riesgo de que se convierta en realidad

WALT DISNEY

MI sueño, y lo que me mueve todos los días, es dejar un pequeño legado que ayude a otros a hacer su camino más fácil. Con este libro pretendo tocar a varios de esos guerreros empresarios que cotidianamente se parten el alma para sacar su empresa adelante, sin importar las adversidades que enfrenten.

Todos los días se afronta un problema, un reto a vencer, un desafío sobre su escritorio. No hay temas fáciles y todos tienen que resolverse, sobre sus hombros pende una espada de Damocles; adonde se muevan existe un riesgo, esa adrenalina les da la vitalidad. Puede ser Hacienda, sus colaboradores, los proveedores, la naturaleza, el mercado, los accionistas y una larga lista a la que hay que dar la batalla día a día.

Decía Steve Jobs: «Estoy convencido que la mitad de lo que separa a los emprendedores con éxito de los que no tienen éxito, es la pura perseverancia», y vaya que es cierto.

Este libro es para todos ellos; ojalá que alguna de las ideas aquí plasmadas les ayuden a recorrer ese camino de manera más sencilla para lograr su sueño, y que pongan manos a la obra. Mi admiración y respeto para aquellos que llaman pequeños empresarios, por la gran labor que realizan para ser la fuente de empleo de muchas familias, que arriesgan su patrimonio y luchan todos los días a brazo partido.

Mi agradecimiento a mi familia por regalarme este tiempo para escribir, en el que dejé de convivir con ellos. A mi esposo, que se consolida como un gran empresario; a mis hijos, que construyen su propia historia, ya veremos si la vida los lleva a ese arduo camino del emprendimiento; a mi madre, por su ejemplo de vida y a mis hermanos, otros guerreros del trabajo.

Para mí es un gran honor el que seis grandes empresarios hayan creído y apoyado este proyecto: Carolina, Miguel, Luis Gerardo, Juan Carlos, Juan y Eugenio, sin su apoyo este libro no hubiera sido posible. Gracias por su confianza para compartir algunas de sus buenas prácticas; sin duda serán un gran ejemplo para otras empresas, mi cariño y agradecimiento por siempre.

Mi gratitud también a mi escuela empresarial: CompuSoluciones, muchas ideas y procesos que aquí detallo son parte de las enseñanzas recibidas por más de 30 años de laborar en este gran lugar de trabajo. Al igual que a Maderivados, la empresa familiar que me ha dado la oportunidad de tomarla como laboratorio para probar algunas teorías. Honor a quien honor merece, el conocimiento y las buenas prácticas dejan huella y trascienden.

PATRICIA GONZÁLEZ

ÍNDICE

PORTADA

CONTRAPORTADA

TESTIMONIOS

DEDICATORIA

PRÓLOGO

INTRODUCCIÓN

1. GOBIERNO CORPORATIVO Y LOS CIMIENTOS DE LA INSTITUCIONALIZACIÓN

RESUMEN DE CONCEPTOS

PROBLEMÁTICA

IMPLEMENTACIÓN DE LA ESTRUCTURA

Institucionalización: políticas y procesos generales

Gobierno corporativo: políticas y procesos sugeridos para la definición de la estructura

