Aus Fehlern wird man gut E-Book

Hans-Jürgen Kratz

• Herausgeber: Metropolitan
• Kategorie: Fachliteratur
• Sprache: Deutsch
• Veröffentlichungsjahr: 2021

Seitenzahl: 189

Beschreibung

Warum eine gesunde Fehlerkultur in Unternehmen unerlässlich ist

Von Kindesbeinen an lernen wir, dass Fehler mit unangenehmen Konsequenzen verbunden sind. Die negative Betrachtung setzt sich im Berufsleben fort, wo manche Fehler unserem Image Schaden zufügen und unser berufliches Weiterkommen behindern können. Die Konsequenz daraus ist nicht selten das Vertuschen, Leugnen oder Abstreiten statt einem konstruktiven Auseinandersetzen mit der Fehlerursache.

Erst eine Neubewertung von Fehlern führt zu der Erkenntnis, dass Scheitern einen Neuanfang mit besseren Ergebnissen ermöglichen kann.

• Was nicht funktioniert, wird offensichtlich.
• Hinderliche Strukturen werden deutlich.
• Eigene Schwächen oder Schwächen des Teams sind nicht mehr zu übersehen.
• Tieferliegende Probleme treten zutage und verlangen eine Lösung.
• Ungenaue, unterschiedlich interpretierte Ziele, Weisungen oder Umsetzungsschritte werden modifiziert.

Mit nützlichen Denkanstößen und hilfreichen Beispielen wendet sich Aus Fehlern wird man gut an Führungskräfte und Personalverantwortliche. Diese haben es in der Hand, eine konstruktive Fehlerkultur in ihrem Unternehmen vorzuleben und zu verwirklichen. Auch Mitarbeiter lernen einen entspannteren Umgang mit negativen Ergebnissen, denn: Aus Fehlern wird man gut.

Leseprobe

1. Auflage

© WALHALLA Fachverlag, Regensburg

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Kurzbeschreibung

Warum eine gesunde Fehlerkultur in Unternehmen unerlässlich ist

Von Kindesbeinen an lernen wir, dass Fehler mit unangenehmen Konsequenzen verbunden sind. Die negative Betrachtung setzt sich im Berufsleben fort, wo manche Fehler unserem Image Schaden zufügen und unser berufliches Weiterkommen behindern können. Die Konsequenz daraus ist nicht selten das Vertuschen, Leugnen oder Abstreiten statt einem konstruktiven Auseinandersetzen mit der Fehlerursache.

Erst eine Neubewertung von Fehlern führt zu der Erkenntnis, dass Scheitern einen Neuanfang mit besseren Ergebnissen ermöglichen kann.

Was nicht funktioniert, wird offensichtlich.Hinderliche Strukturen werden deutlich.Eigene Schwächen oder Schwächen des Teams sind nicht mehr zu übersehen.Tieferliegende Probleme treten zutage und verlangen eine Lösung.Ungenaue, unterschiedlich interpretierte Ziele, Weisungen oder Umsetzungsschritte werden modifiziert.

Mit nützlichen Denkanstößen und hilfreichen Beispielen wendet sich Aus Fehlern wird man gut an Führungskräfte und Personalverantwortliche. Diese haben es in der Hand, eine konstruktive Fehlerkultur in ihrem Unternehmen vorzuleben und zu verwirklichen. Auch Mitarbeiter lernen einen entspannteren Umgang mit negativen Ergebnissen, denn: Aus Fehlern wird man gut.

Autor

Hans-Jürgen Kratz, der erfolgreiche Fachbuchautor und Diplom-Verwaltungswirt aus Cuxhaven veröffentlicht Bücher zu den Themen Mitarbeiterführung, Selbstmanagement und Kommunikation. Er war langjährig als Führungskraft mit unterschiedlichen Schwerpunkten tätig. Anschließend vermittelte er als freiberuflicher Trainer und Dozent sein Wissen in mehr als 600 Seminaren und Bildungsveranstaltungen.

