Von guten Absichten zu messbaren Erfolgen E-Book

Marc-René Faerber

• Herausgeber: Campus Verlag
• Kategorie: Fachliteratur
• Sprache: Deutsch
• Veröffentlichungsjahr: 2024

Seitenzahl: 402

Beschreibung

Mit dem praktisch erprobten Dreiklang-Modell zur erfolgreichen Transformation Ihre neue Unternehmensstrategie ist entwickelt, aber die Umsetzung will nicht gelingen? Mit dem neuen Dreiklang-Modell bestehend aus den Dimensionen Strukturen, Menschen und Performance halten Sie Ihren Transformationsprozess stets auf Kurs. Nutzen Sie den wissenschaftlich fundierten und praktisch bewährten Ansatz für zählbaren Umsetzungserfolg. Viele konkrete Tipps und 7 Werkzeuge laden dazu ein, direkt loszulegen. »Bei der Transformation von INTERSPORT hat uns der im Buch beschriebene Ansatz enorm geholfen. Heute sind wir auf Wachstumskurs. Der Dreiklang ›Strukturen-Menschen-Performance‹ ist das Mittel der Wahl für wirksame Umsetzungen.« Dr. Alexander v. Preen, CEO INTERSPORT Deutschland eG, Präsident des Handelsverbands Deutschland HDE »Auf diese Schatzkiste praxistauglicher Überlegungen, die der hohen Komplexität von Unternehmenstransformationen eindrucksvoll gerecht werden, sollte niemand verzichten.« Dr. Rudolf Wimmer, Professor für Führung und Organisation an der Universität Witten/Herdecke »Ein hervorragender Ratgeber für alle, die in diesen herausfordernden Zeiten die Transformation ihres Unternehmens konsequent umsetzen wollen.« Holger Rabelt, Commerzbank AG, Bereichsleiter Group Risk Management

Leseprobe

Marc-René Faerber, Hans-Joachim Grabow, Benjamin Niethammer, Erik Strauß

VON GUTEN ABSICHTEN ZU MESSBAREN ERFOLGEN

Wirksames Umsetzungsmanagement im Mittelstand

Campus Verlag

Frankfurt/New York

Über das Buch

Mit dem praktisch erprobten Dreiklang-Modell zur erfolgreichen TransformationTransformationsprozesse werden geplant, neue Strategien erarbeitet, nur um dann zu versanden, wenn es an die Umsetzung im Unternehmen geht. Kein Einzelfall, wie die Autoren aus ihrer täglichen Arbeit wissen. Deshalb stellen sie in diesem Werk ein neues Modell vor, mit dem sich die Erfolgsaussichten von Umsetzungsvorhaben signifikant erhöhen lassen: den Dreiklang mit den drei Dimensionen Strukturen, Menschen und Performance.Gestützt auf die Erfahrung aus Hunderten Projekten sowie eine gemeinsam mit der Universität Witten/Herdecke erstellte Studie über Transformationsprojekte im deutschen Mittelstand, berücksichtigt das Modell alle zentralen Erfolgsfaktoren. Vor allem aber legen die Verfasser eine umfassende Methodik vor, mit der Unternehmer:innen den Dreiklang in ihren Unternehmen selbst anwenden können.

Vita

Marc-René Faerber ist seit 2004 Managing Partner bei Struktur Management Partner. Seine Schwerpunkte sind das operative Turnaround- und Wachstumsmanagement sowie das Umsetzungsmanagement im gehobenen Mittelstand mit internationaler Ausrichtung.Dr. Hans-Joachim Grabow ist Senior Advisor bei Struktur Management Partner und hat als Berater mehr als 140 Unternehmen in Fragen des Umbruchs, der Strategie und ihrer Umsetzung begleitet. Er ist Co-Autor von »Turnaround-Management in der Praxis«.Benjamin Niethammer ist Principal bei Struktur Management Partner und betreut seit rund 15 Jahren mittelständische Unternehmen in Umbruchsituationen.Prof. Dr. Erik Strauß ist Inhaber des Dr. Werner Jackstädt-Stiftungslehrstuhls für Controlling und Unternehmenssteuerung an der privaten Universität Witten/Herdecke. Er forscht primär zum Einfluss neuer Technologien auf die Unternehmenssteuerung.

Übersicht

Cover

Titel

Über das Buch

Vita

Inhalt

Impressum

Inhalt

Vorwort

Kapitel 1

Umsetzungsmanagement: Schlüsselkompetenz in Transformationen

1.1

Umsetzungskompetenz: Ein Muss im Zeitalter der Umbrüche – und ein großer Mangel

1.2

Transformationen und ihre Umsetzung: Begriffe, Definitionen, Erklärungen

1.3

Strategisches Management und Umsetzung: Phasen und Schritte der Transformation

1.4

Was Sie in diesem Buch erwartet

Kapitel 2

Erfolgsfaktoren des Umsetzungsmanagements: Der Dreiklang »Strukturen-Menschen-Performance«

2.1

Die drei Dimensionen einer erfolgreichen Umsetzung: Bisheriger Erkenntnisstand in Forschung und Praxis

2.1.1

Strukturen

2.1.2

Menschen

Topmanagement und Führungskräfte

Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter

2.1.3

Performance

2.2

Von drei Dimensionen zum Dreiklang: Das Zusammenspiel »Strukturen-Menschen-Performance«

2.2.1

Strukturen und Menschen

2.2.2

Menschen und Performance

2.2.3

Performance und Strukturen

2.3

Das Zusammenspiel als zentrales Element eines neuen Ansatzes: Der Dreiklang »Strukturen-Menschen-Performance«

Kapitel 3

Methoden des Umsetzungsmanagements: Der Dreiklang im Lichte existierender Ansätze

3.1

Bekannte Ansätze des Umsetzungsmanagements: Vorstellung und strukturierte Würdigung

3.1.1

Ansätze des strategischen Managements

3.1.1.1

»Strategy Loop« (I)

3.1.1.2

Balanced Scorecard (II)

3.1.2

Agile Konzepte

3.1.2.1

OKR – »Objectives and Key Results« (III)

3.1.2.2

Hoshin Kanri (IV)

3.1.3

Ansätze des Projektmanagements

3.1.3.1

Project Canvas (V)

3.1.4

Ansätze des systemtheoretisch geprägten Managements

3.1.4.1

Change-Management im Dritten Modus (VI)

3.1.4.2

Change-Management nach Doppler (VII)

3.1.5

Ansätze aus Kognitionsforschung und Psychologie

3.1.5.1

Kognitionsforschung (VIII)

3.1.5.2

Sieben Phasen der Veränderung (IX)

3.1.6

Ansätze des Change-Managements

3.1.6.1

Drei-Phasen-Modell (X)

3.1.6.2

Acht-Stufen-Modell (XI)

3.1.7

Ansätze aus der Führungsliteratur

3.1.7.1

Strategie-Briefing (XII)

3.1.7.2

Sieben essenzielle Verhaltensweisen eines Leaders (XIII)

3.1.8

Ansätze internationaler Unternehmensberatungen

3.1.8.1

BCG: Head, Heart and Hands (XIV)

3.1.8.2

McKinsey & Company: Influence-Modell (XV)

3.1.8.3

FranklinCovey: 4-D-Ansatz (XVI)

3.1.8.4

Brightline: 10 Guiding Principles (XVII)

3.1.9

Ansätze führender Business-Schools

3.1.9.1

IMD: »Execution and Change Fieldbook« (XVIII)

3.1.9.2

INSEAD: Strategie-Umsetzungs-Stresstest (XIX)

3.1.9.3

Harvard: Five-Keys-Konzept (XX)

3.2

Umsetzungsmanagement mit dem Dreiklang:Synopse und Schlussfolgerungen

Kapitel 4

Praxis des Umsetzungsmanagements: Transformationen mithilfe des Dreiklangs

4.1

Zur Anwendung des Dreiklangs im Umsetzungsmanagement: Konzepte, Methoden, Werkzeuge

4.1.1

Analyse- und Konzeptphase: Ansichten – Einsichten – Absichten

4.1.1.1

Hohes Commitment der Umsetzungsverantwortlichen

Quantifizierung der Effekte

Konzeption des Zeitplans samt Meilensteinen

Verabschiedung von Projektsteckbriefen

4.1.1.2

Erfahrungshorizont der Umsetzungsverantwortlichen

4.1.1.3

Before-Action-Check

4.1.1.4

Einbindung der Stakeholder

4.1.2

Initialisierungsphase: Absichten – Initialisierung – Aktionen

4.1.2.1

ROADMAP: Realisierungsteam gezielt zusammenstellen

Auswahl der Teammitglieder nach klaren Prozessen und Kriterien

Mischung der Teammitglieder nach komplementären Eigenschaften und Fähigkeiten

Zusammenspiel von Teammitgliedern und Teamführung

4.1.2.2

ROADMAP: Organisationsdesign festlegen

Organisationsstruktur der Transformation (Lenkungsausschuss)