Modelos de estructura

Estructura familiar

Rendición de cuentas

LECCIONES APRENDIDAS DE LAS GRANDES

RESUMEN Y CONCLUSIONES

AUTODIAGNÓSTICO

PLAN DE ACCIÓN

CASO DE ESTUDIO

2. MODELO DE NEGOCIO Y ESTRATEGIA

RESUMEN DE CONCEPTOS

PROBLEMÁTICA

LA CONSTRUCCIÓN DEL MODELO

Proceso de planeación: definir la estrategia

Posicionamiento del modelo en el ciclo de vida empresarial

Modelo CANVAS

Creación, entrega y captura de valor

LECCIONES APRENDIDAS DE LAS GRANDES

RESUMEN Y CONCLUSIONES

AUTODIAGNÓSTICO

PLAN DE ACCIÓN

CASO DE ESTUDIO

3. SERVICIO AL CLIENTE Y CONTROL INTERNO

RESUMEN DE CONCEPTOS

PROBLEMÁTICA

EQUILIBRAR EL SERVICIO AL CLIENTE Y EL CONTROL INTERNO

Canales de interacción con el cliente

Procesos alineados al servicio

Pasos en la institucionalización de la gestión comercial

Monitor de indicadores de servicio al cliente

LECCIONES APRENDIDAS DE LAS GRANDES

RESUMEN Y CONCLUSIONES

AUTODIAGNÓSTICO

CASO DE ESTUDIO

4. GESTIÓN DEL EFECTIVO Y CAPITAL DE TRABAJO

RESUMEN DE CONCEPTOS

PROBLEMÁTICA

GESTIÓN FINANCIERA EFECTIVA

Políticas y procesos

Modelos de gestión financiera

Instrumentos financieros

LECCIONES APRENDIDAS DE LAS GRANDES

RESUMEN Y CONCLUSIONES

AUTODIAGNÓSTICO

PLAN DE ACCIÓN

CASO DE ESTUDIO

5. MONITOR FINANCIERO Y TOMA DE DECISIONES

RESUMEN DE CONCEPTOS

PROBLEMÁTICA

ESTRUCTURA DEL SISTEMA DE INFORMACIÓN

Políticas y procesos

Monitores de decisión

Análisis porcentual

Razones financieras

Presupuesto anual

Transformación digital

Tablero de mando y toma de decisiones

LECCIONES APRENDIDAS DE LOS GRANDES

RESUMEN Y CONCLUSIONES

AUTODIAGNÓSTICO

PLAN DE ACCIÓN

CASO DE ESTUDIO

6. GESTIÓN DE PERSONAS Y RESPONSABILIDAD SOCIAL EMPRESARIAL

RESUMEN DE CONCEPTOS

PROBLEMÁTICA

PROCESOS DE GESTIÓN DE PERSONAS Y RESPONSABILIDAD SOCIAL EMPRESARIAL

Código de ética (ejemplo de estructura)

Reclutamiento y selección de personal

Compensaciones

Entrenamiento y desarrollo de las personas

Compromiso con el medio ambiente y la comunidad

Otras prácticas y procesos de la gestión de personas

Monitor de indicadores de la gestión de personas

LECCIONES APRENDIDAS DE LAS GRANDES

RESUMEN Y CONCLUSIONES

AUTODIAGNÓSTICO

PLAN DE ACCIÓN

CASO DE ESTUDIO

7. EL VALOR DE LA EMPRESA MÁS ALLÁ DE LOS NÚMEROS

RESUMEN DE CONCEPTOS

PROBLEMÁTICA

INVENTARIO DE VALORES

Relaciones de valor

El valor del nombre y de la marca

Valores estructurales

Otros valores

Indicadores de valor

LECCIONES APRENDIDAS DE LAS GRANDES

RESUMEN Y CONCLUSIONES

AUTODIAGNÓSTICO

PLAN DE ACCIÓN

INVENTARIO DE VALORES REFERIDOS POR LAS SEIS PYMES EXITOSAS REVISADAS

REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS

PÁGINA LEGAL

AUTORA

PUBLICIDAD LID EDITORIAL

PRÓLOGO

RECUERDO que hace quince años salí inspirado después de escuchar un testimonio que afirmaba que una tienda podía aspirar a ser una empresa; la clave era apostar a los valores, dejarse guiar con buenas prácticas, inspirarse en una visión y desarrollar todos los días un trabajo disciplinado que nos permitiera conquistar la misión.

Esta declaración hacía hincapié en aprovechar la tecnología que ofrecían los sistemas de administración; por esta razón, de inmediato pedí algunas cotizaciones, pero en el Guadalajara de ese tiempo pocas empresas comercializaban sistemas de planificación de recursos empresariales (ERP, por sus siglas en inglés). Ahí fue donde conocí a Patricia González. Desde la primera entrevista que tuvimos su claridad y profesionalismo hacían la diferencia; sin embargo, decidí cerrar la compra con otro proveedor, ya que como comerciante novato me dejé llevar por el precio.

La implementación del sistema fue un apocalipsis total. Cuando finalmente volví a hablar con Patricia para informarle que había decidido recurrir a otro proveedor, ella no perdió su calidad altamente humana y me respondió: «Estamos a tus órdenes, ya tendremos otras oportunidades». Decidí quitarme la pena y solicité su ayuda para que me sacara del problema en el que me había metido. Entendí que lo barato sale caro, y desde ese día comencé a aprender de Patricia González.

Estimado lector, dejarse guiar e implementar buenas prácticas en el día a día puede hacer la diferencia en los resultados del negocio en el que participas. En el primer libro que publicó Patricia encontré mucho valor en cada uno de los capítulos que nos ofrece; me gustó tanto que compré varios ejemplares y los obsequié a mis clientes; muchos de los cuales, por cierto, tenían un buen negocio con oportunidades de mejorar.

Es una excelente guía; te garantizo que te brindará ideas claras en tu camino empresarial, ya que el amplio conocimiento y la experiencia que ha acumulado Patricia en sus años como directiva y empresaria, nos permiten encontrar en sus páginas respuestas claras para poder desarrollar el arte de hacer empresa.

Creo firmemente que los negocios se deben volver empresa, y una empresa está invitada a convertirse en una institución para crear el bien común. Vale la pena apostar con todo el ahínco a que las empresas sigan transformando nuestro país a través de los negocios, que se desarrollen como instituciones plenamente humanas, altamente productivas y socialmente responsables.