Schnellübersicht

Zeit für eine neue Fehlerkultur

1. Fehler und Fehlerkultur

2. Merkmale einer destruktiven Fehlerkultur

3. Merkmale einer konstruktiven Fehlerkultur

4. Einführen einer konstruktiven Fehlerkultur

Anhang

Zeit für eine neue Fehlerkultur

Von Kindheit an lernten wir, dass Fehler mit unangenehmen Konsequenzen verbunden sind und häufig in Form von Schuldzuweisungen und im schlimmsten Fall mit Bestrafung oder Schikane geahndet werden. Wenig verwunderlich ist daher, dass Fehler mit einigen Allgemeinplätzen im Gedächtnis gespeichert werden, zum Beispiel:

Fehler sind schädlich.

Fehler müssen unbedingt vermieden werden.

Nur Dummköpfe machen Fehler.

Fehler lassen die eigene Unzulänglichkeit erkennen.

Da Fehler bestraft werden, sind sie besser zu verschweigen.

Die negative Assoziation von Fehlern setzte sich zumeist im Berufsleben fort, wo manche Fehler unserem Image Schaden zufügten und unser berufliches Weiterkommen behinderten.

Ist es dann nach manchen leidvollen Erfahrungen verwunderlich, wenn Fehler als Teufelswerk angesehen werden, dem man durch Vertuschen, Leugnen, Kleinreden oder Abstreiten aus dem Weg gehen sollte?

Doch nicht jeder Berufstätige kann sich von jetzt auf gleich einer konstruktiven Fehlerbewertung anschließen, weil eigene Erfahrungen das Positive und Gute in einem Fehler ausblenden. Dafür ist zuerst eine Neubewertung von Fehlern notwendig, um die Erkenntnis zu gewinnen, dass Fehler einen Neuanfang mit besseren Ergebnissen ermöglichen. Werden die in Fehlern schlummernden Alternativen und Entwicklungspotenziale genutzt, erschließen sich viele Vorteile, so zum Beispiel:

Was nicht funktioniert, wird offensichtlich.

Hinderliche Strukturen werden deutlich.

Eigene Schwächen oder Schwächen des Teams sind nicht mehr zu übersehen.

Tiefer liegende Probleme treten hervor und verlangen eine Lösung.

Ungenaue, unterschiedlich interpretierte Ziele, Weisungen oder Umsetzungsschritte werden modifiziert.

Trotzdem ist der Mensch über ihm zuzuordnende Fehler nicht glücklich, insbesondere nicht, wenn sie im Betrieb mit einem negativen Vorzeichen publik werden. Schließlich kratzt jeder Fehler an seinem Ego – und wer hat das schon gern?

Auch eine veränderte Fehlerbewertung darf keinesfalls ein Ziel ausblenden:

Die Fehlerzahl muss verringert und eine deutliche Reduzierung folgenschwerer Fehler erreicht werden.

Die Vorgehensweise ist hierbei entscheidend, wobei die oben genannten Vorteile nur durch eine konstruktive Fehlerkultur zu erreichen sind.

Mit diversen nützlichen Denkanstößen und Erfolg versprechenden Handreichungen wendet sich dieses Buch in erster Linie an Führungskräfte und Personalverantwortliche. Diese haben es vorrangig in der Hand, das Konzept einer konstruktiven Fehlerkultur in ihrem Betrieb vorzuleben und zu verwirklichen. Diese Personen nehmen oft nicht nur als Vorgesetzte Führungsverantwortung wahr, sondern sind gleichzeitig auch Mitarbeiter des nächsthöheren Vorgesetzten. Deshalb berücksichtigen viele Ausführungen dieses Buches nicht nur die Sichtweise des Vorgesetzten, sondern erläutern in einigen Passagen auch Sachverhalte aus dem Blickwinkel von Mitarbeitern.

