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- Herausgeber: GABAL Verlag
- Kategorie: Fachliteratur
- Serie: 30 Minuten
- Sprache: Deutsch
- Veröffentlichungsjahr: 2022
Holen und halten Sie die besten Mitarbeiter! Interkulturelles Onboarding ist ein strategischer Wettbewerbsvorteil bei der Gewinnung internationaler Fach- und Führungskräfte. Nur wer sich gezielt mit den Bedingungen für Einreise, Anerkennung von Abschlüssen und dem Aufenthalt auseinandersetzt und wer die interkulturellen Besonderheiten angefangen beim Auswahlinterview bis hin zur nachhaltigen sozialen Integration kennt, kann seine Arbeitgeberattraktivität nachhaltig positiv beeinflussen. Erfahren Sie in diesem Ratgeber, wie Sie eine gezielte Onboarding-Strategie für Ihr Unternehmen entwickeln, eine Willkommens-, Anerkennungs- und Bleibekultur aufbauen und Ihre Arbeitgeberattraktivität steigern. Denn interkulturell kompetente Willkommenskultur ist mehr als ein Rundgang durchs Unternehmen, ein Blumenstrauß auf dem Schreibtisch und ein Deutschkurs!
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Seitenzahl: 60
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Ähnliche
30 Minuten Interkulturelles Onboarding
Elke Müller
Bibliografische Information der Deutschen Nationalbibliothek. Die Deutsche Nationalbibliothek verzeichnet diese Publikation in der Deutschen Nationalbibliografie; detaillierte bibliografische Daten sind im Internet über http://dnb.d-nb.de abrufbar.
ISBN Buchausgabe: 978-3-96739-106-0
ISBN epub: 978-3-96740-190-5
Umschlaggestaltung: die imprimatur, Hainburg
Umschlagkonzept: Buddelschiff, Stuttgart – www.buddelschiff.de
Lektorat: Anna Ueltgesforth, Amorbach
Autorenfoto: Uwe Klössing, Mittenaar
Satz: Zerosoft, Timisoara (Rumänien)
© 2022 GABAL Verlag GmbH, Offenbach
Das E-Book basiert auf dem 2022 erschienenen Buchtitel “30 Minuten Interkulturelles Onboarding” von Elke Müller © 2022 GABAL Verlag GmbH, Offenbach.
Alle Rechte vorbehalten. Nachdruck, auch auszugsweise, nur mit schriftlicher Genehmigung des Verlags.
Hinweis:
Das Buch ist sorgfältig erarbeitet worden. Dennoch erfolgen alle Angaben ohne Gewähr. Weder Autorin noch Verlag können für eventuelle Nachteile oder Schäden, die aus den im Buch gemachten Hinweisen resultieren, eine Haftung übernehmen.
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Wissen auf den Punkt gebracht
Dieses Buch ist so konzipiert, dass Sie in kurzer Zeit prägnante und fundierte Informationen aufnehmen können. Mithilfe eines Leitsystems werden Sie durch das Buch geführt. Es erlaubt Ihnen, innerhalb Ihres persönlichen Zeitkontingents (von 10 bis 30 Minuten) das Wesentliche zu erfassen.
Kurze Lesezeit
In 30 Minuten können Sie das ganze Buch lesen. Wenn Sie weniger Zeit haben, lesen Sie gezielt nur die Stellen, die für Sie wichtige Informationen beinhalten.
Zahlreiche Zusammenfassungen innerhalb der Kapitel erlauben das schnelle Querlesen.
Ein Fast Reader am Ende des Buches fasst alle wichtigen Aspekte zusammen.