Muchas gracias, Paty, por expresar tu talento en cada capítulo. Te invito, lector, a que lo disfrutes desde una perspectiva que te inspire a hacer la diferencia en tu negocio.

EUGENIO CÁRDENAS ZARAGOZA

DIRECTOR GENERAL

SILVANA POR GRUPO ACOPOL

INTRODUCCIÓN

HACE diez años, LID Editorial Mexicana publicó mi libro Pequeñas empresas, grandes instituciones, con el único objetivo de apoyar a las pymes en su proceso de institucionalización, y sentar bases sólidas para apalancar su crecimiento. Después de 25 años de experiencia laboral pude plasmar en un libro todas las recomendaciones y buenas prácticas que había logrado adquirir en todos esos años.

Calculo que al menos más de mil personas pudieron haberlo leído. Por distintos medios, varias de ellas me hicieron saber que había sido valioso, pero me preguntaban si yo podía darles alguna consultoría personalizada de cómo implementarlo en su empresa. Los temas les parecían buenos conceptualmente, pero no tenían mucha idea de cómo llevarlos a cabo para su implementación y requerían apoyo.

Cuando terminé mi trayectoria como ejecutiva, después de 30 años de trabajo en una gran empresa, decidí que no me dedicaría a la consultoría, porque antes quería comprobar algunos conceptos por mi cuenta, y por lo mismo decidí incursionar directamente en el negocio familiar, una pyme que se fundó diez años antes. ¿Cuál era el propósito? Utilizar ese negocio como laboratorio para probar varias de las ideas y sugerencias que definí en el libro, que se podían aplicar a las pymes, y ver qué ajustes tendría que hacer al modelo de institucionalización, para hacerlo replicable y de implementación más sencilla.

Cuando llegas a trabajar a una pyme después de haberte desarrollado profesionalmente en un corporativo, te das cuenta de que aun con la experiencia y con las buenas ideas, que parece que hacen todo el sentido, desde el punto de vista del corporativo la implementación se complica por las mismas limitaciones de recursos de la pyme, por la cultura organizacional aún incipiente, y también por la velocidad de su operación.

En las pymes, los ciclos de decisión y de acción son más cortos, dependen de menos niveles; asimismo, algunas prácticas, aunque de origen son buenas, se topan con la resistencia al cambio, porque las personas no están acostumbradas a procesos, están más orientadas a la acción. Por lo tanto, se debe seguir un cuidadoso curso de inmersión para no romper con su cultura y tampoco alentar un desarrolo que, por su naturaleza, requiere respuestas rápidas.

Hoy existen consultores profesionales externos que se dedican a apoyar a las grandes empresas; pero en las pymes podemos observar dos efectos. Por un lado, no tienen necesariamente los recursos disponibles para poderlos pagar; y por el otro, los procesos de implementación deben ser más dirigidos, porque no cuentan con una estructura robusta.

Eso significa que el consultor debe quedarse más de un año trabajando en una empresa para medianamente apoyarlos en su institucionalización, y eso económicamente no es muy viable, al menos no para todas.

He escuchado de varios empresarios que cuando una pyme se quiere institucionalizar, en el fondo consideran: «mi empresa como está hoy funciona muy bien ahora que soy pequeño, pero quiero crecer y si no me institucionalizo, no podré controlar su crecimiento». Palabras más, palabras menos, es lo que he podido recoger de los empresarios con quienes he platicado.

Por eso mi propósito no es dedicarme a la consultoría. Aunque me apasiona la tarea y también me encantaría poder apoyar, dado que el tiempo es un recurso limitado sería difícil porque la cobertura tendría que ser muy pequeña debido al tiempo y la atención que requiere cada proceso.

Por lo anterior, decidí que quería abarcar todos estos temas, y que una buena forma de hacerlo era escribir la continuación de mi primer libro, Pequeñas empresas, grandes instituciones, pero con un enfoque práctico, como aprendíamos en los modelos escolares; es decir, la primera versión es el libro de texto y pretendo que este segundo tenga una orientación mucho más práctica, más orientada a la acción.

Esta obra tiene la intención de ser un manual paso a paso, que no solo describa los conceptos sino también revise las prácticas de las grandes empresas y profundice en algunos procesos, herramientas, políticas, formatos y ejemplos de indicadores, entre otros, que el empresario y su equipo pueden implementar fácilmente, entenderlos y adaptarlos a la realidad y etapa en la que se encuentren.

Sin duda es un gran reto, pero la experiencia que he tenido al probar el modelo en la pyme familiar por más de año y medio me alienta a pensar que sí es posible. La estructura de este libro sigue el mismo hilo conductor que el primero, que es la institucionalización, pero desde un ángulo más enfocado en los «cómo».

Consta de siete capítulos que tratan de los principales ciclos de operación de una pyme.

