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- Herausgeber: Metropolitan
- Kategorie: Fachliteratur
- Sprache: Deutsch
- Veröffentlichungsjahr: 2022
Chefsein will gelernt sein
Ab sofort leiten Sie ein Team, eine Abteilung, ein Profitcenter oder ein Unternehmen. Jetzt gilt es, Ihrer Umgebung zu beweisen, dass Sie zu Recht Vorgesetzter sind.
- Klare Ziele vereinbaren
- Offen miteinander kommunizieren
- Richtig motivieren, delegieren, kritisieren
- Teamarbeit steuern
- Soziale Verantwortung leben
- Konflikte sozialverträglich lösen
Diese Chef-Checkliste hilft Ihnen, Führungsfehler zu vermeiden, Defizite im Führungsverhalten zu erkennen und abzubauen. So behalten Sie selbst in schwierigen Situationen den Überblick und einen kühlen Kopf.
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Seitenzahl: 240
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12. Auflage
© WALHALLA Fachverlag, Regensburg
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Kurzbeschreibung
Chefsein will gelernt sein
Ab sofort leiten Sie ein Team, eine Abteilung, ein Profitcenter oder ein Unternehmen. Jetzt gilt es, Ihrer Umgebung zu beweisen, dass Sie zu Recht Vorgesetzter sind.
Klare Ziele vereinbarenOffen miteinander kommunizierenRichtig motivieren, delegieren, kritisierenTeamarbeit steuernSoziale Verantwortung lebenKonflikte sozialverträglich lösenDiese Chef-Checkliste hilft Ihnen, Führungsfehler zu vermeiden, Defizite im Führungsverhalten zu erkennen und abzubauen. So behalten Sie selbst in schwierigen Situationen den Überblick und einen kühlen Kopf.
Autor
Hans-Jürgen Kratz, der erfolgreiche Fachbuchautor und Diplom-Verwaltungswirt aus Cuxhaven veröffentlicht Bücher zu den Themen Mitarbeiterführung, Selbstmanagement und Kommunikation. Er war langjährig als Führungskraft mit unterschiedlichen Schwerpunkten tätig. Anschließend vermittelte er als freiberuflicher Trainer und Dozent sein Wissen in mehr als 600 Seminaren und Bildungsveranstaltungen.
Schnellübersicht
Vorwort
1. Sie sind der neue Vorgesetzte
2. Mitarbeiter informieren
3. Mitarbeiter motivieren
4. Richtig delegieren
5. Gruppenarbeit steuern
6. Mitarbeiterbesprechungen leiten
7. Konflikte lösen
8. Mitarbeiter kontrollieren, kritisieren, anerkennen
9. Mitarbeiter beurteilen
10. Mitarbeiter fördern und entwickeln
11. Personalbeschaffung, -einfhrung, -freisetzung
Mitarbeiter erfolgreich führen
Je mehr Mitarbeiter Ihnen anvertraut sind, umso höhere Anforderungen werden an Ihre Fähigkeiten gestellt, Mitarbeiter richtig zu behandeln und mit ihnen die anvisierten Ziele bestmöglich zu erreichen. Sicherlich verfügen Sie über das erforderliche fachliche Know-how für Ihre herausgehobene Tätigkeit. Besitzen Sie aber auch das notwendige Wissen, um Ihre Mitarbeiter erfolgreich zu führen?
In den letzten Jahren wurden zwar Themen der Mitarbeiterführung verstärkt in Lehrpläne aufgenommen, jedoch blieb es hierbei häufig nur bei trockenen und theoretischen Ausführungen, sodass kein großes Interesse aufkam, sich mit der Materie intensiv zu beschäftigen. Daher verwundert nicht, dass viele Vorgesetzte dem wichtigen Führungswissen nur ein geringes Maß an Aufmerksamkeit schenken, obwohl eine Unzahl täglicher Konflikte ihre Ursache in der unzulänglichen Führungskompetenz von Vorgesetzten hat.
Diese Chef-Checkliste ist eine Zeit sparende und auf den Punkt kommende Orientierungshilfe, der Sie Vorschläge für Ihre Vorgehensweise entnehmen können, um Führungsfehler zu vermeiden und Defizite in Ihrem Führungsverhalten rechtzeitig zu erkennen sowie gezielt abzubauen.
Die Leserinnen werden um Verständnis gebeten, dass ausschließlich zur besseren Lesbarkeit die männliche Form gewählt wurde.
Hans Jürgen Kratzwww.personaltraining-kratz.de
1. Sie sind der neue Vorgesetzte
Checkliste 1: Erleichtern Sie sich Ihren Einstieg in die neue Führungsrolle
Checkliste 2: Bausteine für Ihre Antrittsrede
Checkliste 3: Mögliche Fragen für Ihre individuellen Kennenlerngespräche
Checkliste 4: Bisher Kollege – jetzt Vorgesetzter
Checkliste 5: Steigern Sie Ihre persönliche Autorität
Checkliste 6: Der Stellenwert von Vertrauen
Checkliste 7: Vertrauensbildendes Verhalten des Vorgesetzten
Checkliste 8 Nehmen Sie Ihre Vorbildfunktion wahr?