Selbstverständlich lassen sich die folgenden Aussagen sinngemäß auch auf andere Lebensbereiche übertragen, denn Fehler stellen trotz vielschichtiger wissenschaftlicher Erkenntnisse eine unendliche Geschichte dar.

Sie wissen, dass uns Fehler überall und immer wieder begegnen. Beim künftigen Umgang mit Fehlern im Beruf leisten Ihnen die folgenden Ausführungen gewinnbringend Hilfestellung. Wegen der Vielschichtigkeit des Themas blieben allerdings juristische Hinweise außer Betracht. Im Bedarfsfall sollte juristischer Rat von fachkundiger Stelle eingeholt werden.

Vermutlich werden Sie einige Informationen aus diesem Buch nutzen, um künftig bestimmte Verhaltensweisen zu ändern. Wollen Sie diese Punkte nicht nur Ihrem „löchrigen“ Gedächtnis anvertrauen, tragen Sie die beabsichtigten Veränderungen stichwortartig sogleich in eine To-do-Liste (vgl. Seite 10) ein.

Ein gutes Gelingen beim Umgang mit Fehlern, Fehlerfolgen und Fehlerverursachern wünscht Ihnen

Hans-Jürgen Kratzwww.personaltraining-kratz.de

Die Leserinnen werden um Verständnis gebeten, dass ausschließlich im Sinne der besseren Lesbarkeit nur die männliche Form gewählt wurde. Selbstverständlich sind jederzeit alle Geschlechter angesprochen.

1. Fehler und Fehlerkultur

Was ist ein Fehler per Definition?

Was bedeutet Fehlerkultur?

Was ist ein Fehler per Definition?

AusrutscherIrrtumNachlässigkeitBockmistKinderkrankheitPanneFauxpasKlopsPatzerFehleinschätzungLapsusPflichtverletzungFehlentscheidungMakelRückschlagFehlgriffMalheurSchnitzerFehltrittMissgeschickUnrichtigkeitFehlversuchMissgriffVersagen

Mit all diesen Synonymen wird der Tatbestand umschrieben, mit dem sich dieses Buch ausführlich beschäftigt:

FEHLER

Die folgende Definition des Wortes „Fehler“ kann trotz der vielen Begriffe mit einer sehr ähnlichen Bedeutung zum allseitigen Verständnis beitragen:

Ein Fehler ist eine Abweichung von einem als richtig angesehenen Verhalten oder von einem gewünschten Handlungsziel, das der Handelnde eigentlich hätte ausführen bzw. erreichen können.

Auch das Unterlassen einer Handlung kann als Fehler bezeichnet werden, denn:

Tipp:

Wir sind nicht nur verantwortlich für das, was wir tun, sondern auch für das, was wir nicht tun.

Molière, französischer Schauspieler und Dramatiker (1622–1673)

Fehler betreffen alle Lebensbereiche, wenngleich wir uns in diesem Buch schwerpunktmäßig auf den beruflichen Bereich konzentrieren. Hier sprechen wir kurz und bündig von Fehlern, wenn

es zu Abweichungen des Ist-Zustands (Arbeitsergebnis) vom Soll-Zustand (Arbeitsaufgabe bzw. erwartetes Ergebnis) kommt oder

eine Abweichung von einem erwarteten Ergebnis erkennbar wird.

Der Soll-Zustand bzw. das erwartete Ergebnis müssen bekannt sein. Ansonsten fehlt die Zielgröße und es herrscht Ungewissheit, ob überhaupt ein Fehler vorliegt. Werden die Handlungen beispielsweise unter Berücksichtigung von

Arbeits-/Dienstanweisungen,

Arbeitsflussdiagrammen,

Arbeitsschrittlisten,

gesetzlichen Bestimmungen,

Prüf- oder Checklisten,

Richtlinien,

Standards (= Soll-Vorgaben, die sich auf Arbeitsverfahren, -verhalten oder -ergebnisse beziehen können),

Verfahrenshandbüchern oder

Zielvereinbarungen

ausgeführt, sind dies nachvollziehbare, konkrete, präzise, unmissverständliche und oft auch messbare Kriterien für die Aufgabenerledigung. Hier lässt ein Abgleich zwischen dem Ist und dem Soll zweifelsfrei erkennen, ob ein Fehler vorliegt.