En el primero, hablaremos de las bases de la institucionalización y del gobierno corporativo para validar el marco de referencia sobre el que se constituye y opera la empresa, la estructura que la soporta y qué tanto depende del fundador o dueño, o si ya se desarrollaron algunos procesos, sistemas y políticas que le permitan algún grado de autonomía.

El capítulo dos abarca un tema que no se incluyó en el primer libro, pero que consideramos necesario para tener una visión integral de la empresa. Se trata del modelo de negocio y de la estrategia. Es muy importante que la empresa describa su modelo de negocio para dejar clara la forma en que se genera y captura el valor. También es importante entender la diferencia entre modelo de negocio y estrategia.

El tercer capítulo dedica un espacio a la revisión del delicado equilibrio que existe entre el servicio al cliente y el control interno. Aborda el ciclo de operaciones, desde las entradas para el abastecimiento hasta los productos que se entregan al cliente.

El enfoque de este capítulo pretende generar una estrategia, con el cliente como centro, y alinear los procesos internos para hacer que la interacción del cliente con la empresa sea más sencilla, sin perder el control.

Es un enfoque de institucionalización hacia afuera, que busca no solo el control de los recursos sino también una estandarización del servicio hacia el cliente, con el fin de facilitarlo y hacer que el servicio no dependa de las personas, sino de los procesos estandarizados y orientados al cliente.

En el cuarto capítulo se revisa uno de los temas más sensibles en la empresa: el manejo del efectivo y del capital de trabajo. Ahí convergen los flujos de ingresos y egresos, y la necesidad de un manejo muy cuidadoso para evitar la mezcla de los recursos de la empresa, de su dueño y su familia. Asimismo, trata de todo el proceso de rendición de cuentas que se debe presentar a los diferentes interesados en la empresa, así como algunas herramientas que le ayudarán a tener un manejo más eficiente de su ciclo financiero.

El quinto capítulo abordará desde diferentes ángulos la columna vertebral de la empresa, que es su monitor financiero, así como la toma de decisiones en función de los principales indicadores económicos y de operación.

Son necesarias la validez del grado de automatización, así como la integridad, oportunidad y control en la generación de la información, los criterios que se utilizan para generar una sola base de datos de información de la que se pueden obtener diferentes vistas de la misma para cada uno de los interesados en la empresa, a nivel contable, financiero y fiscal. A partir de esa base se obtiene el proceso de construcción de estados financieros y los diferentes indicadores que conforman el cuadro de mando.

El sexto capítulo se enfoca en el recurso más valioso de la empresa: los colaboradores. Trata no solo del ángulo de los procesos de la gestión de las personas sino también de la forma de vincular a la empresa con las tareas de la responsabilidad social.

La perspectiva se examina desde dos ángulos; el primero más administrativo, que consiste en la revisión de los procesos básicos que se deben instrumentar para la gestión de personas; y el segundo, donde se habla de algunas prácticas para fortalecer su cultura organizacional y responsabilidad social.

El séptimo capítulo es un resumen de todo lo valioso en la empresa, más allá de los recursos financieros o el valor plasmado en el capital contable. Esto con el propósito de tenerlos presentes y fortalecerlos, para que en épocas de baja generación de utilidades, o incluso de malas rachas financieras, sirva como palanca para poder resurgir o salir a flote de una situación compleja, y así conseguir una ventaja competitiva.

Este tema valdría la pena un libro completo; se revisa la lista de los elementos más valiosos de la empresa, aquellos que hoy la sostienen y le proporcionan apalancamiento en épocas turbulentas.

Muchos de los procesos que aquí se describen no son nuevos, sencillamente se pretende tener una orientación cien por ciento práctica, que facilite la labor de implementación en la pyme. Dado que hoy no cuenta con una estructura gerencial robusta y que en ocasiones no posee recursos para pagar consultores de implementación, requiere definir y fortalecer sus procesos para tener una vida independiente de su fundador y construir los cimientos de su crecimiento.

Al final de cada capítulo, este libro encierra un gran tesoro: incluye un caso de negocio de una pyme exitosa que nos ofrece sus mejores prácticas, comparten sus retos, nos aconsejan sobre lo que a ellos les funcionó para estar donde hoy se encuentran. Cada caso que aquí se detalla valdría para un libro completo; sin duda, agradezco la apertura y la bondad para compartir de estos empresarios, pues son muy valiosas.

Este cuaderno de trabajo pretende ser el libro que guíe al dueño o director de la pyme en la más difícil de las tareas que tiene que realizar en la empresa: poner manos a la obra para institucionalizarla; darle la estructura que requiere para que, en algún momento, pueda tener una una vida empresarial independiente. Ojalá que se logre dicho objetivo.

ESTRUCTURA DE CADA CAPÍTULO

Como dijimos desde el inicio, el objetivo de este libro es un trabajo totalmente práctico y orientado a la ejecución. Para lograr lo anterior, cada capítulo está estructurado como si fuera un manual de operación que facilita llevarlo a la práctica.