Steuerungssysteme (PMO)

Führungs- und Rollensystem

Erfolgreiches Projektmanagement im Alltag

4.1.2.3

ROADMAP: Aktionsplan systematisch operationalisieren

4.1.2.4

ROADMAP: Deadlines, Meilensteine und Messgrößen definieren

4.1.2.5

ROADMAP: Maßnahmen-Controlling implementieren

4.1.2.6

ROADMAP: Akzeptanz erzeugen und aufrechterhalten

Sieben Grundsätze für das Topmanagement, die Aufmerksamkeit und Akzeptanz sichern:

Wichtigste Voraussetzung für das Topmanagement ist, sich die nötige Zeit zu nehmen

Initialisierung des Stakeholder-Managements

4.1.2.7

ROADMAP: Praxistauglichkeit sicherstellen

Strukturen – sicherstellen, dass diese der Unternehmensgröße angemessen sind

Menschen – »on the Job« befähigen und eigenständig arbeiten lassen

Performance – nachhaltig im Unternehmen verankern

4.1.2.8

ROADMAP: Kick-off und letzte Checks

4.1.3

Implementierungsphase: Aktionen – Ergebnisse – Erfolge – Fähigkeiten

4.1.3.1

Das Performance-Radar: Gefahren sehen und abstellen

People (Mitarbeiter-Commitment)

Promotoren (Stakeholder-Management)

Projekte (Fortschritts- und Widerstands-Management)

Problemlösungen (Issue-Management)

4.1.3.2

Das Performance-Mindset: Leistungsdenken fördern

4.1.3.3

»Always-on«: Von den Umsetzungserfolgen zu den Fähigkeiten

Erfolge prüfen und feiern

Kompetenzen verankern und erhalten

4.2

Sonderfall langfristige Umsetzungsvorhaben: Wie Sie auch die Erfolgsquote komplexer Initiativen steigern

4.2.1

»Circle of Change«: Funktionen

4.2.2

»Circle of Change«: Elemente

Change-Narrativ entwickeln

Aktivisten begeistern

Dringlichkeit erzeugen

Orientierung geben

Erste Ergebnisse liefern

Eigenverantwortung fördern/Kollektive Intelligenz nutzen/Austauschformate etablieren

Erfolge feiern

Change-Narrativ weiterentwickeln

4.3

Führung im Umsetzungsmanagement: Bedeutung, Aufgaben, Rollen

4.3.1

Die prozessuale Perspektive: Führung heißt orchestrieren

Wirksame Selbstführung als Basis für erfolgreiche Umsetzungsmanager

Wirksame Führung eines Teams mit Umsetzungsaufgaben

Wirksame Orchestrierung eines ganzheitlichen Umsetzungsprogramms

4.3.2

Die inhaltliche Perspektive: Führung heißt steuern

4.3.3

Die praktische Perspektive: Führung in der Krise als Sonderfall

Das Umfeld: Geordnete, komplexe und chaotische Systeme

Die Handelnden: Unterstützung durch einen CRO

4.3.4

Die organisatorische Perspektive: Führung in guter Governance

4.3.5

Die realistische Perspektive: Führung im Fallbeispiel

4.3.6

Die mittelständische Perspektive: Führung im Alltag

4.4

Die Digitalisierung des Dreiklangs: Wie Sie die Wirksamkeit eines Umsetzungsvorhabens durch neue Tools und KI steigern

4.4.1

Nutzen der Digitalisierung in der Umsetzung

Einsatz von Projektmanagementtools

Einsatz von Kollaborationstools

4.4.2

Potenziale der KI in der Umsetzung

Kapitel 5

Der Dreiklang in der Praxis: Tipps und Tools für Führungskräfte mit Umsetzungsverantwortung

5.1

Ihr Reminder: Zehn Handlungsempfehlungen

5.2

Ihre Toolbox: Sieben Werkzeuge

Phase 1: Analyse und Konzepterstellung

Phase 2: Initialisierung der Umsetzung

Phase 3: Implementierung der Umsetzung

Schlussbemerkungen und Ausblick

Danksagung

Literatur

Über die Autoren

Vorwort

Sehr geehrte Leserinnen und Leser,

warum verfehlen so viele Unternehmen, die eine Transformation oder einen Turnaround durchlaufen, ihre Ziele? Welche Faktoren tragen dazu bei, dass eine neue Strategie, ein digitales Geschäftsmodell oder ein beliebiges anderes Großprojekt tatsächlich Realität werden? Und wie gelingt es Führungskräften im Alltag, das gut durchdachte Konzept, die schicke Präsentation auch erfolgreich in die Tat umzusetzen?

Es ist ein betrüblicher Fakt, dass der Weg von den guten Absichten zum messbaren Erfolg häufig ein sehr steiniger ist. Das legen nicht nur unsere lust- und leidvollen Erfahrungen in der Praxis, sondern auch etliche Studien nahe. Die Zahlen, wie viele Transformationen, Turnarounds oder Change-Initiativen von Unternehmen ihre Ziele erreichen, schwanken. Doch in den vorliegenden Erhebungen bewegen sie sich häufig nur zwischen 10 und 30 Prozent. Diese Tatsache ist umso erschreckender, als dass sie vielen Führungskräften nicht einmal bewusst ist. Immer wieder erleben wir es, dass Manager dem Glauben anheimfallen, ihr Problem schon zu 90 Prozent gelöst zu haben, nur weil sie ein Konzept haben. Ein gewaltiger Irrtum – der im schlimmsten Fall die Existenz des Unternehmens gefährdet!

Konzepte zu entwickeln, ähnelt einem intellektuellen Sprint. Diesen bewältigt meist ein kleines Team binnen weniger Wochen, dies auf Basis einer Analyse aus Zahlen, Daten und Fakten. Anders bei einer Umsetzung, die einem mühsamen Marathon ähnelt, der ohne Weiteres schon einmal 6 bis 18 Monate dauern kann. Zudem gleicht dieser Prozess einem Hindernislauf im sozialen System des Unternehmens. So müssen viele Akteure auf ein Ziel eingeschworen werden, die unterschiedliche Hintergründe, widersprüchliche Interessen, hohe oder niedrige Motivation, viel oder wenig Vorwissen sowie wechselnde emotionale Zugänge zum Umsetzungsvorhaben einbringen. Daraus ein Miteinander zu kreieren, ja, ein absichtsvolles Zusammenspiel zu orchestrieren, ist die eigentliche Führungsleistung in einer Transformation. Zumal auch weitere Stakeholder wie Gesellschafter oder Banken überzeugt werden wollen.

Ein Haken vieler bisheriger Publikationen besteht darin, dass sie vor allem den angelsächsischen Raum sowie Konzerne im Blick haben – somit nicht Deutschland, nicht den Mittelstand. So haben wir in einer Kooperation zwischen Struktur Management Partner (SMP) und dem Lehrstuhl für Controlling und Unternehmenssteuerung der Universität Witten/Herdecke eine Untersuchung gestartet. Sie fokussierte Praxis, Erfolgsfaktoren und Herausforderungen des Umsetzungsmanagements im Mittelstand der DACH-Region und trug Erfahrungswerte von 139 Führungskräften mit Umsetzungsverantwortung zusammen. Unsere Erkenntnisse veröffentlichten wir erst in einem Artikel für den Harvard Business manager und dann in einer eigenen Studie (Faerber et al. 2023a, 2023b).

Das wichtigste Resultat: Mittelständler sind bei der Umsetzung von Transformationen im Durchschnitt erfolgreicher als internationale Konzerne. Aber eben auch nicht richtig gut. Nur 28 Prozent der Befragten gaben an, dass Mittelständler mehr als 70 Prozent ihrer Ziele erreichen.

»Wir sind Erkenntnisriesen und Umsetzungszwerge.« Diesen Satz bekam einmal ein Kollege von uns zu hören – und der, der sein eigenes Unternehmen derart charakterisierte, war Geschäftsführer eines Mittelständlers mit immerhin mehreren Hundert Millionen Euro Umsatz im Jahr. So treffend seine Analyse, so wenig können und wollen wir sie stehen lassen.

Die Frage lautet somit: Wie geht es besser? Und das Buch, das Sie in Händen halten, ist unsere Antwort darauf.

Eine Transformation oder einen Turnaround wirksam umzusetzen, zählt zu den wichtigsten Aufgaben einer Unternehmensführung – gerade in den turbulenten Zeiten von heute. Wie ein ganzheitliches wertorientiertes Redesign von Geschäftsmodellen aussieht, das Kern jeder Transformation sein sollte, haben Kollegen von uns bereits 2022 beschrieben (Michailov/Stange 2022). Mit diesem Buch nun möchten wir Ihnen griffige Ansätze vermitteln, wie Sie Ihre Pläne in der Praxis umsetzen. Dabei greifen wir auf wissenschaftliche Forschungsergebnisse und die sorgfältige Analyse der Fachliteratur ebenso zurück wie auf eine große Erfahrung in der erfolgreichen Umsetzung von Transformationen, gesammelt in mehr als 800 Projekten in über 40 Jahren.