Fehlen die vorgenannten Materialien oder enthalten sie schwammige Formulierungen, liegt die Feststellung eines Fehlers immer im Auge des Betrachters. Mancher Mitarbeiter fühlt sich dann permanent in die Defensive gedrängt. Ihm wird schnell als Fehler angekreidet, nicht das Ergebnis vorweisen zu können, welches er nach Ansicht des Vorgesetzten hätte erreichen müssen. Während sein Vorgesetzter ein nicht eindeutig definiertes Arbeitsergebnis als ungenügend einordnet, bewertet der Mitarbeiter seine Leistung durchschnittlich oder besser.

Je eindeutiger die an uns gerichteten Anforderungen formuliert werden, umso weniger kommt es zu Differenzen, ob erbrachte Leistungen als „richtig“ oder „falsch“ einzuordnen sind. Nichts ist in einem Unternehmen anstrengender als die Auseinandersetzung zweier Mitarbeiter oder Abteilungen, die unterschiedlicher Auffassung darüber sind, ob es sich bei einem Sachverhalt um einen Fehler handelt.

Vor allem mehrdeutige „Gummiziele“ wie „angemessen“, „etwa“, „viel“, „grundsätzlich“, „im Allgemeinen“, „beträchtlich“, „beachtlich“, „produktiver“ und „qualitativ höherwertig“ sind Ausgangspunkte für unterschiedliche Betrachtungen. Hier erweisen sich im Berufsleben die zwischen Vorgesetzten und Mitarbeitern abgestimmten Zielvereinbarungen als Richtschnur, da sie eindeutige Aussagen enthalten über Inhalt, Ausmaß und Zeit (z. B. Verbesserung der Input-Output-Relation um 5 Prozent gegenüber dem Vorjahr bis zum 31.12.20..). Sie werden um die auf dem Weisungsrecht des Vorgesetzten basierenden üblichen Anweisungen ergänzt.

Wollen wir Fehler verstehen und beheben, ist eine Ursachenforschung hilfreich. Die Fehlerursachen können in einer Person liegen, aber auch das Umfeld handelnder Personen betreffen. Sie treten isoliert oder auch kombiniert auf. Möglich sind beispielsweise folgende Gründe:

AblenkungenGewohnheitenAbnutzung, Verschleiß, MaterialermüdungInformationsdefiziteAngst vor VersagenKommunikationsproblemeArbeitsüberlastungKonflikte im UnternehmenBedienfehlerKonzentrationsproblemeErfahrungsdefizitelückenhafte VorbereitungErschöpfungMüdigkeitfehlende Fertigkeiten/KenntnisseOrganisationsproblemefehlende Motivationpersönliche Problemefehlende Ordnung am ArbeitsplatzStörungen von außenfehlerhafte Zuarbeit anderer StellenStresssituationenfehlerhaftes ZeitmanagementTermindruckFührungsfehler des Vorgesetztenunklare ZieleGesundheitsproblemeWahrnehmungsverzerrungen

Diese Aufzählung zeigt deutlich, dass immer noch in erster Linie der Mensch für Fehler verantwortlich ist.

Der Mensch ist nicht das beste Sicherungssystem, sondern der häufigste Unsicherheitsfaktor.