El contenido de cada uno abordará los siguientes temas:

1. Resumen de conceptos

2. Problemática

3. Proceso de implementación

4. Lecciones aprendidas de las grandes

5. Resumen y conclusiones

6. Autodiagnóstico

7. Plan de acción

8. Caso de estudio de una pyme exitosa

RESUMEN DE CONCEPTOS

ES necesario definir con claridad los dos conceptos clave que se utilizan en este capítulo; tantogobierno corporativo como institucionalización son elementos que nos ayudan a entender la consolidación el desarrollo de las pymes.

Gobierno corporativo

Empecemos con un una definición formal de gobierno corporativo que nos da una perspectiva completa del término: «Es un mecanismo que regula y gestiona las relaciones entre los accionistas, los órganos de gobierno, la administración de la sociedad y sus terceros interesados, a través de la definición y separación de los roles estratégicos, operativos, de vigilancia y gestión, siguiendo los principios de mejores prácticas» (Aguiñaga, 2017).

Algunas características de buen gobierno corporativo son la búsqueda del uso eficiente de los recursos, así como la consideración de los intereses de todos los componentes y de la comunidad donde opera la empresa, según lo definen Vera y Ganga (2008).

Institucionalización

No existe un concepto establecido que aclare con detalle la institucionalización; sin embargo, se puede interpretar como el proceso de formalización de la gestión empresarial. El Instituto Mexicano de Mejores Prácticas Corporativas (2010) resume en el Código de mejores prácticas corporativas los principios que la empresa debe seguir para lograr la formalización e institucionalización.

Las recomendaciones del código para la implementación de un gobierno corporativo van dirigidas y son aplicables a todas las sociedades de carácter civil, mercantil o asistencial, sin distinguir su tamaño o su participación o no en el mercado de valores. Las mejores prácticas que recomienda el Instituto Mexicano de Mejores Prácticas Corporativas regulan los siguientes temas:

Asamblea de accionistas: es el órgano supremo de la sociedad, es un órgano de control básico (prácticas 1 a 6).

Consejo de administración: tiene la responsabilidad de definir la visión estratégica, vigilar la operación y aprobar la gestión (prácticas 7 a 22).

Función de auditoría: evalúa y procura que la información financiera que llega a todos los interesados en la sociedad sea emitida con responsabilidad y transparencia (prácticas 23 a 38).

Compensación: apoyo al consejo de administración en la evaluación y compensación del director general y de los altos funcionarios, así como la estructura salarial y la compensación del resto del personal (prácticas 39 a 44).

Finanzas y planeación: cuidado del patrimonio y planeación estratégica que contemple la visión a largo plazo de la sociedad (prácticas 45 a 51).

Aunque podría pensarse que estos conceptos se orientan sobre todo a corporaciones, es necesario tenerlos en cuenta y definir que también tienen sentido y se hacen necesarios en el caso de la institucionalización de las pymes. Como lo detallé en mi libro anterior, Pequeñas empresas, grandes instituciones (González, 2010), se requiere desarrollar esta fase cuando:

existe más de un dueño de la empresa;se quiere armonizar el bien individual con el bien común;las decisiones y acciones incorporan criterios de equidad y justicia;los órganos de gobierno se convierten en lugares de diálogo y negociación;los órganos de gobierno asumen reglas y políticas que se formalizan jurídicamente.

Se sugieren algunos pasos en la institucionalización:

Definición de la estructura con líneas de responsabilidad y autoridadEstablecimiento de políticas principalesIndicadores de operación y financierosControl interno, entendido como las reglas, normas y controles que se siguen en una empresaIntegración de sistemas a los procesos para eficientar la operaciónPlaneación y continuidad; definición de rumbo de la empresa, acompañado de un plan financieroRendición de cuentas

PROBLEMÁTICA

Aunque estos conceptos son claros y sencillos de entender, en este primer capítulo nos enfocaremos y desarrollaremos con mayor profundidad la estructura que es la base sobre la que se construyen los otros elementos que se listan en los puntos que trataremos en los siguientes capítulos.

En el entorno de las pymes, que en su mayoría tienen una estructura familiar, se complica la instrumentalización de estas prácticas; en particular porque muchas veces, dentro de una misma empresa, conviven diferentes proyectos comerciales, cada uno liderado por algún miembro de la familia y que comparten algunos insumos, inmuebles, procesos, estructura, etc. Por lo mismo, se vuelve esencial establecer una definición, ya que al utilizar recursos, y en ocasiones, tomar decisiones compartidas, se generan muchos huecos o redundancias que hacen que la empresa sea ineficiente. Se vuelve imperativa la separación de roles entre la familia, la empresa y la propiedad, porque justo donde se mezclan estos conceptos, es donde se generan zonas de conflicto. (Filion, et al., 2011).