Kern dieses wissenschaftlich fundierten Praxisbuches ist ein neues Modell des Umsetzungsmanagements – der Dreiklang bestehend aus den Dimensionen Struktur, Menschen und Performance sowie deren konsequentem Zusammenspiel. Wir werden diesen Ansatz vorstellen und in eine Methodik überführen. Dabei wollen wir insbesondere zeigen, wie Sie die Wirksamkeit von Umsetzungen im Mittelstand steigern können, wie Sie die Umsetzungsorganisation mittelstandsgerecht ausgestalten und welche Herausforderungen insbesondere Führungskräfte meistern müssen, die für Umsetzungsvorhaben verantwortlich sind.

Selten war der Handlungsdruck auf das Management so groß wie heute, ob in Konzernen oder im Mittelstand. Daher hoffen wir, Ihnen mit diesem Buch, mit unserer Methodik und unserem gebündelten Know-how wertvolle Impulse für die Umsetzungspraxis Ihres Unternehmens liefern zu können.

Erfolgreiche Transformationen beginnen mit einem Ja zur Veränderung. Das erfordert Mut, Präzision und ein reifes Urteilsvermögen. Wir sind überzeugt, dass Sie nach der Lektüre dieses Buches nicht nur die Chancen und Risiken Ihres Unternehmens besser reflektieren, sondern auch relevante Hebel identifizieren sowie nötige Maßnahmen erfolgreicher realisieren werden – und dass Sie ferner Umsetzung in letzter Konsequenz zu einer nachhaltigen Fähigkeit in Ihrer Organisation weiterentwickeln werden.

In diesem Sinne wünschen wir Ihnen künftig (mehr) große Erfolge in der Umsetzung.

Herzliche Grüße

Ihre

Marc-René Faerber, Dr. Hans-Joachim Grabow, Benjamin Niethammer, Prof. Dr. Erik Strauß

Hinweis: In diesem Buch verwenden wir mal die männliche, mal die weibliche, dann wieder die allgemeine Form. Der beiläufige Wechsel scheint uns die eleganteste Form, um deutlich zu machen, dass selbstverständlich immer alle gemeint sind – und ganz gewiss alle Menschen, die sich für Transformationen in der Wirtschaft und ihre erfolgreiche Umsetzung interessieren.

Kapitel 1Umsetzungsmanagement: Schlüsselkompetenz in Transformationen

Viele Unternehmer, Geschäftsführerinnen, Vorstände und Managerinnen gehen ihrer Arbeit mit Begeisterung, Engagement und Kreativität nach: Sie erschließen neue Märkte, entwickeln fortschrittliche Technologien, bringen innovative Produkte heraus, suchen nach Chancen, investieren oder kaufen Firmen hinzu. Häufig setzen sie hierbei die Existenz ihres eigenen Unternehmens als selbstverständlich voraus. Dabei ist sie alles andere als das:

Von den 30 Unternehmen, die am 1. Juli 1988 erstmals den Deutschen Aktienindex bildeten, haben 13 aufgehört, als eigenständige Unternehmen zu existieren. Sie gingen bankrott, wurden übernommen, vom Wandel überrollt. Das sind 43 Prozent in nur 35 Jahren.

Im US-Aktienindex S&P 500 lag die Verweildauer von Unternehmen um 1980 herum laut Daten der US-Unternehmensberatung Innosight bei 35 Jahren, heute beträgt sie nur noch rund 20 Jahre (Viguerie et al. 2021). McKinsey & Company erwartet, dass sie weiter absinken wird, auf nur noch 15 Jahre bis zum Ende dieses Jahrzehnts (Hillenbrand et al. 2019).

In einer Studie unter 2 000 deutschen KMU zeigte sich, dass die Hälfte der Unternehmen weniger als 30 Jahre alt war. Das Durchschnittsalter betrug 44 Jahre (Commerzbank 2017).

Laut des Instituts für Mittelstandsforschung (IfM) existierten von den Unternehmen, die 2015 in Deutschland gegründet wurden, nach fünf Jahren nur noch 37,1 Prozent (IfM 2022). Und in einer Studie über diejenigen Unternehmen, in denen 2022 bis 2026 eine Übergabe ansteht, schreibt es, dass von den 3,3 Millionen Familienunternehmen hierzulande nur 0,8 Millionen genug Gewinn erzielen, um »übernahmewürdig« zu sein (Fels et al. 2021).

Die 500 größten deutschen Familienunternehmen sind im Schnitt rund 100 Jahre alt (Hauer/Ahrens 2022). Doch die größte Herausforderung für das Gros der Unternehmen besteht darin, mehrere Jahre oder gar Jahrzehnte zu überdauern. Primäres Ziel der Führung sollte daher immer das Überleben des Unternehmens sein. Dafür muss sie immer wieder umfassende Transformationen stemmen, denn wie heißt es so treffend: »Wer nicht mit der Zeit geht, geht mit der Zeit.«

Entscheidend dabei ist, was bei den Strategien und Konzepten, die Unternehmen ständig verfassen, allzu gern untergeht: die Umsetzung. Die Rede ist von den Mühen, die Veränderungen erst möglich machen, und den Komplexitäten jenseits des Tagesgeschäfts. Ergo von der Schwierigkeit, die als richtig erkannten Schritte zu realisieren, somit die Theorie in die Praxis zu überführen. Viele Transformationen scheitern genau daran.

Behalten Sie eines stets im Hinterkopf: Bestand hat heute nur der Wandel. Transformation ist längst kein einzelnes Event mehr, sondern zu einer Daueraufgabe der Unternehmensführung geworden. Die Zeiten, in denen Sie ein Großprojekt aufgesetzt haben und irgendwann wieder für eine ganze Weile zum Alltag übergehen konnten, sind vorbei. Und selbst wenn Sie noch so gute Ideen haben, es gilt immer der Grundsatz: Der Wert eines guten Konzepts entfaltet sich erst in seiner erfolgreichen Umsetzung!

In diesem einleitenden Kapitel verdeutlichen wir Ihnen zunächst, dass viele Unternehmen mehr Umsetzungskompetenz aufbauen müssen – wegen der besonderen Herausforderungen, vor denen die Wirtschaft heute steht, aber auch wegen des Defizits, das sie bis heute allgemein an den Tag legt bei der Umsetzung von Transformationen, Turnarounds oder Großprojekten (Unterkapitel 1.1).

Wir erläutern Ihnen mit zentralen Begriffen, was wir unter Umsetzungsmanagement verstehen (Unterkapitel 1.2).

Danach beschreiben wir Ihnen die Phasen des Transformationsmanagements – wie sich Umsetzungsmanagement in den Prozess des strategischen Managements einfügt (Unterkapitel 1.3).

Zum Schluss erhalten Sie einen Überblick, was Sie in diesem Buch erwartet und wie Sie es – je nach Interessen und Situation – nutzen können (Unterkapitel 1.4).

1.1 Umsetzungskompetenz: Ein Muss im Zeitalter der Umbrüche – und ein großer Mangel

Nach mehreren Jahrzehnten des Wirtschaftswachstums stehen die Führungskräfte heute vor wahrlich großen Herausforderungen. Die jüngsten Jahre mit ihren vielen dramatischen Krisen haben uns allen vor Augen geführt, dass Unternehmen in einem höchst dynamischen Umfeld agieren: erst die Pandemie, dann Russlands Überfall auf die Ukraine und in der Folge der drastische Anstieg der Energiepreise, der Inflationsraten und der Notenbankzinsen, zusätzlich der rapide Aufstieg der künstlichen Intelligenz (KI), zuletzt der Krieg im Nahen Osten sowie eine ständige Zunahme der Wetterextreme. Die geopolitischen Spannungen weltweit, die Herausforderung des Klimawandels und die Digitalisierung sorgen für enorme Komplexität, in deren Folge Strategie- und Performancezyklen immer kürzer werden. Alle Verantwortlichen in den Unternehmen müssen heute Liquidität sichern und Profitabilität gewährleisten, sie müssen neu denken und häufig schnell entscheiden.

Um diese Wirren und die vielen Schwierigkeiten, die sie für Unternehmen und Manager mit sich bringen, auf einen griffigen Nenner zu bringen, haben sich in den vergangenen Jahren mehrere Kürzel eingebürgert. Das einst vom amerikanischen Militär geprägte Akronym VUCA (für »Volatilität, Unsicherheit, Komplexität und Ambiguität« (Mehrdeutigkeit)) ist in der Managementliteratur bis heute weitverbreitet, zuletzt gesellten sich weitere Kürzel hinzu, beispielsweise TUNA (für »turbulent, uncertain, novel, ambiguous«) oder BANI (für »brittle, anxious, non-linear, incomprehensible«, was so viel wie »zerbrechlich, beunruhigend, nicht-linear und unbegreiflich« bedeutet). Der Fokus ist stets ein wenig anders, doch gemein ist allen Begriffen der Versuch, die vielen Umbrüche und ihren heftigen, alles durcheinander wirbelnden, teils unberechenbaren Charakter in Worte zu fassen.

