Agile focus in besturing E-Book

Jeroen Venneman

• Herausgeber: Van Haren Publishing
• Kategorie: Bildung
• Sprache: Niederländisch
• Veröffentlichungsjahr: 2019

Seitenzahl: 125

Beschreibung

Hoe bestuur je een wendbare organisatie, of beter, hoe bestuur je een organisatie naar een blijvende wendbare organisatie? • Ben jij lid van het Managementteam (MT) of lid van de directie die de noodzaak tot verandering in besturing ziet, die de urgentie voelt om daar iets aan te doen en gehoor hiervoor wil vinden bij de collega leden van het MT of directie? • Ben jij een coach in een organisatie die beweging richting een wendbare organisatie vooral bottom up ziet groeien, een beweging waar je de top down beweging aan toe wil voegen?. In deze pocketguide vind je een praktische methode hoe dit aan te pakken. Besturen in een steeds sneller veranderende wereld. Met de waan van de dag die vaak veel aandacht vraagt en die je kan afleiden van de te behalen resultaten. De auteurs gaan in op het operationaliseren van de strategische organisatiedoelen en daarmee het besturen van de gehele organisatie. De stellingname van dit boek is: maak scherp wat dit kwartaal bereikt moet worden om de strategische doelen te bereiken. Stuur kort cyclisch om te kunnen reageren op veranderende klantwensen of gewijzigde wet- en regelgeving. Werk samen als managementteam of directie richting dje strategische doelen en voorkom dat iedereen in de organisatie vooral een eigen doel nastreeft. Breng meer focus in de operationalisering van de strategie, minder met “brandjes” bezig zijn en meer met het voorkomen ervan. Krijg snel helder wat je medewerkers belemmert in hun werk. Lukt het om de belemmeringen in jouw organisatie snel op te lossen? De kern van deze pocketguide betreft het FOCUS- bord. Deze manier van visual management is een krachtig middel in de besturing. De toepassing ervan zorgt voor samenwerking tussen alle lagen in de organisatie, kort cyclisch sturen en focus op het behalen van de strategische doelen.

Leseprobe

Agile focus in besturing

Andere uitgaven bij Van Haren Publishing

Van Haren Publishing (VHP) is gespecialiseerd in uitgaven over Best Practices, methodes en standaarden op het gebied van de volgende domeinen:

        - IT en IT-management;

        - Enterprise-architectuur;

        - Projectmanagement, en

        - Businessmanagement.

Deze uitgaven zijn beschikbaar in meerdere talen en maken deel uit van toonaangevende series, zoals Best Practice, The Open Group series, Project management en PM series.

Van Haren Publishing is tevens de uitgever voor toonaangevende instellingen en bedrijven, onder andere: Agile Consortium, ASL BiSL Foundation, CA, Centre Henri Tudor, Gaming Works, IACCM, IAOP, IPMA-NL, ITSqc, NAF, KNVI, PMI-NL, PON, The Open Group, The SOX Institute.

Onderwerpen per domein zijn:

IT and IT Management

ABC of ICT

ASL®

CATS CM®

CMMI®

COBIT®

e-CF

ISO/IEC 20000

ISO/IEC 27001/27002

ISPL

IT4IT®

IT-CMFTM

IT Service CMM

ITIL®

MOF

MSF

SABSA

SAF

SIAMTM

TRIM

VersiSMTM

Enterprise Architecture

ArchiMate®

GEA®

Novius Architectuur Methode

TOGAF®

Business Management

BABOK ® Guide

BiSL® and BiSL® Next

BRMBOKTM

BTF

EFQM

eSCM

IACCM

ISA-95

ISO 9000/9001

OPBOK

SixSigma

SOX

SqEME®

Project Management

A4-Projectmanagement

DSDM/Atern

ICB / NCB

ISO 21500

MINCE®

M_o_R®

MSP®

P3O®

PMBOK ® Guide

Praxis®

PRINCE2®

Voor een compleet overzicht van alle uitgaven, ga naar onze website: www.vanharen.net

Colofon

Titel:

Agile focus in besturing

Ondertitel:

Pocketguide voor executives in transformatie

Auteurs:

Marjolijn Feringa en Jeroen Venneman

Uitgever:

Van Haren Publishing, ’s Hertogenbosch,www.vanharen.net

ISBN Hard copy:

978 94 018 0387 8

ISBN eBook:

978 94 018 0388 5

ISBN ePub:

978 94 018 0389 2

Druk:

Eerste druk, eerste oplage, februari 2019

Lay-out en DTP:

Coco Bookmedia, Amersfoort – NL

Copyright:

© Van Haren Publishing, 2019

Binnen Rabobank zijn we volop bezig op een Agile manier te werken. Dat betekent voor ons als groepsdirectie en voor mij persoonlijk ook een andere besturing. Het FOCUS-bord is een mooie praktische manier om hier vorm aan te geven.

Iedere maandag starten wij als groepsdirectie met onze stand-up, waar onze gezamenlijke agenda van veranderprojecten centraal staat. We spreken heel gefocust over de onderwerpen die aandacht of coördinatie tussen de groepsdirectieleden nodig hebben.

Wij passen hier de technieken van Agile werken op onszelf toe. Dat is in het begin best ongemakkelijk en het blijft leren maar gaandeweg worden we er steeds handiger in. Deze korte vergadervorm geeft aan het begin van iedere week de juiste focus op onze veranderagenda.

Ik ben ervan overtuigd dat deze pocketguide directieteams zal helpen om Agile besturing in de praktijk ook toe te passen.

Wiebe Draijer

Voorzitter Groepsdirectie Rabobank

Al jaren helpen wij organisaties met effectief werken en meer klantwaarde creëren door middel van continu verbeteren. Verandermanagement, Lean en Agile zijn hier een rode draad in. De zichtbare en voelbare verandering start vaak op de werkvloer en krijgt echt significante waarde als de hele organisatie ermee aan de slag gaat en zo elkaar versterkt. Dus tot in de directiekamer.

We krijgen vaak de vraag hoe zoiets werkt en wat onze ervaringen zijn. Wat betekent dit voor de directie en hoe pas je het concreet toe? We zijn dit gaan opschrijven om meer mensen hiermee te helpen, zo is deze pocketguide ontstaan.

Om een transformatie naar een andere manier van werken binnen de gehele organisatie door te voeren wordt vaak als succesfactor aangegeven dat er minstens één authentieke sponsor binnen de directie aanwezig moet zijn. Wij zien vaak dat dit iemand is die hiermee eerder resultaten heeft gezien voordat hij/zij binnenkomt in de organisatie. De instroom van een ervaren directielid kan helpen omdat hij/zij de anderen vanuit eigen ervaring kan meenemen op de weg met uitdagingen.

Maar ook enthousiasme, lef en moed bij bestaande directieleden om nieuwe dingen uit te proberen en te experimenteren zijn een succesfactor. Vaak zijn deze wel aanwezig maar heeft het een prikkel nodig om in een bestaand directieteam te ontbranden.

In deze pocketguide beschrijven we het FOCUS-bord als een hulpmiddel om die prikkel te geven. Het FOCUS-bord op zich is gemakkelijk te begrijpen en zo ook de bijbehorende ceremonies zoals de stand-up en de kwartaalwissel. De uitdaging zit in het gebruik ervan. We hebben daarom naast de uitleg ook onze ervaringen in deze pocketguide beschreven.

Wij hopen dat allen die dit boekje lezen inspiratie krijgen om continu verbeteren in de hele organisatie in te zetten om de strategische doelen te bereiken. Wij wensen hen veel succes met het toepassen. De hele organisatie zal er plezier van hebben.

Als afsluiting van dit voorwoord willen we de volgende personen bedanken voor het reviewen en de constructieve feedback die bijgedragen heeft aan deze versie: Ernst Bik, Theo Gerrits, Patrick Verheij en Gijs Wijers.