Checkliste 9: Verbessern Sie Ihre Beziehungen zu Ihren Mitarbeitern
Checkliste 10 Sichern Sie Ihre neue Position
Checkliste 11: Einflussfaktoren auf das Führungsgeschehen
Checkliste 12: Steigern Sie Ihre Durchsetzungskraft
Checkliste 13: Die bekanntesten Führungsstile
Checkliste 14: Grundlegende Unterschiede: Autoritäre vs. kooperative Führung
Checkliste 15: Führungsaufgaben
Checkliste 16 Keine Angst vor Entscheidungen!
Checkliste 17 Führen von Mitarbeitern im Homeoffice
Checkliste 18: Vereinbaren Sie Ziele
Checkliste 19: Zielvereinbarungen kritisch analysieren
Checkliste 20: Mitarbeiterverhalten gezielt verbessern
Checkliste 1: Erleichtern Sie sich Ihren Einstieg in die neue Führungsrolle
Gratulation, Sie haben es geschafft. Sie werden demnächst Chef oder sind es bereits. Nun gilt es, die Ärmel hochzukrempeln und Ihrer Umgebung zu beweisen, dass Sie zu Recht Führungsverantwortung übernehmen werden oder schon tragen.
Mithilfe folgender Checkliste sollten Sie alle wichtigen Punkte in der Vorbereitungs- und Anfangsphase abarbeiten.
Ich werde die aktuelle Stellenbeschreibung für meine Position auswerten, damit keine Zweifel über die mir obliegenden Aufgaben, Kompetenzen und Verantwortlichkeiten aufkommen.
Sollte ich mir zusätzliches fachliches Know-how aneignen, um den Anforderungen der neuen Stelle in vollem Umfang gerecht werden zu können? Wenn ja, auf welchem Weg?
Mit welchen Besonderheiten im neuen Wirkungsbereich werde ich mich näher auseinandersetzen?
Ich werde mich mit der Organisationsstruktur des Unternehmens und meines Arbeitsbereichs beschäftigen.
Gibt es Teilnahmemöglichkeiten an betrieblichen Einführungsveranstaltungen oder Betriebsbesichtigungen? Kann ich vorhandene Einführungsschriften auswerten?
Welche mir neuen Sicherheitsbestimmungen sind zu beachten?
Gibt es eine Unternehmensphilosophie, gibt es Führungsgrundsätze oder eine Betriebsordnung?
Welche betrieblichen Ziele sind von meinem Zuständigkeitsbereich zu erreichen?
Ich muss den neuen Mitarbeitern, den Kollegen und sonstigen wichtigen Ansprechpartnern vorgestellt werden.
Ich werde Stellenbeschreibungen sowie aktuelle Zielvereinbarungen meiner Mitarbeiter durchsehen.
Mit welchen Betriebsstellen sollte ich demnächst Kontakt aufnehmen?
Mit meinen Mitarbeitern werde ich bald nach der Antrittsrede (Checkliste 2) vertrauensvolle Einzelgespräche zum besseren Kennenlernen führen (Checkliste 3).
Sind neue Schwerpunkte zu setzen und modifizierte Ziele mit den Mitarbeitern zu vereinbaren?
Ist der Informationsfluss ausreichend, sodass ich die erforderlichen Informationen für mein Aufgabengebiet rechtzeitig erhalte?
Sind bestimmte Gruppennormen (Checkliste 51) zu beachten, sind informelle Gruppen erkennbar, gibt es möglicherweise eine informelle Führung (Checklisten 54 und 55)?
Welche als notwendig erkannten Änderungen müssen vorrangig, aber ohne Hektik realisiert werden (Checkliste 89)?
Ist mein Arbeitsplatz optimal organisiert? Muss ich bald delegieren (Checklisten 41 bis 48)?
Checkliste 2: Bausteine für Ihre Antrittsrede
Ihr Einstieg als Vorgesetzter soll Ihrem Team eine neue Dynamik geben und mit einem gemeinsamen Aufbruch zu neuen Zielen verbunden sein. Da sich diese Ziele nicht von selbst realisieren, geben Sie mit einer kleinen maßgeschneiderten Rede den Startschuss. Damit stellen Sie von Beginn an (allerdings ohne Übertreibungen) dar, dass Sie der Chef sind und machen damit schnell und nachhaltig Eindruck. Ihre klaren Ansagen erleichtern allen Beteiligten die Orientierung und geben Auskunft, was vorgesehen ist und wie diese Vorhaben durchgesetzt werden sollen.
Wählen Sie aus der folgenden Checkliste jene Bausteine aus, die Ihnen besonders wichtig sind und legen Sie auch fest, welche Punkte in Ihre Antrittsrede aufgenommen werden sollen oder bei einer späteren Gelegenheit anzusprechen sind.