Wenn Führungskräfte die Zukunftsfähigkeit ihres Unternehmens absichern wollen, müssen sie den Wandel annehmen. Unternehmen müssen Phasen stürmischen Wachstums meistern, stets mit dem Wettbewerb – der längst globaler Natur ist – mithalten (oder diesem gar voraus sein) und bisweilen Restrukturierungen oder Turnarounds stemmen. Sie müssen sich der Herausforderung durch Digitalisierung und KI stellen und dann auch noch der größten Veränderung von allen – weg von einer Industriegesellschaft, die primär durch fossile Energien befeuert wird, hin zu einer ökonomisch, ökologisch und sozial nachhaltigen Wirtschaft. Dies verlangt neue Geschäftsmodelle, neue Energiekonzepte, neue Produktionsprozesse, kurz: neue Strategien und umfassende Transformationen. Diese wollen entwickelt, vor allem aber in die Tat umgesetzt werden.

Das Überleben des Unternehmens sicherzustellen, ist schon in »normalen« Jahren eine große Herausforderung, doch diese wächst exponentiell, wenn der äußere Druck so rapide stark zunimmt wie zurzeit. Dies verlangt neue Lösungen. Solche, die unter hoher Unsicherheit und enormer Komplexität entwickelt werden müssen, und zwar nicht in einem entspannten Workshop, sondern im laufenden Betrieb. Wir sehen es bei unseren Kunden, die wir beraten, aber auch an der öffentlichen Debatte – dass sich das Management heute eben allzu häufig in einem Schachspiel wähnt, bei dem ein Großteil der Figuren in einem Nebel liegt.

Zur Wahrheit gehört ferner, dass es um die Fähigkeit von Unternehmen eher schlecht bestellt ist, große Herausforderungen zu meistern und umfassende Transformationen (welcher Art auch immer) zielgerichtet, konsequent und erfolgreich umzusetzen. Zumindest legen Studien nahe, dass in vielen Unternehmen eine tiefe Kluft besteht zwischen den guten Absichten, den klugen Konzepten, den ambitionierten Worten einerseits sowie den Taten und Resultaten andererseits. Nicht umsonst heißt es in einem berühmten Zitat des Managementvordenkers Peter F. Drucker: »Strategy is a commodity, execution is an art.«

Geradezu legendär und bis heute weitverbreitet ist die Aussage, dass rund 70 Prozent aller Change-Initiativen in Unternehmen scheitern würden. Fast selbstverständlich wurde sie über viele Jahre verwendet, ganz so, als handele es sich um eine Gewissheit. Doch heute, nach einem jahrelangen Streit um ihre empirische Grundlage, scheint klar: Ihre Wurzeln lassen sich zwar zu mehreren Autoren und Publikationen zurückverfolgen (Kotter 2008, Nohria/Beer 2000, Hammer/Champy 2006), doch sprachen diese nur von Schätzungen oder präsentierten die Zahl schlicht als Fakt – ohne sie durch Untersuchungen zu belegen oder durch eigene Daten zu untermauern (ten Have et al. 2016).

In der Debatte, wie gut (oder schlecht) Unternehmen darin sind, Transformationen, Turnarounds und Strategien in die Tat umzusetzen, kam etwas Licht ins Dunkel durch einige neuere Studien, doch diese haben die Sorgen nur weiter genährt. Vor allem große, internationale Unternehmensberatungen haben dazu Daten produziert und erschreckend niedrige Erfolgsquoten von Transformations- und anderen Umsetzungsvorhaben zutage gefördert. Ein paar Beispiele:

Nur 31 Prozent aller Transformationen seien erfolgreich, schrieb die Strategieberatung McKinsey & Company auf Basis einer globalen Onlinebefragung von 1 034 transformationserfahrenen Managern diverser Industrien. Zudem konnten der Studie zufolge selbst bei den erfolgreichen Projekten nur zwei Drittel des finanziellen Potenzials realisiert werden (Bucy et al. 2021).

In zwei Umfragen von Bain & Company mit je 300 bis 400 Unternehmen, die größere Transformationen durchliefen, gaben beide Male nur 12 Prozent der Befragten an, die gesetzten Ziele seien erreicht oder gar übertroffen worden. In der ersten Erhebung aus dem Jahr 2013 brachten 38 Prozent der Transformationen weniger als die Hälfte des erwarteten Erfolgs, in der zweiten Umfrage fünf Jahre später sank dieser Anteil immerhin auf 20 Prozent (Litré et al. 2018).

Gemischt fallen die Zahlen der Strategieberatung Boston Consulting Group (BCG) aus. Diese befragt seit einiger Zeit jährlich rund 1 000 Unternehmen und legt mit wechselndem Fokus ihre Erkenntnisse vor. Ende 2020 schrieb die BCG, dass die Erfolgsquote von Transformationen nur noch 27 Prozent betrage, nach 37 Prozent im Vorjahr. Ende 2021 konstatierten die Experten dann eine Rate des Scheiterns von »nur« 57 Prozent – was auf eine höhere Erfolgsquote in jenem Jahr schließen lässt. Anfang 2023 erschien ein Drei-Jahres-Vergleich, laut dem Transformationen 2020 noch 73 Prozent des erhofften finanziellen Werts realisierten, im Jahr 2022 nur noch 45 Prozent. Parallel sei das Engagement der Führung von 53 Prozent auf 38 Prozent gefallen (Messenböck et al. 2023, 2020; Jahn 2021).

Bridges Business Consultancy, die Beratung des Implementierungsexperten Robin Speculand, meldet Verbesserungen. Sie erhebt alle vier Jahre eine Umfrage über Transformationen – mit steigenden Erfolgsquoten, von nur 10 Prozent (2008) über 27 Prozent (2012) und 33 Prozent (2016) bis auf 52 Prozent (2020). Allerdings besagt »Erfolg« in ihrer Definition nur, dass mehr als die Hälfte der Ziele eines Umsetzungsvorhabens erreicht wurden. Hätte die Schwelle zwei Drittel der Ziele betragen, hätte die Erfolgsquote im Jahr 2020 bei gerade einmal 15 Prozent gelegen (Bridges 2020).

Auch abseits der Welt von Unternehmensberatungen deutet die Forschung auf Probleme hin. In einer globalen Studie von Brightline, einer Initiative des amerikanischen Project Management Institute, fielen 2020 nur 21 Prozent von mehr als 1 000 befragten CEOs, Vorständen und Managern, die für Planung und Umsetzung von Strategien verantwortlich waren, in die Gruppe der High-Performer – definiert als Manager, deren Organisation mindestens 80 Prozent der Change-Initiativen erfolgreich umsetzt. Hingegen fielen 67 Prozent in die Gruppe der Average-Performer, deren Unternehmen nur 40 bis 79 Prozent ihrer Initiativen erfolgreich zu Ende brachten (Brightline 2020a, 2020b).

Das Gros dieser Daten wurde weltweit erhoben. Wie aber schneiden deutsche Unternehmen ab, wenn es um Umsetzungserfolge geht? Und wie sieht es speziell im deutschen Mittelstand aus?

Eine der wenigen Studien zu Transformationserfolgen auf dem deutschen Markt stammt von Porsche Consulting. Die Beratung hat 2020 und 2022 jeweils um die 100 Verantwortliche aus Deutschlands größten Unternehmen befragt. Die erste Studie kam zu dem Ergebnis, dass 80 Prozent aller Initiativen nicht das angestrebte Ergebnis erreichen. In der zweiten Studie sank dieser Anteil, aber er betrug immer noch 69 Prozent. Die Zahlen variierten nach Branche, blieben unterm Strich aber niederschmetternd (Zacherl et al. 2022, 2020).

Auch Daten des PMO-Spezialisten Nordantech, der für seine Studie »#Shifthappens« jährlich mehrere Hundert Teilnehmer zu Transformationen befragt, sind ernüchternd: In der Studie 2022 gaben nur 25 Prozent der Befragten an, mehr als 70 Prozent der geplanten Einsparungseffekte erreicht zu haben. Der Durchschnittswert lag bei 57 von 100 Euro. In der Studie 2023 gaben dann sogar insgesamt nur rund 20 Prozent der Befragten an, Maßnahmen durchschnittlich zu mehr als 70 Prozent zu realisieren. Und nur 5 Prozent gingen so weit zu sagen, Maßnahmen hätten eine durchschnittliche Realisierungsrate von mehr als 80 Prozent (Nordantech 2023, 2022).