Algunas pymes terminan con una estructura compleja, más por la recomendación de algún abogado o notario, para alinear o simplificar temas fiscales, o por la necesidad de compartir la propiedad o de separar los negocios debido a un requerimiento real de la empresa. De este modo, organizaciones pequeñas que no deberían tener una estructura tan compleja cuentan de pronto con varias razones sociales en diferentes formatos fiscales; adicionan alguna sociedad civil para el manejo de ciertos servicios o el dueño está en un régimen de persona física con actividad empresarial, etc. Si a eso se le suman sucursales o diferentes líneas de negocio, la administración se puede hacer burocrática y difícil de controlar.

No hay una estructura que se pueda aconsejar como rece-ta de cocina para las pymes, pero la recomendación general es crear un modelo simple que facilite la administración y la rendición de cuentas. Aunque sin duda dependerá del tamaño, estructura, giro, ciclo de vida empresarial en donde se encuentre, estilo del poder y liderazgo de cada empresa. Tanto la ejecución como algunos conceptos básicos, que veremos en este manual, serán diferentes; aunque prácticamente se pueden aplicar y ayudar a todas las empresas, es importante que cada una defina el proceso de implementación según su realidad.

IMPLEMENTACIÓN DE LA ESTRUCTURA

Para realizar esta implementación es necesario definir previamente algunos elementos como son las políticas y procesos que darán forma a la estructura y los lineamientos a partir de los cuales operará la empresa. En el segundo apartado revisaremos las políticas y procesos para sentar las bases del gobierno corporativo y, por último, en el tercer inciso se analizarán algunos modelos posibles de estructura que sirven para ilustrar ciertas opciones de organización.

Institucionalización: políticas y procesos generales

Se vuelve esencial contar con un marco de políticas y procesos que fijen los límites del funcionamiento de la empresa. Aunque parece que estas políticas y procesos sirven para afianzar la autoridad de la dirección general o de los socios, la realidad es que tienen el efecto contrario: la operación de la empresa se logra despegar del máximo nivel de autoridad y tener mayor autonomía. Puesto que las normas ya están definidas y no se tiene que recurrir a su criterio cada vez que surja un problema o controversia, a largo plazo la empresa adquiere una autonomía e independencia que se traduce en su supervivencia, más allá de quién ejerza el poder.

Si bien algunos procesos y políticas importantes se verán con detalle en los capítulos siguientes, aquí los enunciaremos porque deberán desarrollarse en cada empresa de manera puntual, según se requiera (ver Tabla 1.1).

Gobierno corporativo: políticas y procesos sugeridos para la definición de la estructura

Más que un proceso como tal, lo que veremos a continuación es un mapa que sugiere las opciones de organización, según los requerimientos que pueda tener la empresa.

Tabla 1.1 Políticas y procesos a implementar por tipo de área

Área

Políticas

Procesos

Tesorería

Límites de autorización de gastos y compras para cada nivel

Manejo de operaciones en moneda extranjera

Firma de cheques mancomunada o individual

Prorrateo de gastos entre las áreas

Firmas y acceso a banca electrónica

Conciliaciones bancarias

Política de pago a proveedores

Líneas de sobregiro

Topes máximos de líneas de crédito

Manejo de inversiones

Ciclo de Información

Política de prorrateo de gastos

Estados financieros por unidad de negocio

Criterios contables y NIF (Normas de Información Financiera) que se aplican

Pruebas globales de impuestos

Política de pago de dividendos

Monitor de indicadores financieros

Acceso y transparencia de información

Proceso automatizado de información ERP

Información reservada e información confidencial

Presupuesto

Política de seguridad y respaldo de información

Mantenimiento y gestión de software e infraestructura

Operación

Política de crédito para clientes

Ciclo de autorización de un crédito

Condiciones de pago (política de pronto pago y de pago anticipado)

Gestión de cobranza

Compensación a la fuerza de ventas (comisiones)

Proceso de revisión de forecast (oportunidades de ventas)

Definición de nivel de inventario

Toma física de inventarios Inventario de lento movimiento

Autorización de compra y política de selección de proveedores

Proceso de órdenes de producción

Límite máximo de descuento por nivel

Determinación de costo de producción y de ventas

Gestión de personas

Política de compensaciones

Proceso de selección y reclutamiento

Prestaciones

Proceso de nómina

Código de ética

Proceso de evaluación de desempeño

Uso de instalaciones y activos

Programa de capacitación y desarrollo

Gestión de planeación

Metodología de planeación utilizada

Plan anual corporativo

Periodicidad de revisión

Plan estratégico de cada unidad de negocio

Autorización de presupuesto

Fuente: elaboración propia.

Es importante entender todas las combinaciones posibles. Cuando a una empresa se le solicita que muestre su organización, es común que presente un organigrama de puestos; sin embargo, la estructura de una empresa es mucho más que un organigrama, este es solo uno de los muchos elementos que la integran.