Auch wenn es branchenspezifische Unterschiede gibt, verteilt sich der geschätzte prozentuale Anteil von Fehlerursachen wie folgt:

zu 15 Prozent auf den Faktor Umwelt

zu 20 Prozent auf den Faktor Technik

zu 65 Prozent auf den Faktor Mensch

Ließen sich die größten menschlichen Fehler verhindern, könnten sehr viele alltägliche Fehler bei der Arbeitsausführung vermieden werden. Nach einer Untersuchung der kanadischen Luftfahrtbehörde in den 1970er-Jahren sind zwölf menschliche Gefahren („dirty dozen“) für eine fehlerhafte Arbeitsausführung verantwortlich:

Mangel an Kommunikation

Mangel an Teamwork

Mangel an Aufmerksamkeit

Stress

Mangel an Ressourcen

Ermüdung und Erschöpfung

soziale Normen

Druck

Mangel an Können und Wissen

fehlende Durchsetzungsfähigkeit

Selbstgefälligkeit

Ablenkung (durch private Probleme oder suboptimale Arbeitsumgebung)

Fehler lassen sich trotz größter Vorsicht und perfektionistischer Vorgehensweise nicht völlig ausmerzen.

Tipp:

Wer arbeitet, macht Fehler. Wer viel arbeitet, macht mehr Fehler.

Nur wer die Hände in den Schoß legt, macht gar keine Fehler.

Alfred Krupp, deutscher Industrieller und Erfinder (1812–1887)

Fehler passieren – immer und überall. Das ist ein alltäglicher Vorgang, denn Fehler gehören zum Menschsein wie die Luft zum Atmen. Sie sind Teil seiner Existenz und der entscheidende Grund für seine beispiellose Entwicklung.

Keine Person, kein Team, kein Unternehmen arbeitet fehlerfrei.

Hierzu eine kleine historische Anekdote:

Muster:

Die Kutsche von Friedrich dem Großen war über einen Stein geholpert, sodass sie umkippte. Der König fluchte und schimpfte wie ein Rohrspatz, wobei er den Kutscher mit den Schimpfwörtern „Blödian“, „Schafskopf“ und weiteren Boshaftigkeiten belegte sowie dessen völlige Unfähigkeit hervorhob. Der in seiner Würde zutiefst gekränkte Kutscher schrie darauf seinen majestätischen Fahrgast an: „Na schön, es ist mir passiert! Und Sie? Haben Sie vielleicht noch nie eine Schlacht verloren?“

Arbeiten misslingen, weil der Ausführende sich nicht so anstrengt, wie er könnte, Ressourcen nicht richtig eingesetzt, Ort oder Zeitpunkt nicht richtig gewählt, Situationen falsch beurteilt werden und dies unzureichende Maßnahmen zur Folge hat usw.

Halten wir fest:

Nur Faule und Dummköpfe machen keine Fehler. Denn der Faule tut nichts und der Dummkopf erkennt seine Fehler nicht und sieht sie demzufolge auch nicht ein.

Trotz vielfältiger technischer Hilfestellung wird es einen völlig fehlerfreien Mitarbeiter auch künftig nicht geben. Der Grund: Menschen sind keine Roboter, sondern Individuen, die unterschiedliches Know-how aufweisen sowie Stimmungen und Emotionen unterworfen sind. Mit ihren individuellen Macken, Ecken und Kanten kommt es selbst bei größter Sorgfalt immer wieder zu menschlichem Versagen. Trotz großer Bemühungen werden wir auch nicht davon verschont, gelegentlich Wichtiges zu vergessen. Die vielfältigen Fehlerursachen führen auch zu Ablenkungen oder wenig rationalen Reaktionen, die eine nachlassende Leistung bewirken.

Bei einem Mitarbeiter ist die Fehlerhäufigkeit überdurchschnittlich hoch, ein anderer Mitarbeiter produziert eher selten Fehler. Eines gilt aber für alle: Menschen sind fehlerhafte, fehlbare und fehleranfällige Wesen und somit keinesfalls unfehlbar.

Fazit: Nobody is perfect!