Persönliche Vorstellung
□□□Führungsstil, den Sie praktizieren möchten
□□□Vertrauen für die Zukunft schaffen
□□□Unterstützung bei der Fortbildung der Mitarbeiter
□□□Bemühen, alle Mitarbeiter gleich zu behandeln
□□□Bei abweichenden Auffassungen nach bester Lösung suchen
□□□Absicht, Mitarbeiter häufig in Entscheidungen einzubeziehen
□□□Angst vor Veränderungen abbauen
□□□Wichtigkeit guter Informationsflüsse
□□□Feste Zeiten für Mitarbeiterbesprechungen festlegen
□□□Bedeutung einer konstruktiven Fehlerkultur
□□□Notwendigkeit sachorientierter Kontrollen
□□□Anerkennung bei guten Leistungen
□□□Kritik in konstruktiver und fairer Form
□□□Sachliche Kritik am Vorgesetzten erwünscht
□□□Effiziente Nutzung der Arbeitszeit
□□□Kein Aufschieben von Arbeiten
□□□Eigene Ansprechbarkeit
□□□Umgang mit Konflikten und Mobbing
□□□Gravierende persönliche Probleme der Mitarbeiter
□□□Rückkehr-/Willkommensgespräche nach längerer Abwesenheit
□□□Hinweis auf folgende individuelle Kennenlerngespräche
□□□Checkliste 3: Mögliche Fragen für Ihre individuellen Kennenlerngespräche
Wollen Sie mit jedem Ihrer Mitarbeiter näher bekannt werden, sich einen ersten Eindruck von seinen Stärken und Schwächen verschaffen und vielfältige Informationen einholen, führen Sie zeitnah gut vorbereitete, individuelle Kennenlerngespräche (vorher Stellenbeschreibung, Zielvereinbarung u. Ä. auswerten, um als kompetenter Vorgesetzter einen positiven Eindruck zu machen).
Welche Aufgaben, Kompetenzen und Verantwortlichkeiten obliegen Ihnen?
Welche Projekte haben Sie mit welchen Ergebnissen durchgeführt?
Wo lagen aus Ihrer Sicht die Erfolge und Misserfolge in der bisherigen Arbeit?
Wie weit sind Sie bei der Realisierung vereinbarter Ziele gekommen?
Wo sehen Sie Ihre Stärken und Ihre Schwächen?
Wie schätzen Sie die Stärken und Schwächen des Teams ein?
Wo erkennen Sie gegenwärtige und künftige Engpässe?
Wo sehen Sie insgesamt einen baldigen Handlungsbedarf?
Wer sind Ihre wichtigsten Kunden und Ansprechpartner? Und wie stellt sich mit diesen die Zusammenarbeit dar?
Wo sehen Sie bei sich selbst Entwicklungsbedarf?
Was erwarten Sie von mir, Ihrem neuen Vorgesetzten?
Wo sehen Sie Problemfälle, über die wir bisher noch nicht gesprochen haben?
An dieser Stelle bietet es sich an, noch vorhandene Informationslücken aus der Checkliste 1 mithilfe entsprechender zusätzlicher Fragen zu schließen.
Checkliste 4: Bisher Kollege – jetzt Vorgesetzter
Sie wurden befördert: Gestern noch Kollege, heute Vorgesetzter. Dieser Rollenwechsel über Nacht kann Probleme aufwerfen.
Führungswissen
Übernehmen Sie erstmalig eine Führungsfunktion, wird es jetzt höchste Zeit, sich unverzüglich das erforderliche Führungswissen anzueignen.
Sympathie und Antipathie
Das bisherige Gruppenklima mit Sympathie- und Antipathiebeziehungen kann sich mit Ihrer Beförderung verändern. So wird sich das Gruppen gefüge wandeln, wenn beispielsweise ein Kollege Hoffnung auf Ihren jetzigen Posten hegte und nunmehr verbittert und argwöhnisch Ihr Tun beobachtet. Mancher Ex-Kollege neidet dem neuen Vorgesetzten den mit einem höheren Einkommen und zusätzlichen Statussymbolen verbundenen Aufstieg, nimmt demgegenüber aber nicht die gestiegene Verantwortung und die hiermit oft verbundene Mehrarbeit zur Kenntnis.
Vorgesetztenrolle
Schaffen Sie klare Verhältnisse, indem Sie den Ex-Kollegen sofort in eindeutiger Form die veränderte Situation darstellen: „Mit meiner Beförderung bin ich dafür verantwortlich, dass unsere Arbeitsgruppe gute Arbeit leistet. Ich bin sicher, dass auch unter veränderten Bedingungen jeder weiterhin seinen Pflichten nachkommt. Ich erwarte darüber hinaus von Ihnen eine gute Zusammenarbeit, damit wir auch künftig zum Erfolg unseres Betriebs beitragen können.“
Konfliktsituationen
Sie sollten nicht überrascht sein, wenn nach Ihrer Beförderung zum Vorgesetzten Konflikte auftreten. Mancher Ex-Kollege wird in die „innere Emigration“ gehen, wenn er plötzlich von Ihnen kontrolliert und kritisiert wird oder von Ihnen erteilte Anweisungen ausführen soll. Verdrängen Sie Konflikte nicht, sondern sprechen Sie offen mit Ihren Ex-Kollegen hierüber, wobei Ihre Mitarbeiter ihre Wünsche, Vorstellungen und Ziele darstellen sollten.