Inhalt
Vorwort
1. Interkulturelle Kompetenz als Voraussetzung
Kultursensibilität im persönlichen und beruflichen Umgang
Die Ähnlichkeitsfalle
Unconscious Bias
2. Das Auswahlinterview
Interkulturelle Hürden im Interview
Erwartungsabgleich und Unangenehmes ansprechen
3. Die Voreintrittsphase
Unsicherheiten nehmen und Bindung aufbauen
Unternehmensrichtlinien etablieren – die Policy
Willkommens- und Bleibekultur etablieren
Besonderheiten bei Drittstaatler*innen
4. Konfrontations- und Einarbeitungsphase
Die ersten Monate
Kulturschock: Erwartungen treffen auf Realität
Welcome Package / Welcome Days
Mentor*innen und Buddies
5. Integrationsphase
Beziehungen gestalten – Familie gehört dazu
Unternehmenskultur: Kulturelle Flexibilität und Diversitätsbewusstsein
Werte als entscheidender Baustein der Unternehmenskultur
6. Virtuelles Onboarding
Onboarding-Prozess als E-Learning
Beispielhafter virtueller Prozess
Fast Reader
Die Autorin
Weiterführende Literatur
Vorwort
In diesem Buch beschäftigen wir uns mit dem Onboarding-Prozess, von dem 89 % der Personal-Verantwortlichen sagen, er verbessere die fachliche Integration, und sogar 91 % sind überzeugt, er verbessere die soziale Integration. Gleichzeitig geben 90 % dieser Verantwortlichen zu, dass es keine Budgets für den Onboarding-Prozess gibt (Haufe, 2. Onboarding-Umfrage, 2018)
Spannender Widerspruch, finden Sie nicht auch?
Besonders interessant wird es, wenn wir uns das Onboarding internationaler Mitarbeitender anschauen. Denn dieses stellt ein Unternehmen vor zusätzliche Herausforderungen und verlangt gezielte Konzepte. Das Thema Fachkräftemangel ist kaum noch wegzudiskutieren und erfordert eine deutliche Professionalisierung des Personalbereiches. Es gilt, einen strategischen Prozess aufzusetzen, der beim Recruiting beginnt und sich durch alle Phasen des Onboardings der internationalen Mitarbeitenden und ihrer Familien hindurchzieht.
Fakt ist, dass die soziale Integration (und hier sind auch die Familien gemeint) – außerhalb des eigentlichen Arbeitsumfeldes – gerade in Deutschland extrem schwerfällt. So findet sich laut der „Expat Insider Studie“ von InterNations Deutschland unter den zehn Ländern wieder, in denen es am schwierigsten ist, Freunde zu finden. 30 % der Befragten gaben an, dass Deutsche unfreundlich sind, und 14 % sind mit ihrem Leben in Deutschland unzufrieden.*
Kein Geheimnis ist es, dass bereits 15 % der neuen Mitarbeitenden schon vor dem ersten Arbeitstag daran denken, den neuen Job gar nicht erst anzutreten, und je nach Position verlassen 30 bis 60 % der „Neuen“ das Unternehmen innerhalb des ersten Jahres. Internationale Fachkräfte haben oft den Ruf, dass sie rasch das Unternehmen wechseln, sobald sie ein besseres Angebot bekommen. Ja, das kommt vor – und oft liegt es an einem Onboarding-Prozess, der die Besonderheiten internationaler Mitarbeitender und ihrer Familien kaum berücksichtigt.
Ich wünsche Ihnen viele neue internationale Kolleg*innen, die Ihr Unternehmen bereichern!
Elke Müller
* Expat Insider Studie 2018/2019 von InterNations
1. Interkulturelle Kompetenz als Voraussetzung
Interkulturelle Kompetenz gilt als DIE Schlüsselqualifikation für dieses Jahrhundert.
Zu unseren allgemeinen Handlungskompetenzen zählen Fachkompetenz, also Berufserfahrung, Fachkenntnisse im beruflichen Bereich, die soziale Kompetenz, dazu gehören Empathie, Toleranz, Team- und Anpassungsfähigkeit, Networking, unsere individuelle Kompetenz, wie Lernbereitschaft, Rollendistanz, Ambiguitätstoleranz, und die strategische Kompetenz, wie Organisationsfähigkeit, Wissensmanagement, Problemlöse- und Entscheidungsfähigkeit.
Interkulturelle Kompetenz ist keine zusätzliche Kompetenz, sondern die Erweiterung der genannten Handlungskompentenzen um den Faktor Kultur und um das Erkennen der Muster, nach denen eine andere Kultur agiert.