A continuación veremos las diferentes estructuras posibles que puede tener una empresa; no son excluyentes, puede haber más de un modelo.

Tabla 1.2 Constitución de una empresa

Constitución de una empresa

Sociedad Anónima

Persona física con actividad empresarial

Otras

Socios

Número de socios familia

Número de socios colaboradores

Número de socios terceros

Poderes de la sociedad

Actos de administración

Suscribir títulos de crédito

Otros

Órganos de gobierno

Asamblea de accionistas

Consejo de administración

Administrador único

Órganos de auditoría

Auditor externo

Auditor interno

Comisario

Consejos

Consejo de administración

Consejo consultivo

Otros

Fuente: elaboración propia.

Modelos de estructura

Los modelos de estructura con una orientación más operativa y comercial (por geografía, unidad de negocio y célula autoadministrada) generan la autonomía y especialización que se requiere para desarrollar su función.

Tabla 1.3 Tipos de estructura corporativa

Geográficas por sucursales

Por zona

Por ciudad o estado

Por país o región

Unidades de negocio

Por la línea de productos

Por tipo de cliente

Por geografía

Células auto-administradas

Por producto o por proveedor

Por zona

Por tipo de cliente

Administración

Centralizada en corporativo

Descentralizada y alineada con la estructura comercial

Externa

Áreas funcionales

Áreas administrativas

Áreas comerciales

Áreas operativas

Control centralizado

Administrador único

Varios socios

Consejo familiar

Organización (organigrama)

Vertical

Horizontal

Matricial

Fuente: elaboración propia.

«LA IDONEIDAD DE

CADA ESTRUCTURA

DEPENDERÁ DE LAS

NECESIDADES QUE

LA EMPRESA TENGA

QUE CUBRIR. NO

EXISTEN ESTRUCTURAS

BUENAS O MALAS,

SU COMPETENCIA

OBEDECE AL

MOMENTO EN EL QUE

SE ENCUENTRA LA

EMPRESA Y AL MODELO

DE NEGOCIO QUE

SE HAYA DEFINIDO»

Estas estructuras se complementan con una administración centralizada que brinda autonomía a la estructura con enfoque operativo y comercial, y esta administración funge como un proveedor de servicios: tesorería, contabilidad, sistemas, legal, etc. Releva a las unidades de negocio de estas tareas y permite que estas se enfoquen y concentren en su mercado para el crecimiento del negocio.

Por zona geográfica: con estrategia centralizada y ejecución local en campo, ya sea por regiones o por sucursales.

Figura 1.1 Por zona geográfica

Fuente: elaboración propia.

Por unidad de negocio: fomenta la especialización, ya sea por producto, por cliente o por geografía. La organización por unidades de negocio permite asociar los ingresos y gastos incurridos y con ello poder determinar la rentabilidad de cada una (ver Figura 1.2).

Organización por células: una célula puede ser una organización alineada a un producto, fabricante, segmento de clientes o incluso a una zona geográfica. Todas las funciones se delegan en el líder de célula que funge como el director general de ese negocio en particular; es autónomo en la toma de decisiones. Al igual que las otras estructuras especializadas, recibe apoyo para la administración de forma centralizada (ver Figura 1.3).

Figura 1.2 Por unidad de negocio

Fuente: elaboración propia.

Figura 1.3 Por organización por células

Fuente: elaboración propia.

Estructura funcional: la organización se divide en áreas especializadas que se prestan servicios entre sí y reportan a una sola dirección. Fomenta la especialización técnica, más que la orientación al mercado.

Figura 1.4 Por estructura funcional

Fuente: elaboración propia.

La idoneidad de cada estructura dependerá de las necesidades que la empresa tenga que cubrir, sobre todo en la toma de decisiones y también en la orientación, si es más hacia la especialización o al mercado. No existen estructuras buenas o malas, su competencia obedece al momento en el que se encuentra la empresa y al modelo de negocio que se haya definido.

Control centralizado: hay varios modelos de organización; se puede reportar a un consejo de administración, a un consejo familiar o a un administrador único. Todos estos órganos al final reportarán, de una manera u otra, a la asamblea de accionistas.

Figura 1.5 Control centralizado

Fuente: elaboración propia.

Organización vertical: las líneas de autoridad van de arriba hacia abajo, con niveles jerárquicos muy definidos, relacionados con las líneas de responsabilidad (ver Figura 1.6).

Organización matricial: se cruzan dos líneas de autoridad en el reporte, ayuda a que sea una estrategia general con ejecución y autonomía local (ver Figura 1.7).

Figura 1.6 Organización vertical

Fuente: elaboración propia.

Figura 1.7 Organización matricial

Fuente: elaboración propia.