Kontrollaufgabe
Es darf Ihnen nicht unangenehm sein, bei Ihren Ex-Kollegen anstehende Entscheidungen durchzusetzen oder Ihrer Kontrollaufgabe nachzukommen.
Um des lieben Friedens willen werden Sie bei Ihren Mitarbeitern, die Ihnen in langjähriger kollegialer Zusammenarbeit ans Herz gewachsen sind, auch keine Nachlässigkeiten dulden. Zeigen Sie Nachgiebigkeit, werden zu bemängelnde Verhaltensweisen schnell zu Gewohnheiten, die sich später nur unter großem Kraftaufwand revidieren lassen.
Autorität
Boykottiert ein Ex-Kollege die Zusammenarbeit, sprechen Sie ihn unverzüglich auf sein nicht hinnehmbares Verhalten an: „Ich gehe davon aus, dass Sie auch künftig Ihren arbeitsvertraglichen Pflichten in bester Weise nachkommen werden. Hierzu ist es unumgänglich, dass zwischen uns beiden eine gute Zusammenarbeit besteht. Ich bin dazu gern bereit, erwarte von Ihnen aber auch ein kooperatives Verhalten.“ Würden Sie einen Opponenten gewähren lassen, hätte dies für manchen anderen Beispielcharakter und würde einen sich verstärkenden Autoritätsabbau zur Folge haben.
Überheblichkeit
Es bleibt bei der unmittelbaren Zusammenarbeit beim bisherigen Duzen. Ein Verweisen der Ex-Kollegen auf das nun von Ihnen gewünschte „Sie“ würde eine Betonung der Amtsautorität bedeuten und von Mitarbeitern als von Ihnen aufgebaute künstliche Distanz gewertet. Halten Sie es für sinnvoll, zum „Sie“ zurückzukehren, verdeutlichen Sie dies in einem offenen Gespräch, indem Sie auch Ihre Gründe für die neue Regelung erläutern.
Zurückhaltung
Rechtfertigen Sie Ihre Beförderung zum Vorgesetzten nicht dadurch, dass Sie sofort die Zuständigkeiten neu organisieren und Mitarbeiter in große Verwirrung und Bedrängnis versetzen. Da neue Besen nicht immer gut kehren, werden Sie zunächst Ihre Stellung als Vorgesetzter festigen und anschließend Change-Management (Checkliste 89) betreiben.
WeisungsrechtSie nehmen für Ihren Zuständigkeitsbereich stellvertretend für den Arbeitgeber das Weisungsrecht (auch Direktions-, Leitungsrecht) wahr. Damit ist das Recht verbunden,
Mitarbeitern bestimmte Arbeiten zuzuweisen oder zu entziehen,
die Art und Weise der Erledigung sowie die arbeitsbegleitende Ordnung festzulegen und
zur Durchführung Ihrer Anordnungen Sanktionen zu ergreifen.
Trotz des Weisungsrechts werden Sie geltende Gesetze, Betriebsvereinbarungen, Tarifverträge, Arbeitsverträge sowie die Beteiligungsmöglichkeiten des Betriebs-/Personalrats beachten. Ansonsten entscheiden Sie nach billigem Ermessen situations- und personenabhängig, wie Sie das Weisungsrecht ausfüllen.
Checkliste 5: Steigern Sie Ihre persönliche Autorität
Erfolgreiche Mitarbeiterführung setzt vor allem die persönliche Autorität des Vorgesetzten voraus. Diese wird dem Vorgesetzten von seinen Mitarbeitern aufgrund seiner Persönlichkeit zuerkannt.
Betrachten und behandeln Sie Ihre Mitarbeiter ohne Vorurteile und Überheblichkeit als Partner, die Sie aktiv am Willensbildungsprozess im Rahmen ihrer Fähigkeiten, ihres Wissens und ihrer Erfahrung mitwirken lassen?
□□Zeigen Sie eine ausgeprägte Kommunikationsbereitschaft?
□□Sind Sie im persönlichen Verhalten Vorbild für die Mitarbeiter?
□□Beweisen Sie ein gesundes Selbstvertrauen, indem Sie schwierigen Situationen mit Gelassenheit begegnen, den Mut zum Entscheiden besitzen und auch bereit sind, eigene Fehler einzugestehen?
□□Ermöglichen Sie Ihren Mitarbeitern durch die Delegation von Aufgaben, Kompetenzen und Verantwortung ein großes Maß an Selbstständigkeit?
□□Zeigen Sie ein konstruktives Kontrollverhalten und setzen Sie die Führungsmittel Anerkennung und Kritik situationsgerecht und aufbauend ein?
□□Zeigen Sie das richtige Maß an Führungswillen? Das Führen am langen Zügel wird oft als Führungsschwäche gewertet, ein zu starker Führungswille geht häufig mit Druck einher.
□□Bringen Sie Ihren Mitarbeitern Vertrauen entgegen, welches die Basis für jede erfolgreiche Zusammenarbeit ist?