Fast eine Langzeitstudie bildeten Umfragen, die die Change-Beratung Mutaree in Kooperation mit der Professorin Sonja Sackmann vom Lehrstuhl für Arbeits- und Organisationspsychologie der Universität der Bundeswehr München von 2010 an alle zwei Jahre erhoben hat, dies über zehn Jahre hinweg. Sie befragte dafür insgesamt 1 803 Personen aus diversen Branchen und Unternehmen aller Größen zum Erfolg von Change-Projekten. In ihrer Studie 2020/21 ermittelt sie dabei eine Erfolgsquote – eine Zielerreichung von 75 bis 100 Prozent unterstellt – von nur 16 Prozent, der schwächste Wert in diesen zehn Jahren. Aber auch über die gesamte Dauer des Forschungsprojekts betrug die durchschnittliche Erfolgsquote gerade einmal 22,16 Prozent (Mutaree 2022, 2020/21).

Was auffällt: Während für Großkonzerne eine gewisse Datenfülle besteht, gerade auch für solche aus dem angelsächsischen Raum, ist der Transformationserfolg des deutschen Mittelstands bisher kaum untersucht. Diese Lücke ist signifikant, weil der Mittelstand das Rückgrat der deutschen Volkswirtschaft darstellt und sich mittelständische Unternehmen erheblich von Großkonzernen unterscheiden, ob in Bezug auf verfügbare Ressourcen, Organisationsstrukturen oder Strategien.

Um diese Lücke zu füllen, haben wir in einer gemeinsamen Studie von Struktur Management Partner (SMP) und dem Lehrstuhl für Controlling und Unternehmenssteuerung der Universität Witten/Herdecke 139 Führungsverantwortliche mit Umsetzungsverantwortung aus der DACH-Region nach ihren Erfahrungswerten befragt – unseres Wissens die erste Umfrage dieser Art. Die Antworten spiegelten vor allem das Geschehen in Unternehmen mit 50 bis 500 Millionen Euro Umsatz wider, allerdings verfügten viele Befragte auch über Erfahrungen in kleineren oder größeren Unternehmen, in denen sie zuvor tätig gewesen waren. 78 Prozent der Teilnehmerinnen und Teilnehmer hatten Erfahrungen auf C-Level (Vorstand, Geschäftsführung und andere), 62 Prozent besaßen zehn Jahre oder mehr an Erfahrung im Umsetzungsmanagement, ein Drittel sogar 20 Jahre und mehr. Zusammen vereinten die Befragten Kenntnisse aus 21 Branchen, und in ihre Antworten flossen Eindrücke aus insgesamt mehreren Hundert Unternehmen ein.

Das zentrale Ergebnis unserer Studie: Nur 28 Prozent der Befragten gehörten zu den sogenannten High-Performern, die – gefragt nach ihrer Einschätzung der durchschnittlichen Erfolgsquote von Umsetzungsvorhaben im Mittelstand – einen Wert von mehr als 70 Prozent angaben (wobei wir »Erfolgsquote« als den Zielerreichungsgrad der geplanten Effekte im festgelegten Zeitraum definiert hatten). 55 Prozent der Teilnehmer nannten immerhin noch eine Erfolgsquote zwischen 50 bis 70 Prozent (weshalb wir sie als Middle-Performer bezeichnen), während 17 Prozent der Befragten – die Low-Performer – sagten, dass Umsetzungsvorhaben weniger als die Hälfte ihrer Ziele erreichen würden (Abbildung 1). Über alle Gruppen hinweg kommt das durchschnittliche Mittelstandsunternehmen der DACH-Region auf eine Erfolgsquote von 62 Prozent (Faerber et al. 2023a). Dieser Wert ist besser als in den anderen Studien, aber aus Sicht von Eigentümern, Investoren, Banken und anderen Stakeholdern alles andere als ausreichend. Rund 40 Prozent aller Ziele zu verfehlen, ist ein massives Problem für jeden, der den Fortbestand eines Unternehmens gesichert wissen will.

Hervorheben wollen wir zudem das Ergebnis, dass der Zeithorizont einen enormen Effekt auf den Erfolg eines Projekts hat (Faerber et al. 2023a): So nimmt die Erfolgsquote von Umsetzungsvorhaben im Mittelstand mit zunehmender Dauer einer Initiative in allen drei Gruppen konstant ab, mit der Folge, dass bei Projekten mit mehr als 18 Monaten Laufzeit nur die Gruppe der High-Performer – mit einer Zielerreichungsquote von 63 Prozent – einen Wert erreicht, der noch halbwegs akzeptabel scheint (Abbildung 2). Just bei Projekten mit 6 bis 18 Monaten Laufzeit, die in Unternehmen besonders häufig anzutreffen sind, gehen die Werte am weitesten auseinander, mit einer Differenz von 26 Prozentpunkten zwischen High-Performern (75 Prozent) und Low-Performern (49 Prozent).

Abbildung 1: Durchschnittliche Zielerreichungsquote von Umsetzungsvorhaben im Mittelstand (Faerber et al. 2023a).

Abbildung 2: Erfolgsquote von Umsetzungsvorhaben nach Umsetzungsdauer (Faerber et al. 2023a).

Gewiss: Unsere Studie beruht, wie alle anderen, auf einer Umfrage, nicht auf objektiven Messungen oder auf betriebswirtschaftlichen Daten zu einzelnen Umsetzungsvorhaben. Und generell bleiben in der Debatte häufig wichtige Fragen offen, etwa ab wann eine Transformation als erfolgreich einzustufen ist, wie weit unterschieden wird zwischen zentralen Elementen und nebensächlichen Zielen oder auch, ob ein Ziel, das nicht zum Zieltermin, dafür aber sechs Monate später erreicht wurde, als verfehlt oder erfüllt zu betrachten ist. Trotzdem lässt sich konstatieren, dass die Erfolge von Umsetzungsvorhaben insgesamt ziemlich bescheiden ausfallen.

Was die Erfolgsfaktoren sind und wie es besser geht, wollen wir im Laufe der folgenden Kapitel beschreiben. Zuvor wollen wir noch Klarheit schaffen im terminologischen Durcheinander der Debatte.

1.2 Transformationen und ihre Umsetzung: Begriffe, Definitionen, Erklärungen

In der für dieses Buch relevanten Managementliteratur werden viele Schlagworte verwendet: Da ist von »Transformationen« die Rede, von »Change-Management«, von »Strategie«, von »Umsetzung«, »Implementierung«, »Execution« und vielem mehr. Das Feld ist in seiner Fülle schnell verwirrend. Daher scheint es uns notwendig, für einige Begriffe verständliche und für den Managementalltag brauchbare Definitionen vorzustellen, auch um sie voneinander abzugrenzen. Allzu leicht und viel zu häufig werden im Diskurs über erfolgreiche Umsetzungen viele Begriffe synonym benutzt, die aber sehr unterschiedliche Bedeutungen haben.

Der für uns zentrale Begriff der Transformation beschreibt ein ganzes Set von Entscheidungen, Vorgehens- und Verhaltensweisen, ein Muster, das eine absichtsvolle und tiefgreifende Veränderung ermöglicht und die Zukunftsfähigkeit von Organisationen als ökonomische und soziale Systeme erhöht. Besonders betonen möchten wir das Wort »tiefgreifend«, denn eine Transformation stellt in unserem Verständnis nicht eine punktuelle, sondern eine ganzheitliche Veränderung dar, die viele Kompetenzen erfordert und kulturelle Aspekte miteinschließt. Eine Transformation ist somit nicht nur ein kurzfristiger Akt, sondern ein langfristiger Prozess. Inhaltlich geht es nicht um inkrementelle Veränderungen wie Kostensenkungsmaßnahmen, sondern um umfassende Themen – etwa ein Redesign des Geschäftsmodells oder eine Repositionierung des Unternehmens.

Häufig werden Transformationen mit dem Begriff der Digitalisierung assoziiert, wie beispielsweise Ergebnisse einer Studie zeigen, die in Kooperation mit der Frankfurt School of Finance & Management erstellt wurde (CPMC/SMP 2023). Zum einen ist Digitalisierung ein wesentlicher Treiber tiefgreifender Transformationen, zum anderen werden Transformationen durch Digitalisierung und künstliche Intelligenz (KI) erleichtert. Weder aber ist Digitalisierung die einzige Herausforderung, vor der Unternehmen stehen, noch löst sie alle Probleme, die diese in Transformationen bewältigen müssen.

Während Transformationen meist proaktiv angegangen werden, ausgehend von der Einsicht in ihre Notwendigkeit sowie tendenziell aus einer (noch) stabilen wirtschaftlichen Position heraus, verstehen wir unter einem Turnaround die konsequente Umkehr eines negativen Trends. Ein Unternehmen hat vielleicht Signale in Markt und Wettbewerb nicht erkannt oder sich nur halbherzig an einer Restrukturierung versucht, nun steckt es in der Krise: Es rutscht in die Verlustzone, es fehlt ihm an Cash, an Vertrauen bei Kunden, Lieferanten und Partnern, und so muss es um sein Überleben kämpfen. Im Kern handelt es sich somit um ein Unterfangen mit eher kurzfristiger Orientierung, auch wenn ein guter Turnaround stets grundlegende Fragen bereits in den Blick nimmt.