Winter 2019

Marjolijn Feringa en Jeroen Venneman

1    INLEIDING

2    WAT IS AGILE? HET AGILE EXECUTIVE MANIFESTO UITGELICHT

2.1 Het Agile Executive Manifesto

3    HET BEGINT MET VISIE

4    DE VERANDERING NAAR EEN WENDBARE ORGANISATIE

4.1 Top-down versus bottom-up

5    HET FOCUS-BORD

5.1 Wat is een FOCUS-bord?

Staand vergaderen

Koppeling met de teams in de organisatie

Kortcyclisch sturen

Tijd maken

Kort en bondig

Onderhoud

Verhouding tussen FOCUS-bord en de reguliere vergadering

5.2 Thema’s

5.3 Doelen

5.4 Status ten opzichte van de doelen

5.5 Initiatieven en mijlpalen

De facilitator van een initiatief

De mijlpalen

De praktijk: Veel gehoorde opmerkingen bij het bepalen van initiatieven en mijlpalen

6    DE AGENDA EN DE GRONDREGELS VAN DE STAND-UP

Samen verantwoordelijk

6.1 De check-in

6.2 Status impediments

6.3 Doorlopen van de initiatieven: zijn er impediments of hulpvragen?

6.4 Nog enkele andere hulpvragen/impediments/mededelingen

6.5 Nog punten op de parkeerplaats?

6.6 Fist of Five

7    DE KWARTAAL-WISSEL: CONTINU AANSCHERPEN OP DE KOMENDE DRIE MAANDEN

7.1 De review

7.2 De retrospective

Hoe vaak houd je een retrospective?

7.3 De planning

8    CASCADEREN VAN STRATEGISCHE DOELEN NAAR ONDERLIGGENDE MANAGEMENTTEAMS

8.1 Een casus om te oefenen

8.1.1 Opdracht

8.1.2 Uitwerking van de opdracht

9    SCRUM FOR EXECUTIVES

9.1 Wat is Scrum?

9.2 De vertaalslag van Scrum voor executives

9.3 De pijlers van Agile gelden ook voor executives: transparantie, inspectie en aanpassing

Versimpelen van de organisatie

Vrijheid in besluitvorming

10    FOCUS TOOLBOX

10.1 Manifesto workshop

10.2 Policy deployment en de X-matrix

10.3 Verandercompas

10.4 Kanban-bord

10.5 FOCUS Radar

10.6 BCP-methode (brainstormen, clusteren, prioriteren)

10.7 Feature mapping.

10.8 De retrospective

De eenvoudige retrospective

K.A.L.M. retrospective

10.9 Delegatie poker

10.10 Anticipate Workshop

11    TOEPASSING IN DE PRAKTIJK: DE RABOBANK CASE, DE FOCUS WAY OF WORKING

11.1 Hoe is het begonnen?

11.2 Hoe is het verder gegroeid?

11.3 Wanneer is het klaar?

12    AGILE LEIDERSCHAP MATURITY

13    DRIE TIPS OM TE STARTEN MET AGILE FOCUS IN BESTURING

        OVER DE AUTEURS

        INDEX

“One must always be careful of books,” said Tessa, “and what is inside them, for words have the power to change us.”

Cassandra Clare (1973), Clockwork Angel

Grote innovatieve thema’s als digitalisering, globalisering, robotisering en kunstmatige intelligentie (artificial intelligence, AI) vragen van organisaties om te veranderen. Als je als organisatie niet meegaat, tel je niet meer mee. Organisaties die snel kunnen inspelen op de thema’s en de daarbij veranderende klantwensen hebben een veel grotere kans tot overleven ten opzichte van organisaties die dit niet kunnen. Maar zo maar even een wendbare organisatie worden is moeilijk en veel directieteams worstelen met deze transformatie.

Het Amerikaanse organisatieadviesbureau McKinsey & Company geeft in hun influence model1 aan wat er nodig is voor effectief verandermanagement.

Er zijn in dit model vier onderdelen die er tezamen toe leiden dat medewerkers en dus ook de organisatie veranderen. Medewerkers in organisaties veranderen als de ‘purpose’, het gemeenschappelijke doel, duidelijk is zodat ze begrijpen wat er van hun wordt gevraagd en dat dit voor hen logisch is en ze zich hieraan kunnen verbinden. Maar, dat alleen is niet voldoende. De processen in de organisatie moeten passen bij de verandering die de organisatie doormaakt en medewerkers moeten worden opgeleid in deze nieuwe manieren van werken zodat hun talenten en vaardigheden aansluiten bij de ‘purpose’ en de processen. Als laatste is ‘role modeling’ belangrijk, zelf voorbeeldgedrag laten zien: “be the change”. De transformatie naar een organisatie die snel kan inspelen op innovatieve thema’s en de daarbij veranderende klantwensen vraagt om een ‘purpose’ die daarbij aansluit en om gedragsverandering in de hele organisatie.