□□Checkliste 6: Der Stellenwert von Vertrauen
Auf keinen Fall darf fehlende persönliche Autorität durch gelegentlich in der Praxis erkennbare „Überlebensstrategien“ ersetzt werden, so zum Beispiel durch:
Betonung des Befehlscharakters einer Weisung
betont kollegiales bis anbiederndes Verhalten
künstliche Distanz
intrigenhaftes Ausspielen der Mitarbeiter untereiander
Zurückhalten von Informationen
In dem Maß, in dem Sie Ihren Mitarbeitern Vertrauen (= Treibstoff, der die soziale Welt am Laufen hält) entgegenbringen, werden Sie das Vertrauen der Mitarbeiter in Sie aktivieren und erhalten. Dann sind Sie nicht mehr genötigt, Macht einzusetzen und Druck auszuüben, um Ihren Weisungen Verbindlichkeit zu verleihen. Ermitteln Sie, welchen Stellenwert Sie dem Vertrauen beimessen.
Ist es ungerechtfertigt, in unseren Mitarbeitern lediglich Untergebene und bedingungslos Gehorchende zu sehen, da wir es im Regelfall eher mit fähigen und mündigen Menschen zu tun haben, denen wir unser Vertrauen schenken können?
□□Setzt Vertrauen auch Selbstvertrauen voraus, weil wir uns selbst trauen müssen, Ungewissheit und Risiko in Kauf zu nehmen?
□□Lassen wir mit unserem Vertrauen auf der zwischen- menschlichen Ebene auch ein hohes Maß an persön- lichem Selbstbewusstsein erkennen?
□□Reagieren Mitarbeiter auf ihnen entgegengebrachtes Vertrauen mit Zutrauen und größerem Engagement?
□□Ist mit einem Vertrauensvorschuss „Ich bin sicher, Sie können das“ oder „Ich setze auf Ihre Fähigkeiten“ ein Motivationsschub verbunden?
□□Beantworten Sie etwa ein vertrauensvolles Entgegen- kommen Ihres Vorgesetzten damit, dass Sie ihm Steine in den Weg legen oder ihn auflaufen lassen?
□□Fühlen Sie sich eher herausgefordert, Ihren Vorgesetzten mit seiner Einschätzung Ihrer Person zu bestätigen?
□□Haben Sie Hemmungen, Ihnen entgegengebrachtes Vertrauen zu missbrauchen?
□□Besitzt das in Sie gesetzte Vertrauen den Aufforderungs- charakter, sich diesem Vertrauen würdig zu erweisen?
□□Beruht ein Pfeiler Ihres Wohlbefindens auf der Tatsache, dass Sie einigen Menschen großes Vertrauen entgegen- bringen und auch eine positive Reaktion erfahren?
□□Wir befinden uns in einer Periode der Instabilität. Veränderungen in allen Lebensbereichen finden in einem rasanten Tempo statt. Empfinden Mitarbeiter mit Skepsis und Zukunftsängsten ein vertrauensvolles Verhältnis zu ihrem Vorgesetzten als besonders wichtige Voraussetzung für eine gedeihliche Zusammenarbeit?
□□Checkliste 7: Vertrauensbildendes Verhalten des Vorgesetzten
Die Anzahl der zustimmenden Antworten wird vermutlich die Nein-Wertungen übersteigen. Wollen Sie das Vertrauen Ihrer Mitarbeiter dauerhaft gewinnen, sollten Sie einige Verhaltensweisen beachten:
Bemühen Sie sich um eine offene und verständnisvolle Kommunikation (Checkliste 26).
Vermeiden Sie faule Ausreden.
Verzichten Sie darauf, Mitarbeiter zu manipulieren (Checkliste 33).
Steuern Sie einen klaren Kurs.
Vermeiden Sie, Mitarbeiter ohne Not unter Druck zu setzen.
Fördern Sie Ihre Mitarbeiter (Checkliste 114).
Versorgen Sie Ihre Mitarbeiter mit Informationen (Checkliste 21).
Behalten Sie Vertrauliches für sich.
Üben Sie eine Vorbildfunktion aus.
Stellen Sie sich vor Ihre Mitarbeiter (Checkliste 10).
Gehen Sie souverän mit Kritik um, die Mitarbeiter an Ihnen üben (Checkliste 102).
Übernehmen Sie bei ernsthaften Konflikten zwischen Mitarbeitern die Rolle des neutralen Schlichters (Checklisten 71 und 72).
Reklamieren Sie positive Arbeitsergebnisse oder Vorschläge Ihrer Mitarbeiter nicht für sich.
Checkliste 8 Nehmen Sie Ihre Vorbildfunktion wahr?
Führungskräfte dienen ihren Mitarbeitern – ob sie wollen oder nicht – häufig als Wegweiser/Leuchtturm. Die Mitarbeiter beobachten, bewerten und beurteilen das Verhalten des Vorgesetzten und lassen sich hiervon inspirieren. Demzufolge sollte jeder Vorgesetzte mit gutem Beispiel vorangehen und damit die richtigen Maßstäbe setzen.
Strahlen Sie Energie aus und zeigen Sie stets Einsatzbereitschaft?
□□Treten Sie für einen wertschätzenden, höflichen, verbindlichen und fairen Umgang miteinander ein?