Forscher der Universität Lüneburg unter der Leitung von Michael Frese, Professor für Psychologie, Innovationsforschung und Entrepreneurship, fanden heraus, dass jeder Mensch pro Stunde zwei bis fünf Fehler macht. Diese Erkenntnis wurde um den Hinweis ergänzt, dass Fehler nicht gleich Fehler ist.

Die meisten Fehler fallen unter die Kategorien „kleine Fehler“, „unbedeutende Fehler“ oder „unkritische Fehler“ (z. B. Schreibfehler, offenbare Unrichtigkeiten, Versprecher, Flüchtigkeitsfehler). Sie bleiben ohne oder nur mit sehr geringer Wirkung, sodass sie mit Kommentaren wie „Dumm gelaufen“, „Schwamm drüber“, „Was soll’s“, „So etwas passiert eben“ oder „Shit happens“ schnell abgehakt und ad acta gelegt werden.

Dennoch sollten kleine Fehler nicht völlig übersehen werden, denn sie passieren täglich in größerem Umfang. Nur weil sie keine gravierenden Folgen auslösen, spielen sie in unserer Wahrnehmung keine besondere Rolle. Zwar mag jeder kleine Fehler für sich betrachtet eine Lappalie darstellen, in der Summe können sich diese unbedeutenden Fehler jedoch störend auswirken. Resultieren aus kleinen Fehlern keine Folgen für den Mitarbeiter, stellen sich im Laufe der Zeit Unachtsamkeiten und Nachlässigkeiten ein, denn was toleriert wird, wird bald zur Norm.

Während ein kleiner Fehler nicht besonders auffällt, kann ein schwerer (kritischer, gravierender, teurer, riskanter) Fehler im Unternehmen den Arbeitsplatz kosten oder noch schmerzlichere Folgen nach sich ziehen, wenn durch den Fehler etwa ein Menschenleben gefährdet wird. Denken Sie an Verkehrs- und Zugunfälle oder Flugzeugabstürze, die durch menschliches Versagen verursacht wurden. Auch mancher Arbeitsunfall mit Verletzten und sogar Toten ist auf extreme Fehler oder massives Fehlverhalten zurückzuführen.

Weil gravierende Fehler erhebliche Konsequenzen nach sich ziehen können, sollten sich alle Beteiligten die Zeit nehmen, sich genauer mit dem Geschehenen auseinanderzusetzen. Dieses Buch beschäftigt sich schwerpunktmäßig mit diesen folgenreichen Fehlern, die unsere uneingeschränkte Aufmerksamkeit fordern und ein Wegducken sträflich erscheinen lassen.