Unter Umsetzungsvorhaben – auch bekannt als Maßnahmenprogramm, Change-Programm oder Change-Initiative – verstehen wir ein Bündel aus Projekten, Teilprojekten oder Maßnahmen, mit denen eine Transformation oder ein Turnaround umgesetzt werden sollen. Ziel ist es, durch diese Projekte und Maßnahmen den angestrebten Sollzustand zu erreichen. Das Umsetzungsmanagement umfasst die gewählten Vorgehens- und Verhaltensweisen zur Steuerung des Umsetzungsvorhabens unter Einsatz aller relevanten Prozesse, Methoden und Werkzeuge, die dabei helfen, das Ziel Realität werden zu lassen. Als Umsetzungskompetenz verstehen wir die Kenntnis der Methoden für die Steuerung der Umsetzung und die Fähigkeit, diese Methoden im Alltag wirksam anzuwenden.

Unter einer Strategie – oder einem Konzept – verstehen wir eine knappe, klare Zusammenfassung von Festlegungen, wie das Unternehmen neu auszurichten ist. So beschreibt ein Konzept zum Beispiel den Rahmen und die Handlungsschwerpunkte einer Transformation oder eines Turnarounds. Von einer Analyse ausgehend zeigt es einen angestrebten Sollzustand in der Zukunft auf – inklusive der Maßnahmen und Wege, mit denen dieser Sollzustand erreicht werden kann.

Strategie darf nicht mit dem Geschäftsmodell verwechselt werden. Das Geschäftsmodell beschreibt den Istzustand eines Unternehmens entlang von Wertpositionierung, Wertangebot, Wertschöpfung, Wertabschöpfung und Wertdisziplin, während wir uns unter Strategie ein Konzept vorzustellen haben, das dieses Geschäftsmodell mittel- und langfristig weiterentwickelt.

Natürlich besteht ein enger Zusammenhang. Eine Strategie kann nur erfolgreich sein, wenn sie im Einklang mit dem Geschäftsmodell formuliert ist. Allerdings beinhaltet eine Wertstrategie – verstanden als Handlungsrahmen des Unternehmens, des Managements und der Belegschaft – ein klares Ziel, ein Leitbild, wo das Unternehmen in drei bis fünf Jahren stehen will. Eine Wertstrategie definiert den »Polarstern«, den Fixpunkt, der die Richtung vorgibt, in die sich das Unternehmen entwickeln soll. Bei schwierigen Entscheidungen bietet sie in turbulenten Zeiten stets die nötige Orientierung. Eine Wertstrategie zielt darauf ab, anders zu sein als der Markt, sich von der Konkurrenz zu differenzieren und damit Werte zu schaffen (Michailov/Stange 2022). Sie ist Ausdruck einer Wertorientierung, die das Fundament jedes zukunftsweisenden Geschäftsmodells bildet. Wir betonen das, weil Vorstände, Geschäftsführer und Manager gerade in schwierigen Situationen allzu oft reflexhaft zu einseitigen Lösungen wie dem klassischen »Cost Cutting« greifen. Dieses kann bei der Stabilisierung eines Unternehmens sehr wichtig sein. Nur muss klar sein, dass die Effekte kurzfristiger Natur sind und häufig an die Substanz des Unternehmens gehen!

Der Begriff des Change-Managements wird gern und häufig, aber sehr unterschiedlich verwendet. Nach John Kotter, einem Pionier dieser Managementdisziplin, beschreibt er den Prozess der Planung, Umsetzung und Überwachung von Veränderungen in einer Organisation, um sicherzustellen, dass die Veränderungen erfolgreich sind und die Organisation ihre Ziele erreicht. Dieser Prozess kann prinzipiell sowohl kleinere als auch größere Änderungen in einer Organisation betreffen, zum Beispiel in der Strategie, der Struktur, den Prozessen, der Technologie und der Kultur (Kotter 2011). Andere definieren Change-Management stärker als Veränderung des Verhaltens von Mitarbeitern (Hiatt/Creasey 2003). Weitere Stimmen beschreiben es als die Gestaltung der Lernfähigkeit einer Organisation mit strategischer Absicht (Wimmer 2011) oder als die Gestaltung und das Management von Veränderungen entlang verschiedener Prinzipien mit dem Ziel, die Zukunftsfähigkeit eines Unternehmens zu sichern (Doppler/Lauterburg 2019). Nach unserem Verständnis, welches unter anderem jenes von Wimmer und Doppler aufgreift, beschreibt Change-Management ganz prinzipiell die Fähigkeit oder Methode zur Gestaltung wirksamer Veränderungen.

Was ist nun der Mittelstand, den wir in unserem Buch immer wieder explizit in den Blick nehmen? Der Begriff ist schwer zu fassen, da keine einheitliche Definition existiert. Das Statistische Bundesamt definiert – ebenso wie die EU – »kleine und mittlere Unternehmen« (KMU) als Unternehmen mit bis zu 249 Mitarbeitern und bis zu 50 Millionen Euro Jahresumsatz. So gesehen, gab es 2022 in Deutschland rund 3,16 Millionen KMU, die 99,3 Prozent aller Unternehmen ausmachen und 54,7 Prozent aller Beschäftigten umfassen. Daneben gab es fast 20 700 Unternehmen, die diese Schwellenwerte überschritten, somit als »Großunternehmen« zählen, und die für 0,7 Prozent aller Unternehmen, 45,3 Prozent der Beschäftigten und 73,5 Prozent des Umsatzes stehen (Destatis 2024a, 2024b).

Andere Akteure wählen andere Grenzen und weitere Kriterien. Das IfM zum Beispiel stellt stärker darauf ab, dass Eigentum und Leitung zusammenfallen, die Mehrheit einer Familie gehört und Unabhängigkeit besteht. Aus seiner Sicht können auch Unternehmen mit mehr als 500 Mitarbeitern oder mehr als 50 Millionen Euro Jahresumsatz noch zum Mittelstand gehören (IfM 2024a, 2024b). Wenn wir vom »Mittelstand« sprechen, folgen wir eher diesem Verständnis. Ein Maschinenbauer, der 800 (oder 1 200) Mitarbeiter beschäftigt, 400 Millionen Euro Umsatz im Jahr erzielt, fünf Standorte im Ausland unterhält und sich im Familienbesitz befindet, ist statistisch kein KMU mehr, aber für uns klassischer »gehobener« Mittelstand. Transformationen, Turnarounds und Umsetzungsinitiativen in dem Umfang und der Komplexität, wie wir sie in diesem Buch adressieren, sind schließlich auch erst in Unternehmen mit einer gewissen Größe denkbar und relevant.

1.3 Strategisches Management und Umsetzung: Phasen und Schritte der Transformation

Lassen Sie uns kurz vertiefen, wie sich die Umsetzung in den Prozess des strategischen Managements einfügt. Dieser umfasst die Entwicklung, Planung und Umsetzung inhaltlicher Ziele und Ausrichtungen von Organisationen zur Sicherung des langfristigen Unternehmenserfolgs. In der gängigen Fachliteratur liegt der Fokus allerdings regelmäßig auf der Strategiefindung; zum Element der Umsetzung gibt es nur wenige Bücher oder Artikel. Unsere Erfahrung indes ist, dass die richtige Umsetzung einen hohen Stellenwert besitzt, ja für den Erfolg von Unternehmen entscheidend ist. Deshalb möchten wir diese Lücke in der Literatur verkleinern und uns auf die Umsetzung fokussieren.

Daran anknüpfend, möchten wir das bisherige Verständnis von Umsetzung erweitern. Typischerweise wird im strategischen Management gern von einer Analyse- und Konzeptphase sowie einer Umsetzungsphase (»execution«) gesprochen. Wir halten diese klassische Dichotomie für unzureichend und möchten in der Umsetzungsphase noch zwei Teilphasen unterscheiden – erstens die Initialisierung der Umsetzung, bei der es um die Operationalisierung und Konkretisierung der Maßnahmen und Vorgehensweisen geht, zweitens die Implementierung der Umsetzung, in deren Zentrum die konkreten inhaltlichen Aktivitäten zu ihrer Realisierung stehen. Wenn wir von »Implementierung« sprechen, meinen wir somit nur diese Zeit der faktischen Taten (während andere diesen Begriff häufig synonym für die Umsetzung als Ganzes verwenden). Aus unserer Sicht ist vor allem die Initialisierungsphase entscheidend für den Erfolg eines Umsetzungsvorhabens. Deshalb steht sie im Zentrum unserer Umsetzungsmethodik (siehe Kapitel 4).