De vier punten die een basis geven voor effectieve Agile verandering op een rijtje:

1.   Uitleggen aan alle medewerkers waarom de verandering nodig is in relatie tot de strategische doelen.

2.   Een systeem introduceren van kortcyclische aanpassingen, waarbij wordt gestuurd richting op lange termijn wijzigende strategische doelen.

3.   Medewerkers (inclusief de directie) opleiden in de nieuwe manier van werken, de Agile mindset.

4.   Voorbeeldgedrag vertonen, door bijvoorbeeld stand-up’s bij de directie en het stimuleren van transparantie en het leren van fouten.

Wendbaarheid zit in de basis van de principes en uitgangspunten van Agile werken. Over Agile werken is al veel geschreven. De meeste teksten gaan over hoe je dat doet met teams op de werkvloer. Maar veel minder zijn er teksten die uitleggen over hoe executives dat in de praktijk kunnen doen en hoe je de koppeling maakt naar de werkvloer zodat je elkaar versterkt. Hoe meer focus de directie geeft aan de organisatie en hun strategische doelen hoe groter de kans dat ze deze doelen ook daadwerkelijk gaan halen. Een concrete en praktische uitgewerkte manier over hoe je deze focus in de Agile besturing aanbrengt vind je in deze pocketguide.

De onderwerpen in deze pocketguide worden met elkaar verbonden door middel van een casus. De casus beschrijft de situatie in een fictief bedrijf, WeTrans4m. Het is een middelgroot bedrijf met een directieteam bestaande uit de directievoorzitter en vier directieleden. Elk van de vier directieleden heeft een eigen managementteam (MT) met vier managers, en elke manager heeft acht operationele teams. De organisatie is ruim acht jaar bezig met continu verbeteren op basis van een combinatie van Lean en Agile. Ze noemen dit “theTrans4M Way of Working”.

De volgende personen hebben een rol in deze casus:

▪ Directievoorzitter Victor

▪ Directielid Diana

▪ Manager Mike

▪ Teamlid Tim

▪ FOCUS coach Kate

Afbeelding 1 Organisatieschema WeTrans4m

_________________

1 Beschreven in het artikel van Tessa Basford en Bill Schaninger, The four building blocks of change, in: McKinsey Quarterly, April 2016.

I know of no single formula for success. But over the years I have observed that some attributes of leadership are universal and are often about finding ways of encouraging people to combine their efforts, their talents, their insights, their enthusiasm and their inspiration to work together.

Queen Elizabeth II (1926), koningin van Groot-Brittannië

Om te begrijpen wat Agile is kijken we terug naar het Agile Manifesto. Dit is in 2001 opgesteld. Dat is al een hele tijd geleden en de oorsprong in de IT is daar goed in te herkennen, maar de 4 waarden en 12 principes zijn nog steeds goed bruikbaar als basis voor waar Agile vandaan komt en naartoe beweegt.

De vorm van het Manifesto, met rechts de omschrijving van een waarde en links méér waarde, helpt mee in de herkenning en erkenning van de waarden waar we over het algemeen vandaan komen, de rechter kant. En aan de linkerkant de waarden waar we naartoe willen bewegen. Deze van-/naar-opzet van het Manifesto wordt dan ook veelvuldig gebruikt in verandertrajecten. In dit hoofdstuk volgt hier een voorbeeld van.

Manifesto for Agile Software Development:

We are uncovering better ways of developing software by doing it and helping others do it.

Through this work we have come to value:

Individuals and interactionsover processes and tools

Working softwareover comprehensive documentation

Customer collaborationover contract negotiation

Responding to changeover following a plan

That is, while there is value in the items on the right, we value the items on the left more.