2. Merkmale einer destruktiven Fehlerkultur

Fehler gelten als unbedingt zu vermeidende Störfälle

Es gilt eine Null-Fehler-Forderung

Die Suche nach dem Sündenbock

Fehlerursachen bleiben unbeachtet

Die 5-Warum-Methode

Mitarbeiter leiden unter Versagensängsten

Der ängstliche Mitarbeiter

Mitarbeiter zeigen Abwehrreaktionen

Konsequenz: Totalkontrollen

Standpauken sollen Verbesserungen bewirken

Mitarbeiter werden sanktioniert

Fehler gelten als unbedingt zu vermeidende Störfälle

Von Kindesbeinen an wurde uns beigebracht, dass Fehler etwas Negatives sind und wir unsere Bemühungen darauf richten müssten, sie stets zu vermeiden. So wurden wir im Elternhaus, im Kindergarten, in der Schule und in der Berufsausbildung regelmäßig auf unsere Fehler aufmerksam gemacht. Es folgte zumeist eine Bestrafung (z. B. mahnende bis lautstarke Belehrungen, sporadischer Liebesentzug, Stubenarrest, schlechte Schulnoten), die uns „auf den richtigen Weg“ bringen sollte. Diese negativen Erfahrungen im Umgang mit Fehlern haben bleibende Eindrücke bis hin zu traumatischen Erfahrungen hinterlassen. Sie ziehen sich seit der Kindheit wie ein roter Faden durch unser Leben und finden auch in fortgeschrittenem Lebensalter im Berufsleben ihre Fortsetzung. Dort sind Fehler oft mit unangenehmen Konsequenzen (z. B. das Selbstwertgefühl angreifende Kritik, arbeitsrechtliche Sanktionen, Behinderungen im beruflichen Fortkommen) für uns verbunden, sodass wir einen Horror vor Fehlern und ihren negativen Begleiterscheinungen haben. Nach wie vor lauert die Angst vor Fehlern in unserem Unterbewusstsein und erschwert den konstruktiven und angstfreien Umgang mit ihnen.

Sehr viele Menschen sind in dieser Kultur der Ablehnung von Fehlern aufgewachsen und haben ihre speziellen Normen und Werte übernommen. Fehler werden als Zeichen der Schwäche eingeordnet und bei höherer Fehlerrate werden dem Fehlerverursacher entweder Unvermögen, eine geringe Intelligenz, mangelhafte Sorgfalt oder sogar Sabotage unterstellt. Mit geringem Selbstbewusstsein ausgestattete Menschen leiden unter diesen negativen Bewertungen und betrachten sich als Versager, Loser oder Nichtsnutz.

Auch Generationen von Führungskräften verinnerlichten die ausschließlich negative Einordnung von Fehlern als Störfaktoren und Ärgernisse. Sie setzten im guten Glauben ihrer Wirksamkeit harsche Bestrafungsmethoden ein. Mit dem Wandel autoritären Führungsverhaltens in ein kooperatives Miteinander ging aber auch ein grundsätzliches Überdenken der Einstellung zu Fehlern einher.

Heutige Mitarbeiter lassen sich nicht mehr allein durch Strafandrohung oder Einschüchterung zu fehlerfreiem Arbeiten motivieren. Die negative Einordnung von Fehlern weicht zunehmend einer konstruktiven, proaktiven, offenen und ehrlichen Fehlerkultur. Fehler werden nicht mehr in Bausch und Bogen verurteilt, sondern erhalten als Möglichkeiten zur Verbesserung und Weiterentwicklung großes Gewicht.

Tipp:

Fehler vermeidet man, indem man Erfahrung sammelt. Erfahrung sammelt man, indem man Fehler macht.

Laurence J. Peter, kanadisch-US-amerikanischer Lehrer und Autor (1919–1990)

Damit heißt es Abschied nehmen vom negativen Image von Fehlern, die – so wird es von manchen uneinsichtigen Führungskräften propagiert – in unserer Leistungs- und Erfolgsgesellschaft nichts zu suchen haben. Übrigens: Bei genauer Betrachtung sind Fehler tatsächlich Störfälle – und exakt in diesen Störungen liegt ihr Wert: Sie erschüttern den Status quo und öffnen neue Wege, die ohne einen Fehler verborgen geblieben wären. Nach dieser Überlegung erhalten Fehler (falls mit ihnen konstruktiv umgegangen wird) ein Pluszeichen, während nach landläufiger Einordnung die destruktiven Begleiterscheinungen überwiegen und zu einem negativen Vorzeichen führen.

Es gilt eine Null-Fehler-Forderung

Wir haben das ehrgeizige Ziel, schnell, sauber, gewissenhaft, unfallsicher, selbstständig und fehlerfrei bei hoher Qualität und vermindertem Energie-, Material- und Werkzeugeinsatz zu arbeiten. Jeder Fehler verhindert dieses Ziel und erweckt den Wunsch nach einer dauerhaften Hundertprozentigkeit bei der Arbeitsausführung zu neuem Leben.