Schauen wir uns das Management von Transformationen einmal näher an. Ein Transformations- oder Turnaroundprozess umfasst nach unserem Verständnis die erwähnten drei Phasen. Eine Ebene darunter lässt er sich in sieben Schritte gliedern. Im Folgenden erklären wir das von uns konzipierte zirkuläre Modell des Transformationsmanagements (Abbildung 3):

Abbildung 3: Zirkuläres Modell des Transformationsmanagements.

Der erste Schritt führt Sie von den Ansichten zu den Einsichten. Führungskräfte sollten Zeitpunkte, Handlungsbedarfe oder aufkommende Chancen und Risiken für Veränderungen früh erkennen. Je früher sie Transformationsbedarf angehen, desto größer sind Handlungsspielräume und Erfolgsaussichten.

Das Problem ist, dass diesem Schritt zu wenig Aufmerksamkeit gewidmet wird. Regelmäßig begegnen uns Unternehmen, denen es schwerfällt, aus dem Tagesgeschäft dahingehend Rückschlüsse zu ziehen, worin ihr eigener Transformationsbedarf besteht. Doch selbst Verantwortliche, die Geschäftszahlen, Kundenresonanz und Wettbewerb aufmerksam verfolgen, bleiben häufig auf halbem Wege stecken. Es reicht nicht, einmal im Jahr auf einem Offsite über die künftige Ausrichtung und Erfordernisse des Geschäfts nachzudenken. Aus internen Analysen und externen Beobachtungen einen sogenannten »Case for Action« abzuleiten, setzt eine systematische Auseinandersetzung mit der Zukunft voraus.

Selbstverständlich ist es schwierig, alle Dynamiken, Trends und Signale, die von außen und innen auf das Unternehmen einwirken, im Blick zu behalten und sich daraus ergebende Chancen und Risiken zu bewerten. Schwieriger noch ist aber, dass Führungskräfte und Führungsteams häufig (unbewusst) Gefahr laufen, bestehende Muster, Paradigmen und Annahmen nicht mehr kritisch zu hinterfragen. Aus der Psychologie und Kognitionstheorie bekannte Mechanismen führen zum Ausblenden von Risiken, Verzerrungen in der Wahrnehmung der Realität sowie zur Überschätzung der eigenen Stärken, Kompetenzen und Fähigkeiten (Overconfidence-Bias). Vor allem deshalb reagieren so viele Unternehmen (zu) spät auf die schleichende Erosion der Geschäftsergebnisse oder auf bedrohliche Veränderungen im Umfeld. »Nicht das, was du nicht weißt, bringt dich in Schwierigkeiten. Sondern das, was du sicher zu wissen glaubst, obwohl es gar nicht wahr ist« – dieser Satz, der gern Mark Twain zugeschrieben wird (in Wahrheit aber niemandem eindeutig zugeordnet werden kann), ist ein passender Aphorismus über die Gefahren impliziter Annahmen (Grabow/Judt 2022, McGrath 2019).

Haben Sie diese Automatismen überwunden, sich systematisch mit der Frage nach Ihrem Transformationsbedarf befasst und erkannt, dass in Ihrem Unternehmen Handlungsbedarf besteht, geht es im nächsten Schritt – von den Einsichten zu den Absichten – darum, ein stimmiges Strategie- oder Zukunftskonzept zu entwickeln. Eine ganzheitliche Transformation setzt auf ein Bündel von Maßnahmen, die ineinandergreifen, aufeinander abgestimmt sind und die Strategie sowie das Geschäftsmodell im Blick haben. Solch ein Bündel umfasst fast immer kurz- und mittelfristige Maßnahmen, die Kosten und Umsatz beeinflussen, zugleich aber auch stets das Leitbild und die zu seiner Erreichung notwendigen, tiefer reichenden Veränderungen. Gut beraten sind Sie, wenn Sie bei der Entwicklung von Anfang an Ihre Führungsmannschaft einbeziehen.

Zusammen sind die zwei ersten Schritte des zirkulären Modells dem Prozess der Strategiefindung respektive der Analyse- und Konzeptphase zuzuordnen – sprich jenem Part, auf den sich die Literatur, viele Manager und zahllose Berater mit Vorliebe konzentrieren. Ist diese Phase erfolgreich abgeschlossen, beginnt die Umsetzung in einem übergreifenden Sinne, weil diese nach unserem Verständnis gleich mehrere Schritte umfasst.

Steht das Konzept, geht es im dritten Schritt darum, die Umsetzung einzuleiten – von den Absichten zur Initialisierung zu gelangen. Obwohl in der Praxis unterschätzt und häufig gar nicht erst als eigenständige Phase erkannt, schafft gerade dieser Zwischenschritt zwischen der Konzeptphase und der Implementierung erst die Voraussetzung für wirksame Umsetzungen. In der Initialisierungsphase werden Teams gebildet, Ziele formuliert, Meilensteine definiert, Verantwortlichkeiten festgelegt und Messgrößen klar vereinbart. Und das alles mit, durch und für die Beteiligten.

Die nächsten Schritte – von der Initialisierung zu den Aktionen sowie von den Aktionen zu den Ergebnissen – widmen sich der Umsetzung im engeren Sinne. Die Führung fungiert dabei als Coach, Sparringspartner und Treiber für das gesamte Unternehmen, gerade auch bei längeren Projekten. Hat sie die nötige Ausdauer, um alle zu Aufmerksamkeit und Zusammenarbeit anzuhalten, gelangen die Beteiligten von den Ergebnissen zu den Erfolgen. Dieser sechste Schritt kann insbesondere bei größeren Transformationen deutlich länger dauern als andere Schritte – ganz sicher Monate, manchmal ein bis zwei Jahre. Zusammen bilden die drei Schritte die Implementierung der Umsetzung.

Der siebte und letzte Schritt unseres zirkulären Modells – von den Erfolgen zu den Fähigkeiten – schließt sich direkt an die erfolgreiche Implementierung an. Entscheidend ist hier, alle Lehren und Erkenntnisse aus den davorliegenden Schritten aufzugreifen, diese festzuhalten und als Organisation den Gesamtprozess zu optimieren. Es ist wichtig, diesen im Sinne eines effektiven Lernens auch wirklich als zirkuläres Modell mit Wiederholungen zu verstehen. Transformation ist eine Daueraufgabe. Trainieren Sie daher regelmäßig Ihre Transformations- und Umsetzungskompetenz.

Sicher ist wenig bis nichts. Für ein wirksames Transformationsmanagement gibt es keine einfachen Lösungen, keine Zauberformeln, keine Patentrezepte. Vielmehr ist es eine höchst anspruchsvolle Aufgabe, die in aller Regel stark auf die individuelle Situation des Unternehmens und der Führung abgestimmt werden muss, und die zudem von vielen Irritationen, Komplexitäten sowie unvorhersehbaren Dynamiken geprägt ist. Unumgänglich für den Erfolg ist daher vor allem ein ganzheitlicher Blick. Unternehmen sind nur als kontextbezogene ökonomische und soziale Systeme zu verstehen. Das bedeutet: Berücksichtigen Sie für ein Zukunftskonzept nicht nur eine Analyse Ihrer Geschäftszahlen, sondern auch Entwicklungen im Markt sowie kulturelle Besonderheiten Ihres Hauses und der Branche. Es geht immer um viele Faktoren und deren Wechselspiel. Neben eines solchen Systemverständnisses bedarf es dann eines belastbaren Zukunftskonzepts, der Unterstützung aller relevanten Stakeholder, darüber hinaus einer Umsetzung, die die guten Ideen des Konzepts Realität werden lässt (im Alltag wie in den Zahlen) sowie einer adaptiven Führung. »Adaptiv« deshalb, weil sich das wirtschaftliche, politische und soziale Umfeld immer wieder – und häufig auf überraschende Weise – verändern kann. Führungskräfte müssen in der Lage sein, darauf angemessen zu reagieren: rasch, aber besonnen, und ohne die ursprünglichen Ziele aus den Augen zu verlieren.

1.4 Was Sie in diesem Buch erwartet

Es kommt nicht nur darauf an, gute Konzepte zu entwickeln, sondern auch – und vor allem – darauf, diese effektiv in die Praxis umzusetzen. Nur so werden aus guten Absichten zählbare Erfolge! Daher gibt Ihnen dieses Buch die Methoden und Werkzeuge an die Hand, die die Wahrscheinlichkeit einer erfolgreichen Umsetzung maximieren. Unsere Methodik basiert dabei auf einem neuen Modell des Umsetzungsmanagements, dem »Dreiklang« mit den drei Dimensionen Strukturen, Menschen und Performance sowie deren Zusammenspiel. Wir haben dafür ein eingängiges Symbol entwickelt, das Sie immer wieder dort erblicken werden, wo wir auf diesen Dreiklang Bezug nehmen.