1.1Kultursensibilität im persönlichen und beruflichen Umgang
Kultursensibel zu agieren bedeutet …
das eigene Wertegerüst zu kennen,
dieses an veränderte oder fremde Gegebenheiten anpassen zu können,
ein Bewusstsein für Unterschiede aufzubauen,
sich Wissen anzueignen, woher interkulturelle Unterschiede kommen und welche konkret das sind, sowie
Bewusstsein und Wissen „übereinanderlegen zu können“ und authentisch zu bleiben (eigene Grenzen zu kennen und auch artikulieren zu können).
Abb. 1: „Interkulturelle Kompetenz“ (nach Prof. Dr. Jürgen Bolten, Interkulturelle Kompetenz, Landeszentrale für politische Bildung Thüringen, 2007)
Bewusstsein für kulturelle Unterschiede
Für das Recruiting und Onboarding internationaler Fachkräfte bedeutet dies, dass ein Bewusstsein für die interkulturellen Unterschiede notwendig ist. Es geht darum, zu wissen, wie die Kandidat*innen im Interview eine Frage interpretieren und was ihrer Meinung nach die angebrachte und erwünschte Antwort sein müsste. Umgekehrt werden zu unserer Kultur passende Antworten zu Themen wie Umgang mit Fehlern, Teamfähigkeit oder Führungsverantwortung erwartet. Sind den Gesprächspartner*innen die interkulturellen Besonderheiten bewusst, werden Fragen anders gestellt und Antworten anders interpretiert.
Kultursensibilität wächst mit der Selbstreflexion, der Bewusstmachung von Unterschieden und der Stärkung der allgemeinen Handlungskompetenzen.
1.2Die Ähnlichkeitsfalle
Auf den ersten Blick sind interkulturelle Unterschiede sehr oft nicht sichtbar. Inder*innen und Amerikaner*innen nutzen das gleiche Smartphone und sind von der gleichen Netflix-Serie begeistert, Deutsche und Japaner*innen lieben die gleiche Jeans- oder Sneaker-Marke. Diese Liste ließe sich nahezu beliebig fortsetzen. Es ist eine Tatsache, dass sich durch die fortschreitende Globalisierung weltweit vieles angenähert hat. Zudem nutzen wir Englisch als Lingua franca, mit der wir über Ländergrenzen hinweg kommunizieren. Und schon lauert sie – die Ähnlichkeitsfalle. Es gibt viele sichtbare Gemeinsamkeiten, die jedoch leider nichts über Kommunikationsmuster aussagen, welches Verständnis einem Wert wie „Loyalität“ zugemessen wird oder wie das Verständnis von Hierarchie aussieht.
Kulturelle Prägungen zwischen den Zeilen
Gerade in der Nutzung einer gemeinsamen Sprache verbergen sich unendlich viele Möglichkeiten für Missverständnisse. Wird sehr direkt kommuniziert (deutsch) oder sehr indirekt (zum Beispiel in vielen asiatischen Kulturen)? Wie wird dadurch eine Aussage interpretiert – als deutliche Aufforderung, etwas zu tun, oder im Sinne von „zur Kenntnis genommen“ ohne jede anschließende Handlung?
Entscheidend sind weniger die sichtbaren Gemeinsamkeiten, als vielmehr die unsichtbaren Haltungen, Wertvorstellungen, Muster und Normen. Denn aus diesen leitet sich das jeweilige kulturell geprägte Verhalten ab.
Nehmen wir beispielsweise den Wert der Loyalität. Ist eine Person loyal gegenüber einer Organisation, einem Unternehmen? Oder loyal gegenüber einer bestimmten Führungskraft? Oder steht die Loyalität gegenüber der eigenen Familie über allem? Dieses Verständnis hängt sehr stark mit der jeweiligen kulturellen Prägung zusammen. Ist eine Person tendenziell sachorientiert, so wie die Deutschen, wird die Loyalität vor allem gegenüber dem Unternehmen vorhanden sein. Ist die Person beziehungsorientiert (wie der größte Teil der Menschheit), wird sie ihre Loyalität sehr viel mehr an eine bestimmte, in