In bestimmten Bereichen ist die Tendenz zur Fehlerfreiheit von extremer Bedeutung, insbesondere bei Tätigkeiten in der Gesundheitsvorsorge, schließlich können hier Fehler Menschenleben kosten. Aber auch in Luftfahrt-, Schifffahrts-, Rüstungs- und Bergbauunternehmen sowie in Atomkraftwerken und Öl- und Gasraffinerien können Fehler fatale Konsequenzen haben.

Manche Führungskräfte sind hocherfreut, wenn in ihrem Verantwortungsbereich Fehler komplett vermieden werden. Vermutlich hat sich dann die erhoffte Hundertprozentigkeit bzw. die propagierte Null-Fehler-Forderung durchgesetzt. Wo Fehler nicht toleriert werden, sondern negative Folgen für den Verursacher auslösen, gibt es offiziell auch keine Fehler.

Hierbei droht die Gefahr, auf einem Auge blind zu werden und Fehler einfach auszublenden, denn was nicht sein darf, das kann nicht sein. Oft werden aufgetretene Fehler unter den Teppich gekehrt und die „Fehlerfreiheit“ wird mit Abwehrreaktionen der Mitarbeiter (vgl. Seite 52) erkauft. Dies bewirkt beim Mitarbeiter vorrangig ein schlechtes Gewissen und Demotivation und stellt eine ständige Quelle von Unzufriedenheit dar. In diesem Fall mag sich die Führungskraft in ihrer Traumwelt weiter der Illusion hingeben, ihre Mitarbeiter würden fehlerfrei arbeiten. Auf Dauer ist dieser Selbstbetrug jedoch nicht durchzuhalten und irgendwann folgt das böse Erwachen. Die Erfahrung lehrt uns:

Absolute Fehlerfreiheit über einen längeren Zeitraum hinweg ist unmöglich!

Je mehr Menschen miteinander arbeiten und je mehr Arbeitsschritte, Materialien und Geräte im Arbeitsprozess eingesetzt werden, umso höher ist die Fehlerwahrscheinlichkeit.

Nicht nur Menschen machen Fehler. Selbst Maschinen machen Fehler. Oder ist Ihr Computer noch nie aus heiterem Himmel abgestürzt? Angeblich (fast) perfekte Systeme wie Flugzeuge und Weltraumfahrzeuge funktionieren nur deshalb so gut, weil alle wichtigen Systeme mehrfach vorhanden sind. Und dennoch sind in der Raumfahrt viele Astronauten aufgrund kleinster Fehler, die zum Teil auf menschlichen Schlampereien in der täglichen Arbeit beruhten, tödlich verunglückt. Es ist menschlich, Fehler zu machen – und Fehler machen uns menschlich! Das Streben nach Vollkommenheit ist aussichtslos, denn eine Null-Fehler-Toleranz ist wohl nur den Göttern vorbehalten.

Ein bekanntes Zitat demonstriert eine Variante, wie man mit Fehlern umgehen kann. Thomas Alva Edison (1847–1931), der Erfinder der Glühbirne, soll einmal gesagt haben:

Tipp:

Ich bin nicht gescheitert. Ich kenne jetzt 10.000 Wege, wie man keine Glühbirne baut.

Am Ende der 10.000 Irrwege standen 1.093 Patente.

Die Suche nach dem Sündenbock

Bereits der römische Historiker und Senator Publius Cornelius Tacitus (56–120 n. Chr.) erkannte vor fast 2.000 Jahren:

Tipp:

Erfolge nehmen alle in Anspruch, Misserfolge werden einem Einzigen zugeschrieben.

Die moderne Sozialpsychologie bestätigt, dass Fehler vorrangig einzelnen Menschen zugeordnet werden („Diesen Misserfolg haben wir dem Krause zu verdanken!“, „Der Lehmann ist schuld!“). Einflüsse von außen, insbesondere fehlerhafte Organisationsstrukturen oder unzureichende Informationsflüsse, werden entweder überhaupt nicht oder eher nachrangig berücksichtigt.