Afbeelding 2 Manifesto for Agile Software Development

Het Agile Manifesto wordt beschreven in de vorm van twaalf principes:2

1.   Onze hoogste prioriteit is het tevredenstellen van de klant door het vroegtijdig en voortdurend opleveren van waardevolle software.

2.   Verwelkom veranderende behoeftes, zelfs laat in het ontwikkelproces. Agile processen benutten verandering tot concurrentievoordeel aan de klant.

3.   Lever regelmatig werkende software op. Liefst iedere paar weken, hooguit iedere paar maanden.

4.   Mensen uit de business en ontwikkelaars moeten dagelijks samenwerken gedurende het gehele project.

5.   Bouw projecten rond gemotiveerde individuen. Geef hen de omgeving en ondersteuning die ze nodig hebben en vertrouw erop dat ze de klus klaren.

6.   De meest efficiënte en effectieve manier om informatie te delen in en met een ontwikkelteam is door met elkaar face-to-face te praten.

7.   Werkende software is de belangrijkste maat voor voortgang.

8.   Agile processen bevorderen duurzame ontwikkeling. De opdrachtgevers, ontwikkelaars en gebruikers moeten een constant tempo eeuwig kunnen volhouden.

9.   Voortdurende aandacht voor technisch meesterschap en een goed ontwerp versterken agility.

10. Eenvoud, de kunst van het maximaliseren van het werk dat niet wordt gedaan is essentieel.

11. De beste architecturen, eisen en ontwerpen komen voort uit zelforganiserende teams.

12. Op vaste tijden, reflecteert het team hoe het effectiever kan worden en past vervolgens zijn gedrag daarop aan.

Agile3 wordt vaak ten onrechte gelijkgesteld aan Scrum. Ze zijn van een verschillend niveau. Agile is de set aan waarden en principes, het gedachtegoed. Scrum is de meest gebruikte Agile methode en vanuit dit feit kan verklaard worden dat dit door veel mensen als hetzelfde gezien wordt. Scrum geeft handvatten en een taal om Agile te werken. Elementen van deze taal zijn bijvoorbeeld: Sprint, Product Backlog, Product Owner, Scrum Master, Review, Retrospective.

In hoofdstuk 9 gaan we in op de zaken in Scrum die van belang zijn voor executives.

▪  2.1HET AGILE EXECUTIVE MANIFESTO

Wat betekent dit Agile Manifesto nu voor directieteams?

We zien in de praktijk dat het Agile Manifesto voor deze groep minder goed toepasbaar is. Het is immers primair gericht op development teams. Er is een vertaling voor deze executives nodig die daarop aansluit; een vertaling die de van-/naar- beweging in hun handelen verduidelijkt.

In de hieronder geplaatste tekst van het Agile Executive Manifesto vind je deze vertaling. Net zoals in het Agile Manifesto is er waarde in de items aan de rechterkant maar hechten we meer waarde aan de items aan de linkerkant. Het hanteren van de items aan de linkerkant zal ander gedrag in de directiekamer geven en de transformatie naar een wendbare organisatie helpen.

Onderstaande stellingen kunnen worden toegepast in de praktijk om duidelijk te maken hoe executives op een Agile manier kunnen sturen.

Het Agile Executive Manifesto

Samenwerken aan teamdoelenboven gaan voor individuele mijlpalen

Prioriteren van onderwerpenboven volgen van de agenda

Wegnemen van belemmeringenboven stimuleren van resultaten

Bijsturen op actuele inzichtenboven analyseren van rapportages

Visueel overzichtboven spreadsheet rapportages

Verdeling van voorbereidingboven iedereen bereid alles voor

Experimenteren binnen kadersboven plannen maken

Elke kans om te verbeteren benuttenboven tijd plannen voor verbeteren

Stellen van vragen op de werkvloerboven accorderen van voorstellen in de vergaderzaal

Afbeelding 3 Het Agile Executive Manifesto

Diana: Collega directieleden, we hebben net weer onze directievergadering gehad en dankzij een gesprek met Kate de afgelopen week heb ik hier met een andere bril naar gekeken. Ik wil graag mijn observaties met jullie delen.