□□Fördern Sie das Arbeitsklima durch ein freund- liches und ausgeglichenes Auftreten, statt je nach aktueller Laune unterschiedliche Verhaltensweisen und Reaktionen zu zeigen?
□□Bleiben Sie authentisch, indem Sie nicht in fremde Rollen schlüpfen?
□□Vermeiden Sie es, sich auf Kosten Ihrer Mitarbeiter zu profilieren und sich mit fremden Federn zu schmücken?
□□Beachten Sie bestehende Regeln, Vorschriften und Normen, deren Einhaltung Sie von Ihren Mitarbeitern fordern?
□□Halten Sie sich an Ihre Zusagen und Versprechen?
□□Geben Sie gemachte Fehler zu und schieben sie diese nicht anderen Personen in die Schuhe?
□□Treffen Sie zeitnah Entscheidungen und sind Sie auch gewillt, die Konsequenzen Ihrer Entscheidungen zu tragen?
□□Setzen Sie sich für Ihre Mitarbeiter ein und schützen Sie sie gegen Angriffe von außen?
□□Gehen Sie bei Differenzen kooperativ und diplomatisch vor, statt sich ohne Rücksicht auf Verluste durchzusetzen?
□□Sind Sie bei Konflikten zwischen Mitarbeitern bereit, eine sozialverträgliche Lösung zu fördern?
□□Widmen Sie sich während der Arbeitszeit mit vollem Einsatz der Aufgabenerledigung, statt sich ständig mit privaten Dingen zu beschäftigen?
□□Zeigen Sie in ungewöhnlichen Situationen genügend Selbstbeherrschung und Souveränität, indem Sie Zuversicht, Hoffnung, Schwung, Optimismus und Sicherheit ausstrahlen und weder hektisch noch panisch reagieren?
□□Checkliste 9: Verbessern Sie Ihre Beziehungen zu Ihren Mitarbeitern
Sie achten darauf, dass Arbeitsplätze mit den passenden Mitarbeitern besetzt werden (Checklisten 122 bis 127).
Sie sorgen für eine überlegte, sinnvolle und systematische Einführung neuer Mitarbeiter (Checkliste 128).
Sie geben Mitarbeitern Informationen, die sowohl ihrem objektiven Informationsbedarf als auch dem subjektiven Informationsbedürfnis Rechnung tragen (Checkliste 21).
Sie achten auf eine Erfolg versprechende Zusammensetzung Ihrer Arbeitsgruppe (Checkliste 52) und betreiben Gruppenpflege (Checkliste 55), um die Vorteile der Gruppenarbeit zu nutzen (Checkliste 50).
Sie richten Ihr Augenmerk auf eine hohe Motivation Ihrer Mitarbeiter, indem Sie unbefriedigte Bedürfnisse erkennen und diese im Rahmen des Machbaren zu erfüllen versuchen.
Sie delegieren Aufgaben, Kompetenzen und Verantwortung an Mitarbeiter, welche die Delegation bei richtiger Handhabung als Vertrauensbeweis empfinden.
Sie sind stets bereit, bei Auftreten sachlicher oder persönlicher Probleme Mitarbeitergespräche zu führen (Checkliste 25).
Sie vermeiden strikt, Ihre Mitarbeiter zu manipulieren (Checkliste 33).
Sie betrachten Kontrolle stets als Führungsaufgabe, die bessere Arbeitsergebnisse zum Ziel hat, und praktizieren ein entsprechendes Kontrollverhalten (Checkliste 94).
Sie bemühen sich um ein gutes Betriebsklima, in welchem Mobbingaktivitäten keinen Platz haben (Checkliste 81).
Sie denken daran, dass Anerkennung ein lebenswichtiges Vitamin darstellt (Checkliste 103).
Sie üben konstruktiv Kritik, die aufbaut und das zwischenmensch liche Klima nicht vergiftet.
Sie erteilen präzise, eindeutige, kurze und durchdachte Anweisungen (Checklisten 34 und 35).
Sie bemühen sich, auftretende Konflikte sozialverträglich zu lösen (Checklisten 72 und 73).
Sie achten auf Signale der inneren Kündigung und steuern rechtzeitig gegen (Checklisten 74 und 75).
Sie vereinbaren gemeinsam mit Ihren Mitarbeitern realistische und herausfordernde Ziele (Checkliste 18).
Sie sind daran interessiert, die Meinungen, das Wissen und die Erfahrung Ihrer Mitarbeiter in Ihre Planungen sowie in die von Ihnen zu treffenden Entscheidungen einzubeziehen (Checkliste 16).
Sie fördern gezielt Ihre Mitarbeiter (Checkliste 114).
Sie halten Kontakt zu jedem Ihrer Mitarbeiter und sind auch bereit, sich in die Lage Ihrer Mitarbeiter zu versetzen.
Sie sprechen jeden Mitarbeiter mit seinem Namen an und beachten stets Ihren Mitarbeitern gegenüber die Regeln der Höflichkeit.
Sie schätzen und achten die Persönlichkeit Ihrer Mitarbeiter und denken immer an die 4-M-Regel: Man muss Menschen mögen!