Zunächst werden wir in Kapitel 2 unser Framework wissenschaftlich fundieren und entwickeln. Grundlage dafür ist eine systematische Auswertung bisheriger Erkenntnisse über Umsetzungen. Im Überblick zeigt sich eine hohe Zahl relevanter Erfolgsfaktoren und damit die große Komplexität von Umsetzungsvorhaben (was die zentrale Erklärung dafür sein dürfte, warum so viele Transformationen scheitern). Wir haben dazu eine umfassende Analyse der Fachliteratur zum Thema unternommen und diese mit unseren eigenen praktischen Erfahrungen, gewonnen in mehr als 40 Jahren und mehr als 800 Beratungsprojekten, abgeglichen. Dabei werden Sie uns eine systemische Prägung anmerken. Wir sind davon überzeugt, dass die Menschen, ihr Verhalten und die Kultur eines Unternehmens weniger von Appellen des Managements geprägt werden, sondern vielmehr von den Strukturen und den Anreizen, die diese setzen. Da eine hohe Performance nur gelingt, wenn Sie die Menschen für Ihr neues Ziel gewinnen, heißt das, dass Sie auch bei den Strukturen ansetzen müssen.

In Kapitel 3 geht es um eine strukturierte Würdigung existierender Denkschulen und Modelle aus Forschung, Literatur und Praxis. Wir stellen 20 weitverbreitete Methoden, Ansätze und Zugänge des Umsetzungsmanagements vor, und das vor dem Hintergrund unseres Ansatzes. Jeder dieser Zugänge bietet auf seine Art wichtige Impulse für eine wirksame Umsetzung. Eine wichtige Erkenntnis ist aber: Viele Methoden adressieren einzelne Dimensionen des Dreiklangs, aber häufig nur in Teilen, zudem selten in ihrem Zusammenspiel und in ihrer Operationalisierung.

Antworten wollen wir in Kapitel 4 bieten – dem Kern des Buches. Darin geben wir Ihnen in der Praxis bewährte Vorgehensweisen für eine Umsetzung entlang des Dreiklangs »Strukturen, Menschen und Performance« mit auf den Weg (wobei wir am Ende vieler Unterkapitel die zentralen Punkte und den Bezug zum Dreiklang »auf einen Blick« zusammenfassen). Unsere Methodik behält in sämtlichen Phasen eines Umsetzungsvorhabens alle drei Dimensionen im Blick. Sie zeigt Ihnen detailliert, wie Sie eine Transformation, einen Turnaround oder eine Neuausrichtung erfolgreich herbeiführen. Wir adressieren vor allem die Initialisierungsphase und wie Sie dort mittels der ROADMAP klassische Stolpersteine überwinden können. In der Implementierungsphase hilft Ihnen unser »Performance-Radar«. Wir sagen Ihnen zudem, wie Teams die Umsetzung auch in langfristigen Projekten mit Disziplin verfolgen und welche Chancen Digitalisierung oder KI bieten. Und wir thematisieren die für alle Umsetzungsverantwortlichen so zentrale Frage, was all das für ihre Aufgaben und ihre Rolle bedeutet: Wie sieht Führung, wie sieht ein Führungssystem aus, das einerseits der höheren Komplexität, dem wachsenden Tempo und dem gestiegenen Druck gerecht wird, andererseits dem Anspruch genügt, die Zukunftsfähigkeit des Unternehmens zu sichern? Wurde in der Wirtschaft bis 2020 gern über »flache Hierarchien« und »Agilität« diskutiert, so gewinnen seitdem schnelle und manchmal radikale Entscheidungen an Relevanz. Sicherlich auch für Sie!

Unser Buch richtet sich an Gesellschafter, Vorstände, Geschäftsführer und alle Führungskräfte mit Umsetzungsverantwortung, die vor einer konkreten Herausforderung stehen oder am möglichst einfachen Transfer der Theorie in die Praxis interessiert sind. Daher erhalten Sie in Kapitel 5 zehn Handlungsempfehlungen und eine Toolbox mit den sieben zentralen Werkzeugen (samt Templates). Entscheidend ist am Ende, ob eine Umsetzung die Überlebensfähigkeit des Unternehmens gestärkt hat (womit wir wieder am Ausgangspunkt angelangt wären). Kriterien dafür sind eine zukunftsfähige Differenzierung im Markt, eine überdurchschnittliche Rendite, das Vertrauen der Stakeholder sowie eine stabile Liquidität und Finanzierung für die nächsten zwei bis drei Jahre, die auch Unerwartetes abfedern können.

Die kommenden Jahre werden Jahre der Transformation sein. Und es wird, wie wir abschließend erläutern, darauf ankommen, diese Transformation aktiv, mutig und kompetent zu gestalten.

Je nach Interessen und Situation legen wir Ihnen unterschiedliche »Lesarten« unseres Buches nahe. Wer sich die Welt des Umsetzungsmanagements systematisch (oder zum ersten Mal) erschließen will, dem empfehlen wir ein »klassisches« Vorgehen, also eine Lektüre entlang der vorliegenden Struktur mit den Kapiteln 2, 3 und 4 (und bei Bedarf Kapitel 5). Wer mit der Theorie und Praxis des Umsetzungsmanagements bereits punktuell in Berührung gekommen ist und sich zunächst einen Überblick über aktuelle Methoden wünscht, der kann mit Kapitel 3 zu den 20 wichtigsten, bisher bekannten Ansätzen beginnen, sich dann in Kapitel 2 der Herleitung des Dreiklangs widmen und anschließend Kapitel 4 über dessen Anwendung in der Praxis zuwenden. Wer indes in seinem Unternehmen akut vor einer konkreten Herausforderung steht, für die Theorie wenig Muße hat und gerne »in medias res« gehen würde, dem raten wir, von hier direkt in Kapitel 4 zu springen. Dort bieten zudem die Kästen mit dem Titel »Auf einen Blick« regelmäßig eine kurze Zusammenfassung und damit rasche Orientierung über die Inhalte der Unterkapitel und Abschnitte. Auch dürfte es in dieser Lage helfen, die Werkzeuge in Kapitel 5 kurz daraufhin zu prüfen, ob sie im eigenen Alltag, in der Praxis unmittelbar helfen können.

Kapitel 2Erfolgsfaktoren des Umsetzungsmanagements: Der Dreiklang »Strukturen-Menschen-Performance«

Nachdem sich Kapitel 1 einerseits mit den Transformationserfordernissen von Unternehmen und andererseits mit den Defiziten und Schwierigkeiten bei der Umsetzung von Transformationen (sowie der Notwendigkeit ihrer Verbesserung) befasst hat, widmet sich dieses Kapitel den Erfolgsfaktoren des Umsetzungsmanagements. Diese lassen sich unseres Erachtens in drei Dimensionen gruppieren. Sie bilden die Grundlage für unseren eigenen Ansatz, wie sich selbst große, komplexe Umsetzungsvorhaben zum Erfolg führen lassen.

Zu diesem Zweck haben wir eine aufwendige Literaturrecherche betrieben und alle praxisorientierten empirischen Erhebungen und Beiträge zum Thema gesammelt, gelesen, analysiert und ausgewertet. Unser Ziel und Anspruch besteht aber vor allem darin, ein umfassendes Rahmenwerk für ein wirksames Umsetzungsmanagement zu entwickeln. Dabei bauen wir auf unseren eigenen Einsichten, Erfahrungen und Konzepten auf, aber eben auch auf den Erkenntnissen bereits existierender Publikationen und Ergebnisse. Dieses geballte Wissen wollen wir uns zunutze machen.

Das Kapitel bietet Ihnen zunächst eine kompakte Zusammenfassung der bisherigen Forschung und betrieblichen Praxis, mit einem Überblick über die Erfolgsfaktoren und Facetten, die in der bestehenden Literatur herausgearbeitet wurden und sich unseres Erachtens in drei Dimensionen eines erfolgreichen Umsetzungsmanagements zusammenfassen lassen (Unterkapitel 2.1).

Anschließend werden wir darauf aufbauend eine zentrale Erkenntnis beleuchten und explizit das Zusammenspiel der drei Erfolgsdimensionen betrachten (Unterkapitel 2.2).

Vor allem aus diesem Wechselspiel leiten wir unseren eigenen, neuen Ansatz ab, den Dreiklang des Erfolgs, den wir zum Schluss einer Bewertung unterziehen (Unterkapitel 2.3).

2.1 Die drei Dimensionen einer erfolgreichen Umsetzung: Bisheriger Erkenntnisstand in Forschung und Praxis

Obwohl der Großteil der bisherigen Forschung und Praxis sich primär auf die Entwicklung einer Strategie fokussiert, nicht auf deren Umsetzung, gibt es doch zahlreiche Bücher, Beiträge und Studien, die sich mit dem Thema Umsetzung direkt oder indirekt auseinandersetzen. Hier wollen wir uns auf die Veröffentlichungen konzentrieren, die wir als wesentlich erachten, die wissenschaftlich fundiert sind und die die Themen Transformation, Change oder Umsetzungsmanagement vor allem mit Blick auf praktische Relevanz untersucht haben, sprich mit den Erfolgsfaktoren im Vordergrund.