Dependiendo de la etapa en la que se encuentre la empresa en su ciclo de vida y también del grado de madurez corporativa, de su tamaño y el estilo de sus mandos gerenciales, todos estos modelos, o solo algunos de ellos, se podrán definir e interactuar.

Pero lo verdaderamente importante para un buen funcionamiento es no dejar indefinida esta estructura; las líneas de autoridad y responsabilidad deben ser nítidas. No importa el tamaño, el giro y el número de años; la implementación clara de estos cimientos ayudará a que toda la gestión y operación descansen sobre bases sólidas, por eso, la definición es crítica y de vital importancia. En una analogía muy simple: son los cimientos donde se construirá la casa; es posible hacer cambios y correcciones, pero claramente tendrán costos asociados.

De ahí la relevancia de hacerlo bien. Si ya se constituyó la empresa de una determinada forma y hoy resulta que no es funcional porque la estructura le quedó como una camisa de fuerza, la dirección se deberá cuestionar el costo-beneficio de hacer un ajuste, y reconfigurar la estructura de constitución y organización, para lograr que esta acompañe y apalanque al negocio, en lugar de obstaculizar o ralentizar sus operaciones.

Estructura familiar

La estructura familiar se adapta de acuerdo con la etapa del ciclo de la vida empresarial en la que se encuentre el negocio. Cuando nace, todo gira alrededor del fundador; conforme va creciendo requiere de una estructura funcional que reporta al dueño, con gerencias o supervisores a cargo.

Cuando esa empresa familiar se logra institucionalizar, para el dueño resulta muy complicado atender todos los requerimientos. En ese momento se nombra a un director general; así, el dueño o fundador pasa a formar parte del consejo de administración, que a su vez reporta a la asamblea de accionistas.

En algunas otras empresas, el fundador permanece en la dirección general, pero es supervisado y asesorado por un consejo de administración, y este a su vez por la asamblea.

De tal forma que esa persona tiene tres funciones: empleado, consejero y accionista, y debe quedar muy clara su responsabilidad en cada cargo.

El Instituto Mexicano de Mejores Prácticas Corporativas (2017) describe el proceso de institucionalización que debería seguir una empresa familiar:

Definición del protocolo familiarConformación del consejo familiarPlaneación de la sucesiónImplementación del gobierno corporativo

El IMMPC también sugiere los elementos a incluir en el protocolo familiar:

Historia de la empresaVisión, misión y valores de la familiaIntegración del consejo de familiaManejo de conflictosBases jurídico-patrimoniales sobre el retiro y sucesión patrimonialIncorporación, formación y bases de sucesión organizacionalEstablecimiento de los planes de acción en caso de contingencias familiares o empresariales: incapacidades prematuras, secuestros, extorsiones etc.Obligación de que los accionistas transfieran sus acciones con criterios preferenciales a la próxima generación de la familiaBases de gobierno

Si los integrantes de la familia, junto con el fundador, siguen los lineamientos del protocolo familiar acordado, se evitarán conflictos familiares-laborales que podrían impedir el crecimiento de la empresa.

Rendición de cuentas

El órgano máximo de autoridad en la empresa es la asamblea de socios, aquellos que decidieron arriesgar sus recursos para constituirla. En algunas ocasiones está conformada por una estructura familiar, en otras hay terceros, o incluso muchas veces los mismos empleados tienen un doble papel, por un lado operan, pero también realizan aportaciones.

Con lo anterior presente —y sin importar la forma en la que se decidió estructurar la empresa— para asegurar total transparencia, al menos una vez al trimestre se debería enviar a la asamblea de socios un informe que contenga, como mínimo:

estados financieros del período;explicación de las desviaciones contra el presupuesto de los principales rubros de los estados financieros;algunas notas especiales si hay algún rubro, sobre todo en gastos e inversiones, que valga la pena detallar; yun resumen de los principales sucesos acontecidos en la empresa durante ese período.

Cuando concluye un año y la empresa determina su resultado anual, es muy bueno que una agencia especializada, distinta a la que lleva la contabilidad, audite de manera general el sistema de información y emita su opinión sobre las cifras presentadas. Es muy recomendable que el accionista reciba ese dictamen antes de convocar la asamblea anual de socios.

En esta reunión se presentará el informe financiero detallado para solicitar la aprobación de la asamblea, y se determinará el destino de las utilidades generadas por la empresa en el año. También se analizarán posibles riesgos o amenazas que se perciban, así como planes de futuras inversiones o cambios significativos que sea conveniente informar.

En la asamblea se nombran los integrantes que formarán el consejo de administración o al administrador único, que finalmente tendrán que hacer la rendición de cuentas ante la asamblea de socios.

Este pleno ejercicio de transparencia da certidumbre y claridad del manejo de los recursos de la organización y genera confianza entre los inversionistas.

LECCIONES APRENDIDAS DE LAS GRANDES