Checkliste 10 Sichern Sie Ihre neue Position
Bei Ihrem Start als Vorgesetzter gehören konfliktträchtige Situationen beinahe schon zum „business as usual“. Unmittelbar auftretende Pro- bleme sind in der Checkliste 4 angesprochen. Es ist nicht auszuschließen, dass Sie sich nach kurzer Zeit mit weiteren Stolpersteinen und Fallstricken konfrontiert sehen, mit denen Ihnen der Schneid abgekauft werden soll.
Als neuer Vorgesetzter werden Sie rechtzeitig und konsequent Ihre Interessen vertreten. Bei Übergriffen/Angriffen Dritter werden Sie sich mit Ihrer Gegenwehr nach dem Motto „Wehret den Anfängen“ Respekt verschaffen und in ruhiger und sachlicher Weise nach dem Grundsatz „Hart in der Sache, aber weich in der Form“ handeln.
Kollegen greifen in Ihren Zuständigkeitsbereich ein und übernehmen Aufgaben, die Ihrer Stelle zugeordnet sind.
Bliebe Ihre Gegenwehr aus, würden die „lieben Kollegen“ peu à peu Ihre interessanten Aufgaben übernehmen.
Ihre Reaktion: „Ich kann mit der gegenwärtigen Zuständigkeitsregelung gut leben und sehe keine Notwendigkeit, hieran etwas zu ändern. Sollte es aber zu einem offiziellen Neuzuschnitt der Aufgaben kommen, würde ich gern auch einige Aufgaben Ihres Bereichs übernehmen wollen, zum Beispiel … . Es fragt sich nur, ob dies in Ihrem Interesse ist. Jedenfalls wäre ich nicht damit einverstanden, A-Aufgaben gegen B- oder C-Aufgaben einzutauschen.“
Kollegen wirken unmittelbar auf Ihre Mitarbeiter ein.
Kollegen erteilen Ihren Mitarbeitern Anweisungen oder mischen sich in Ihre Dinge ein. Fehlt es an Ihrer Gegenwehr, werden sich Ihre Mitarbeiter entscheiden, ob sie Ihnen die Treue halten oder einer anderen Person folgen sollen, welche das Heft des Handelns in die Hand genommen hat.
Ihre Reaktion: „Schon mehrfach konnte ich feststellen, dass Sie sich mit Anweisungen direkt an meine Mitarbeiter wenden (entsprechende Vorfälle sollten in Ihrem Gedächtnis gespeichert sein, um diese bei Abwehrversuchen des Kollegen als Beweis angeben zu können) oder sich mit Vorgängen beschäftigen, für die ich die Verantwortung trage (auch hier bestätigende Sachverhalte bereithalten!). Ich bitte Sie, hiervon Abstand zu nehmen und die geltenden Zuständigkeiten zu beachten. Ansonsten werde ich dies als unkollegiales Verhalten werten und entsprechend reagieren.“
Parallel hierzu informieren Sie Ihre Mitarbeiter über Ihre Abwehrreaktion und fordern deren Loyalität und Fairness ein.
Ein Mitarbeiter macht Ihnen Ihre Position streitig.
Sobald Sie erste Anzeichen erkennen, dass an Ihrem Stuhl gesägt wird, übernehmen Sie ohne Wut im Bauch engagiert die Regie.
Ihre Reaktion: „Die Geschäftsleitung hat mit meiner Beförderung eine klare Entscheidung getroffen. Ich bin nicht bereit, mir nun Steine in den Weg legen zu lassen, die unseren gewünschten gemeinsamen Erfolg beeinträchtigen. Ich biete Ihnen unabhängig von den bisherigen Geschehnissen eine vertrauensvolle Zusammenarbeit an. Zeigen Sie künftig sehr gute Leistungen, werde ich Sie gern bei Ihrem beruflichen Fortkommen unterstützen. Jetzt verlange ich von Ihnen Loyalität und Kooperation, genau wie Sie dies an meiner Stelle von jedem Ihrer Mitarbeiter einfordern würden. Ich stelle mir unsere künftige Zusammenarbeit folgendermaßen vor; … . Wie sehen Sie die Situation?“
Da der Mitarbeiter von Ihnen ein faires Angebot erhält, besteht Hoffnung auf eine Situationsverbesserung, ansonsten müsste der Mitarbeiter die Konsequenzen (z. B. Versetzung, Trennung) tragen.
Ihr Vorgesetzter übergeht Sie und spricht direkt Ihre Mitarbeiter an.
Auf Dauer wird Ihre Autorität Schaden nehmen. Nach kurzer Zeit werden auch Ihre Mitarbeiter den direkten Draht zu Ihrem Vorgesetzten suchen – und Sie sind völlig überflüssig!
Ihre Reaktion: „Sie sprechen meine Mitarbeiter direkt an und diese wenden sich auch unmittelbar an Sie. Das hat zur Folge, dass ich von vielen Informationen ausgeschlossen werde und meine Aufgaben nur eingeschränkt wahrnehmen kann. Ich betrachte es auch als meine Aufgabe, Sie zu unterstützen und Ihnen Arbeit abzunehmen und nicht umgekehrt. Bitte schicken Sie meine Mitarbeiter zuerst zu mir, wenn Sie von ihnen auf Probleme angesprochen werden. Ich will Ihnen gern den Rücken von Routineaufgaben freihalten, doch Sie müssen mir die Möglichkeit dazu geben.“
Wehren Sie Angriffe auf Ihre Mitarbeiter ab.
Starten Außenstehende oder Ihr eigener Vorgesetzter Angriffe auf Ihre Mitarbeiter, geben Sie keinesfalls den Weg für eine Strafexpedition frei. Vielmehr verwehren Sie den direkten Zugriff und stellen sich schützend vor Ihre Mitarbeiter. In diesem Fall muss für Sie eines klar sein: Fehler Ihrer Mitarbeiter sind Ihre Fehler! Dass Sie anschließend im Innenverhältnis Kritikwürdiges ansprechen und für Änderungen/Verbesserungen sorgen, ist selbstverständlich.
Ihre Reaktion: „Ich habe soeben erfahren/gesehen/gehört, dass Sie Ihren Frust über … direkt bei meinem Mitarbeiter X abgeladen haben. Bitte nehmen Sie zur Kenntnis, dass ich als Abteilungsleiter für den Einkauf Verantwortung trage und demzufolge Ihr Ansprechpartner bin. Wenn Sie künftig Probleme gleich welcher Art mit Angehörigen meiner Abteilung haben, bitte ich Sie, dass Sie zunächst mich direkt ansprechen. Ich bin sicher, dass wir dann gemeinsam Lösungen finden werden, mit denen alle Beteiligten leben können. Sind wir uns in dieser für mich wichtigen Bitte einig?“
Indem Sie nach außen und nach oben Ihre Mitarbeiter decken und für deren Fehler geradestehen, strahlen Sie Selbstbewusstsein aus. Ihr Verhalten bleibt Ihren Mitarbeitern lange in Erinnerung und verschafft Ihnen Anerkennung und Respekt.
Ein Mitarbeiter kritisiert Sie.
Bitte beachten Sie die Checkliste 102.
Sie fühlen sich von einem Mitarbeiter angegriffen oder beleidigt.
Lassen Sie den ersten Angriff wie einen Wassertropfen von sich abprallen. Auch unterlassen Sie Rechtfertigungen. Mit ihnen nehmen Sie eine Verteidigungsposition ein, sodass mit weiteren Vorwürfen und Anschuldigungen zu rechnen ist. Mögliche Reaktionen:
„So erregt kenne ich Sie noch nicht. Worum geht es Ihnen in der Sache?“
„Ihren persönlichen Angriff möchte ich nicht kommentieren, weil es mir um die Sache geht. Was spricht dafür …?“
„Ihren letzten Satz haben Sie sicherlich nicht als persönlichen Angriff gemeint??“
Checkliste 11: Einflussfaktoren auf das Führungsgeschehen
Mitarbeiterführung ist von mehreren Einflussfaktoren abhängig:
Der Vorgesetzte
Der Führungsprozess wird maßgeblich vom Vorgesetzten geprägt. Von Bedeutung können Fragen sein wie:
Welche Persönlichkeitsstruktur weist er auf?
Wie formten ihn Aus- und Fortbildung?
Welche Erfahrungen bringt er aus früheren Vorgesetztentätigkeiten mit?
Welcher Art ist das von eigenen Vorgesetzten übernommene Führungsverhalten?
Der Mitarbeiter
Ähnliche Aspekte bestimmen die Einflussnahme der Mitarbeiter auf das Führungsgeschehen:
Welchen Ausbildungsstand besitzt der Mitarbeiter?
Welchen Führungsstil ist er gewohnt?
Welche Lebenseinstellungen prägen sein Verhalten?
Wie ist der Umfang seiner materiellen und sozialen Absicherung?
Die Gruppe
Zumeist sind einem Vorgesetzten mehrere Mitarbeiter zugeordnet. Mit ihnen bildet er eine Gruppe. Wir wissen, dass sich einzelne Mitarbeiter unter vier Augen anders verhalten als zusammen mit anderen in einer Gruppe. Hier stellen sich die Fragen:
Wie groß ist die Gruppe?
Welche Struktur weist sie auf (z. B. Alter, Geschlecht)?
Existieren innere Konflikte?
Ist Gruppendisziplin vorhanden?
Das Ziel
Bei der Aufgabenerfüllung im betrieblichen Bereich ist das Ziel bedeutungsvoll. Daher ist zu untersuchen:
Welche kurz-, mittel- und langfristigen Ziele sind zu beachten?
Kommt es zu Zielvorgaben oder Zielvereinbarungen?
Sind die Ziele SMART? (nach Checkliste 19)
Gibt es Zielkonflikte?
Die Situation
Die jeweilige Situation darf nicht unbeachtet bleiben.
Betriebsintern:
Sind Veränderungen in den Sachaufgaben, bei den Arbeitsplätzen, in der Firmenstruktur, in der Firmenkultur eingetreten?
Ist die personelle und materielle Ausstattung den Zielen angemessen?
